Tiểu luận Tìm hiểu về môi trường kinh doanh của G7-Mart

các cửa hàng tạp hóa thì sẽ thu được thắng lợi lớn do thị trường cực kỳ rộng lớn. 3. Những ưu, nhược điểm của cửa hàng tiện ích so với các loại hình bán lẻ khác 3.1. Những ưu điểm Trước hết phải khẳng định rằng ưu thế lớn nhất, vượt trội nhất của các cửa hàng tiện ích so với các kênh khác đó chính là yếu tố tiện ích, tiết kiệm thời gian. Đối với các kênh phân phối hiện đại như đại siêu thị, siêu thị và trung tâm mua sắm thì cửa hàng tiện ích có một số đặc điểm ưu thế hơn như: Đầu tư ít vốn: việc mở một cửa hàng tiện ích đơn giản hơn rất nhiều so với mở một siêu thị hay đại siêu thị do vấn đề về mặt bằng vì một cửa hàng tiện ích chỉ cần mặt bằng rộng khoảng 50m2 là có thể mở được trong khi một siêu thị cần ít nhất là 400m2 chính vì thế sẽ thu hồi vốn được nhanh hơn. Vị trí: Cũng vì thuận lợi hơn trong vấn đề mặt bằng nên các cửa hàng tiện ích sẽ dễ dàng được mở ở gần khu dân cư hơn đáp ứng tốt hơn những nhu cầu tức thời của người tiêu dùng. Giá cả cạnh tranh: do đầu tư ít hơn và chi phí thấp hơn. Đây là một đặc điểm hết sức quan trọng. Chu đáo và nhanh chóng : Cách thức phục vụ của cửa hàng tiện ích chu đáo hơn đối với khách hàng. Điều này là đương nhiên vì một cửa hàng tiện ích nhỏ hơn với khối lượng khách hàng ít hơn sẽ dễ dàng quan tâm đến khách hàng của họ hơn so với một siêu thị hay đại siêu thị với lượng khách hàng đông hơn gấp nhiều lần. Môi trường kinh doanh Đại học Ngân Hàng-TP.HCM Nhóm 1 MTKD-Lớp: t03 8 Việc mở cửa với thời gian tối đa trong ngày cũng trở thành một lợi thế của cửa hàng tiện ích khi mà các siêu thị, đại siêu thị hay các trung tâm thương mại cũng chỉ mở cửa từ 7h sáng đến 9h đêm. Đối với các kênh truyền thống thì cửa hàng tiện ích sang trọng hơn, hàng hóa chất lượng hơn, đảm bảo vệ sinh an toàn thực phẩm hơn, cách trình bày bắt mắt và khoa học hơn trong khi chợ hay các cửa hàng truyền thống thì luôn ồn ào, lộn xộn hơn, thiếu tính thẩm mỹ hơn và đặc biệt hàng hóa không được đảm bảo về chất lượng , an toàn. Cửa hàng tiện ích đáp ứng nhu cầu mọi lúc, mọi nơi của người dân: Cũng như siêu thị, trung tâm thương mại, các kênh phân phối truyền thống chỉ mở cửa vào một thời gian nhất định trong ngày. Chợ thường chỉ mở cửa từ 5h sáng còn cửa hàng tạp hoá cũng chỉ thường mở cửa từ 7h sáng đến 22h đêm. Vị trí cũng là lợi thế của cửa hàng tiện ích so với kênh truyền thống. Điều này được thể hiện rõ khi khách hàng có nhu cầu mua nhanh một thứ đồ thì thay vì việc phải mất công gửi xe vào chợ mua hàng vừa mất thời gian vừa mất chi phí họ sẽ ghé vào một cửa hàng tiện ích ngay bên đường và mua một cách nhanh chóng, tiện lợi. 3.2. Nhược điểm. Tuy có những ưu điểm hơn so với các loại hình kinh doanh khác, nhưng cửa hàng tiện ích cũng có một số nhược điểm so với các kênh phân phối hiện đại khác cũng như các kênh phân phối truyền thống: Đối với các kênh phân phối hiện đại: Do diện tích hẹp hơn nên vấn đề đa dạng hóa các loại mặt hàng không thể sánh bằng các siêu thị được. Đối tượng khách hàng sẽ hẹp hơn: đối với những khách hàng có thời gian họ sẽ thích đi siêu thị với hàng hoá phong phú đáp ứng đầy đủ nhu cầu của họ hơn là đi mua ở cửa hàng tiện ích. Không những thế đi siêu thị còn để ngắm hoặc tham gia các tiện ích khác như: trò chơi điện tử…, nhiều người còn coi việc đi siêu thị là hình thức giải trí cùng bạn bè người thân mỗi dịp cuối tuần. Những điều này không thể thực hiện khi đi vào cửa hàng tiện ích. Đối với các kênh truyền thống: Môi trường kinh doanh Đại học Ngân Hàng-TP.HCM Nhóm 1 MTKD-Lớp: t03 9 Giá cả ở cửa hàng tiện ích luôn cao hơn so với các kênh truyền thống như chợ hay cửa hàng tạp hóa do phải cộng thêm các yếu tố tiện ích. Đối với cửa hàng tạp hóa: Vốn đầu tư cho một cửa hàng tiện lợi lớn hơn nhiều so với một cửa hàng tạp hóa, việc đào tạo nhân công, chăm sóc khách hàng hay trang bị thiết bị hiện đại cũng tốn rất nhiều chi phí. Đối với chợ: cửa hàng tiện lợi có không gian hẹp hơn và chắc chắn sẽ có ít sự lựa chọn hơn cho khách hàng đặc biệt là đối với những loại mặt hàng rau, củ, quả, thịt tươi sống... 4. Điều kiện ứng dụng mô hình cửa hàng tiện ích Qua sự phân tích các nhân tố ảnh hưởng ở trên, ta có thể rút ra một cách ngắn gọn những điều kiện ứng dụng mô hình cửa hàng tiện ích tốt nhất như sau: Vị trí: cửa hàng tiện ích sẽ phát triển tốt ở những nơi đông dân cư, mật độ người qua lại lớn, tiện đường giao thông như: gần chợ, gần công viên, bến tàu xe, mặt đường…hoặc những nơi có quy hoạch hiện đại, văn minh, quy củ, nơi vắng bóng những loại cửa hàng nhỏ, hàng rong… Khách hàng: cửa hàng tiện ích sẽ phát triển tốt khi người dân có thu nhập tăng lên, đủ điều kiện chi trả cho những tiện ích cộng thêm, những người bận rộn, có ít thời gian dành cho mua sắm, và có phong cách tiêu dùng hiện đại. Thị trường: cửa hàng tiện ích đặc biệt phù hợp cho những thị trường hiện đại, nền kinh tế sôi động, nhịp độ nhanh. Cũng sẽ rất tốt nếu cửa hàng tiện ích được xây dựng ở những nơi mà thị trường bán lẻ còn nhỏ lẻ, manh mún, thiếu tính liên kết, tiềm năng lớn trong khi vẫn còn rất nhiều lỗ hổng thị trường. Khi đó, cửa hàng tiện ích đóng vai trò lấp chỗ trống thị trường. Tùy vào từng nơi mà mỗi điều kiện trên được thỏa mãn ở những mức độ khác nhau. Nếu như nơi nào thỏa mãn được càng nhiều những điều kiện trên thì cửa hàng tiện ích sẽ rất có triển vọng phát triển. PHẦN II : KINH DOANH CỬA HÀNG TIỆN ÍCH Ở VIỆT NAM 1. Khái quát về kinh doanh cửa hàng tiện ích ở Việt Nam. Loại hình cửa hàng tiện ích bắt đầu bùng nổ ở Việt Nam từ năm 2006 với sự mở đầu là quyết định và hành động táo bạo của Trung Nguyên trong dự án xây Môi trường kinh doanh Đại học Ngân Hàng-TP.HCM Nhóm 1 MTKD-Lớp: t03 10 dựng chuỗi cửa hàng tiện ích G7 mart. Nếu như cuối năm 2005 Việt Nam có khoảng 1000 cửa hàng tiện lợi hoạt động thì hiện nay con số đó là 2000 cửa hàng với khoảng 10 hệ thống, đa số được ra đời trong khoảng 2-3 năm trở lại đây như : Hapromart, best and buy, co.op, small mart 24/7, 365 days, V-24h, shop$go, speedy…và tình hình cạnh tranh đang diễn ra hết sức sôi động. Mỗi hệ thống lại có một điểm khác biệt riêng: Co-op Mart coi cửa hàng Co-op là cánh tay nối dài. Tận dụng hệ thống cửa hàng của các hợp tác xã thành viên, Co-op đào tạo bán hàng, bày hàng, quản lý và phân phối hàng với giá rẻ để nâng cấp thành cửa hàng Co-op có người phục vụ, bán hàng chất lượng theo đúng giá. Hiện nay, chuỗi cửa hàng co.op có khoảng 34 cửa hàng hoạt động trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh. Công ty G7 cũng làm tương tự với hệ thống tiệm tạp hóa, cộng thêm việc đem lại lợi nhuận cho các cửa hàng này bằng hệ thống biển quảng cáo cho các hãng sản xuất, dịch vụ ngân hàng... Phạm Trang lại chọn cách tự đầu tư từng cửa hàng, với số vốn từ 800 triệu đến 1 tỷ đồng. Sự khác biệt của Small Mart 24h/7 là dịch vụ giao báo, sữa và bánh ngọt buổi sáng cho các hộ gia đình, giao hàng tận nhà cả ngày lẫn đêm, trong bán kính cách cửa hàng 5 km. Shop&Go đã có 29 cửa hàng tại TP.HCM. Ngoài các sản phẩm tiêu dùng thông thường, các cửa hàng này còn được trang bị khá đầy đủ các dịch vụ như máy rút tiền, thẻ điện thoại, tạp chí... Hiện cùng với việc hoạt động 24 giờ mỗi ngày và suốt 7 ngày trong tuần, Shop&Go còn khuyến mãi giảm giá nhiều loại sản phẩm từ 10%- 30% hay mua 1 tặng 1... Cửa hàng tiện lợi V-24h ở TP HCM đưa các loại hình dịch vụ tiện ích khác vào phục vụ khách hàng như bán báo, xôi, dịch vụ thẻ ATM, thanh toán chi phí dịch vụ như điện thoại, điện nước, bán bảo hiểm, thanh toán thẻ tín dụng... Tuy nhiên, hầu hết các hệ thống đều đang trong tình trạng: chấp nhận chịu lỗ để đón cơ hội. Môi trường kinh doanh Đại học Ngân Hàng-TP.HCM Nhóm 1 MTKD-Lớp: t03 11 Biểu đồ 1: Nguồn: bài “người tiêu dùng thích sự tiện lợi”-báo Sài Gòn tiếp thị (14.1.2009) Theo số liệu từ kết quả các cuộc điều tra thị trường do báo Sài Gòn Tiếp Thị thực hiện trong 3 tháng cuối năm 2008 thì cho thấy, thì thị phần của loại hình cửa hàng tiện lợi đang ở mức thấp nhất với 0,8%, trong khi của siêu thị là 48,2%, cửa hàng chuyên là 14,4%, tiệm tạp hóa là 22,1 %, chợ là 13,1% và các kênh khác như hàng rong, trung tâm thương mại…chiếm 1,4%. Người dân Việt Nam dường như chưa quen với loại hình kinh doanh này. Đặc biệt ở thời điểm sau 12h đêm, các cửa hàng tiện ích dường như vắng tanh, không có khách, có chăng chỉ là khách nước ngoài. Để có thấy rõ được tình hình hoạt động kinh doanh của loại hình kinh doanh này, sau đây sẽ là một số phân tích về một vài hệ thống cửa hàng cụ thể. 2. Một số hệ thống cửa hàng tiện ích tiêu biểu 2.1 Cửa hàng tiện lợi Family Mart Tập đoàn FamilyMart (Nhật Bản) thành lập ngày 01/09/1981, hoạt động chủ yếu là điều hành chuỗi cửa hàng tiện lợi (bao gồm cả hệ thống nhượng quyền) với tên gọi FamilyMart và Famima. Tính đến nay, tập đoàn có 17000 cửa hàng (bao gồm cả các cửa hàng nhượng quyền), phân bố chủ yếu tại Nhật, Đài Loan, Hàn Quốc, Thái Lan, Trung Quốc, Mỹ, Việt Nam. Đại diện của Việt Nam là PHU THAI GROUP. Phú Thái phối hợp với Family Mart Nhật Bản, Tập đoàn Itochu, hợp tác với hàng trăm nhãn hàng nổi tiếng trong và ngoài nước, đưa ra các phương thức kinh doanh phù hợp, chọn lựa và tiêu chuẩn hóa các sản phẩm trong hệ thống, đa dạng hóa sản phẩm, hoàn chỉnh hệ thống cung ứng, nâng cao chất lượng sản phẩm và dịch vụ, kêu gọi hợp tác hình thức nhượng quyền. - Đặc trưng cửa hàng : ưu điểm của chuỗi các cửa hàng Môi trường kinh doanh Đại học Ngân Hàng-TP.HCM Nhóm 1 MTKD-Lớp: t03 12 này không chỉ ở tính tiện lợi, sự đa dạng của hàng hóa, sự an toàn tuyệt đối trong vấn đề vệ sinh an toàn thực phẩm mà đặc biệt hơn cả là ở chất lượng dịch vụ cao, sự phục vụ khách hàng liên tục 24/24h với chính sách giả cả hợp lý. - Số cửa hàng : 01/2010, tại số 69 Nguyễn Khắc Nhu, quận 1, cửa hàng FamilyMart đầu tiên trong chuỗi hệ thống Family Mart Việt Nam đã chính thức khai trương. Tính đến tháng 08/2011 có 8 cửa hàng trên địa bàn TP.HCM. - Mục tiêu tương lai : tiếp tục khai trương mới để đạt 20 cửa hàng Family Mart tại TP.HCM trong năm 2011, chuẩn bị cho kế hoạch mở 300 cửa hàng Family Mart tại Việt Nam trong 5 năm tới. 2.2. Cửa hàng tiện lợi Circle K : Circle K (Mỹ) là thương hiệu nổi tiếng và có uy tín trên thế giới và trong khu vực trong lĩnh vực phát triển chuỗi cửa hàng tiện ích với hơn 10.000 cửa hàng đang hoạt động trên khắp thế giới. Đại diện Công ty Vòng Tròn Đỏ, đơn vị mua nhượng quyền thương mại thương hiệu Circle K tại VN. - Đặc trưng cửa hàng : hợp tác với các thương hiệu xăng dầu hàng đầu thế giới. Phong cách phục vụ khách hàng chuyên nghiệp - niềm nở, nhanh, sạch sẽ, gọn gàng và môi trường an toàn, hoạt động 24/24 giờ - Số cửa hàng : cửa hàng Circle K đầu tiên được mở vào tháng 12/2008 tại Quận 1 Tp.HCM và tới 07/2011 Circle K đã có hơn 20 cửa hàng tại Tp.HCM, Vũng Tầu và Mũi Né. - Mục tiêu tương lai: là trở thành chuỗi các cửa hàng tiện lợi hàng đầu Việt Nam. Circle K kỳ vọng mở 550 cửa hàng ở 20 tỉnh, thành trong nước vào năm 2018. 2.3. Chuỗi cửa hàng Co.op Food Saigon Co.op, đơn vị sở hữu chuỗi siêu thị Co.opMart và Co.op Food, 3 năm liền (2004 – 2006) được Tạp chí bán lẻ Châu Á (Retail Asia) bình chọn đạt danh hiệu “Nhà bán lẻ hàng đầu Việt Nam”, thuộc Top 500 Nhà bán lẻ hàng đầu Châu Á – Thái Bình Dương. Saigon Co.op đang là đối tác chính của các tập đoàn lớn nước ngoài, có quan hệ thương mại với hơn 100 đối tác nước ngoài khác. Hiện tại hệ thống siêu thị Co.opMart đang chiếm lĩnh gần 50% tổng thị phần bán lẻ của kênh phân phối siêu thị tại TP. Hồ Chí Minh. Chuỗi cửa hàng thực phẩm Co.op Food là một sáng tạo trong lĩnh vực bán lẻ ở Việt Nam. Đây là mô hình lai giữa siêu thị - cửa hàng tiện lợi: kinh nghiệm và Môi trường kinh doanh Đại học Ngân Hàng-TP.HCM Nhóm 1 MTKD-Lớp: t03 13 năng lực của siêu thị Co.opMart được kết hợp với khả năng đi sâu vào các khu dân cư, chuyên doanh về hàng thực phẩm. - Đặc trưng cửa hàng: là cánh tay nối dài của hệ thống siêu thị Co.opMart, thừa hưởng trình độ, kinh nghiệm, công nghệ và thương hiệu từ Co.opMart nên ngay từ khi xuất hiện, Co.op Food có thể nhanh chóng tạo được niềm tin với người tiêu dùng. Co.op Food nhấn mạnh vào yếu tố: an toàn và tiện lợi, đặc biệt nhắm vào việc thỏa mãn nhu cầu hàng ngày của người nội trợ. - Số cửa hàng: 12/2008 Co.op Food khai trương cửa hàng đầu tiên tại chung cư Phan Văn Trị (Q5), đến tháng 08/2011 đã có 22 cửa hàng thực phẩm Co.op Food. - Mục tiêu tương lai: mở 30 cửa hàng Co.op Food vào cuối năm 2011 và tăng lên 150 cửa hàng vào năm 2015. 2.4. Cửa hàng tiện lợi Shop & Go Công ty CP Cửa Hiệu và Sức Sống (SHOP & GO) được thành lập vào ngày 26 tháng 08 năm 2005 và đang là công ty điều hành chuỗi cửa hàng tiện lợi lớn nhất ở thành phố Hồ Chí Minh hiện nay. Cửa hàng đầu tiên của Shop & Go chính thức hoạt động vào ngày 03 tháng 12 năm 2005 tại 74A1 Hai Bà Trưng, Quận 1, Tp.HCM. Từ 1 cửa hàng vào năm 2005, hiện nay Shop & Go đã có 59 cửa hàng tính đến tháng 9 năm 2011. Trong thời gian tới Shop & Go sẽ tiếp tục mở rộng hệ thống cửa hàng tiện lợi trên phạm vi toàn quốc để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của người dân cả nước SHOP & GO cung cấp cho khách hàng các dịch vụ tiện ích, phù hợp với nhu cầu của từng khu vực dân cư xung quanh mỗi cửa hàng, bao gồm: máy rút tiền tự động ATM, thẻ nạp điện thoại, thẻ gọi điện thoại đường dài IDD card. Đối tượng khách hàng của Shop & Go là những người nhắm đến sự tiện lợi và nhanh chóng trong phong cách phục vụ; chất lượng cao, mới với giá cả hợp lý của sản phẩm, môi trường thân thiện, sạch sẽ và hiện đại tại cửa hàng. Môi trường kinh doanh Đại học Ngân Hàng-TP.HCM Nhóm 1 MTKD-Lớp: t03 14 Với diện tích vừa phải (60 – 150 m2) tại các vị trí bắt mắt, dễ nhìn thấy, mỗi cửa hiệu có hơn 2.000 loại mặt hàng khác nhau, được lựa chọn một cách kỹ lưỡng nhất để phù hợp với nhu cầu của dân địa phương cũng như khách du lịch. PHẦN III : CỬA HÀNG TIỀN LỢI G7 MART Chương I : SƠ LƯỢC VỀ CTCP TM & DV G7 ( G7 MART) I.Bối cảnh hình thành CTCP TM & DV G7: Từ những năm giữa thập niên đầu thế kỷ 21 này, cùng với những thành công của VN trong quan hệ quốc tế,hệ thống phân phối (HTPP) VN phát triển rất nhanh chóng các loại hình phân phối hiện đại.Các tập đoàn phân phối nước ngoài đang dần dần chiếm lĩnh hệ thống phân phói trong nước như siêu thị Big C, Metro. Từ đó, các thương hiệu VN gặp rất nhiều khó khăn để tìm cho mình một hệ thống phân phối hiệu quả trong điều kiện kém xa về điều kiện tài chính,nhân lực và công nghệ kinh doanh…Cần thiết phải có một HTPP của VN để giải quyết các vấn đề trên. Công ty CP Thương Mại & Dịch Vụ G7, tên viết tắt g7 Mart ra đời trong bối cảnh trên với nhiều hoài vọng góp phần phát triển HTPP hiện đại VN, đã được sự ủng hộ của cấp cao trong Chính Phủ VN nhằm mục đích tạo cơ sở và hoạch định lộ trình cho việc xây dựng một HTPP hang bách hóa lớn nhất hiện nay tại Việt Nam do người Việt thực hiện. Với tổng kho phân phối tọa lạc tại 168 Phan Văn Trị - Gò vấp, G7 Mart được thành lập ngày 05/08/2006 dựa trên nền tảng nhân lực,tài lực và giá trị thương hiệu của CTCP Trung Nguyên, với ý tưởng xây dựng HTPP VN vững mạnh đủ sức cạnh tranh với các tập đoàn phân phối nước ngoài sẽ đổ bộ vào VN kể từ 01/01/2009 sắp tới đây khi VN mở cửa lĩnh vực bán lẻ. Tổng giá trị dự án : 395 triệu USD Tư tưởng chủ đạo : đây sẽ là một hệ thống phân phối của VN nhằm “ Môi trường kinh doanh Đại học Ngân Hàng-TP.HCM Nhóm 1 MTKD-Lớp: t03 15 - Giữ vững HTPP hoàng hóa tiêu dùng tại thị trường VN, xây dựng công lý phân phối. - Hỗ trợ mạnh mẽ chiến lược phát triển thương hiệu Việt. - Trở thành sự đối trọng với các HTPP của tập đoàn nước ngoài. - Hợp sức với các nhà sản xuất trong nước tạo nên Thương Hiệu Sản Phẩm Việt để cùng nhau vươn ra thị trường nước ngoài. II. G7 Mart – nhà bán lẻ số 1 Việt Nam 1.Mục tiêu của G7 Mart : Những tư tưởng chủ đảo của G7 Mart nhằm đạt mục tiêu là : xây dựng mạng lưới phân phối số 1 VN và chủ động liên kết đua hang Việt đến với thị trường thế giới nhằm góp phần vào sự trỗi dậy nền kinh tế nước nhà. Cụ thể : - Sẽ hình thành tại VN một HTPP chuyên nghiệp hiện đại nhất , đủ sức cạnh tranh với tập đoàn bán lẻ nước ngoài đang đổ bộ vào VN theo lộ trình gia nhập WTO. - Hợp sức với các nhà sản xuất trong nước tạo nên một Viet Town để cùng nhau vươn ra thị trường nước ngoài. Mục têu ngắn hạn: G7 Mart xây dựng và tiến tới nhượng quyền hình ảnh HTPP bán lẻ “ than thiện và rất tiện lợi” thông qua hệ thống cửa hang tiện lợi ( CHTL) G7 Mart. Cụ thể qua các đặc trưng : - Giá tốt nhất. - Mua hang dễ nhất. - Phục vụ khách hang chu đáo nhất. Trung hạn: - Mở siêu thị lớn tại các tỉnh thành theo hình thức nhượng quyền, đặc biệt là các tỉnh thành nhỏ. - Hợp tác với các tập đoàn phân phối quốc tế nhằm mượn danh để thực hiện chiến dịch kết nối với hệ thống siêu thị khác tại các tỉnh thành lớn như Tp HCM, Hà Nội, Hải Phòng, Đà Nẵng, Nha Trang, Vũng Tàu, Đồng Nai, Cần Thơ. Dài hạn - Xây dựng HTPP toàn dân phục vụ người tiêu dùng VN thông qua: Huy động ủng hộ từ cộng đồng. Tập trung vốn xã hội. Liên kết thương hiệu, hàng hóa Việt. Áp dụng công nghệ kinh doanh tiên tiến. - Xây dựng thương hiệu, tiến ra thị trường quốc tế qua hệ thống Viet Town. Môi trường kinh doanh Đại học Ngân Hàng-TP.HCM Nhóm 1 MTKD-Lớp: t03 16 Viet Town là các khu TTTM tại nước ngoài được xây dựng với sứ mạng đưa hàng hóa và văn hóa Việt ra thị trường thế giới một cách hiệu quả nhất, bền vững nhất. Viet Town hướng đến tập trung tất cả hàng hóa thương hiệu VN để tiếp cận với thi trường nước ngoài. Vì thế, với Viet Town, các hàng hóa sẽ không đơn lẻ khi ra bên ngoài mà là một sự đoàn kết hợp lực và sau kưng là toàn thể hệ thống phân phối Việt, toàn thể cộng đồng người tiêu dùng và sự hỗ trợ chính sách của Chính phủ. Việt Town cho phép tận dụng trình độ và năng lực của các chuyên gia quốc tế để tao nên giá trị gia tăng, phát triển các giá trị thương hiệu Việt lên tầm mức cạnh tranh toàn cầu. 2. Mô hình kinh doanh của G7: Các mô hình phân phối. - Hệ thống CHTL. - Hệ thống trung tâm phân phối, bán sỉ. - Hệ thống siêu thị và đại siêu thị. - Hệ thống TTTM. - Hệ thống Việt Town. - Hệ thống dịch vụ tiện lợi: thẻ, công nghệ thông tin, nhãn hiệu riêng,….. - Hệ thống trung tâm đào tạo huấn luyện kỹ năng chuyên nghiệp: ngoại ngữ, bán hàng, quản lý,… Các loại hình kinh doanh. - CHTL theo hình thức nhượng quyền. - CHTL G7 Mart chuẩn. - Các dịch vụ kèm theo mini. - Kho bán sỉ tại trung tâm các tỉnh thành. - Trung tâm thương mại. - Tự sản xuất hoặc thuê sản xuất hàng dưới nhãn hiệu G7 Mart phục vụ cho các siêu thị mini, các dịch vụ kèm theo siêu thị mini, các kho bán sỉ tại các TTTM các tỉnh thành và cho xuất khẩu. - Bán lẻ hàng tiêu dùng qua catalogue phân phối bởi các kho bán sỉ hoặc bởi kho trung ương cảu G7 Mart qua đường bưu điện. Hàng hóa và dịch vụ.  Đa dạng hóa các ngành hàng tiêu dùng thiết yếu.  Các dịch vụ thiết yếu, dịch vụ tăng thêm: giao hàng, bảo hành,….  Các dịch vụ tiện ích: thanh toán, tín dụng,….  Dịch vụ quảng cáo, quảng bá.  Các dịch vụ tài chính, bảo hiểm. Các phương thức chuyển giao hệ thống.  Đầu tư 100% vốn.  Liên doanh.  Hợp tác kinh doanh. Môi trường kinh doanh Đại học Ngân Hàng-TP.HCM Nhóm 1 MTKD-Lớp: t03 17  Nhượng quyền cấp phép.  Nhượng quyền kinh doanh.  Thành viên hợp tác.  Thành viên mua hàng. III. G7 Mart – Chặng đường đã qua : Bắt đầu đi vào hoạt động từ năm 2006, chỉ trong vòng 2 tháng, G7 mart đã đưa vào hoạt động chuỗi cửa hàng gồm 500 cửa hàng chuẩn và 9500 cửa hàng thành viên và theo dự kiến số cửa hàng chuẩn sẽ là 10.000 vào cuối năm 2008. Về số lượng nhà cung, chủng loại hàng hóa, tỷ lệ chiết khấu được hưởng: G7 Mart đã đàm phán được với gần 70 nhà cung; cung cấp gần 5000 mặt hàng các loại với 5 ngành hàng chủ yếu mặn, ngọt, bia – rượu – nước giả khát, hóa mỹ phẩm, phi thực phẩm; và được hưởng tỷ lệ chiết khấu bình quân từ nhà cung là 5%. So với Co-op Mart và Metro, thì số lượng mặt hàng và ngành hàng của G7 Mart còn quá ít, chỉ mới bằng ¼. Mục tiêu đó của G7 Mart đã ngày càng trở nên xa vời, số lượng các cửa hàng tiện lợi mang thương hiệu G7 Mart đã không "bùng nổ" như kế hoạch và sự thật là G7mart đã không thể hoàn thành kế hoạch đặt ra. Hoạt động của G7mart cũng không thành công như dự kiến. Từ khi đi vào hoạt động, đối với các cửa hàng chuẩn G7mart, việc khai trương diễn ra khá tưng bừng nên thu hút được một lượng khách hàng tương đối đông, tuy nhiên sau khi đi vào hoạt động một thời gian, cửa hàng cứ vắng khách dần. Theo như tính toán, để một cửa hàng tiện lợi làm ăn có lãi thì doanh thu của cửa hàng phải đạt từ 10 đến 12 triệu một ngày, 350- 400 triệu một tháng. Tuy nhiên, trên thực tế, các cửa hàng này luôn trong tình trạng thu không đủ bù chi, doanh thu mỗi ngày chỉ đạt từ 5- 7 triệu đồng thậm chí có những nơi chỉ đạt từ 1- 2 triệu đồng một ngày. Nhiều cửa hàng làm ăn không hiệu quả đã phải đóng cửa hoạt động, ra đi một cách lặng lẽ. Đối với các cửa hàng thành viên, sau một thời gian hoạt động, bên cạnh những cửa hàng làm ăn tốt, thu hút thêm được nhiều khách mới thì có không ít những cửa hàng lượng khách còn ít hơn cả khi là cửa hàng tạp hóa, và cứ giảm dần theo thời gian, không thu hút được khách mới mà chủ yếu là khách hàng thân quen từ trước thậm chí một số khách hàng thân Môi trường kinh doanh Đại học Ngân Hàng-TP.HCM Nhóm 1 MTKD-Lớp: t03 18 quen cũng dần dần chuyển đi mua ở những nơi khác, nhiều cửa hàng đã phải quay trở về với hình thức cửa hàng tạp hóa trước kia. G7 Mart đã thực hiện nhiều chính sách nhằm cải tổ hoạt động kinh doanh, song cũng không đem đến nhiều thành công.sau nhiều năm im hơi lặng tiếng, tháng 10/2010 G7 Mat hợp tác với Ministop Nhật Bản, được đánh dấu như bước trở lại của G7 Mart tiếp tục chinh phục là nhà bán lẻ số 1 tại Việt Nam. Vậy thì nguyên nhân dẫn đến việc một ý tưởng hay, khởi động hoàn hảo, rầm rộ rồi cuối cùng ra đi một cách lặng lẽ là gì? Những yếu tố môi trường đã ảnh hưởng như thế nào đến G7 Mart? CHƯƠNG 2 : ĐÁNH GIÁ MÔI TRƯỜNG & HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC I.PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI : Ma trận EFE STT Yếu tố bên ngoài Mức quan trọng Phân Loại Điểm số 1 Tiềm năng thị trường lớn 0.13 4 0.52 2 Nhu cầu tiêu dùng tăng 0.12 3 0.36 3 Thói quen tiêu dùng của khách hàng 0.10 4 0.40 4 Gia nhập WTO 0.12 3 0.36 5 Biến động kinh tế 0.10 3 0.30 6 Hệ thống nhà cung cấp 0.08 4 0.32 7 Sản phẩm thay thế 0.09 2 0.18 8 Khuyến khích phát triển bán lẻ 0.10 3 0.30 9 Đối thủ cạnh tranh nhiều 0.08 3 0.24 10 Công nghệ thay đổi 0.08 2 0.16 Tổng cộng 1 3.14 Nhận xét: Với điểm số là 3.10 chứng tỏ nhìn chung G7 Mart phản ứng tốt với yếu tố môi trường bên ngoài. Giải thích: Môi trường kinh doanh Đại học Ngân Hàng-TP.HCM Nhóm 1 MTKD-Lớp: t03 19 - Tiềm năng thị trường lớn: Nhiều chuyên gia, doanh nghiệp trong và ngoài nước đã cùng thảo luận, chia sẻ kinh nghiệm, định hướng phát triển ngành công nghiệp bán lẻ, phân phối, hậu cần tại Việt Nam, và thị trường bán lẻ tại Việt Nam được nhiều chuyên gia đánh giá có tiềm năng lớn. Theo thống kê,người tiêu dùng Việt nam thuộc hàng trẻ nhất ở Châu Á với 79 triệu người dưới 65 tuổi. Với dân số đông trên 89 triệu dân ,cơ cấu dân số trẻ , mức độ tăng trưởng kinh tế rất cao, kể từ năm 2000, trung bình tăng khoảng 8%/năm, đặc biệt là từ năm 2005 – 2008, tốc độ tăng trưởng GDP rất cao, thường đạt mức trên 8%, năm 2008- 2010 trung bình đạt 6% đặc biệt 2010 mức tăng trưởng đã tăng lên so với 2 năm trước báo hiệu sự phát triển và phục hồi của thị trường bán lẻ trong khi đó, áp lực cạnh tranh trên thị trường chưa cao. Theo công bố của hãng tư vấn Mỹ AT Kearney năm 2008 Việt Nam là thị trường bán lẻ hấp dẫn nhất thế giới,năm 2009 Việt Nam xếp vị trí thứ 6,năm 2010 xếp thứ 14 và năm 2011 xếp thứ 23. Năm 2009, ngành bán lẻ cũng được cho là ngành kinh tế có mức tăng trưởng cao nhất Việt Nam (12%). Thậm chí, người ta còn dự báo đến năm 2012, doanh số bán lẻ tại thị trường Việt Nam có thể đạt mức 85 tỷ USD. Do đó thị trường bán lẻ Việt Nam là một thị trường hết sức tiềm năng và có sức hấp dẫn cao đối với các nhà đầu tư.VN trở thành thị trường tiêu dùng tiềm năng cho ngành bán lẻ nói chung và các cửa hàng tiện ích nói riêng. Đối với G7 Mart đã sớm nhận ra được thị trường trong nước là thị rất tiềm năng,việc đầu tư của G7 Mart đã nói lên được điều đó.Mặc dù,sau vài năm hoạt động kinh doanh G7 Mart làm ăn không có lãi,nhưng G7 Mart vẫn tiếp tục đầu tư vào thị trường bán lẻ.Tháng 12/2010 ,nhưng việc G7 Mart ký kết hợp tác với Ministop của nhật,cho thấy tìm năng thị trường còn rất lớn đối với G7 Mart. Đây là yếu tố quan trọng của mọi ngành kinh doanh đặc biệt là ngành bán lẻ,nhận thấy được tầm quan trọng này G7 đã mở nhiều cửa hàng tiện ích và thông qua hình thức nhượng quyền G7 đã tạo được hệ thống phân phối rộng khắp nối dài khắp các thành phố lớn tới các tỉnh nên được đánh giá mức quan trọng là 0.13và phân loại là 4 - Nhu cầu tiêu dùng,mua sắm tăng nhanh: Với mức tăng trưởng kinh tế cao khoảng 5.8% và đang dần vượt qua khủng hoảng kinh tế,chỉ số GDP trung bình người dân tăng người dân dần Môi trường kinh doanh Đại học Ngân Hàng-TP.HCM Nhóm 1 MTKD-Lớp: t03 20 quan tâm nhiều hơn tới sức khỏe.Người dân có xu hướng dành nhiều tiền hơn cho tiêu dùng chi tiêu hàng ngày Bảng : Mức chi tiêu cho tiêu dùng thiết yếu bình quân người dân qua các năm. Năm 2006 2008 2010 Mức chi tiêu cho tiêu dùng (1000đ) 460.4 704.8 1138.5 Nếu như năm 2006 chi tiêu cho trung bình người dân 460.400đ thì đến năm 2008 con số này đã là 704.800đ, năm 2010 là 1138.500. Và trong những năm tới, mặc dù khủng hoảng kinh tế thế giới ít nhiều ảnh hưởng đến thị trường bán lẻ Việt Nam tuy nhiên dự báo mức chi tiêu cho bán lẻ sẽ vẫn tiếp tục tăng cao.  Thói quen tiêu dùng thay đổi có lợi: Ngày nay, người tiêu dùng đã quan tâm nhiều hơn tới sức khỏe,không có nhiều thời gian mua sắm và yêu cầu đảm bảo chất lượng nên cửa hàng tiện lợi dần được lựa chọn thay cho một vài hình thức chợ hay tạp hóa truyền thống không đảm bảo chất lượng.. Tuy nhiên,về phía G7,đa số các cửa hàng kinh doanh doanh theo hình thức nhượng quyền,việc quản lý vẫn còn rất kém,tại vì khó có thể nào kiểm soát được hết tấc cả các cửa hàng.trong khi có một số các chủ cửa hàng mà theo hình thức nhượng quyền đó họ vẫn quen cách kinh doanh kiểu tạp hóa nhỏ lẻ,có thể ngoài lấy hàng do G7 cung cấp, họ càng lấy bên ngoài,việc đảm bảo chất lượng không thể kiểm soát,và điều đó có thể làm mất đi uy tín G7 Mart về chất lượng.  Việc gia nhập WTO :Khi gia nhập Tổ chức thương mại thế giới WTO, Việt Nam cam kết mở cửa lĩnh vực phân phối từ 1/1/2009, trên thị trường nội địa sẽ có sự tham gia của các doanh nghiệp phân phối nước ngoài, do đó mức độ cạnh tranh ngày càng khốc liệt. Trong khi đó, sự chuẩn bị của các doanh nghiệp nội trong lĩnh vực hệ thống bán lẻ lại chưa được tốt. Phần lớn các doanh nghiệp trong nước vẫn trong tình trạng phương thức kinh doanh lạc hậu, trình độ quản lý chưa đáp ứng được xu hướng hiện đại, thông tin còn kém nhạy bén... Ngược lại, bước vào thị trường Việt Nam, các nhà bán lẻ nước ngoài có sẵn những lợi thế mà các nhà bán lẻ trong nước khó “địch nổi”, thể hiện ở những điểm như: nguồn vốn lớn; nguồn hàng phong phú, đa dạng; trình độ quản lý, kỹ năng tiếp thị, quảng cáo, chiến lược kinh doanh, lợi thế về chi phí và giá bán. Theo nhận định của nhiều chuyên gia, với sự “bành trướng” và xuất hiện của các nhà bán lẻ nước ngoài thì thị phần của hệ thống bán lẻ trong nước sẽ bị “co lại”. Nói như thế không có nghĩa là các doanh nghiệp trong nước đã mất hết cơ hội vì sự thông hiểu về phong tục tập quán, thói quen mua sắm là lợi thế quan trọng mà các doanh nghiệp nước ngoài không dễ có được. Môi trường kinh doanh Đại học Ngân Hàng-TP.HCM Nhóm 1 MTKD-Lớp: t03 21 Bên cạnh đó, với mạng lưới phân bố đã được rộng khắp, có được vị trí cửa hàng “đắc địa”, nhất là tại các đô thị, các doanh nghiệp trong nước nếu biết tận dụng sẽ thu hút được khách hàng. Bởi thực tế cho thấy, các nhà phân phối nước ngoài thường phải chọn địa điểm xây dựng cửa hàng ở khu vực ngoại vi thành phố, vì khu vực trung tâm đã hết chỗ, hoặc giá thuê mặt bằng quá cao… Việc G7 Mart phát triển hệ thống nhượng quyển rộng khắp nói lên sự sẳn sang đối phó đối với các doanh nghiệp ngoại. Tuy nhiên , điểm yếu của các nhà đầu tư nước ngoài là rào cản của quy trình quản lí cấp phép của nhà nước và văn hóa Việt Nam nên tạo sự em ngại cho các nhà đầu tư nước ngoài .Do vậy yếu tố này được đánh giá mức phân loại 3 ,mức quan trọng là 0.12  Những biến động kinh tế : biến động kinh tế đáng quan tâm nhất là tình hình lạm phát của Việt Nam trong những thời gian gần đây liên tục tăng cao,đẩy giá cả tăng theo,người dân bắt đầu cân nhắc trong chi tiêu hằng ngày,khách hàng sẽ mua ở các cửa hàng tạp hóa,vì giá rẻ hơn. Hay đi mua hàng ở siêu thị.có rất nhiều mặt hàng giá rẻ hơn thay vì phải mua trong G7 Mart với giá cao hơn.  Hệ thống nhà cung cấp: là yếu tố cực kì quan trọng trong việc kinh doanh bán lẻ và kinh doanh của hàng tiện lợi nói riêng.Nó quyết định khả năng cung ứng ổn định thời gian,số lượng hàng hóa và giá cả đưa đến tay người tiêu dùng cuối cùng do vậy đành giá mức quan trọng là 4 . Bên cạnh đó nhận thấy được sự quan trọng của yếu tố này nên G7 đang tập trung liên kết với các công ty trong nước và nước ngoài để nhận được những ưu đãi về giá,chất lượng và thời gian,sự ổn định của việc giao hàng phân phối tới các địa điểm bán lẻ.  Sản phẩm thay thế nhiều trong tình hình kinh tế có lạm phát cao làm một bộ phận có xu hướng chuyển sang mua hàng tại các hình thức bán lẻ truyền thống hay hay các hình thức khác nhằm tiết kiệm chi phí nhưng do nền kinh tế đang dần phục hồi và làm phát dần được kiềm chế khách hàng có xu hướng quay lại với hình thức kinh doanh hiện đại nên yếu tố này giảm dần ảnh hưởng đến ngành kinh doanh cửa hàng tiện lợi nên đánh giá mức quan trọng là 0.09 và phân loại là 2  Sự ủng hộ của nhà nước : là cơ hội để phát triển hệ thống cửa hàng tiện lợi rộng khắp các thành phố lớn và các tỉnh trong cả nước nhưng nó cũng phụ thuộc vào nhiều yếu tố để mở rộng cừa hàng tiện lợi như kinh phí,khách hàng… và đây là yêu tố chung cho cả ngành bán lẻ nên nó được đánh giá trọng số là 0.10.phân loại là 3 Môi trường kinh doanh Đại học Ngân Hàng-TP.HCM Nhóm 1 MTKD-Lớp: t03 22 Với một thị trường tiềm năng đã mang lại cho ngành kinh doanh cửa hàng tiện lợi G7 nhiều đối thủ cạnh tranh mạnh như day and night ,foodco mart,family mart…. Chiếm lĩnh thị phần của thị trường bán lẻ tiện lợi nhưng vì G7 là một thương hiệu tương đối mạnh và thông qua hình thức nhượng quyền kinh doanh nên nó vẩn chiếm lĩnh được thị phần khá lớn trên thị trường bán lẻ của cửa hàng tiện lợi  Công nghệ : là yếu tố quan trọng trong kinh doanh cửa hàng tiện lợi vì công nghệ hỗ trợ thêm phương thức bán hàng và thanh toán góp phần mang lại sự tiện lợi cho khách hàng khi mua sản phẩm tuy nhiên không phải là yếu tố quyết định.Nên yếu tố này đánh giá mức quan trọng là 2.Mặt khác G7 yếu trong việc đầu tư cho cửa hàng tiện lợi nên yếu tố này đánh giá trọng số là 0.08 II.PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG: Ma trận IFE : Yếu tố bên trong chủ yếu Mức quan trọng Phân loại Số điểm quan trọng Uy tín thương hiệu 0.11 3 0.33 Tài chính 0.12 3 0.36 Địa điểm kinh doanh 0.14 4 0.56 R&D 0.08 2 0.16 Đội ngũ nhân viên 0.09 2 0.18 Chất lượng sản phẩm 0.11 4 0.44 Marketing 0.08 2 0.16 Giá 0.11 3 0.33 Cơ sở vật chất,dịch vụ 0.08 2 0.16 Năng lực quản trị 0.08 4 0.32 Tổng cộng 1 3.09 NHẬN XÉT : IFE= 3.09 , nhìn chung G7 Mart phản ứng tốt với môi trường bên trong Giải thích: Môi trường kinh doanh Đại học Ngân Hàng-TP.HCM Nhóm 1 MTKD-Lớp: t03 23  Uy tín thương hiệu: kinh doanh CHTL là 1 lĩnh vực mới của ngành bán lẻ tại thị trường Việt Nam, do vậy uy tín thương hiệu là yếu tố quan trọng giúp cho ngành kinh doanh CHTL chiếm lĩnh thị trường bán lẻ , nhưng không phải là yếu tố quyết định trong quá trình kinh doanh .G7 là 1 thương hiệu khá mạnh thuộc tập đoàn ca phê Trung Nguyên đã được nhiều người biết đến và là một trong những thương hiệu đầu tiên của lĩnh vực kinh doanh CHTL (năm 2006). Hiện nay nó đang dần đánh mất đi thương hiệu do sự phát triển nhanh chóng của các CHTL khác như là Family Mart….và phần lớn do sự yếu kém trong công tác quản lý, sự thiếu chuyên nghiệp của đội ngũ nhân viên nên yếu tố được đánh giá mức quan trọng là 0.11 Phân loại 3  Tài chính: Là yếu tố không thể thiếu đối với bất kì một ngành kinh doanh nào. Mặc dù CHTL không tốn quá nhiều chi phí đầu tư ban đầu (50 triệu đến 200 triệu) nhưng nó cũng là một yếu tố để mở rộng hệ thống cửa hàng và cần thiết cho nghiên cứu, khảo sát, xây dựng,... đây là cơ sở nhằm đảm bảo cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, cũng như là đòn bẩy kích thích và điều tiết sản xuất kinh doanh. G7 thuộc tập đoàn Trung Nguyên nên nó được hỗ trợ kinh phí từ công ty mẹ,về vấn đề tà chính G7 Mart có lợi thế rất lớn.Mặc khác,việc G7 Mart kinh doanh theo hình thức nhượng quyền cũng đem lại rất nhiều thuận lợi,tiết kiệm được rất nhiều chi phí.lợi ích lớn nhất về mặt bằng,không cần phải tốn nhiều vốn để mua hay thuê mặt bằng kinh doanh..  Hệ thống phân phối: Rất quan trọng trong quá trình cạnh tranh. Mạng lưới chi nhánh rộng khắp, phân khúc phù hợp với văn hoá, địa lý từng vùng giúp thị phần được mở rộng, làm cho nhiều người biết đến, đó là một ưu thế cạnh tranh nổi bật.Có được 1 vị trí đắc địa đã thành công được 70%. Chính vì thế G7Mart càng có thêm sức mạnh khi các chi nhánh nằm ở ngã ba, trục bùng binh, các mặt đường lớn, khu dân cư,…  R&D: Bộ phận này có nhiệm vụ chính là nghiên cứu: thị trường, đối tượng khách hàng, mặt bằng, quy trình dịch vụ, … Được thể hiện bằng các quy trình cụ thể mang tính ứng dụng cao, đem lại hiệu suất và hiệu quả thiết thực cho doanh nghiệp giúp đáp ứng kịp thời nhu cầu của khách hàng và xí nghiệp có thể tận dụng được nguồn lực và tiết kiệm chi phí, thu được lợi nhuận cao nhất. G7 cũng có trung tâm nghiên cứu và phát triển nhưng vẫn còn yếu, Môi trường kinh doanh Đại học Ngân Hàng-TP.HCM Nhóm 1 MTKD-Lớp: t03 24 biểu hiện ở chỗ là có quá nhiều cử hàng tiện lợi “mọc ra” của chính G7 lập nên và một số bằng hình thức nhượng quyền. nhưng hiện tại hiệu quả kinh doanh chưa cao. Thế nên mức đánh giá yếu tố này trọng số là 0.08, phân loại 2  Đội ngũ nhân viên: Bất cứ doanh nghiệp nào cũng cần một đội ngũ nhân viên năng động, bền bỉ, chuyên nghiệp, có kinh nghiệm và nhiệt tình với công việc, vì họ là những người tiếp xúc trực tiếp với khách hàng.Vì thế, việc cạnh tranh bằng chất lượng phục vụ của đội ngũ nhân viên là một yếu tố quan trọng. G7 yếu trong khâu này. Vì vậy, đánh giá trọng số là 0.09.Mức phân loại 3  Chất lượng sản phẩm: Ngày nay, chất lượng sản phẩm đã trở thành 1 công cụ cạnh tranh quan trọng của các DN trên thị trường, nó là “chất keo” giữ khách hàng mua sắm lâu dài tại CHTL, đặc biệt khi mức sống của người dân ngày càng được nâng cao. Một sản phẩm được coi là cao cấp không cứ phải đắt tiền; điều quan trọng nhất là phải đảm bảo được chất lượng. Vì vậy, để có thể cạnh tranh với những tên tuổi lớn trên thị trường, việc đầu tiên doanh nghiệp cần thực hiện đó làchất lượng của sản phẩm phải được đảm bảo. G7 còn mắc phải một số lỗi trong quá trình quản lý chất lượng như là sản phẩm còn sử dụng “giấy dán giá”, hệ thống làm lạnh chưa đảm bảo, trưng bày hàng hóa chưa khoa học và tiện lợi. Do vậy, đánh giá mức quan trọng là 0.11 , phân loại 4  Marketing: Để khách hàng tin dùng và mua sản phẩm của họ hơn là của đối thủ cạnh tranh. Để làm được việc đó doanh nghiệp cần phải hiểu nhu cầu của khách hàng tốt hơn, họ cần truyền thông tốt hơn về sản phẩm của họ, xây dựng quan hệ gắn bó lâu dài giữa thương hiệu với nhóm đối tượng khách hàng mục tiêu. Chính vì những lý do trên, marketing ngày càng trở thành một chức năng quan trọng của các doanh nghiệp. Đối với G7 Mart, lần đầu ra mắt thị trường nên khâu marketing là rất quan trọng, cần chú trọng để mọi người đều biết đến, lôi kéo sự quan tâm & thị phần của đối thủ cạnh tranh, là khâu quan trọng để giới thiệu và đồng thời đánh bóng tên tuổi của cà phê G7. Tuy nhiên, CHTL G7 vẫn chưa có nhiều chương trình khuyến mãi để thu hút khách hàng và quảng bá thương hiệu. thế nên, mức đánh giá mức quan trọng là 0.08, phân loại 2. Môi trường kinh doanh Đại học Ngân Hàng-TP.HCM Nhóm 1 MTKD-Lớp: t03 25  Giá: Đây là yếu tố nhạy cảm với đối tượng khách hàng, đặc biệt là KH có mức thu nhập từ trung bình ;Yếu tố này G7 làm chưa tốt biểu hiện ở việc mức giá bán còn cao do chi phí vận chuyển hàng hóa và chưa nhận được nhiều ưu đãi về giá từ các nhà máy sản xuất.Nên đánh giá mức quan trọng là: 0.10 , phân loại 3  Cơ sở vật chất, dịch vụ: Sự hiện đại hóa cơ sở vật chất và chuyên nghiệp hóa dịch vụ sẽ góp phần thu hút,tăng thêm tiện ích cho khách hàng làm gia tăng khả năng cạnh tranh: máy lạnh, kệ trưng bày,hệ thống thanh toán. Vì vậy, cách sắp xếp trưng bày bên trong G7Mart ngày càng hướng đến sự chuyên nghiệp hơn như 1 siêu thị mini “Dễ thấy, dễ lấy, dễ kiểm tra”, đặc biệt còn hướng đến sự hoàn thiện về chiều sâu, gia tăng dịch vụ tiện ích như: thanh toán qua thẻ tín dụng, bán thuốc không kê toa, … cho khách hàng.Tuy nhiên số lượng cửa hàng được trang bị đang còn rất ít và chưa đấy đủ.  Năng lực quản trị: Đây là yếu tố quan trọng quyết định đường hướng phát triển cũng như sách lược và chiến lược phát triển của ngành kinh doanh đưa công ty phát triển đúng hướng.Bộ máy quản lí của của G7 mart còn quá mỏng chưa tương xứng với số lượng cửa hàng của G7 và còn thiếu kinh nghiệm trong lĩnh vực kinh doanh CHTL nên đánh giá mức quan trọng là 0.08, phân loại 4 III.HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC SƠ BỘ : 1.CÁC CHIẾN LƯỢC G7 MART ĐÃ & ĐANG THỰC HIỆN: A. Chiến lược kết hợp về phía trước : +Hình thức nhượng quyền thương mại Hình thức nhượng quyền được Công ty CPTM & DV G7 áp dụng một cách rộng rãi.hiện tại đã có hơn 10.000 điểm bán lẻ mang thương hiệu G7 Mart Đánh giá chiến lược : Lợi ích từ việc nhượng quyền :  Bên nhận quyền: - Được khách hàng nhận biết ngay khi khai trương - Giảm rủi ro trong kinh doanh,tiết kiệm thời gian, G7 Mart sẽ huấn luyện cho nhân viên trong việc bán hàng,tạo kĩ năng bán hàng. Môi trường kinh doanh Đại học Ngân Hàng-TP.HCM Nhóm 1 MTKD-Lớp: t03 26 - Tập trung vào việc kinh doanh: chủ cửa hàng chỉ việc tập trung vào việc bán hàng, những vi và còn lại như cung cấp,tiếp thị,vận hành và các chiến lược sẽ do cung ty G7 Mart đảm nhiệm - Mua sản phẩm với giá ưu đãi : G7 Mart sẽ phân phối với giá chiết khấu cho cửa hàng,  Bên nhượng quyền: - Vốn : không tốn nhiều vốn trong việc kiếm mặt bằng cũng như trong thâm nhập thị trường,người nhận quyền sẽ bỏ ra một số vốn.việc đó làm thúc đẩy bên nhận quyền cố gắng hoạt động có hiệu quả, mang lại lợi nhuận cho doanh nghiệp - Mở rộng hoạt động một cách nhanh chóng - Thúc đẩy quản cáo thương hiệu - Tận dụng nguồn nhân lực Hạn chế : Việc nhượng quyền thương mại dẫn đến nhiều hạn chế mà G7 Mart phải đối mặt: - Việc quản lý các cửa hàng rất phức tạp , rất khó kiểm soát. - Dễ đánh mất thương hiệu nếu như một vài đơn vị hoạt động kém hiệu quả Vì vậy, vấn đề G7 phải là sao để quản lý tốt, kiểm soát được hệ thống các cửa hàng của mình.. +Gia tăng sở hữa,kiểm soát hệ thống G7 Mart: Từ những thất bại, cuối năm 2007, G7 mart đã đưa ra kế hoạch hoạt động mới với những chuyển biến tích cực: Tiến hành ký lại hợp đồng với các chủ cửa hàng tại thành phố Hồ Chí Minh để dành quyền kiểm soát 50% diện tích quầy kệ, loại bỏ những chủ cửa hàng bất hợp tác, đầu tư các cửa hàng chính chủ, cấp thẻ khách hàng thân thiết trong vòng bán kính 2km quanh cửa hàng, tung trương trình khuyến mãi ‘cào và trúng.... B. Chiến lược kết hợp ngang ( liên doanh,liên kết). Môi trường kinh doanh Đại học Ngân Hàng-TP.HCM Nhóm 1 MTKD-Lớp: t03 27 Ngày 9/8/2007, Trung Nguyên đã ký hợp tác với đối tác chiến lược Microsoft trong việc sử dụng hệ thống phần mềm để quản lý cửa hàng. Tuy nhiên, những cải cách đó cũng không mấy thành công, doanh thu cửa hàng cải thiện không đáng kể lý do là đối với các thương hiệu nổi tiếng như Unilever, P$G, Dutch Laydy, Kinh Đô…đều đã có hệ thống phân phối bài bản và chuyên nghiệp, họ hầu như chiếm tất cả các mặt hàng thiết yếu trong cuộc sống. Khi G7 mart ra đời lại không thiết lập được mối quan hệ với các hệ thống phân phối cũng như nhà cung cấp, do đó trong các G7mart hàng hóa kém phong phú, không có đủ thứ mà người tiêu dùng cần. Ngày 11/12/2010, tại thành phố Hồ Chí Minh, Công ty cổ phần TMDV G7 và Công ty Ministop (Nhật Bản) đã tổ chức lễ ký kết hợp tác chiến lược giữa G7 Mart và Ministop. Đây là dự án hợp tác của hai thương hiệu bán lẻ số 1, nhằm xây dựng và phát triển một hệ thống phân phối bán lẻ hàng đầu tại Việt Nam. Tổng số vốn đầu tư trong giai đoạn 1 của việc hợp tác G7 Mart & Ministop là 10 triệu USD, trong đó G7 Mart chiếm 75% cổ phần và Ministop đóng góp là 25%. Dự kiến, cửa hàng tiện lợi đầu tiên của G7 Mart-Ministop sẽ ra đời vào tháng 5/2011 và trong năm đầu tiên có ít nhất 100 cửa hàng, trong 5 năm tiếp theo tối thiểu là 500 gian hàng đi vào hoạt động. Các cửa hàng tiện lợi này có mô hình combo - mô hình cửa hàng đặc trưng của Ministop, kết hợp bán tạp hoá với bán thức ăn nhanh, kem tươi,…và người đi mua sắm có thể ngồi tại cửa hàng để ăn thức ăn mua ở khu tạp hoá. Hệ thống cửa hàng của G7Mart và Ministop cũng sẽ ưu tiên bày bán hàng hoá của Việt Nam. Ngoài ra, theo Chủ tịch Công ty Ministop, ông Nobuyuki Abe, các cửa hàng combo này cũng sẽ rộng hơn các cửa hàng tiện lợi hiện có tại Việt Nam. Ministop thuộc tập đoàn AEON, một trong hai tập đoàn bán lẻ thương mại lớn nhất tại Nhật Bản. Tập đoàn có 195 công ty con tại Nhật Bản, Trung Quốc và Đông Nam Á với 11.219 siêu thị và cửa hàng trên toàn thế giới. Sự hợp tác chiến lược có chọn lọc với đối tác Ministop là một trong những nổ lực thể hiện quyết tâm thực hiện sứ mạng lớn của G7 Đánh giá chiến lược : Lợi thế cho việc hợp tác : Ministop sẽ chuyển giao công nghệ vận hành hệ thống cửa hàng tiện lợi hiện đại, bao gồm:  Thiết lập hệ thống cửa hàng,hệ thống công nghệ thông tin.  Hệ thống kho vận &chuỗi cung ứng,cẩm nang vận hành  Đào tạo và huấn luyện nhân sự Môi trường kinh doanh Đại học Ngân Hàng-TP.HCM Nhóm 1 MTKD-Lớp: t03 28 Thành công không như mong đợi của G7,nhưng ban quản trị G7 Mart đã quyết định đầu tư tiếp vào,làm ăn lâu dài trong ngành bán lẻ.điều này cho ta thấy được sự quyết tâm đầu tư của G7 Mart, và tin tượng vào hiệu quả của việc liên doanh với doanh nghiệp nước ngoài. Thị trường bán lẻ tại Việt Nam còn rất tiềm năng,sự thất bại của G7 Mart cũng do một phần nào đó từ đội ngũ nhân sự,và tư nhà cung cấp..khi hợp tác,với kinh nghiệm sẳn có của Ministop kinh doanh lâu năm trong ngành,đào tạo lại đội ngũ lãnh đạo,hoạch định chiến lược và phương hướng cho công ty.và cũng chủ động được nguồn hàng từ nhà sản xuất từ Nhật Bản và trong nước… 2.HOẠCH ĐỊNH & ĐỀ XUẤT CHIẾN LƯỢC SƠ BỘ CHO G7 MART CỦA NHÓM Ma Trận SWOT: SWOT Cơ hội (O) 1. Tiềm năng thi trường lớn 2. Nhu cầu tiêu dùng tăng 3.Thói quen tiêu dùng của khách hàng 4.Chính sách nhà nước 5.Tốc độ đô thị hóa cao Rủi ro (T) 1.Biến động nền kinh tế,công nghệ 2. Đối thủ cạnh tranh nhiều 3.Khách hàng 4. Biến động yếu tố đầu vào 5. Sản phẩm thay thế nhiều Điểm mạnh (S) 1.Tài chính mạnh 2.Uy tín thương hiệu 3.Hệ thống phân phối 4.Chất lượng sản phẩm 5.Địa điểm mở cửa hàng S1,2+O1,245phát triển thị trường,kết hợp phía trước S3,5+O1,2,3Phát triển thị trường S4,1+O2,3,5Phát triển thị trường S1,2+T1Kết hợp về phía sau S1,2,3,5+T2,5Kết hợp hàng ngang S1,2,3+T4Kết hợp về phía sau S1,3+T3CL tái cơ cấu SP,dịch vụ để chủ động trong kinh doanh phân phối . Môi trường kinh doanh Đại học Ngân Hàng-TP.HCM Nhóm 1 MTKD-Lớp: t03 29 Điểm yếu (W) 1.R&D 2.Đội ngũ nhân viên 3.Marketting 4.Năng lực quản trị 5.Cơ sở vật chất W1,2,3,4+O1,2CL phát triển nguồn nhân lực W1,2,3,4+T2,3CL phát triển nguồn nhân lực W1+T5CL phát triển nguồn nhân lực Như vậy ta có thể để xuất một số chiến lược sơ bộ như sau : -Phát triển thị trường -Kết hợp về phía sau -Tái cơ cấu sản phẩm dịch vụ -Phát triển nguồn nhân lực -Kết hợp hàng ngang -kết hợp về phía trước A .Chiến lược phát triển thị trường - Với tiềm năng thị trường lớn và tốc độ đô thị hóa cao là cơ hội để phát triển chuổi cửa hàng tiện lợi ở các nơi tập trung dân cư ở các tỉnh đang phát triển kinh tế B .Chiến lược kết hợp về phía sau: - Liên kết với nhà máy sản xuất để chủ động về sản phẩm bày bán và nhận được giá cả ưu đãi và thời gian giao hàng đúng dự định - Đầu tư góp vốn phát triển hệ thống rau sạch,các trang trại nuôi heo,bò,gà…mở thêm một số lò giết mổ gia suc hiện đại đảm bảo chất lượng sản phẩm để chủ động nguồn nguyên liệu đầu vào. C .Chiến lược tái cơ cấu sản phẩm dịch vụ: - Đầu tư thêm cơ sở vật chất nhằm tạo yếu tố thuận tiện và chuyên nghiệp cho việc phục vụ khách hàng. - Nghiên cứu lại cách bày bán hàng hóa sao cho khoa học và gọn gàng,dễ tìm kiếm,bày bán các mặt hàng thường xuyên mua ở giữa CHTL và các mặt hàng tươi sống ở cuối CHTL để tránh gây mùi khó chịu cho khách hàng ,đồng thời để các mặt hàng đẹp mắt lên đầu cửa hàng để tạo sự thích thú cho khách hàng. - Đào tạo đội ngũ marketting chuyên nghiệp hơn nhằm phát triền các chiến lược marketting mới hấp dẫn hơn nhằm thu hút khách hàng và nâng cao thương hiệu. D .Chiến lược phát triển nguồn nhân lực - Đào tạo lại đội ngũ nhân viên bán hàng và tiếp thị sản phẩm - Tuyển thêm nhân lực tập trung vào phòng marketing,nhân sự Môi trường kinh doanh Đại học Ngân Hàng-TP.HCM Nhóm 1 MTKD-Lớp: t03 30 - Đưa thêm các nhà quản trị giỏi tham gia vào quá trình hoạch đinh chiến lược nhằm hỗ trợ thực hiện chiến lược dài hạn và chiến thuật ngắn hạn. E .Kết hợp hàng ngang: - Kết hợp với các hệ thống bán lẻ lớn trong nước nhằm chiếm thị phần lớn tăng hiệu quả cạnh tranh và né tránh đối thủ mạnh cũng như tập trung được nguồn lực và sức mạnh để phát triển . - Liên kết với các nhà bán lẻ nước ngoài nhằm phát triển học hỏi được công nghệ tiên tiến từ các tập đoàn và kinh nghiệp cũng như sự chuyên nghiệp của đội ngũ nhân viên đồng thời tạo kênh phân phối độc quyền một số mặt hàng nhập ngoại nhằm tạo ưu thế về giá cho một số SP ngoại nhập .Tạo thêm được sức mạnh của công ty. F .kết hợp về phía trước: - Tiến hành ký lại hợp đồng với các chủ cửa hàng để dành quyền kiểm soát diện tích quầy kệ, loại bỏ những chủ cửa hàng bất hợp tác. - Đầu tư các cửa hàng chính chủ, cấp thẻ khách hàng thân thiết trong vòng bán kính 2km quanh cửa hàng - Thường xuyên tung trương trình khuyến mãi ‘cào và trúng trong những thời điểm mua sắm cao PHẦN IV: KẾT LUẬN Có thể thấy, các cửa hàng tiện lợi có một thị trường tiềm năng ở nước ta. Cửa hàng tiện lợi đáp ứng thói quen mua sắm tại các tiệm tạp hoá của người dân, khắc phục được những nhược điểm của cửa hàng tạp hóa truyền thống cũng như có những ưu việt hơn so với các kênh phân phối bán lẻ hiện đại khác, đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của người tiêu dùng về an toàn thực phẩm, về tiện nghi của địa điểm bán hàng. Đặc biệt, trong điều kiện thị trường Việt Nam còn phân tán và còn nhiều chỗ trống thì loại hình cửa hàng tiện lợi đã bùng nổ ở Việt Nam bắt đầu từ năm 2006 và phát triển rầm rộ kể từ năm 2007 và những năm tiếp sau này. Tuy nhiên, xét về hiệu quả kinh doanh thì hầu hết các chuỗi cửa hàng tiện lợi của ta hiện nay vẫn hoạt động với hiệu quả thấp. Có nhiều nguyên nhân lý giải về điều này như đã phân tích. Mặc dù vậy, loại hình kinh doanh cửa hàng tiện ích vẫn đang là xu hướng chính về kinh doanh bán lẻ trong giai đoạn hiện nay do những ưu việt vốn có của nó và sự thay đổi thuận lợi của xu hướng tiêu dùng của người dân. Đặc biệt, hiện nay có nhiều đại gia bán lẻ trên thế giới đang tiến hành các hoạt động thăm dò Môi trường kinh doanh Đại học Ngân Hàng-TP.HCM Nhóm 1 MTKD-Lớp: t03 31 thị trường và có ý định vào Việt Nam kinh doanh dưới hình thức cửa hàng tiện lợi như: Seven Eleven, 108…đã chứng tỏ một điều là tiềm năng của mô hình này vẫn rất lớn, tuy nhiên đồng thời với đó là trong tương lai sẽ hứa hẹn sự cạnh tranh hết sức khốc liệt và rất khó khăn cho các doanh nghiệp trong nước. Để có thể tồn tại, không bị đánh bại ngay trên sân nhà, các doanh nghiệp trong nước ngay từ bây giờ cần phải có những giải pháp đồng bộ để nâng cao khả năng cạnh tranh của mình, tranh thủ khi thị trường vẫn còn đất trống để thiết lập cho mình một hệ thống cửa hàng bao trùm thị trường, đủ sức để đứng vững, trải qua cơn bão táp cạnh tranh trong tương lai.\ Tài liệu tham khảo: Sách quản trị chiến lược và một số trang web khác www.atkearney.com ........ Thông tin nhóm Họ và tên MSSV Số điện thoại Lê Quốc Trường 030325090124 0164968176 Trần Long Nhật 030325090332 0906966044 Môi trường kinh doanh Đại học Ngân Hàng-TP.HCM Nhóm 1 MTKD-Lớp: t03 32 Nguyễn Huỳnh Đan Chi 030325090157 01695220284 Nguyễn Thị Tường Vy 030325090210 01203630262 Trần Thị Mỹ Nguyên 030325090062 01267752516