Tiểu luận Vai trò của bộ phận nguồn nhân lực trong việc xây dựng tính cạnh tranh của tổ chức-Quan điểm của thuyết vai trò

Tiểu luận VAI TRÒ CỦA BỘ PHẬN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG VIỆC XÂY DỰNG TÍNH CẠNH TRANH CỦA TỔ CHỨC- QUAN ĐIỂM CỦA THUYẾT VAI TRÒ Đa Vai trò của bộ phận nguồn nhân lực trong tổ chức cạnh tranh - Quan điểm của lý thuyết vai trò Yau De Wang Đại học quốc gia ĐÀI TRUNG , ĐÀI LOAN Han Jen Niu Đại học Tamkang, Đài Loan [Tóm tắt] Toàn cầu hóa chi phối phạm vi cạnh tranh, và một chính sách (deal) của bộ phận nhân lực (HRD) là trung tâm của sự thành công của tổ chức. HRD nên tạo ra mô hình và quy trình mới để đạt được sự linh hoạt toàn cầu , hiệu quả và khả năng cạnh tranh. Nghiên cứu này nhận ra vai trò của HRD theo quan điểm của lý thuyết vai trò (role theory) và thảo luận về ảnh hưởng của nó lên hiệu suất tổ chức (organization performance) với bốn đặc điểm của HRD : đối tác chiến lược (strategic partner), chuyên gia quản lý hành chính (administrative expert) , nhân viên vô địch (employee champion), và tác nhân thay đổi (change agent). Chúng tôi tiến hành khảo sát 112 công ty tại Đài Loan, các kết quả trong đó chứng minh rằng vai trò của HRD ảnh hưởng đến hiệu suất của công ty, cụ thể là hiệu suất của một nhân viên vô địch và tác nhân thay đổi. Mặc dù HRD đã loại bỏ vai trò của một nhân viên chuyển tiếp (transitional affair worker), HRD là một đối tác chiến lược đòi hỏi nỗ lực lớn hơn. [ Từ khóa ] lý thuyết vai trò (role theory) , vai trò của HRD (HRD’s role) ; hiệu suất (performance) , mô hình đa vai trò của Ulrich (Ulrich’s multiple role model) GIớI THIệU Lý thuyết vai trò đã được sử dụng có hiệu quả các nhà nghiên cứu trong lĩnh vực tâm lý học, tâm lý xã hội, xã hội học, hành vi tổ chức và quản lý nguồn nhân lực kể từ đầu những năm 1930 (Welbourne , Johnson & Erez , 1998). Lý thuyết vai trò dựa trên một phép ẩn dụ kịch nghệ (dramaturgical metaphor) ( Solomon , 1985 ) giải thích cách mọi người gửi và chấp nhận vai trò cụ thể. Gần đây , lý thuyết này đã được sử dụng để phân tích các hình thức khác nhau của hệ thống xã hội . Biddle (1986) cho rằng lý thuyết vai trò bao gồm một trong những đặc điểm quan trọng nhất của hành vi xã hội - thực tế là con người hành xử theo những cách khác nhau và dự đoán được, tùy thuộc vào bản sắc xã hội và hoàn cảnh riêng của họ (Biddle , 1986). Phác họa trên một quan điểm hành vi, lý thuyết vai trò là hấp dẫn và hữu ích trong việc cải thiện các vấn đề của con người. Nhiều nhà nghiên cứu từ các lĩnh vực khác nhau đã kết luận rằng các vai trò (roles) rất quan trọng trong cấu trúc xã hội (social structure) (Mead , 1934, Turner , 1978; Welbourne , Johnson & Erez , 1998) , và các vai trò đã được công nhận như là trung tâm để hiểu hành vi nhân viên trong tổ chức (Katz & Kahn , 1987; Welbourne , Johnson & Erez , 1998). Ngoài ra, lý thuyết vai trò cũng đã được đề xuất để giải thích làm việc theo nhóm (teamwork) . Lý thuyết vai trò của Belbins (1981) , Benne & Sheats (1948) , và Heap (1977) chỉ ra các chức năng của bộ phận vai trò có ảnh hưởng đến hiệu suất của nhóm (group performance) (Chen , et al. , 2002). Chen et al. (2002) cung cấp kết quả thực nghiệm chứng minh rằng lý thuyết vai trò hiệu quả trong việc dự đoán hoạt động của nhóm. Theo lý thuyết vai trò, hiệu suất của nhân viên là trách nhiệm của cả cá nhân và tổ chức. Welbourne, Johnson, và Erez (1998) hỗ trợ rằng giả thuyết này đại diện cho một cột mốc quan trọng trong việc giải thích hiệu suất vì nó kết hợp quan điểm tâm lý học ( đóng góp cá nhân ) và xã hội học ( cơ cấu tổ chức-organizational). Do đó, nghiên cứu này công nhận vai trò của HRD và thảo luận về ảnh hưởng của nó đối với hiệu suất tổ chức với bốn đặc điểm của bộ phận nguồn nhân lực (HRD ): đối tác chiến lược (strategic partner), chuyên gia quản lý hành chính (administrative expert) , nhân viên vô địch (employee champion), và tác nhân thay đổi (change agent). VAI TRÒ CủA HRD Cụm từ "nguồn nhân lực chuyên nghiệp" ( human resource professional-HRP ) từ lâu vẫn là một nghịch lý. Nếu HR bị ảnh hưởng bởi chức năng HR, chuyên gia HR phải bắt đầu hành động một cách chuyên nghiệp. Vì vậy, thực tế cạnh tranh mới là một chương trình mới cho HR đó là tính cạnh tranh (championing competitiveness). Khi vô địch về khả năng cạnh tranh, các chuyên gia nhân sự phải tập trung hơn vào công việc có thể giao được của họ hơn làm công việc của họ tốt hơn. Ulrich (1997) hỗ trợ lập luận rằng HR nên xác định vai trò của họ trong giá trị được tạo ra, và phát triển các cơ chế HR mà sẽ cho phép thúc đẩy kết quả kinh doanh nhanh. Họ cũng phải học cách đánh giá kết quả về lợi nhuận kinh doanh và dẫn dăt chuyển đổi văn hóa. Chuyên gia nhân sự phải thực hiện bốn vai trò quan trọng để làm cho quan hệ đối tác kinh doanh của họ thực chất (hình 1). Ulrich (1997) đưa ra khuôn khổ này trong quá trình làm việc của mình với hàng chục công t y và hàng trăm chuyên gia nhân sự, nhiều công ty này đã sử dụng nó như là một cách để mô tả các phân phối công việc nhân sự của họ. Trong hình 1, hai trục đại diện cho tập trung (focus) và hoạt động (activities) của các chuyên gia nhân sự. Trong thực tế, hai trục này mô tả bốn vai trò nhân sự chính : (1) quản lý nguồn nhân lực chiến lược (managerment of strategic human resources), (2) quản lý cơ sở hạ tầng công ty (managent of firm infrastructure) , (3) quản lý sự đóng góp của nhân viên (managerment of employee contribution), và (4) quản lý chuyển đổi và thay đổi (managerment of tranformation and change) (Ulrich , 1997 . Bảng 1 tóm tắt các vấn đề cho từng vai trò được xác định trong Bảng 1. Quản lý nguồn nhân lực chiến lược Các hoạt động chính của người quản lý nhân sự chiến lược chuyển các chiến lược kinh doanh vào các ưu tiên nhân sự. Trong việc thực hiện vai trò này, các chuyên gia nhân sự nâng cao năng lực của một doanh nghiệp để thực hiện chiến lược của nó. Việc quản lý nguồn nhân lực chiến lược được dựa trên thực hiện chiến lược. Trong thực tế, chính sách nhân sự giúp hoàn thành mục tiêu kinh doanh . Quản lý cơ sở hạ tầng Công ty Tạo ra một cơ sở hạ tầng tổ chức là một chức năng nhân sự truyền thống, đạt được thành công nó vẫn tiếp tục gia tăng giá trị cho doanh nghiệp. Chuyên gia nhân sự - người chăm sóc cơ sở hạ tầng của công ty - đảm bảo rằng các quy trình tổ chức được thiết kế và thực hiện hiệu quả. Vai trò cơ sở hạ tầng dựa trên hiệu quả quản lý hành chính (administrative efficiency). Trong thực tế, các chuyên gia nhân sự đóng vai trò là chuyên gia quản lý hành chính tìm ra chi phí không cần thiết, nâng cao hiệu quả, và liên tục tìm cách thức mới để làm mọi việc tốt hơn. Quản lý đóng góp nhân viên Vốn trí tuệ (Intellectual) là một nguồn quan trọng của giá trị của công ty, chuyên gia nhân sự nên chủ động và tích cực trong việc phát triển nguồn vốn này. Quản lý đóng góp của nhân viên dẫn đến tăng cam kết (commitment) và năng lực (competence) của nhân viên. Đóng góp của toàn thể nhân viên tăng lên khi HR có thể hiểu rõ nhu cầu của người lao động và đảm bảo rằng những nhu cầu này được đáp ứng. Quản lý chuyển đổi và thay đổi Như tác nhân thay đổi, chuyên gia nhân sự phải đối mặt với một nghịch lý vốn có trong bất kỳ thay đổi tổ chức. HR phục vụ như là một đối tác kinh doanh bằng cách giúp nhân viên từ bỏ văn hóa cũ và thích nghi với văn hóa mới khi các công ty có sự chuyển đổi. HR giúp một tổ chức để xác định một quy trình quản lý thay đổi. Hiệu suất Hiệu suất tổ chức cũng là một loại năng lực cạnh tranh, trong đó để ước lượng giá trị của một công ty ( Yang , Wang & Niu , 2007). Quinn và Rohrbaugh (1983) phân chia chỉ số đánh giá hiệu suất của họ vào ba khía cánh: tập trung (focus) (ví dụ , năng suất , lợi nhuận , sự hài lòng công việc , và tăng trưởng ), cấu trúc (structure) (ví dụ , thể hiện trong việc kiểm soát và tính linh hoạt ) , và lợi thế (advantage) (ví dụ , thông tin lưu lượng và quản lý , đào tạo và phát triển nhân viên ). Ford và Schellenberg (1982) cung cấp ba khía cạnh để đánh giá hiệu quả : mục tiêu (goal) , hệ thống (system) và quy trình (process) biểu thị hành vi học tập và quyết định của nhân viên. Yang và các cộng sự. (2007) đưa ra rằng ẩn ý liên quan đến cạnh tranh tiềm năng của việc tiết lộ thông tin, không ngạc nhiên khi nhiều người trả lời là do dự để báo cáo thông tin liên quan đến các chỉ số như lợi nhuận và lợi nhuận trên đầu tư (ROI). Tỷ suất lợi nhuận , vị trí thị trường tương đối, khối lượng bán hàng, và cổ phiếu thị trường có thể được sử dụng để đánh giá hiệu quả hoạt động ( Woo & Willard , 1983; Venkatraman & Ramanujam , 1986; Miler , 1990). Gần đây hơn, các nhà nghiên cứu đã xem xét cả về khía cạnh tài chính và công việc là quan trọng khi đánh giá hiệu suất của một công ty . Hiệu suất cao là một loại nguồn lực phụ thuộc vào các yếu tố khác, cả về yếu tố nội dung tài chính và công việc (Dyer và Reeves , 1995; Lumpkin & Dess năm 1996; Delaney & Huselid năm 1996; Yang và các cộng sự , 2007). PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU Thành phần tham gia Tên các công ty thuộc các ngành công nghiệp khác nhau đã được lựa chọn từ một danh sách công bố công khai biên soạn bởi Tập đoàn chứng khoán Đài Loan. Lấy mẫu thuận tiên được sử dụng trong nghiên cứu này với tổng số 300 người trả lời tiềm năng được liên lạc bằng điện thoại để thu hút sự hợp tác tham gia của họ. Khoảng 57% các đối tượng liên lạc đồng ý tham gia vào nghiên cứu. Câu hỏi được quản lý thông qua thư cùng với một phong bì có dán tem ghi địa chỉ cá nhân. Sau một lời nhắc nhở qua điện thoại, 112 câu hỏi hoàn thành đã được nhận lại - một tỷ lệ đáp ứng 66%. Hồ sơ cá nhân của mẫu được thể hiện trong Bảng 3. Quan tâm đặc biệt là ba loại sau đây: quy mô của công ty, thời gian tồn tại, và loại công việc. Phương pháp đo lường Tất cả các biến được đo bằng các thang đo Likert. Các thang đo và đo lường được sử dụng trong nghiên cứu này được đưa ra dưới đây: Bảng 3: Profile of sample Items Number Percentages Under 100 employees 17 15.18% 101-200 employees 19 16.96% Size of Firm 201-500 employees 25 22.32% 501-1000 employees 28 25.00% Over 1000 employees 23 20.54% 1-3 years 10 8.93% Length of 4-5 years 14 12.50% Existence 6-10 years 20 17.86% 11-15 years 27 24.11% Over 16 years 41 36.60 High-level manager 6 5.35% Job Category Mid-manager 36 32.15% Manager 23 20.54% Employee 47 41.96% Total 112 100% Vai trò của chuyên gia nhân sự Chúng tôi sử dụng định nghĩa của Ulrich (2001), theo đó vai trò thực hiện bởi các chuyên gia nhân sự , trên thực tế, là nhiều , không duy nhất. Thật vậy , các chuyên gia nhân sự phải thực hiện cả hai vai trò hoạt động và chiến lược, phải đảm nhiệm chức năng như cảnh sát và các đối tác , và phải chịu trách nhiệm cho cả hai mục tiêu và định lượng về các điều khoản ngắn hạn và dài ( Ulrich , Brockbank , Yeung & Lake , 1995). Năm khái niệm được sử dụng để đánh giá mức độ mà vai trò nhân sự là chức năng ( thực tiễn ví dụ như nhân sự tập trung vào giao việc hàng ngày và quản lý hành nghề nhân sự, chính sách , thủ tục ; tập trung vào các hoạt động liên kết nguồn nhân lực để kinh doanh lâu dài thành công, các kênh phân phối nhân sự hiệu quả đóng góp vào kết quả kinh doanh vv.). Người tham gia chỉ ra sự đồng ý của họ với từng hạng mục sử dụng thang đo Likert năm điểm khác nhau, từ " không đồng ý " đến " hoàn toàn đồng ý . " Điểm cao hơn phản ánh mức độ cao hơn của nhận dạng về vai trò . Các hệ số alpha của bốn khái niệm là 0.90 , 0.96 , 0.93 , 0.97 và 0.91 ( xem bảng 4). Bảng 4: Mean, SD, Alpha, Pearson correlation of HR roles and performance (N = 112) Mean SD Alpha 1 2 3 4 5 1 Strategic Partner 1.54 0.73 0.90 1 2 Change Agent 2.05 0.83 0.96 0.396** 1 3 Employee champion 2.60 0.74 0.93 0.412** 0.767 ** 1 4 Administrative Expert 5 Organizational Performance 2.32 0.83 0.97 0.500** 0.695** 0.757** 1 2.34 0.71 0.91 0.378** 0.468** 0.575** 0.957** 1 Tương quan ý nghĩa ở mức 0.01. Hiệu quả của tổ chức Như đã đề cập trước đó, hiệu quả của tổ chức được đo lường bởi hiệu quả tài chính và công việc. Tương tự như trường hợp vai trò của các chuyên gia nhân sự, thang đo Likert năm điểm cũng được sử dụng để đo lường hiệu quả của tổ chức. Liên quan đến hoạt động tài chính, bốn mục với công cụ đo lường được sử dụng, trong đó bao gồm tăng trưởng doanh thu, lợi nhuận, thị phần, và ROI. Thang đo được điều chỉnh bởi Tippins và Sohi (2003). Một công cụ đo lường bốn mục được sử dụng để đo lường hiệu quả công việc; ba thành phần hiệu quả, hiệu quả, và sự hài lòng và tính kịp thời - đã được điều chỉnh bởi Henderson & Lee (1992) và Janz & Prasarnphanich (2003). Hệ số alpha của quy mô cho nghiên cứu này là 0.91 (xem bảng 4 ở trên). Kết quả Thống kê mô tả và tương quan Bảng 3 trình bày trung bình, độ lệch chuẩn , Cronbach alpha , và sự tương quan của các biến được điều tra trong nghiên cứu này . Từ quan điểm của người tham gia , bốn vai trò của nhân sự không hành động mạnh mẽ , đặc biệt là vai trò của các đối tác chiến lược , là rất thấp ( M = 1.54 ) . Các vai trò khác kết quả khá tốt trong cuộc khảo sát này ( M = 2.05 ~ 2.60 ) . Một phân tích về các mối tương quan cho thấy , như mong đợi , vai trò của hoạt động nhân sự tương quan tích cực với hiệu quả của tổ chức . Hồi quy Phân tích hồi quy đã được tiến hành để phát hiện các mối quan hệ giữa vai trò nhân sự và hiệu quả của tổ chức. Trong mô hình trực tiếp , mối quan hệ giữa vai trò chuyên gia nhân sự và hiệu quả của tổ chức đã được chứng minh bởi phương trình 1 như một mối quan hệ có ý nghĩa tích cực ( p <0,05) . Do đó, xem xét các bằng chứng , chúng ta có thể suy luận rằng hiệu quả có thể được giải thích bởi vai trò chuyên gia nhân sự . Tuy nhiên , kết quả này được hỗ trợ một phần phân tích chi tiết hơn của mô hình thành phần. Chỉ có vai trò nhân sự của những nhân viên dẫn đầu và nhân viên thay đổi đổi giải thích hiệu quả của tổ chức ( p <0,05) . P1 (Performance) = 1 + 011 * OL1 + 012 * OL2 + 013 * OL3 + 014 * OL4 + el Bij = slop, ei = error Table 5. HR professionals' roles—Organizational performance Model Performance (OL1) Strategic Partner 0.110 (OL2) Administrative Expert -0.290 HR Roles (OL3) Employee Champion 0. 2851 (OL4) Change Agent 0.324 2 Tương quan ở mức ý nghĩa 0.01 Thảo luận và Kết luận Toàn cầu hóa thống trị đường cạnh tranh. Khái niệm này không phải là mới , nhưng cường độ của các thách thức là dẫn đâù . Nếu khả năng tổ chức đã trở thành một nguồn năng lực cạnh tranh và các chuyên gia nhân sự đang là nhà vô địch về khả năng tổ chức ( Walker & Reif , 1999) , sau đó chương trình nghị sự cho cả hai chính sách nhân sự và các chuyên gia nhân sự phải xuất hiện. Điều này đòi hỏi chuyển trọng tâm từ những điều mà có thể được thực hiện dễ dàng để thử thách niềm tin truyền thống và các giả định về triển nguồn nhân lực . Trong việc cung cấp giá trị , các chuyên gia nhân sự phải trở thành đối tác , người chơi , và người tiên phong ( Khách & King , 2004). Từ quan điểm của lý thuyết chuỗi giá trị , các công ty có nhiều khả năng thành công khi thực hành nhân sự phải phù hợp với nhu cầu của khách hàng nội bộ và bên ngoài. Ulrich ( 1997) định nghĩa vai trò và hoạt động của các chuyên gia nhân sự ' thành bốn nhân vật chính : đối tác chiến lược , chuyên gia hành chính , nhân viên dẫn đầu , và tác nhân thay đổi . Thật vậy, trong trường hợp này , nghiên cứu này cũng hỗ trợ các vai trò chủ yếu của nhân viên dẫn đầu và các tác nhân thay đổi . Kết quả có được bởi các chuyên gia nhân sự hiện đang được sử dụng . Tuy nhiên , vai trò của các đối tác chiến lược và chuyên gia hành chính không rõ ràng. Một mặt , trong thực tế , khoảng 85% quyền sở hữu của xây dựng chiến lược thuộc về tổng giám đốc hoặc người quản lý ( Ulrich , 1997, trang 33 ) . Đôi khi, triển nguồn nhân lực được thực hiện bởi một bộ phận trợ lý hoặc nhân viên , thực sự hoạt động như một chiến lược không phải là một hoạch định . Mặt khác , hệ thống thông tin đã chuyển đổi hệ thống thủ tục giấy tờ truyền thống thông qua việc sử dụng các mạng nội bộ. Thông thường , hầu hết năng lực nhân sự liên quan đến cải tiến quy trình và công nghệ thông tin được chuyển đến bộ phận thông tin . Trong khi phát triển việc đào tạo, triển nguồn nhân lực tập trung vào nội dung, chứ không phải là xây dựng hệ thống học tập. Mặc dù vậy, nguồn nhân lực không thể là một người tham gia trong việc xây dựng chiến lược lớn. Trong ánh sáng của môi trường thay đổi , chuyên gia nhân sự vẫn còn có thể nâng cao vai trò của các chuyên gia hành chính bằng cách đóng vai trò của tổ chức thây thuôc đoan bệnh . Ngoài ra, các chuyên gia nhân sự có thể theo dõi quá trình chẩn đoán tổ chức để trở thành một đối tác chiến lược . Nghiên cứu này có một số hạn chế . Đầu tiên , mẫu không phải là đại diện của dân số nói chung . Do thời gian và tài chính , các nhà nghiên cứu đã lựa chọn một mẫu thuận tiện của các công ty trong Hsing Chu Science Park . Như vậy, kết quả phải được giải thích một cách rất thận trọng. Thứ hai, nghiên cứu này được dựa trên dữ liệu chéo , do đó, không có mối quan hệ nhân quả nên được suy ra . Nghiên cứu sâu hơn theo chiều dọc giữa các tổ chức được yêu cầu. Tài liệu tham khảo Belbin , R. M. (1981). Management teams. Wiley, New York, USA. Benne, K. D., & Sheats, P. (1948). Functional roles of group members. Journal of Social Issues, 4(2), 4149. Biddule, B. J. (1986). Recent developments in role theory. Annual Review of Sociology, 12, 67-92. Chen, G. D., Wang, C.Y., Ou, K. L., & Liu, B. J. (2002). Using role theory in monitoring web group learning systems. Proceedings of the International Conference on Computers in Education (ICCE'02). Delaney, G. K., & Huselid, H. G. (1996). Organization results . The Journal of Business and Industrial Markets, 7(2), 27-35. Dyer, L., & Reeves, T. (1995). Human resource strategies and firm perfor mance: What do we know and where do we need to go? The International Journal of Human Resource Management, 8(3), 65670. Ford , J. D., & Schellenberg, D. A. (1982). Conceptual issues of linkage in the assessment of organizational performance. Academy of Management Review, 7(1), 49-58. Guest, D., & King, Z. (2004). Power, innovation and problem-solving: The personnel managers' three steps to Heaven? Journal of Management Studies 41(3), 401-423. Heap, K. (1977). Group theory for social workers: An introduction. Oxford: Ergamon Press . Henderson, J.C., & Lee, S. (1992) Managing I/S design teams: A control theories perspective. Management Science, 38(6), 757-777. Janz, B.D., & Prasarnphanich, P. (2003). Understanding the antecedents of effective knowledge management: The importance of a knowledge-centered culture. Decision Sciences, 34(2), 351384. Katz, D., & Kahn, R. L. (1987). The social psychology of organizations. NY: Wiley. Lumpkin , G..T., & Dess, G. G. (1996). Clarifying the ent repreneurial orientation and linking it to performance. Academy of Management Review, 21(1), 135-172. Mead, G. H. (1934). Mind, self, and society: From the standpoint of a social behaviorist. Chicago: University of Chicago Press. Pfeffer, J., & Salancik, G. R. (1975). Determinants of supervisory behavior: A role set analysis. Human Relations , 28, 139-153. Quinn , R. E., & Rohrbaugh, J. (1983). A spatial model of effectiveness criteria: Towards a competing values approach to organizational analysis. Management Science, 29(3), 363-77. Solomon, M. R. (1985). A role theory perspective on dyadic interactions: The service encounter. Journal of Marketing , 49(1), 99-111. Tippins, M. J., & Sohi, R. S. (2003) IT competency and firm performance: Is organizational learning a missing link? Strategic Management Journal, 24(8), 745-761. Turner, R. H. (1987). The role and the person. American Journal of Sociology, 84 , 1-23. Ulrich, D. (1997). Human resource champions . Harvard Business School Press , Boston . Ulrich, D., Brockbank, W., Yeung, A. K., & Lake, D. G. (1995). Human resource competencies: An empirical assessment. Human Resource Management, 34(4). 473-495. Venkatraman, N., & Ramanuyam, V. (1986). Measurement of business performance in strategy research: A companion of approaches. Academy of Management Review, 11(1), 52-73. Walker, J.W., & Reif, W. E. (1999). Human resource leaders: Capability strengths and gaps. Human Resource Planning, 22(4), 21-32. Welbourne, T. M., Johnson, D. E., & Erez, A. (1998). The role-based performance scale: Validity analysis of a theory-based measure. Academy of Management Journal , 41(5), 540-555. Woo, C.V., & Willard, G. (1983). Performance representation in business policy research: Discussion and recommendation. A paper presented at the 23nd annual national meeting of the Academy of Management , Dallas. Academy of Management, Dallas. Yang, C., Wang, Y. D., & Niu, H. J. (2007). Does indust ry matter in attributing organizational learning to it s performance? A case for Taiwanese economy. Asia Pacific Business Review, 13(4), 547-563.