Tiểu luận Vì sao cần tái cầu trúc tổ chức để thực thi chiến lược

Tiểu luận VÌ SAO CẦN TÁI CẦU TRÚC TỔ CHỨC ĐỂ THỰC THI CHIẾN LƯỢC Câu 1: Vì sao cần tái cấu trúc tổ chức khi thực thi chiến lược ? phân tích quy trình tái cấu trúc để tương hợp với chiến lược. VÌ SAO CẦN TÁI CẦU TRÚC TỔ CHỨC ĐỂ THỰC THI CHIẾN LƯỢC Tái cấu trúc” (Restructuring) và “Tái lập” (Re-engineering/Recreating) được nhiều người hiểu một cách chung chung là quá trình thực hiện những thay đổi căn bản trong doanh n ghiệp nh ằm giúp doanh nghiệp hoạt động hiệu quả hơn. “Restructuring ” (thường được dịch là “tái cấu trúc”) là quá trình tổ chức (r e-or ganize), sắp xếp lại doanh nghiệp nhằm tạo ra “trạng thái” tốt hơn cho doanh nghiệp để thực hiện những mục tiêu đề ra. Mục tiêu chung của tái cấu trúc là đạt được một “thể t rạng tốt hơn” cho doanh nghiệp để doanh n ghiệp hoạt độn g hiệu quả hơn dựa trên những nền tảng về sứ mệnh, tầm nhìn, định hướng chiến lược sẵn có của doanh nghiệp. Tuy vậy, trong nhiều trường hợp, tái cấu trúc có thể ch ỉ nhằm mục tiêu đạt được sự “cải thiện vận hành” ở một mảng nào đó trong tổ chức, doanh nghiệp. Một chương trình tái cấu trúc toàn diện sẽ bao trùm hầu hết các lĩnh vực như cơ cấu tổ chức, nguồn nhân lực, cơ chế quản lý, điều hành; các hoạt động và các quá trình; các nguồn lực khác của doanh nghiệp. Tái cấu trúc cũng có thể được triển khai “cục bộ” tại một hay nhiều mản g của doanh n ghiệp (tài chính, nh ân sự, bán hàng, sản x uất…) nhằm đạt mục tiêu là nâng cao “thể trạng” của bộ phận đó. Những thay đổi trong ch iến lược của một tổ chức đem lại nh ững vấn đề quản trị mới mà đến lượt nó đòi hỏi một cơ cấu mới để ch iến lược mới được thực thi thành công. Cơ cấu có khuynh hướng đi theo chiến lược mới của công ty- nhưng thong thường phải cho đến kh i tính không hiệu quả và các vấn đề hoạt động nội bộ thúc đẩy một sự điều chỉnh cơ cấu. Mối quan hệ giữa cơ cấu tổ chức và chiến lược: tạo ra chiến lược mới, nảy sinh các v ấn đề quản trị m ới, sự giảm sút trong lợi nhuận và hoạt động, sự dịch chuyển tới một cơ cấu tổ chức thích hợp hơn, và sau đó phục hồi tới những mức lợi nhuận hơn và thực thi chiến lược được nâng cao hơn. Một chiến lược mới đòi hỏi những kỹ năng và những hoạt độn g chủ chốt mới; nếu những thứ này không được thừa nhận thì sự không tương hợp giữa chiến lược và cơ cấu xảy ra có thể làm nảy sinh nh ững vấn đề khó khăn trong quá trình thực thi chiến lược. CÁC BƯỚC CẦN THỰC HIỆN TRONG THAY ĐỔI CƠ CẤU 1. Xác định những hoạt động quan trọng đối với chiến lược Trong bất kỳ lĩnh vực k inh doanh nào, một số hoạt động trong chuỗi giá trị là luôn quan trọng tới sự thành công chiến lược hơn các hoạt động khác. Trong số nh ững hoạt độn g chuỗi giá trị chính là những quá trình kinh doanh cốt yếu cần phải thực hiện tốt vượt bậc để cho chiến lược thành công Hai câu hỏi giúp nhận diện những hoạt động quan trọng tới chiến lược của một tổ chức, đó là: + Những chức năng nào cần phả i thực hiện tốt thêm hoặc theo đúng thời gian để đạt được lợi thế cạnh tranh lâu dài? + Tron g những hoạt động chuỗi giá trị nào thị việc thực hiện sai sẽ gây n guy hiểm nghiêm trọng đến sự thành công của chiến lược? 2. Những mối quan hệ v à sự phối h ợp chức năng ch éo Cách kinh điển để phối hợp các hoạt động của các đơn vị tổ chức là đặt chúng vào một hệ thống cấp bậc, để những người có liên quan gần nhất báo cáo đến m ột người duy nhất. Những nhà quản t rị cao hơn trong cấp bậc nói chung có quyền hành đối với nhiều đơn vị tổ chức hơn và do vậy ảnh hưởng lớn hơn trong việc phối hợp, h ợp nhất, xắp xếp cho sự hợp tác của các đơn vị dưới sự giám sát của họ. Trong những cơ cấu như vậy, CEO, n gười đứng đầu các bộ phận tác n ghiệp v à các nhà quản trị cấp đơn vị k inh doanh là những điểm trung tâm của sự phối hợp và vị thế quyền hành của họ đối với toàn bộ đơn vị. 3. Xác định mức độ quyền hành và t ính độc lập cho từng đơn vị. Các công ty phải quyết định đưa bao nh iêu quyền hạn và phạm vi ra quyết định cho các nhà quản trị của mỗi đơn v ị tổ chức, đặc biệt là những người đứng đầu của các chi nhánh kinh doanh và các ban ngành chức năng. Trong những năm gần đây, đã có sự dịch chuyển quyền quyết định từ những cơ cấu hệ thống đa cấp bậc độc đoán tới những cơ cấu phi tập tr ung và bằng phẳng hơn nhấn mạnh vào việc trao quyền cho nhân viên. Sự ưa thích mới cho những cơ cấu quản trị gọn hơn và những nhân viên được trao quyền là được dựa trên hai lý do: - Quyền hạn đưa ra quyết định n ên được đẩy x uống cấp tổ chức thấp có khả năng đưa ra những quyết định có thẩm quyền, được thông tin và đúng thời gian – đấy là những người gần nhất với nơi xảy ra, nh ững n gười có kiến thức về những vấn đề và được đào tạo để xác định trọng lượng của tất cả các yếu tố - Những nhân viên dưới cấp bậc quản trị nên được trao quyền để thực hiện việc đánh giá đối với những vấn đề liên quan tới công việc của họ. Trường hợp trao quyền cho nhân viên đưa ra các quyết định và chịu trách nhiệm cho việc thực hiện của họ được dựa trên niềm t in rằn g một công ty lôi cuốn sức mạnh trí tuệ tổng hợp của tất cả nhân viên có thể vượt trội hơn một công ty có phương pháp quản trị nhân sự bao gồm việc chuyển giao các ý tưởng từ các nhà quản trị cao đến hành động của nhân viên thực hiện. - 4. Thuê n goài những hoạt động khôn g quan trọng Hợp đồng thuê n goài các hoạt động không phả i then chốt đối với chiến lược cho phép công ty tập trung sức lực, các nguồn lực của nó vào những hoạt độn g của chuỗi giá trị - nơi m à nó có thể tạo ra giá trị đơn nhất, nơi nó có thể trở thành tốt nhất trong ngành, nơi nó cần đến sự ưu tiên chiến lược để xây dựng những năng lực cốt lõi, đạt được lợi thế cạnh tranh và quản trị những mối quan hệ nhà cung ứng – khách hàn g chủ chốt. Có ý kiến đối lập cho rằng việc thuê ngoài có thể làm suy yếu công ty, làm nó phải phụ thuộc vào các nh à cung ứng bên ngoài và làm cằn cỗi các kỹ năng, khả n ăng tổ chức cần đến để có thể làm ch ủ được số phận bản than nó Việc thuê ngoài các hoạt độn g chuỗi giá trị là chấp nhận được chừng nào m à các nhà cung ứng bên ngoài có thể thực hiện chúng với chi phí thấp hơn hoặc với giá trị gia tăng cao h ơn là công ty thực hiện. 5. Sử dụng cơ cấu tổ chức không ch ính thức Không một số nào trong những mô hình cơ cấu cơ bản là hoàn toàn thích hợp cho việc tổ chức toàn bộ nỗ lực công việc nhằm hỗ trợ ch iến lược. có sáu phương cách được sử dụng thường x uyên nhất cho việc bổ sung cho cơ cấu tổ chức chính thức là: - Các đội dự án đặc biệt - Các đội đặc nhiệm chức năng chéo - Các đội mạo hiểm - Các đội làm việc tự chủ - Các đội quá trình - Các nhà quản trị liên hệ Như vậy: không có một cơ cấu tổ chức hoàn hảo hay lý tưởng nào. Tất cả những mô hình cơ bản đều có những thế mạnh và thế yếu có liên quan đến chiến lược. Để làm tốt việc tương hợp cơ cấu với ch iến lược, những người thực thi chiến lược phải lấy m ột mô hình căn bản, sửa đổi nó theo sự cần thiết để tương hợp với bản chất kinh doanh r iêng biệt của côn g ty, sau đó bổ sung nó với bất kỳ cơ chế phối hợp và những sắp đặt truyền thông nào để hỗ trợ cho việc thực thi chiến lược của công ty một cách hiệu quả. Câu 2 : Trình bày các chính sách và quy trình hỗ trợ thực thi chiến lược điển hình? Việc bãi bỏ những ch ính sách, thủ t ục cũ và việc tiến hành những chính sách v à thủ tục mới làm thay đổ i đặc tính của môi trường làm việc nội bộ nên những người thực thi chiến lược có thể sử dụng quá trình thay đổi chính sách như một đòn bẩy mạnh mẽ cho việc thay đổi văn hóa công ty sao cho tương thích với chiến lược mới. Do vậy, các nhà quản trị công ty cần phải sang tạo trong việc đưa ra những chính sách và k inh nghiệm thực tế có thể cung cáp sự hỗ trợ sống còn cho việc thực thi chiến lược hiệu quả. Những chính sách và thủ tục được x ây dựng một cách khôn khéo giúp thúc đẩy sự thực thi chiến lược bằng cách hướng những hành động, hành vi, các quyết định theo những định hướng làm nâng cao sự thực thi chiến lược.Khi những ch ịnh sách và thực tế không có tính hỗ trợ chiến lược, chúng trở thành một cản trở cho những thay đổi hành vi và thái độ mà những người thực thi chiến lược đang cố gắng đẩy mạnh. Bất cứ kh i nào một công ty thay đổ i ch iến lược, các nh à quản trị nên xem xét lại những ch ính sách và những thủ tục hoạt động hiện tại, nh ững chính sách và thủ t ục mới để tạo điều kiện cho việc thực hiện những bước kh ởi xướng ch iến lược mới. Quá nhiều ch ính sách có thể là ngột ngạt như chính sách sai hay hỗn loạn như không có chính sách. Đôi khi ch ính sách tốt nhất cho việc thực thi chiến lược là một sự sẵn lon g trao quyền cho cấp dưới, để cho họ thực hiện nó theo bất kỳ cách nào họ muốn nếu như chấp nhận được và có kết quả. Một “ sự hỗn loạn có cơ cấu” nhỏ có thể là một điều tốt khi tính sang tạo hay óc sang kiến cá nhân là thiết yếu đối với sự thực thi chiến lược tốt hơn là sự tiêu chuẩn hóa và sự tuân thủ cứng nhắc Những ch ính sách và quy trình hoạt động hỗ trợ nh iệm vụ thực th i ch iến lược theo những định hướng sau: - Những chính sách và những thủ t ục mới hay vừa được sửa đổi cung cấp sự h ướng dẫn từ trên xuống dưới tới các nh à quản trị hoạt độn g, nhân viên giám sát và nhân viên - Những ch ính sách và thủ tục giúp gắn những hành động và hành vi ch iến lược xuyên suốt tổ chức, đặt ra những giới hạn vào hành động độc lập và hướng những nỗ lực cá nhân, nhóm theo quy trình xác định. - Những chính sách và thủ tục hoạt động được chuẩn hóa giúp duy trì sự thống nhất trong cách mà những hoạt động quan t rọng tới chiến lược đặc biệt được thực hiện trong những đơn v ị hoạt động được phân bố rời rạc về địa lý Những chiến lược côn g ty không thể thực thi tốt mà không có một số lượng các hệ thống hỗ trợ cho những hoạt độn g kinh doanh. Những hệ thống hỗ trợ được nhận thức tốt không chỉ tạo điều kiện cho công việc thực thi chiến lược được tốt hơn mà chúng còn làm mạnh mẽ hơn những khả năng tổ chức đủ để cạnh tranh sắc bén v ới những đối thủ. Câu hỏi 3: Phân tích các căn cứ để thiết kế hệ thống khuyến khích gắn với thực thi chiến lược Những thay đổi trong chiến lược nói ch ung cần đến m ột số thay đổi tron g những thực tế côn g v iệc và cách mà những hoạt động nội bộ được thực h iện. Yêu cầu mọi người thay đổi những thủ tục và hành vi đã được thiết lập thường làm xáo trộn thứ tự nộ i bộ của các việc. Sự phản kháng sẽ x uất hiện và mọi người thể hiện một mức độ nào đấy áp lực và lo âu về việc những ảnh hưởng do các thay đổi này gây ra cho họ. Do đó, khi chúng ta xây dựng hệ thống trợ lực thực thi chiến lược thì cũng phải xây dựng các hệ thống khuyến khích nhân viên. Điều quan t rọng là các tổ chức và các cá nhân phải cam kết tới việc thực thi chiến lược và đạt được nhữn g mục tiêu hoạt động. Để xây dựng hệ thống khuyến khích nhân v iên gắn với thực thi ch iến lược cần phải dựa trên những căn cứ sau: Những kinh nghiệm thực tiễn Những người thực thi chiến lược thành công truyền cảm hứng và thách thức nhân viên làm việc một cách tốt nhất có thể. Họ ràng buộc nhân viên vào chiến lược và cam kết thực hiện nó. Họ cho phép nhân viên tham gia vào việc đưa ra quyết định về cách thực hiện công việc của m ình, họ cố gắng làm cho công v iệc thú vị và thỏa mãn. Họ kết cấu những nỗ lực cá nhân thành những đội và những nhóm làm việc để tạo điều kiện cho sự trao đổi những ý tưởng và một m ôi trường hỗ trợ. Nếu một phương pháp thúc đẩy của người thực thi chiến lược và cơ cấu khen thưởng gây ra quá nhiều áp lực, sự cạnh tranh nội bộ và sự thiết an toàn công việc thì hậu quả có thể là phản n ăng suất. Để có môi trường làm việc lành mạnh, sự tăng cường tích cực cần phải trội hơn so với sự tăng cường tiêu cực. Tuy nhiên sẽ không khôn ngoan nếu hoàn toàn loại bỏ áp lực cho công việc và sự lo lắng mà nó sinh ra. khen thưởng và động cơ thúc đẩy Tổ chức cố gắng kiểm soát các hành vi của nhân viên bằng việc liên kết hệ thống khen thưởng với các hệ thống kiểm soát của nó. Dựa vào ch iến lược công ty (ví dụ ch i phí thấp), các nhà quản trị chiến lược phải quyết định những gì mà các hành vi sẽ hướng tới. Sau đó, họ tạo ra hệ thống kiểm soát để đo lường các hành vi này v à liên kết nó với cơ cấu khen thưởng của họ. Cách thức liên hệ giữa kh en thưởng với sự thực hiện là một quyết định ch iến lược căn bản, bởi vì, nó xác định cơ cấu kh uyến khích tác động tới cách thức xử sự của các nhà quản trị và nh ân viên ở tất cả các cấp tron g tổ chức. Việc thiết kế hệ thống thưởng là thành tố quan trọng trong quá trình kiểm soát bởi vì nó động viên và thúc đẩy các hành vi mong m uốn. Chúng ta biết rằng, các nhà quản trị cấp cao có thể được khuyến khích làm việc vì lợi ích của cổ đông bởi họ được thưởng bằng các lựa chọn chứng khoán liên quan đến hiệu suất dài hạn của công ty. Hơn nữa, các côn g ty như Kodak và GM yêu cầu các nhà quản trị mua cổ phiếu của công ty. Khi các nhà quản trị trở thành các cổ đông, họ được thúc đẩy hơn để theo đuổ i các mục tiêu dài h ạn hơn là các mục tiêu ngắn hạn. Tương tự, trong việc thiết kế hệ thống h ệ thống thù lao cho n gười bán hàng, lựa chọn các trả lương trực tiếp hay tiền lương cộng với phần thưởng trên cơ sở doanh số mà họ đã bán. Neiman Marcus, nhà bán lẻ hàng xa xỉ, trả thẳng lương cho nhân viên bởi vì nó cần khuyến khích dịch vụ chất lượng cao, nhưng không khuyến khích cách t iếp cận bán mạnh mẽ. Như vậy, không có thưởng trên cơ sở số lượng bán. Mặt khác, hệ thống thù lao để thưởng cho những người bán xe ô tô khuyến khích bán hàng với sức ép cao. Hệ thống như vậy sẽ chứa một phần lớn tiền thưởng cho số lượng và giá cả bán được. Do việc thiết kế hệ thống thưởng tác động đến cách thức các nhà quản trị và nhân viên hành động, hệ thống thưởng cũng tác động đến loại chuẩn mực, giá trị và văn hoá phát triển trong tổ chức. Như vậy, các nhóm quản trị cấp cao được tưởng thưởng chỉ bằng lương và các nhóm được tưởng thưởng bằng lựa chọn cổ phiếu liên quan với hiệu suất dường nh ư có các ch uẩn mực và giá trị khác nhau. Cụ thể, các nhóm quản trị cấp cao được thưởng bằng lựa chọn cổ phiếu có tinh thần kinh doanh hơn và l iên quan nhiều hơn với việc tăng chất lượng và cải tiến h ơn so v ới các nhà quản trị thiếu loại phần thưởng này. Các công ty như Sear, GM, Kodak và Westingho use trước kia ít có cố gắng để liên kết hiệu suất với phần thưởng, có văn hoá hành chính, chuyển động chậm chạp. Hiện nay, tất cả những công ty này yêu cầu các nhà quản trị sở h ữu cổ phiếu côn g ty.Bây giờ, chúng ta sẽ nghiên cứu kỹ hơn các hệ thống khen thưởng mà các nhà quản trị chiến lược có thể sử dụng. Nói chung, các hệ thống thưởng có thể áp dụng cho các cá nhân, nhóm, và toàn bộ tổ chức. Thông thường các hệ thống này sẽ được sử dụng kết hợp; ví dụ, một sự xuất sắc cá nhân có thể được kèm theo một phần thưởng trên cơ sở sự thực hiện mang tính cá nhân hay tổ chức. Trong mỗi loại có một số dạng hệ thống thưởng. 1. Các hệ thống tưởng thưởng cá nhân a. T rả lương sản phẩm Trả lương sản phẩm được sử dụng khi các đầu ra có thể được đo lường một cách khách quan. Về cơ bản, người công nhân được trả lương trên cơ sở đơn giá đặt cho mỗi đơn vị sản lượng làm ra. Trảlương sản phẩm thường được sử dụng cho các công nhân trong dây chuyền sản xuất, nơi mà các cá nhân làm việc một mình và kết quả của họ có thể đo lường trực tiếp. Bởi v ì, hệ thống n ày khuyến kh ích số lượng hơn là chất lượng, công ty thường áp dụng kèm với sự kiểm soát chất lượng chặt chẽ nhằm duy trì mức chất lượng có thể chấp nhận được. b. Hệ thống ho a hồng Hệ thống hoa hồng cũng tương tự nh ư hệ thống lương sản phẩm, chỉ khác là nó khôn g gắn một cách bình thường với những gì sản xuất ra mà gắn với những sản phẩm được bán ra. Như vậy, họ thường áp dụng hình thức n ày với tình huống bán hàng. Thông thường, lương của người bán hàng dựa chủ yếu v ào doanh số để khuyến khích sự thực hiện vượt trội. Trong một số ngành người bán hàng x uất sắc có thể đạt mức thu nhập 1 triệu USD mỗi năm. c. Thưởng Phương thức thưởng cho cá nhân nói chung sẽ gắn với sự thực hiện của một số cá nhân chủ chốt trong công ty, như tổng giám đốc và các phó giám đốc. Sự thực hiện của các cá nhân này có thể nhận thấy t rong toàn tổ chức cũng như các bên hữu quan như các cổ đông. Kết quả là có một phần đáng kể trả cho các cá nhân này tuỳ thuộc v ào các thước đo về sự thực hiện của cá nhân hay chức năng. Tuy nhiên, côn g ty cần phải chuẩn bị các phương thức thưởng này một cách thận trọng để tránh mâu thuẫn giữa các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn. Ví dụ trả thưởng trên cơ sở thu nhập trên vốn đầu tư hàng quý, hàng năm chứ không phải là tăng trưởng 5 năm có thể có những hiệu ứng đáng kể về cách thức hành xử của nhà chiến lược. Việc gắn các thành viên của nhóm quản trị với các cổ phiếu côn g ty có thể động viên các nhà quản trị và gắn lợi ích của họ với lợi ích của các cổ đông d. Thăng tiến Cuối cùng, nhưng không phải nhỏ, thăng tiến là một nguồn thưởng quan trọng cho các cá nhân trong toàn tổ chức. Các nhà quản trị cạnh tranh để đạt đến cấp cao hơn trong hệ thực tuyến. Các nhà quản trị chức năng thực hiện tốt nhất trở thành nguồn kế tiếp cho các quản t rị bộ phận, các nhà quản trị bộ phận thực hiện tốt nhất có thể trở thành nguồn kế tiếp cho các nh à quản trị công ty. Thăng tiến quan trọng như vậy, bởi vì lương và thưởng tăng tuỳ theo cấp của tổ chức. Tổng giám đốc thường chỉ nhận lương cao hơn 50% so với người kế tiếp trong chuỗi quyền hành. Nhưng thưởng thì rất lớn và đây là lý do tại sao các thang bậc trong tổ chức lại được các nhà quản trị có tham vọng luôn lưu tâm tới. Một số công ty khuyến khích một cách thận trọng các vòng đua để đề bạt, động viên đạt được hiệu suất cao. 2. Các hệ thống tưởng thưởng tổ chức hay nhóm Hệ thống thưởng theo tổ chức hay nhóm tạo ra cách thức phụ thêm giúp công ty có thể thưởng gắn với sự thực h iện. Việc tăng cường sử dụng cơ cấu nhóm theo sản phẩm, nhóm theo chức năng kh iến cho nhiều công ty phả i phát triển m ột số dạng thức thưởng trên cơ sở nhóm để kh uyến kh ích sự thực hiện của nhóm. Các dạng thưởng phổ biến thuộc loại này là thưởng nhóm, chia sẻ lợi nh uận, thưởng quyền chọn mua chứng khoán, hay thưởng theo tổ chức. a. Hệ thống thưởng theo nhóm Đôi khi công ty có thể thiết lập các nhóm dự án, hay các nhóm làm v iệc thực hiện tất cả các hoạt cần thiết để tạo ra sản phẩm hay cung cấp dịch vụ. Các sắp đặt này có thể cho phép đo lường sự thực hiện theo nhóm và trả thưởng theo năng suất của nhóm. Hệ thống thưởng có tính động viên cao bởi v ì nó cho phép các thành viên có thể phát triển các thủ tục tốt nhất để thực h iện công việc v à tự chịu trách nhiệm hoàn thiện sự thực hiện của mình. Ví dụ, Wal-mart hỗ trợ phương án thưởng theo nhóm dựa trên sự k iểm soát về mức độ hao hụt. b. Hệ thống chia sẻ lợi nhuận Phương thức chia sẻ lợi nhuận nhằm thưởng cho các nhân viên trên cơ sở lợi nhuận côn g ty thu được trong một thời kỳ. Phương thức thưởng nh ư vậy khuyến khích nhân viên mở rộng tầm nhìn về các hoạt động của họ, làm cho họ có cảm giác gắn với công ty như một tổng thể. Wal- mart đã sử dụng phương thức này để phát triển văn hoá của tổ chức. c. Phương thức thưởng quyền chọn mua chứng khoán Đáng kể hơn là thưởng cho các nhân viên trên cơ sở lợi nhuận ngắn hạn, đô i khi các côn g ty thiết lập phương thức thưởng quyền chọn mua cổ phiếu sở hữu công ty và cho phép nhân viên m ua cổ phiếu của nó thấp hơn giá thị trường, nâng cao tính động viên cho nhân viên. Với tư cách của cổ đông, các nhân viên tập trung nhiều hơn không chỉ vào lợi nhuận ngắn hạn mà còn quan tâm đến triển vọng dài hạn, họ có thể nắm giữ phần đáng kể các cổ phiếu và như vậy họ trở nên quan tâm một cách sống còn đến h iệu suất của côn g ty. Phương thức thưởng quyền chọn mua chứng khoán có thể rất quan trong trong việc phát triển một nền văn hoá công ty thích ứng bởi vì các nh ân viên cùng quan t âm chia sẻ lợi nhuận có thể tạo ra. d. Hệ thống thưởng theo tổ chức Không chỉ có lợi nhuận là nền tảng để công ty có thể thưởng trên toàn tổ chức. Nói chung, thưởng còn có thể dựa trên tiết kiệm chi phí, nâng cao chất lượng, tăng năng suất so với các thời kỳ trước. Bởi vì, hệ thống thưởng thường yêu cầu đo lường chính xác đầu ra nên chúng thường có mặt trong các công ty lắp ráp, các công ty cung cấp dịch v ụ, nơi mà có thể tính ra giá trị của các hoạt động các nhân. Lúc ấy, hệ thốn g thưởng như là hệ thống hỗ trợ cho các dạng trả lương khác. Tuy nhiên,trong một số trường hợp, chúng lại trở thành các công cụ kiểm soát chủ yếu. Ví dụ Lincohn Electric nổi t iếng với thành côn g của họ về phương thức thưởng nhóm tiết kiệm chi phí. Kiểm soát thông qua hệ thống thưởng có thể bổ sung cho tất cả các dạng thức kiểm soát khác m à chúng ra đã thảo luận trong chương này. Để đảm bảo tưởng thưởng cho các h ành vi chiến lược đúng đắn, các hệ thống thưởng nên gắn bó chặt chẽ với chiến lược của tổ chức. Hơn nữa, chúng nên được thiết kế sao cho không dẫn đến các x ung đột giữa các cá nhân, các chức năng, các bộ phận. Bởi cơ cấu tổ chức, kiểm soát tổ chức và hệ thống thưởng không phải là các đặc tính độc lập của tổ chức mà chúng còn tương tác mạnh mẽ với nhau nên chúng phải được thiết kế tương thích để thực hiện chiến lược thành công. . Câu 4: Những kinh nghiệm thiết kế hệ thống khuyến khích nhằm thực thi chiến lược. Quan điểm truyền thống cho rằng một sự thúc đẩy của nhà quản trị cho việc thực thi chiến lược nên kết hợp chặt chẽ với những y ếu tố thúc đẩy tích cực hơn là tiêu cực bởi vì khi sự hợp tác và được khen thưởng một cách tích cực, h ơn là bị bắt buộc bởi những mệnh lệnh cấp t rên, thì mọi người có xu hướng phản ứng với sự nhiệt t ình và nỗ lực cao hơn. Tuy nhiên mức độ sử dụng độn g cơ khích lệ sẽ phụ thuộc vào mức độ khó khăn của nhiệm vụ thực thi chiến lược. Một nhà quản trị phải làm nhiều hơn là chỉ nói với mọi người về tầm quan t rọng của những thực tế chiến lược mới và những mục tiêu hoạt độn g đối với tương lai của tổ chức. Bất kể sự truyền cảm hứng là bao nhiêu, chỉ nói chuyện không thì h iếm khi thu được những nỗ lực cao nhất của mọi n gười trong thời gian dài. Để buộc nhân viên gắn v ới sự cam kết mạnh mẽ lâu dài, nhà quản trị phả i tháo vát trong việc thiết kế và sử dụng động cơ thúc đẩy – cả dưới hình thức tài chính và phi tài chính. Nếu nhà quản trị càng hiểu hơn về động cơ thúc đẩy cấp dưới của mình thì sẽ dựa vào đó như là một công cụ cho v iệc thực thi chiến lược. Khen thưởng cho kết quả hoạt động Cách đáng tin cậy nhất để giữ nhân viên tập tr ung vào các mục đích được đưa ra trong kế hoạch chiến lược và đạt được những mục đích này là khen thưởng những cá nhân và những nhóm đạt được mục tiêu được giao và không khen thưởng đối với những người không đạt được .Cùng với áp lực thực hiện thì phải có những khen thưởng có ý ngh ĩa và xứng đáng. Không có một chế độ thưởng phong phú thì hệ thống sẽ bị đổ vỡ, và người thực thi chiến lược sẽ đối diện với sự lựa chọn không thể thực hiện được là đưa ra mệnh lệnh và cầu xin sự phục t ùng. - Tiền thưởng kết quả phải là một phần chính, chứ không phải nhỏ, của toàn bộ thu nhập. Những động cơ khích lệ chiếm tới 20% hay nhiều hơn trong tổn g số thu nhập có khả năng thu hút sự chú ý nh iều hơn và thúc đẩy nỗ lực cá nhân. - Động cơ khuyến khích nên mở rộng tới tât cả những nhà quản trị và nhân viên, không chỉ nên giới hạn tới cấp quản trị cao. Sẽ là sai lầm khi cho rằng, các nhà quản trị cấp thấp hơn và nhân viên sẽ làm việc tích cực để đạt được những mục tiêu hoạt động, v ì vậy n ên ch ỉ ít các nhà quản trị cao cấp có thể nhận thức khen thưởng vì công ty sinh lợi - Hệ thống khen thưởng phải được nhà quản t rị với một sự cẩn thận, tỉ mỉ mà khôn g thiên vị - Những độn g cơ khích lệ phả i được liên kết chặt với việc hoàn thành chỉ những mục tiêu hoạt độn g được nêu ra trong kế hoạch chiến lược chứ không phải tới bất kỳ những yếu tố nào khác được đưa vào bởi vì chúng được cho là có thể tô thêm hiệu quả - Những mục tiêu hoạt độn g mỗi cá nhân có kỳ vọng đạt được nên bao gồm những kết quả mà cá nhân đó có thể tác động đến. Nếu chiến lược công ty là cung ứng với chi phí thấp thì hệ thống động cơ khích lệ phải khen thưởng hoạt động làm giảm chi phí. Nếu công ty có một chiến lược khác biệt hóa căn cứ vào chất lượng v à dịch v ụ hoàn hảo thì hệ thống động cơ khích lệ phải khen thưởng những kết quả như là không mắc lỗi, không thường xuyên cần đến sửa chữa sản phẩm, số lượng phàn nàn của kh ách hàng ít, xử lý đơn đặt hàng và vận chuyển hàng nhanh. Vai trò của mối l iên kết giữa kết quả làm việc với khen thưởng đố i với thực thi chiến lược Những quyết định trong tăng lương, thu nhập từ động cơ khích lệ, đề bạt thăng chức, phân công những công việc chủ chốt nào cho ai và những biện pháp t uyên dương khen thưởng và công nhận là nh ững phương sách tốt nhất của n gười thực thi chiến lược trong việc tạo nên sự cam kết và thu hút được chú ý. Một hệ thống các độn g cơ khích l ệ và khen thưởng của một côn g ty do vậy trở thành một phương tiện, mà qua đó chiến lược của nó được thông qua một cách xúc cảm dưới h ình thức sự cam kết thực sự. Những động cơ khích lệ làm cho nhân viên tự giác làm cái gì cần thiết để đạt được những mục tiêu hoạt động được nêu ra trong kế hoạch chiến lược. Việc tạo ra một độ khớp chặt chẽ giữa ch iến lược và cơ cấu khen thưởng nói chung được hoàn thiện tốt nhất bằng việc chấp thuận các mục đích hoạt động quan trọng tới chiến lược, ấn định trách nhiệm, thời hạn chót cho việc đạt được chúng và coi thành tựu của chúng là một hợp đồng trả cho công việc. Mỗi đơn vị tổ chức, mỗi nhà quản t rị, m ỗi đội hay nhóm làm việc, một cách lý tưởng, là mỗi nhân viên cần phải có những mục tiêu được xác định rõ ràng để phấn đấu, phản ánh tiến trình có thể đo được trong việc thực thi kế hoạch chiến lược, v à khi đó họ phả i chịu trách nh iệm đạt được chúng. Để ngăn chặn việc phá hoại và làm hư hỏng những phương pháp trả công theo kết quả trong quá trình thực thi chiến lược, các côn g ty phải hết sức công bằng trong việc so sánh hoạt động thực tế với những chiến lược hoạt động đã được chấp thuận. Những lý do cho sự thất bại hay sự chệch hướng ra khỏi mục tiêu của bất kỳ ai phải được tìm hiểu đầy đủ để xác định liệu có phải những nguyên nhân đấy có thể quy cho sự hoạt động kém hiệu quả của cá nhân hay do hoàn cảnh bên n goài khả năng kiểm soát của cá nhân đó. Tóm lại, mọi người ở mọi cấp bậc phải chịu trách nhiệm cho việc thực hiện những nhiệm vụ được phân công trong kế hoạch ch iến lược, và phải biết rằng khen thưởng là dựa trên năng lực hoàn thành chiến lược của côn g ty. Câu 5: Tại sao các công ty Nhật trả lương không cao như các công ty Mỹ nhưng vẫn thực thi chiến lược thành công Nghệ Thuật Q uản Lý Nhân Sự Của C ác C ông Ty Nhật Bản Một trong những yếu tố thành công của bất kỳ doanh nghiệp nào chính là nghệ thuật quản lý nhân sự. Yếu tố này tuy không trực tiếp tạo ra sản phẩm dịch vụ nhưng nó có vai trò rất lớn đối với việc nâng cao năng suất lao động, chất lượng sản phẩm. Và các doanh nghiệp Nhật Bản dường như h iểu rõ nhất tầm quan trọng của yếu tố quản lý nhân sự, rất nhiều cuộc cách mạng về quản lý nhân sự đã diễn ra tại Nhật Bản, góp phần đáng kể vào vị thế của các doanh n ghiệp Nhật Bản trên thương trường quốc tế n gày nay. Công việc làm trọn đời Tại Nhật Bản, "công việc làm trọn đời" luôn là phương pháp nâng cao năng suất thường được các doanh nghiệp ứng dụng, giúp tạo ra hiệu quả trong công việc. Các côn g nhân viên Nhật Bản, nhất là những nam công nh ân viên có tay nghề, thường thích làm một công việc suốt đời. Những công nhân v iên này ít tình nguyện đổi côn g ty hơn so với các nhân viên ở các nước khác. Nhữn g công nhân viên khác gọi là những côn g nhân viên tạm thời, thường chiếm khoảng 6% lực lượng lao độn g, ngay cả ở những công ty lớn như TOYOTA. Ngoài ra còn có nhiều công nhân làm việc không trọn ngày. Khi hoạt độn g kinh doanh sa sút, hay khi sử dụng các kỹ thuật t iết kiệm lao động, các công ty giữ lại số công nhân viên làm việc suốt đời này trên bảng lương của họ, sa thải số công nhân tạm thời, giảm tiền thưởng thất thường cho số công nhân làm việc suốt đời và thuyên ch uyển công nhân viên sang các bộ phận sản xuất khác. Sự tham gia của nhân viên trong quá trình ra quyết định Một số công ty Nhật Bản khuyến khích sự hợp tác giữa người lao động và nhà quản trị bằng cách phân chia quyền lãnh đạo. Nhân viên được tham gia vào hoạt độn g quản trị của công ty, đây là quá trình hợp tác giữa người lao độn g và nh à quản trị trong việc ra quyết định và các chính sách kinh doanh. Ví dụ như ở Isuzu, công nhân v iên bầu ra những người có quyền đại diện cho mình vào hội đồn g lao động của công ty. Về những vấn đề tài chính và kinh tế, Hội đồng lao độn g của Isuzu được cung cấp thông tin và được tham khảo ý kiến vào việc ra quyết định, nhưng Hội đồn g khôn g có quyền như các cổ đông vì mặc dù các cổ đông và nhân viên có số người đại diện như nhau nhưng v ị chủ tịch đại diện cổ đông là người có lá ph iếu quyết định. Nhóm kiểm tra chất lượng Để nân g cao năng suất của công nhân viên, các công ty Nhật Bản đã thử nghiệm nhiều phương pháp khác nhau để đề n ghị công nhân viên đưa ra các sáng kiến để nâng cao sản lượng. Những nỗ lực hợp tác được thúc đẩy m ột phần nhờ mục tiêu này. Nhóm kiểm tra chất lượng là một trong những hoạt độn g đó, nhóm này bao gồm nhiều nhóm công nhân nhỏ, gặp nhau thường x uyên để phát hiện và để giải quyết các khó khăn của họ. Đây là một hoạt động có sự tham gia của nhiều cá nhân để họ tham khảo ý kiến giữa các đồn g nghiệp với nhau vì mỗi một cá nhân thường không muốn quan hệ trực tiếp với nhà quản trị. Làm việc theo nhóm Tại Nhật Bản và các hoạt động đầu tư của Nhật Bản, người ta thường sử dụng phương pháp làm việc theo nhóm để thúc đẩy sự liên kết chặt chẽ trong nhóm và các công nhân quan tâm nhiều nhiệm vụ hơn là chỉ quan tâm đến một số nhiệm v ụ n ào đó mà thôi. Xét về mặt liên kết nhóm thì một phần của mức lương thường không dựa trên sản lượng, vì nếu vậy nhóm sẽ gây áp lực đòi hỏi không được v ắng mặt thường xuyên và luôn cố gắng nh iều. Xét về mặt nhiều loại nhiệm vụ khác nh au, các côn g nhân viên có thể luân phiên làm các côn g việc trong nhóm để giảm sự nhàm chán và phát triển khả năng thay thế phòng khi người nào đó trong nhóm vắng mặt. Ngoài ra, các nhóm công nhân viên còn kiểm soát chất lượng và tự sửa chữa máy móc của mình. Huấn luyện, đào tạo các nhà quản lý tại chi nhánh ngoài nước Nhiều doanh nghiệp Nhật bản cho rằng sự khác biệt giữa những nhà quản trị quốc tế và nhà quản trị trong nước là nhà quản trị quốc t ế phải biết tìm cách làm cho các hoạt độn g tại nước nhà phù hợp với các địa phương ở nước ngoài và quan hệ tốt với chính phủ nước đó. Nhiệm vụ của các nhà quản trị ch i nhánh ở nước ngoài thường rộng hơn so với các nhà quản trị trong n ước, họ phải đương đầu v ới khó khăn về thông tin l iên lạc giữa các cơ quan đầu não của công ty và chi nhánh. Các công ty đa quốc gia Nhật Bản thường thích bổ nhiệm các nhà quản trị địa phương hơn là những người xa xứ vì các nhà quản trị địa phương thông hiểu các điều kiện hoạt động ở địa phương, ít tốn kém, người địa phương có thể tập trung vào hoạt động nhằm phục vụ cho mục tiêu dài hạn. Các côn g ty này thuyên chuyển nhân viên ra nước ngoài để truyền đạt những kỹ năn g chuyên môn và các hoạt độn g kinh doanh ở nước nhà, để kiểm soát các hoạt động ở nước n goài và để phát triển các nhà quản trị. Và tại Nhật, hai chức năng huấn luyện, đào tạo nhân viên ở nước ngoài là xây dựng những kiến thức tổng quát cho các nhà quản trị và trang bị cho các nhà quản trị phương pháp để giải quyết những tình huốn g đặc biệt thường xảy ra đối với những người xa xứ. Và cuối cùng, "Làn sóng văn minh thứ tư" đang hướng các công ty Nhật Bản đến phá vỡ chương trình quản lý cũ thông qua việc mở ra những ph ương pháp mới tăng đầu tư vào sáng tạo; đổi mới các qui trình công nghệ, sản xuất, market ing đáp ứng yêu cầu mới... Trogn chiến lược nhân sự, các công ty chú trọng đến những ch ính sách ưu đãi những người dẫn đầu các hoạt động sáng tạo, tạo cơ hộ i bình đẳng sáng tạo cho tất cả m ọi người cùng v ới các hệ thống khen thưởng, khuyến khích sáng tạo. Sự khác biệt về đầu công tác nhân sự và quan niệm trách nhiệm tổ quốc cũng như tính dân tộc g iữa công ty của Nhật và Mỹ  Về côn g tác nhân sự thì các công ty của Nhật lại thiên v ề tính ổn định hơn là sự thay đổi, làn gió mới trong quản t rị nhân sự trong khi đó các côn g ty của Mỹ lại thiên về sự thay đổi có giới h ạn để có được là gió mới trong công tác quản trị nhân sự. Bên cạnh đó, các công ty của Mỹ không muốn có ràng buộc về nhân sự cho nên đôi kh i người lao độn g họ cũng thuê từ các công ty khác chỉ tuyển các vị trí ch ủ chốt t rong côn g ty. Mặt khác, áp lực côn g việc bên các côn g ty của Nhật thường là không cao bằng các công ty của Mỹ.  Về hình thức tăng lương, thưởng . . . thì các công ty của Nhật có nhiều ưu điểm hơn công ty của Mỹ. Cụ thể ở đây là mức tăng lương định kỳ thường cao hơn từ 15-20%/năm trong khi đó các công ty của Mỹ là 7-15%/năm, bên cạnh đó việc thưởng của các côn g ty của Nhật thường hậu hĩnh hơn các công ty của Mỹ.  Với công ty của Nhật thì không chỉ chú trọng tới người có năng lực thật sự mà còn chú trọng tới người có cống hiến nhiều n ăm trong công ty tạo điều kiện cho n gười lao độn g có nhu cầu công v iệc ổn định hướng tới hơn. Điều này rất phù hợp với văn hóa của người Việt Nam.  Hơn nữa với các công ty của Nhật thì môi trường làm việc thường không khắt khe bằng các công ty của Mỹ. Ở đây là xét về mặt đào thải cũng nh ư là các chế độ nghỉ việc cũng như tạm nghỉ khi t ình hình sản xuất yếu k ém.  Bên cạnh đó, tính dân tộc cũng như cộng đồng của người Nhật cao hơn của người Mỹ nên khối các công ty của Nhật thường có tư duy thông suốt về chế độ, chính sách . . . cho người lao động nên n gười lao độn g yên tâm cống hiến hơn cho các công ty của Nhật mà không có sự so sánh và thay đổ i công việc hơn trong khối các công ty của Mỹ.  Một đặc điểm không kém phần quan trọng đó là hình thức quản trị của các công ty của Nhật làm cho người lao động vẫn phát huy được năng lực và sức sáng tạo c ủa mình nhưng bên cạnh đó thì họ lại ít năng động hơn về tư tưởng thay đổi công việc hay tìm cho mình một môi trường làm việc mới.  Một điều đáng lưu tâm nữa là ở các công ty Nhật thường ko chỉ có những chính sách về tiền lương, m ôi trường làm việc tạo điều kiện cho việc phát triển những ý tưởng, sang tạo mà còn có những chiến lược để tạo niềm tin cũng như sự gắn bó (than tình), sự trung thành từ người lao độn g với công ty. Kh i thỏa mãn nhu cầu vật chất con người ta còn có những mối lưu tâm về mặt tinh thần va các công ty Nhật Bản luôn nắm bắt được yế u tố này để đưa ra những chính sách h ợp lý để đưa công ty đến mục tiêu cuối cùng thông qua yếu tố con người. Với sự khác biệt trên giữa khối công ty của Nhật và Mỹ đã làm cho các công ty của Nhật vẫn thực thi về chiến lược nhân sự do đó vẫn thực thi được ch iến lược kinh doanh thành công khi mà mặt bằng chung về lương của khối công ty Nhật thấp hơn khố i công ty Mỹ.