Tiểu luận Vì sao quản trị cần thiết trong mọi tổ chức?

quản trị doanh nghiệp • Tác động có tính trực tiếp hơnvà năng động hơn so với nhiều yếu tố khác của môi trường tổng quát. • Chứa đựng những cơ hội và đe dọa khác nhau đối với từng doanh nghiệp trong các ngành khác nhau. • Có ảnh hưởng tiềm t àng đến các chiến lược của doanh nghiệp. 2.2 Môi trường chính trị và luật pháp Một số yếu tố cơ bản thường được quan t âm nhất: • Đường lối chính sách của chính phủ: Vai trò điều tiết vĩ mô. Chính phủ vừa là người điều hành kiểm soát, vừa là người cung cấp thông tin vĩ mô, vừa có thể là khách hàng • Hệ thống pháp luật hiện hành: Những quy luật ràng buộc đòi hỏi tổ chức phải tuân theo • Diễn biến chính trị trong nước • Các xu hướng ngoại giao, chính trị Yêu cầu đặt ra cho nhà quản trị: Nhóm 10 –CH Đêm 6 K21 Trang 23 • Nắm bắt được những quan điểm, quy định, ưu tiên, những chương trình chi tiêu của chính phủ. • Trong điều kiện có thể, tổ chức còn phải cố gắng thiết lập mối quan hệ tốt đẹp, thậm chí có t hể phải vận động hành lang khi cần thiết nhằm tạo ra môi trường thuận lợi. • Hiểu rõ tinh thần của luật pháp và chấp hành tốt những quy định của pháp luật • Nhạy cảm với những thay đổi biến động về các xu hướng chính trị, đối ngoại. 2.3 Môi trường văn hóa xã hội Khái niệm: Những chuẩn mực giá trị được chấp nhận bởi một xã hội hoặc một nền văn hóa cụ thể. Một số yếu tố cơ bản thường được quan t âm nhất: • Những quan điểm về đạo đức, thẩm mỹ, lối sống, xu hướng chọn nghề nghiệp • Những phong tục, tập quán, truyền thống • Những quan tâm và ưu tiên của xã hội • Trình độ nhận thức, học vấn chung của xã hội Đặc điểm t ác động: • Là cơ sở rất quan trọng cho các nhà quản trị tổ chức • Sự thay đổi của các yếu tố văn hóa xã hội một phần là hệ quả của những t ác động lâu dài của các yếu tố vĩ mô khác, do vậy nó thường xảy ra chậm hơn so với các yếu tố khác • Tác động dài hạn • Tác động tinh tế đến mức đôi khi khó mà nhận biết được • Phạm vi tác động thường rất rộng Yêu cầu đặt ra: • Có chiến lược thích ứng để đáp ứng với từng khu vực có đặc điểm văn hóa khác nhau. • Các công ty hoạt động trên nhiều quốc gia có thể sẽ bị ảnh hưởng rõ rệt của yếu tố văn hóa và do đó cần xây dựng chiến lược thích ứng. Nhóm 10 –CH Đêm 6 K21 Trang 24 • Môi trường văn hóa xã hội có nhiều biến động, thay đổi rất tinh t ế. Do đó, không những phải nhận thức được những nét văn hóa đang hiện diện mà còn phải dự báo chiều hướng biến đổi của chúng trong tương lai để có t hể chủ động trong chiến lược quản trị. 2.4 Môi trường dân số Một số yếu tố cơ bản thường được quan t âm nhất: • Tổng dân số, Tỷ lệ tăng của dân số • Tuổi tác, giới t ính, dân tộc, nghề nghiệp, phân phối thu nhập • Tuổi thọ, tỷ lệ sinh-tử • Các xu hướng chuyển dịch dân số. Đặc điểm t ác động: • Một yếu tố quan trọng, thường xuyên ảnh hưởng đến các yếu tố khác của môi trường tổng quát, đặc biệt là có thể ảnh hưởng trực tiếp đến y ếu tố xã hội và yếu tố kinh tế: • Cung cấp những thông tin quan trọngcho các nhà quản trị trong việc hoạch định chiến lược 2.5 Môi trường tự nhiên Một số yếu tố cơ bản thường được quan t âm nhất: • Vị trí địa lý • Khí hậu • Cảnh quan thiên nhiên • Địa hình • Đất đai • Tài nguyên khoáng sản • Mức độ ô nhiễm Đặc điểm t ác động: • Luôn là một yếu tố quan trọng trong đời sống con người • Một trong những yếu tố quy ết định đầu vào sản xuất. Nhóm 10 –CH Đêm 6 K21 Trang 25 • Trong nhiều trường hợp, các điều kiện tự nhiên là một yếu tố rất quan trọng để hình thành lợi thế cạnh tranh của các sản phẩm và dịch vụ. • Môi trường tự nhiên đang có những biểu hiện xuống cấp nghiêm trọng trong giai đoạn gần đây Yêu cầu đặt ra: • Ưu tiên phát triển các hoạt động có khả năng khai thác tốt các điều kiện và lợi thế của môi trường tự nhiên trên cơ sở đảm bảo sự duy trì, t ái tạo và làm phong phú thêm nguồn tài nguyên sẵn có. • Phải có ý thức tiết kiệm và sử dụng hiệu quả các nguồn tài nguyên. Chuyển dần từ sử dụng các nguồn tài nguyên không có khả năng tái t ạo sang các nguồn tài nguyên bền vững hơn hoặc các vật liệu nhân tạo • Đẩy mạnh nghiên cứu phát triển công nghệ, sản phẩm theo hướng thân thiện hơn với môi trường. 2.6 Môi trường công nghệ Đặc điểm t ác động:  Đây là một trong những yếu tố rất năng động, chứa đựng nhiều cơ hội và đe dọa đối với các doanh nghiệp. - Áp lực và đe dọa mà sự phát triển công nghệ tạo ra bao gồm: Sự xuất hiện nhanh chóng của các sản phẩm mới thay thế đe dọa các sản phẩm truyền thống của ngành hiện hữu; Công nghệ mới xuất hiện khiến công nghệ cũ nhanh chóng lỗi thời; Những người xâm nhập mới xuất hiện nhanh làm tăng áp lực cạnh tranh; Vòng đời công nghệ rút ngắn nhanh chóng tạo ra áp lực phải rút ngắn thời gian khấu hao. - Cơ hội dọa mà sự phát triển công nghệ tạo ra bao gồm: Giúp nâng cao hiệu quả sản xuất, tăng sức cạnh tranh, đặc biệt là cho những doanh nghiệp mới; Tạo điều kiện để phát triển và hoàn thiện sản phẩm ở các ngành; Giúp hạ giá thành và nâng cao chất lượng sản phẩm đồng thời mở rộng tính năng sản phẩm và t ạo điều kiện cho sự ra đời của các t hị trường mới. Nhóm 10 –CH Đêm 6 K21 Trang 26  Ngày càng có ý nghĩa quan trọng. Ít có ngành công nghiệp và doanh nghiệp nào hiện nay không phụ thuộc vào cơ sở công nghệ ngày càng hiện đại.  Áp lực của yêu cầu phát triển công nghệ và mức chi t iêu cho sự phát triển công nghệ khác nhau theo ngành. Công nghệ trở thành vấn đề đặc biệt quan trọng đối với những ngành bị ảnh hưởng bởi sự thay đổi kỹ thuật nhanh. Yêu cầu đặt ra:  Nỗ lực đổi mới công nghệ, bắt kịp và tận dụng đà phát triển khoa học kĩ thuật để tăng khả năng cạnh tranh và tránh nguy cơ bị t ụt hậu.  Đối với những ngành bị ảnh hưởng bởi sự thay đổi kĩ t huật nhanh chóng, quá trình đánh giá những cơ hội và thách thức mà môi trường công nghệ đem lại là một yếu tố đặc biệt quan trọng.  Đối với những ngành nhận được sự khuyến khích, tài trợ của chính phủ cho việc nghiên cứu phát triển, cần tranh thủ cơ hội từ sự trợ giúp này. 3. Môi trường ngành (Môi trường tác nghiệp) Đặc điểm t ác động của môi trường ngành: • Môi trường tác nghiệp quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành kinh doanh đó. • Hình thành tùy thuộc vào đặc điểm từng ngành • Có t ác động trực tiếp và thường xuyên đến kết quả hoạt động của tổ chức, doanh nghiệp • Được các nhà quản trị đặc biệt quan tâm 3.1 Khách hàng Ảnh hưởng: • Một bộ phận không t ách rời trong môi trường cạnh tranh • Quyết định đầu ra cho doanh nghiệp Yêu cầu đặt ra: • Khảo sát cẩn trọng, t ập trung làm rõ một số khía cạnh như: - Khách hàng là ai? Nhu cầu và thị hiếu của họ? Những khuynh hướng trong tương lai của khách hàng Nhóm 10 –CH Đêm 6 K21 Trang 27 - Ý kiến của khách hàng đối với sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp ? - Mức độ trung thành của khách hàng đối với doanh nghiệp - Áp lực hiện tại của khách hàng đối với doanh nghiệp và xu hướng sắp tới • Thiết lập chiến lược tiếp cận phù hợp 3.2 Người cung ứng Ảnh hưởng: • Cung ứng các nguồn lực đầu vào cho doanh nghiệp • Một số nhóm nhà cung ứng có thể tạo ra các chính sách và qui định ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Yêu cầu đặt ra: • Tìm hiểu rõ về nhà cung ứng, t ạo được mối quan hệ gắn bó, tin cậy. • Đa dạng hóa nguồn cung ứng để tránh tình trạng bị động, phụ thuộc. 3.3 Đối thủ cạnh tranh Áp lực cạnh tranh trong thời điểm hiện nay ngày càng khốc liệt, có thể đến từ: • Cạnh tranh của các doanh nghiệp hiện hữu: Nhóm cạnh tranh được quan tâm nhiều nhất • Nguy cơ xâm nhập mới • Các sản phẩm thay thế Yêu cầu đặt ra: • Nghiên cứu để hiểu rõ đối thủ, so sánh với mình để từ đó đưa ra chính sách thích hợp nhằm giảm thiểu rủi ro • Tiếp cận khoa học, tránh chủ quan trong đánh giá • Nâng cao năng lực bản thân, tận dụng sự phát triển của công nghệ để tăng hiệu quả sản xuất, nâng cao chất lượng, giảm giá thành • Tạo ra sự gắn bó trung thành từ phía khách hàng đối với doanh nghiệp 3.4 Các nhóm áp lực xã hội Bao gồm: • Cộng đồng dân cư • Dư luận xã hội Nhóm 10 –CH Đêm 6 K21 Trang 28 • Các t ổ chức công đoàn • Truyền thông Yêu cầu đặt ra: • Thường xuyên mở rộng thông tin với các nhóm áp lực trong cộng đồng • Nắm bắt kịp thời ý kiến, dư luận từ các nhóm áp lực xã hội • Tranh thủ sự ủng hộ và tạo mối quan hệ chặt chẽ với các nhóm áp lực xã hội 4. Ví dụ: Hãy nêu ví dụ về ảnh hưởng của môi trường bên ngoài đến hoạt động của một tổ chức / doanh nghiệp cụ t hể. 4.1 Giới thiệu chung về công ty Unile ver: Unilever là một trong những tập đoàn sản xuất hàng tiêu dùng lớn nhất thế giới chuyên sản xuất và t iêu thụ các sản phẩm thực phẩm, chăm sóc cá nhân và chăm sóc gia đình. Unilever là t ập đoàn của Anh và Hà Lan, được thành lập từ năm 1930 trên cơ sở hợp nhất của hai t ập đoàn Margarine Unie (Hà Lan) và Lever Brother (Anh). Từ năm 1995, Unilever đã đầu tư hơn 120 triệu USD vào hai doanh nghiệp tại Việt Nam là Công ty Liên doanh Lever Việt Nam và Công ty 100% vốn nước ngoài Unilever Bestfoods & Elida P/S. Unilever vừa kỷ niệm mười năm ngày chính thức có mặt tại Việt Nam và đón nhận Huân chương Lao động hạng nhì do Nhà nước Việt Nam trao tặng. Unilever có hơn 265000nhân viên làm việc trong hơn 500 công ty tại 90 quốc gia trên thế giới ngoài ra hãng này còn có mặt trên thị trường của 70 quốc gia khác. Nghành sản xuất thực phẩm của Unilever đứng thứ hai thế giới chỉ sau Nestles. Các nhãn hàng của Unilever như: Lipton, Knorr, Omo, Sunsilk, Clear, Dove, P/S, Lifebouy, Pond's, Lux, Hazeline,... luôn dẫn đầu trong các ngành hàng và liên t ục được người tiêu dùng bình chọn là hàng Việt Nam chất lượng cao. Biểu tượng logo của Unilever là chữ U in trên mọi nhãn hàng. Trụ sở chính của Unilever VN : Tòa nhà UNILEVER,tại số 156 Nguyễn Lương Bằng,phường Tân Phong,Quận 7. Nhóm 10 –CH Đêm 6 K21 Trang 29 Nằm trong khu đô thị mới Phú Mỹ Hưng,với tổng diện tích 10.000 m2,bao gồm 1 tầng trệt,3 tầng lầu,hệ thống cant een,phòng t ập thể dục,khu vực giao tiếp với khách hàng và người tiêu dùng;với trang thiết bị IT hiện đại,đáp ứng mọi tiêu chuẩn hàng đầu về môi trường sinh thái và môi trường làm việc Việc xây dựng Trụ sở mới đánh dấu bước phát triển mới của Unilever Việt Nam sau hơn 12 năm có mặt tại Việt Nam,t iếp tục khẳng định thành công và sự cam kết của Unilever đối với t hị trường Việt Nam,với phương châm"Unilever tự hào lớn mạnh cùng Việt Nam". Unilever là một trong những t ập đoàn đa quốc gia cung ứng hàng t iêu dùng hàng đầu thế giới với các ngành hàng thực phẩm và sản phẩm chăm sóc vệ sinh cá nhân và gia đ ình.Có mặt tại Việt Nam từ năm 1995,tới nay công ty đã đầu tư hơn 120 triệu đô la M ỹ và đã trở thành một trong các nhà đầu tư thành công nhất ở Việt Nam với 2 doanh nghiệp: Công ty Liên doanh Unilever Việt Nam chuyên về các sản phẩm chăm sóc cá nhân và gia đình (bột giặt OMO, Viso, xà bông và sữa tắm Lux, Lifeboy, Dove, dầu gội Sunsilk, Clear, Lifeboy, các loại nước vệ sinh gia đình Vim, nước rửa chén bát Sunlight, các loại sữa rửa mặt và kem dưỡng da Ponds, Hazeline...) và Công ty TNHH Unilever Việt Nam chuyên về các sản phẩm thực phẩm,trà và các đồ uống từ trà,các sản phẩm chăm sóc vệ s inh răng miệng (trà Lipton nhãn vàng, Lipton Icetea, nước mắm và bột nêm Knorr) Ngay sau khi đi vào hoạt động, công ty Unilever Việt Nam đã không ngừng nỗ lực phấn đấu,t ăng cường đầu tư mở rộng sản xuất kinh doanh,đào tạo và phát triển nhân lực,hợp tác chặt chẽ với các doanh nghiệp trong nước,chấp hành tốt chủ trương chính sách của Nhà nước và đóng góp tích cực cho các hoạt động phát triển cộng đồng. Unilever Việt Nam được xem là một trong những công ty có vốn đầu tư nước ngoài thành công nhất trong các hoạt động kinh doanh và hỗ trợ cộng đồng. Công ty hiện có đội ngũ nhân viên gồm 3.000 lao động trực tiếp và gián tiếp,và gián tiếp tạo việc làm cho khoảng 6.000 người t hông qua các nhà cung cấp và các đại lý. Unilever luôn ý thức và tích cực tham gia các hoạt động hỗ trợ cộng đồng,đóng góp nâng cao đời sống,sức khỏe của người dân Việt Nam. Trong 10 năm qua Công ty Nhóm 10 –CH Đêm 6 K21 Trang 30 đã dành hơn 200 tỷ đồng, kết hợp với Bộ Y tế, Bộ Giáo dục và Đào tạo cùng các cơ quan ban ngành địa phương thực hiện một số chương trình lớn dài hạn trong các lĩnh vực y tế, giáo dục,x óa đói giảm nghèo, và phòng chống thiên tai 4.2 Sự ảnh hưởng của các nhân tố môi trường 4.2.1. Môi trường vĩ mô 4.2.1.1 Kinh tế - dân cư a) Kinh tế - Chủ trương của các bộ ngành Việt Nam là cùng thống nhất xây dựng nền kinh tế Việt Nam theo xu hướng công nghiệp hóa, hiện đại hóa; trong đó ưu tiên thu hút đầu tư nước ngoài, đặc biệt từ các công ty xuy ên quốc gia và đa quốc gia như Unilever để tăng ngân sách. - Thị trường trong nước (bán buôn, bán lẻ, lưu chuyển hàng hóa...) đã phát triển hơn nhiều. Và cơ sở hạ tầng ở các thành phố lớn, nhất là TPHCM đã và đang được đầu tư thích đáng, trước mắt là ngang bằng với các nước trong khu vực. - Unilever đến Việt Nam khi thị trường hàng tiêu dùng ở đây còn mới, có nhiều “đất” để kinh doanh. - Tốc độ tăng trưởng kinh tế của Việt Nam rất tốt, thu nhập bình quân đầu người ngày càng t ăng cho thấy khả năng tiêu thụ sản phẩm cao. b) Dân cư - Bên cạnh mô hình gia đình mở rộng các mô hình gia đình kết hôn, phi truyền thống.. Cũng có gia tăng và chiếm 1 phần ngày càng lớn, và có sự khác biệt lớn trong việc quyết định t iêu dùng với mô hình gia đình mở rộng. - Sự phân bố dân cư ở VN rất không đồng đều. Dân số sống ở Nông thôn chiếm 72% - Quy mô dân số lớn 86 triệu người (thứ 13 thế giới), mỗi năm tăng thêm khoảng 1 triêu. N gười VN cần cù , ham học hỏi, được đánh giá là dễ tiếp thu kiến thức, công nghệ mới.,Vì vậy, hứa hẹn nguồn nhân lực có chất lượng cho Unilever - Trình độ dân trí Việt Nam tương đối cao,nhất là ở khu vực thành thị. Tỷ lệ người tốt nghiệp đại học, cao đẳng...khá cao so với các nước; hơn nữa lao động trí óc ở Việt Nhóm 10 –CH Đêm 6 K21 Trang 31 Nam giỏi suất sắc về công nghệ- nên đây cũng là một nguồn nhân lực khá dồi dào cho công ty. - Việt Nam có cơ cấu dân số trẻ và phổ biến mô hình gia đình mở rộng (gồm cả ông bà, cô chú,v.v...),tạo nhiều cơ hội cho Unilever vì đây chính là khách hàng mục tiêu của công ty. 4.2.1.2 Văn hóa –Xã hội - Việt Nam có một nền văn hóa rất đa dạng, phong phú và giàu bản sắc - Việt Nam là một quốc gia tự do về tôn giáo nên việc phân phối, quảng cáo sản phẩm không phải chịu nhiều ràng buộc quá khắt khe như nhiều nước châu Á khác. - Việt Nam có quốc giáo là Phật Giáo, truyền thống phong t ục lễ giáo đậm nét của người Á Đông. - Văn hóa vùng miền, tỉnh thành phố, quận huyện, làng xã. - Có sự tiếp thu văn hóa từ các quốc gia khác, ngày càng rõ, đặc biệt là giới trẻ. Tuy nhiên giới trẻ Việt Nam cũng bị nhiều chỉ trích từ phía xã hội do xu hướng ăn chơi,hưởng thụ của không ít thanh niên đã gây nhiều bất bình trong người lớn tuổi,nghiêm khắc...M ột số ý kiến đã cho rằng chính các công ty đa quốc gia đã cổ động, mang lại cuộc sống hưởng thụ phương Tây, vốn xa lạ với người châu Á mà nhất là một nước còn ít nhiều tư tưởng phong kiến, lễ giáo như Việt Nam. 4.2.2 Môi Trường vi mô 4.2.2.1. Khách hàng Khách hàng mục tiêu của Clear men là giới trẻ thế hệ tuổi từ 18-29, hiện có phần tự lập và phóng khoáng, tự tin hơn thế hệ trước. Họ sẽ là người đưa ra quyết định cho phần lớn các vấn đề trong cuộc sống, bao gồm việc chọn mua những sản phẩm hàng tiêu dùng. 4.2.2.2. Đối thủ cạnh tranh Thị trường dầu gội nam đang sôi động hơn bao giờ hết, sau thành công của X-M en nhiều người đã tiên đoán rằng dầu gội nam sẽ là mảnh đất màu mỡ để các công ty hãng mỹ phẩm lớn ra sức gieo hạt để hái được quả ngọt sau này. Quả không sai, lần lượt các nhãn hiệu dầu gội nam khác ra đời, các nhãn hiệu trước đó thì không ngừng Nhóm 10 –CH Đêm 6 K21 Trang 32 có các động thái phát triển thị trường rất đáng kể: Romano “chịu chơi” t ài trợ cho phát sóng World Cup 2006, Ramus và Dermylan sử dụng hình ảnh của 2 người mẫu nam nổi tiếng Bình Minh và Đức Tiến để quảng cáo sản phẩm của mình. Còn Unilever luôn được coi là một đại gia trong lĩnh vực hàng tiêu dùng với chiến dịch “bao phủ toàn diện”, Unilever có vẻ như muốn độc chiếm thị trường Việt Nam với các nhãn hiệu nổi tiếng như: Omo, dove, clear, sunsilk, PS…..cho thấy Unilever đã tập trung t ấn công vào một thị trường nào thị đều diễn ra một cuộc chiến ác liệt cả. Trong thi trường dầu gội Unilever và P&G được coi là hai “ông lớn”. Giữa họ diễn ra những cuộc cạnh tranh khốc liệt đánh bật các đối thủ yếu thế khác ra ngoài. Vào thời điểm X-Men ra đời, Unilever và P&G cũng đã nhìn ra khe hở thị trường khá lớn đó rồi. Thậm chí, P&G cũng có một dòng sản phẩm Head & Shoulders dành cho nam giới trong một thời gian. Tuy nhiên, vì cuộc chiến giữa hai kẻ khổng lồ lại diễn ra trong thị trường dầu gội dành cho nữ, nên các sản phẩm dành cho nam không được 2 hãng chú ý tới. Tuy nhiên, khi X-Men có sự tăng trưởng vượt bậc trên thị trường dầu gội tới năm 2007 đã đạt được 7,5 % thị phần toàn thị trường, và 60% thị trường dầu gội nam, điều này khiến hai “ ông lớn” phải giật mình. Và hệ quả tất yếu là sự ra đời không kém phần hoành tráng của Clear-M en - “đứa em út”. Trong gia đ ình Unilever, Clear-Men được ưu đãi tuyệt đối bằng những khoản chi cho các chiến dịch marketing khổng lồ. Với lợi thế của một đại gia, Unilever có lẽ như muốn đẩy X-Men vào thế đường cùng vậy. Chiến dịch “Quà t ặng yêu thương” cùng với đại sứ thương hiệu là Bi Rain đã tạo ra cơn lốc m ang âm điệu clear khắp Bắc, Trung, Nam. Tiếp theo là tài trợ cho chương trình Viet Nam Idol của cả nhãn hàng Clear, kết hợp với chiến dịch marketing 360 độ: TVC, print Ad, activation, sampling, chương trình khuyến mãi cho người t iêu dùng… Và tới bây giờ, Clear men đã vươn lên vị trí dẫn đầu trong phân khúc dầu gội trị gàu dành cho nam giới. Nhóm 10 –CH Đêm 6 K21 Trang 33 Tài liệu tham khảo 1. Giáo trình Quản trị học. Trường Đại học Kinh tế TP.Hồ Chí Minh. Khoa Quản trị kinh doanh. Nhà xuất bản Phương Đông. 2011 2. Quản trị học. Nguyễn Hải Sản. Nhà xuất bản Thống kê. 2003 3. Kiến Thức Nền Tảng - MBA Cơ Bản. Tom Gorman. Trần Thị Thái Hà (Dịch giả). Nhà xuất bản Lao động Xã hội. 2009. 4. Quản trị học – Những vấn đề cơ bản. TS. Hà Văn Hội. NXB Thông Tin Truyền Thông. 2009 5. Quản trị học căn bản. Donnelly, James H, Ja. Nhà xuất bản Lao động - Xã hội. 2008. 6. www.sch.vn/jquery.../46b2c08405ea53d646add260dcc2797c.pdf 7. Bài giảng Phân tích môi trường bên ngoài. Phạm Xuân Lan-Đinh Thái Hoàng. Trung tâm nghiên cứu và phát triển quản trị CEMD. 8. Bài giảng chương 3.Phân tích môi trường bên ngoài. Bộ môn Quản trị chiến lược. Đại học thương mại: moi-truong-ben-ngoai-Doanh-Nghie% CC%A3p.tailieu Nhóm 10 –CH Đêm 6 K21 Trang 34 Chuyên đề 4 (câu 11): Các rào cản đối với việc RQĐ hiệu quả? Làm thế nào để vượt qua các rào cản này? Ra quy ết định là nhiệm vụ quan trọng nhất của nhà quản trị. Thường thì những quyết định của người quản trị có ảnh hưởng đến hiệu quả của doanh nghiệp mà mình quản lý. Để nhà quản trị có thể đưa ra quyết định hiệu quả thì cũng có một số rào cản. Liệu giải pháp nào sẽ giúp nhà quản trị vượt qua các rào cản này? Đó là câu hỏi luôn thôi thúc mỗi nhà quản trị tìm trả lời cho chính bản thân mình để đưa ra những quyết định hiệu quả.Đầu tiên có thể phân tích rào cản dựa trên hai khía cạnh: rào cản chủ quan từ phía nhà quản trị và các rào cản khách quan bên ngoài tác động chi phối đến việc ra quyết định. 1. Những rào cản khách quan bên ngoài • Thời gian ra quyết định: Vấn đề ra quyết định có cấp bách hay không? • Khối lượng thông tin: Chúng ta có đủ thông tin chưa? Nếu chưa, thì có thể tìm thông tin ở đâu? • Thẩm quyền và khả năng giải quyết: Có thể tự giải quyết vấn đề hay chưa? Cần sự hỗ trợ của người khác ở mức độ nào? • Cách tiếp cận vấn đề: Vấn đề đã được hiểu thấu đáo chưa? Trong điều kiện lý tưởng thì các nhà quản trị sẽ ra quyết định khi biết mọi thông tin và có đủ nguồn lực cần thiết để giải quyết vấn đề. Tuy nhiên trong thực tế họ luôn phải đối phó với những rủi ro, bất trắc từ môi trường. Nhận thức đúng đắn ảnh hưởng của môi trường để cải tạo, thích nghi và để tạo ra những điều kiện thuận lợi cho việc đưa ra được những quyết định đúng đắn và khoa học là một việc cần quan tâm. Có 3 loại môi trường:  Môi trường chắc chắn (ổn định): các nhà quản trị biết rõ các phương án, điều kiện và hậu quả của hành động, trong trường hợp này nhà quản trị thường sử dụng cách thức so sánh để chọn ra một giải pháp có lợi nhất. Nhóm 10 –CH Đêm 6 K21 Trang 35  Môi trường không chắc chắn: phần lớn các quyết định trong điều kiện hiện nay là trong tình trạng không chắc chắn, vừa không biết hết các t ình huống, cũng không lường hết được các hậu quả. Những quyết định này đòi hỏi sự tháo vát, chấp nhận rủi ro. Dưới môi trường này nhà quản tr ị không có đủ thông tin và phải dựa trên suy đoán, kinh nghiệm của mình. Nếu suy đoán sai hay không thích hợp, chắc chắn sẽ dẫn tới thất bại.  Môi trường rất mơ hồ (Môi trường rủi ro): Khi vấn đề cần giải quyết hay mục tiêu không rõ ràng, các đường lối hành động không nhận ra thiếu thông tin để dự đoán hậu quả. Những liện hệ mong manh và thay đổi thường xuyên, Đây là trường hợp khó khăn nhất trong khi làm quy ết định của các nhà quản trị. Trường hợp này nhà quản trị phải chấp nhận mạo hiểm. Giải pháp Tùy từng môi trường mà chọn cách ra quyết định hợp lý. Nhà quản trị cần tìm hiểu thật kỹ lưỡng môi trường mình cần ra quyết định, thu thập đầy đủ thông tin đánh, đánh giá đúng vấn đề cần ra quyết định. Ví dụ về rào cản văn hóa trong thương mại quốc tế: Trong thời kỳ mà quá trình toàn cầu hóa đang diễn ra một cách hết sức nhanh chóng, để hội nhập kinh tế quốc tế, các doanh nghiệp không chỉ tiến hành hoạt động kinh doanh bó hẹp trong phạm vi một quốc gia mà tất yếu phải từng bước vươn ra thị trường quốc tế. Tuy nhiên, trong quá trình thâm nhập thị trường nước ngoài, các doanh nghiệp thường vấp phải những rào cản không dễ gì vượt qua như: lệnh cấm vận, thuế quan, quota v.v.. Một trong những hàng rào đó, tưởng chừng như vô hình, song lại có những tác động rất lớn t ới hiệu quả của quá trình thâm nhập, đó là rào cản về văn hóa. Rào cản này bắt nguồn từ sự khác biệt về ngôn ngữ, phong tục, tập quán, thói quen sinh hoạt v.v...của mỗi quốc gia, mỗi vùng lãnh thổ. Đây cũng là một trong những rào cản bên ngoài mà các nhà quản trị cũng cần tìm hiểu ký trước khi ra quyết đinh 2. Những rào cản chủ quan từ phía nhà quản trị • Thiếu kinh nghiệm Không có đủ kinh nghiệm để nắm bắt vấn đề nhanh chóng và giải quyết hiệu quả. Giải pháp: Bên cạnh việc trang bị tri thức, nhà quản trị cần thiết phải có kinh nghiệm đã qua. Kinh nghiệm tích lũy được có thể từ chính bản thân nhà quản trị trãi qua và/hoặc học hỏi từ kinh nghiệm của người khác mà chọn lọc, tích góp cho phù hợp với công tác của mình. Nhóm 10 –CH Đêm 6 K21 Trang 36 Cần vận dụng kinh nghiệm, tuy nhiên không nên lệ thuộc quá đáng vào kinh nghiệm, phải đúc kết kinh nghiệm trên cả hai phương diện thành công và thất bại, sử dụng hợp lý kinh nghiệm vào thực tiễn Ví dụ: AOL bắt tay Time Warner: Đây đư ợc coi là vụ sáp nhập "tàn phá" nhất trong lịch sử các hãng công nghệ. Năm 2000, AOL chi tới 162 tỷ USD để mua hãng giải trí lớn nhất thế giới và tạo nên công ty có giá trị ước tính 350 tỷ USD. Hiện nay, số vốn hóa thị trường của Time Warner là 40 tỷ USD còn AOL chỉ là 2 tỷ USD • Sự xét đoán thiếu sáng suốt Tính không quyết đoán Là khi bạn không dám quyết định vì sợ rủi ro hay thất bại. Trì trệ Là khi không dám đối mặt với vấn đề, mà chỉ giải quyết những vấn đề không đâu. Cường điệu trong cảm xúc, hành động Là khi bạn để cho tình hình chi phối bản thân hay để cho cảm xúc chi phối mọi viêc. Do dự, à ơi Không có lập trường rõ ràng, không nhiệt thành với quyết định hay sự lựa chọn của mình Làm việ c nửa vời Lẫn lộn lung tung trong công việc. Đưa ra các quyết định không hiệu quả, chỉ để tránh tranh cãi mà cũng không giải quyết được vấn đề gì. Tính bảo thủ Nhà quản trị thường cố gắng bảo vệ các quyết định của mình mà không dũng cảm nhận ra những sai lầm, thậm chí đôi khi họ còn khăng khăng t iếp tục thực hiện quyết định mặc dù có những bằng chứng hiển nhiên về sai lầm mà họ mắc phải. Giải pháp: Trước tiên nhà quản trị cần rèn luy ện sự quy ết đoán trong ra quyết định, nhưng đồng thời phải linh hoạt để có thể thích hợp với những thay đổi bất ngờ, tránh sai lầm. Khi xét đoán vấn đề cho công tác ra quyết định, nhà quản trị nên kết hợp những tri thức có sẵn và những kinh nghiệm đã qua do bản thân tích lũy cũng như bài học kinh nghiệm từ người khác, định lượng và đánh giá vấn đề để đưa ra những xét đoán tốt phù hợp với thực tiễn và đáp ứng nhu cầu của tổ chức. • Thiếu óc sáng tạo Nhóm 10 –CH Đêm 6 K21 Trang 37 Ngoài ra, đối với các vấn đề đã là thông lệ hoặc trước đây đã giải quyết, nếu nhà quản trị bị hạn chế về kinh nghiệm hay những vấn đề có cấu trúc xấu thì điều quan trọng ở đây nhà quản trị cần những khả năng lựa chọn sáng tạo để ra quyết định. Trong trường hợp này nếu nhà quản trị vừa bị hạn chế về kinh nghiệm vừa thiếu sự sáng tạo thì dễ dẫn đến ra quyết định mơ hồ, thiếu cơ sở và hoàn toàn có khả năng thất bại. Về lâu dài các vấn đề mà nhà quản trị gặp đều có cấu trúc xấu, vì vậy thiếu tính sáng tạo sẽ dẫn nhà quản trị đi theo lối mòn của những việc đã xảy ra, không còn khả thi và phù hợp với tình hình thực t ế. H ơn nữa, ngay cả khi đó là các vấn đề có cấu trúc tốt thì t ính sáng t ạo vẫn cần thiết vì nó làm cho các giải pháp đa dạng và thích hợp hơn. Giải pháp: Nhà quản trị nên tận dụng và liên kết những ý tưởng mới của nhân viên để đạt được kết quả mới lạ theo mong muốn. Nhà quản trị tự phát triển các kỹ năng và phẩm chất cá nhân, tích lũy kiến thức, phát triển tư duy sáng tạo và kinh nghiệm của bản thân cũng như của người khác làm trong trường hợp tương tự, và phát huy tính sáng tạo trong những trường hợp cần thiết khi ra quyết định. • Khả năng định l ượng: Định lượng là phẩm chất liên quan đến khả năng sử dụng những kiến thức toán học, những phương pháp định lượng trong quản trị. Đó là những kỹ thuật giúp nhà quản trị đạt được những quyết định hiệu quả nhất. Nếu không sử dụng kỹ thuật định lượng trong công tác ra quy ết định, nhà quản trị sẽ đánh mất những phương pháp khả quan trong việc phân tích và đánh giá vấn đề. Giải pháp: Kết hợp kỹ thuật định lượng với những dữ liệu thu thập được để làm cơ sở cho việc đánh giá vấn đề và ra quyết định. VD: Năm 1980, IBM thuê Bill Gates và Paul Allen phát triển hệ điều hành cho máy tính cá nhân của họ. Họ muốn mua trọn gói DOS nhưng Gates đề nghị Microsoft sẽ giữ bản quyền và bán license với giá 6 USD trên mỗi máy. IBM lập tức đồng ý vì cho rằng phần cứng mới là bộ phận quan trọng. Cả nước Mỹ khi đó chỉ có vài nghìn máy tính và giá mỗi máy tính lên tới cả nghìn USD (mà Microsoft chỉ lấy có 6 USD), do đó số tiền thu được từ license sẽ nhỏ hơn nhiều so với việc họ phải mua trọn gói. Tuy nhiên, sau này không chỉ IBM mà rất nhiều hãng khác tham gia sản xuất máy tính và Microsoft đã làm ăn phát đạt v ới số vốn hóa thị trường lên tới 220 tỷ USD. Nhóm 10 –CH Đêm 6 K21 Trang 38 • Quá thừa kinh nghiệm Nhà quản trị có thừa kinh nghiệm, và đưa ra các quyết định của mình chỉ thông qua những kinh nghiệm của bản thân cũng rất dễ dẫn đến sai lầm. Giải pháp: Cần có các nhìn sáng suốt hơn, không nên dựa vào hoàn toàn vào kinh nghiệm của bản thân mà cần kết hợp với các yếu tố khác như môi trường, con ngườ, xã hội để giải quyết vấn đề một cách tốt nhất. 3. Những rào can thuộc về tổ chức thực hiện quyết định Nhà quản trị gặp khó khăn trong việc RQĐ khi trong tổ chức tồn tại những nhóm nhỏ chỉ chạy theo lợi ích riêng của mình, không tuân theo thực h iện đúng các quyết định của nhà quản tr ị. M ục tiêu cần đạt được là điều cốt yếu đối với một quyết định đưa ra nhưng nếu nguồn lực t ài trợ cho việc thực hiện quyết định gặp khó khăn, xác định vấn đề và mục tiêu không rỏ ràng, mất cân xứng thông tin giữa các cấp thì việc ra quyết định sẽ bị trì trệ, trường hợp xấu hơn là không ra được quyết định. Giải pháp Phải cân bằng tương quan giữa mục tiêu đề ra và nguồn lực thực sự của doanh nghiệp, phải biết rỏ vấn đề mình đang giải quyết để đưa ra được quy ết định đúng đắn nhất. Nếu bạn muốn thành công ở giai đoạn quan trọng này thì bạn phải cần triển khai ít nhất là một số trong những kỹ năng sau đây : - Làm rõ vấn đề Bạn phải thật sự rõ ràng ngay từ trong suy nghĩ của riêng bạn về việc cần phải làm. Hãy chắc chắn rằng bạn biết chính xác bạn sẽ đi về đâu trước khi bạn khởi hành. - Thiết lập cơ cấu để thực hiện Bạn phải thiết lập mục tiêu rõ ràng và thời hạn của quá trình t hực h iện. Bởi vì trong quản lý mục tiêu, nhân viên phải biết chính xác điều họ cần đạt được và phải biết ngày hoàn thành nhiệm vụ. - Trao đổi thông tin Thông tin một cách rõ ràng cho người khác điều phải làm để đạt được quyết định. Nếu nhân viên cùng tham gia vào việc thực h iện quy ết định mà không thông hiểu những kết quả mong muốn đạt được và vai trò của họ, thì việc thực h iện sẽ không có hiệu quả. - Nhờ cậy Nhóm 10 –CH Đêm 6 K21 Trang 39 Bạn hãy chuẩn bị để xin được hỗ trợ về kinh nghiệm và tư vấn của người khác ngay từ khi bạn dự kiến làm thế nào để thực hiện một quyết định. Đừng nghĩ rằng bạn đã có sẵn tất cả các câu trả lời. Việc thực hiện, nhất là đối với những quyết định phức tạp, đòi hỏi lên kế hoạch cẩn thận, thường là đặc b iệt. Không nên cố gắng tự làm t ất cả mọi việc. - Mô hình hóa vai trò Bạn phải mô hình hóa các tiêu chuẩn cho nhân viên tích cực noi gương. Hãy chuẩn bị tinh thần làm việc hết sức tích cực. Hãy tự đặt cho mình những chỉ tiêu phấn đấu ở mức cao. N ếu bạn làm như vậy thì bạn mới có thể dễ dàng đặt cho nhân viên những chỉ tiêu cao hơn và có nhiều hy vọng họ đạt được mục t iêu hơn. - Tin tưởng Bạn hãy tin tưởng rằng bạn và nhân viên của bạn luôn luôn có thể làm tốt hơn nữa. Đừng tìm cách ngăn lại việc thực hiện một quyết định mà bạn nghĩ rằng bạn và nhân viên của bạn không có khả năng đạt được. Người ta thường làm việc ở mức độ mà bạn tin rằng họ có khả năng đạt đến mức đó, miễn là nó hợp lý. VD: Về vụ Vinashin: có nhiều lý do để mổ xẻ việc con tàu Vinashin bị đắm, nhưng chính tân Chủ tịch Tập đoàn Vinashin hiện nay cho rằng, lý do lớn nhất là con người đã cố tình hay do yếu kém mà tạo nên những lỗ hổng “ chết người” trong quản trị t ài chính, doanh nghiệp. Như đầu tư dàn trải, mua sắm tàu cũ nát, không hiệu quả, hay thành lập quá nhiều công ty con cháu, chi tiêu sử dụng vốn không đúng... Song, tất cả những yếu kém này được ông Nguyễn Ngọc Sự, tân Chủ tịch Hội đồng thành viên, tóm gọn lại rằng, cái gốc đầu tiên là vấn đề "con người" trong Tập đoàn, và từ đó, dẫn tới những lỗ hổng "chết người" trong quản trị. Ban Tài chính kế toán của Vinashin không theo dõi trực tiếp việc huy động vốn từ nước ngoài mà lại để Ban kinh doanh lo. Khi tiền về, Ban Kinh doanh phân bổ cho các công ty con, đi vay nhưng không thúc đẩy việc trả nợ, chậm tiến độ. Ban Tài chính kế toán do không được giao nhiệm vụ nên không nắm được thông tin nợ nần. Rốt cục, nơi có chức năng về tài chính thì lại không nắm đư ợc tình hình vốn liếng, công nợ thực sự của Tập đoàn. Bắt nguồn từ đó, việc điều phối giữa các công ty, các ban rất yếu kém. Khi các đơn vị con thiếu vốn, nhưng do không nắm đư ợc tình hình nên công ty mẹ không có sự hỗ trợ kịp thời, hậu quả là đơn vị đóng tàu làm chậm tiến độ. Tàu mới đóng 1/3 thì hết tiền. Khi đó, các công ty đóng tàu rơi vào tình trạng, tàu đóng dở dang nên không bán được tàu và cũng không rút được vốn về. N guy hiểm hơn là, khi làm chậm tiến độ, chủ tàu Nhóm 10 –CH Đêm 6 K21 Trang 40 đặt đóng tàu đã hủy hợp đồng. Các công ty đóng tàu còn phải trả lại cả tiền chủ tàu đã ứng ra. Nhưng thực t ế, tiền tạm ứng đó là khoản đã bỏ vào con tàu dở dang kia rồi. Trong khi đó, vai trò của kiểm soát viên trong Vinashin rất mờ nhạt, làm việc không hết trách nhiệm. Ông Sự cho rằng, có lẽ một phần do cơ chế, một phần do trình độ nên hầu như, các Tập đoàn, Tổng công ty Nhà nước hiện nay khó mà trông đợi vào các "kiểm soát viên này". Vì họ không thể thấy được các lỗ hổng quản trị trong Tập đoàn. Tài liệu tham khảo 1. Quản trị học – PGS.TS Nguyễn Thị Liên Diệp – NXB Lao động xã hội 2. Quản trị học – Khoa Quản trị kinh doanh - Trư ờng ĐH Kinh Tế TP.HCM – NXB Phương Đông 3. Cẩm nang Quản lý hiệu quả - Kỹ năng ra quyết định – Robert Heller – Dịch giả: Kim Phượng, Lê Ngọc Phương Anh. 4. /2010-12-06-vinashin-bai-hoc-quan-tri-cho-nhung-chu-tich-tap- doan 5. hinh-ra-quyet-dinh.html Nhóm 10 –CH Đêm 6 K21 Trang 41 Chuyên đề 5 (câu 17) “CSR- đó không còn là những hành động thiện nguyện tự phát theo tiếng nói của lương tri hay những đóng góp theo phong trào nữa, mà nó đã là một phần chiến lược không thể tách rời của doanh nghiệp” Phạm Phú Ngọc Trai, nguyên TGĐ Pepsico Việt nam. Hãy phân tích quan điểm trên. Nhóm 10 –CH Đêm 6 K21 Trang 42 Đôi nét về Phạm Phú Ngọc Trai Ông Phạm Phú N gọc Trai - Chủ t ịch của Công ty Tư vấn Kinh doanh Hội nhập Toàn cầu GIBC – Global Integration Business Consultants, kiêm Chủ tịch Hội đồng Cố vấn đối ngoại PepsiCo Đông Nam Á. Từ đây, ông Trai chính thức trở thành Chủ tịch của Công ty Tư vấn Kinh doanh Hội nhập Toàn cầu GIBC – Global Integrat ion Business Consultants, đồng thời tiếp tục hỗ trợ PepsiCo ở vị trí Chủ tịch Hội đồng Cố vấn đối ngoại PepsiCo Đông Nam Á. Khởi đầu sự nghiệp từ vị trí một chuyên viên xuất nhập khẩu của Bộ Ngoại thương, sau đó là Phó giám đốc Công ty FoodexCo quận 3, Chủ tịch hội đồng quản trị Tribeco, Tổng giám đốc SP.Co, Phạm Phú Ngọc Trai được biết đến nhiều hơn ở cương vị Tổng Giám đốc PepsiCo Đông Dương, một trong những CEO người Việt hiếm hoi của một tập đoàn đa quốc gia. “Cái duyên” của ông với tập đoàn nước giải khát hàng đầu thế giới này bắt đầu từ vị trí Giám đốc điều hành của một nhà máy đóng chai, và cũng là đối tác của PepsiCo. Sau đó, trên cương vị lãnh đạo của PepsiCo Đông Dương, những đóng góp to lớn của ông Trai đã giúp PepsiCo đạt nhiều thành tựu đáng ghi nhận mà điển hình nhất là sự thành công của các sản phẩm như Twister, Sting, Aquafina hay Poca trên thị trường Việt Nam, mang lại doanh số ấn tượng và lợi nhuận bền vững. Nhờ đó, trong 5 năm qua, PepsiCo Việt Nam đã 4 lần vinh dự nhận giải thưởng DMK (Donald M . Kendall) – giải thưởng danh giá nhất của PepsiCo toàn cầu dành cho những t hị trường có mức tăng trưởng cao nhất trong năm. Bên cạnh những thành công về mặt kinh doanh, PepsiCo dưới sự lãnh đạo của Phạm Phú N gọc Trai còn là một công ty có nhiều hoạt động xã hội tích cực đối với cộng đồng. Ông đặc biệt chú trọng đến CSR (Corporate Social Responsibility – Trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp), và bằng những nỗ lực của mình và các cộng sự, ông đã xây dựng hình ảnh một PepsiCo ấn tượng, gần gũi và thân thiện thông qua các chương trình tình nguyện, những hoạt động hợp tác và hỗ trợ các t ổ chức từ thiện, những chương trình học bổng hỗ trợ sinh viên và các chương trình phát triển tài năng trẻ… Ông đã có một câu nói rất hay đó là “CSR-Trách nhi ệm xã hội của doanh nghiệp, đó không còn là những hành động thiện nguyện tự phát theo tiếng nói của lương tri hay những đóng góp theo phong trào nữa, mà nó đã là một phần chiến lược không thể tách rời của doanh nghiệp.” 1. CSR là gì? - Hội đồng Thương mại Thế giới định nghĩa : “Trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp là sự cam kết trong việc ứng xử một cách hợp đạo lý và đóng góp vào sự phát Nhóm 10 –CH Đêm 6 K21 Trang 43 triển kinh tế, đồng thời cải thiện chất lượng cuộc sống của lực lượng lao động và gia đình họ, cũng như của cộng đồng địa phương và của toàn xã hội nói chung”. - Theo Ngân hàng thế giới: “Cam kết của doanh nghiệp đóng góp cho việc phát triển kinh tế bền vững, thông qua việc tuân thủ chuẩn mực về bảo vệ môi trường, bình đẳng về giới, an toàn lao động, quyền lợi lao động, trả lương công bằng, đào tạo và phát triển nhân viên, phát triển cộng đồng,… theo cách có lợi cho cả doanh nghiệp cũng như phát triển chung của xã hội”. - Theo PGS.TS Nguyễn M ạnh Quân: “Trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp là những nghĩa vụ mà một doanh nghiệp hay cá nhân phải thực hiện đối với xã hội nhằm đạt được nhiều nhất những t ác động tích cực và giảm tối thiểu các tác động tiêu cực đối với xã hội”. 2. Các nghĩa vụ trong trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp - Khía cạnh kinh tế Khía cạnh kinh tế trong trách nhiệm xã hội của một doanh nghiệp là phải sản xuất hàng hóa và dịch vụ mà xã hội cần và muốn với một mức giá có thể duy trì doanh nghiệp ấy và làm thỏa mãn nghĩa vụ của doanh nghiệp với các nhà đầu tư; là tìm kiếm nguồn cung ứng lao động, phát hiện những nguồn tài nguyên mới, thúc đẩy tiến bộ công nghệ, phát triển sản phẩm; là phân phối các nguồn sản xuất như hàng hoá và dịch vụ như thế nào trong hệ t hống xã hội. Trong khi thực hiện các công việc này, các doanh nghiệp thực sự góp phần vào tăng thêm phúc lợi cho xã hội, đảm bảo sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Đối với người lao động, khía cạnh kinh tế của doanh nghiệp là tạo công ăn việc làm với mức thù lao xứng đáng cơ hội việc làm như nhau, cơ hội phát triển nghề và chuyên môn, hưởng thù lao tương xứng, hưởng môi trường lao động an toàn, vệ sinh và đảm bảo quyền riêng tư, cá nhân ở nơi làm việc. Đối với người tiêu dùng, trách nhiệm kinh t ế của doanh nghiệp là cung cấp hàng hoá và dịch vụ, trách nhiệm kinh t ế của doanh nghiệp còn liên quan đến vấn đề về chất lượng, an toàn sản phẩm, định giá, thông tin về sản phẩm (quảng cáo), phân phối, bán hàng và cạnh tranh. Đối với chủ sở hữu doanh nghiệp, trách nhiệm kinh tế của doanh nghiệp là bảo tồn và phát triển các giá trị và tài sản được uỷ thác. Những giá trị và t ài sản này có thể là của xã hội hoặc cá nhân được họ tự nguyện giao phó cho tổ chức, doanh nghiệp - mà đại diện là người quản lý, điều hành - với những điều kiện ràng buộc chính thức. Đối với các bên liên đới khác, nghĩa vụ kinh tế của doanh nghiệp là mang lại lợi ích tối đa và công bằng cho họ. Nghĩa vụ này được thực hiện bằng việc cung cấp trực Nhóm 10 –CH Đêm 6 K21 Trang 44 tiếp những lợi ích này cho họ qua hàng hoá, việc làm, giá cả, chất lượng, lợi nhuận đầu tư, v.v… Khía cạnh kinh tế trong trách nhiệm xã hội của một doanh nghiệp là cơ sở cho các hoạt động của doanh nghiệp. Phần lớn các nghĩa vụ kinh t ế trong kinh doanh đều được t hể chế hoá thành các nghĩa vụ pháp lý - Khía cạnh pháp lý Khía cạnh pháp lý trong trách nhiệm xã hội của một doanh nghiệp là doanh nghiệp phải thực hiện đầy đủ những quy định về pháp lý chính thức đối với các bên hữu quan. Những điều luật như thế này sẽ điều tiết được cạnh tranh, bảo vệ khách hàng, bảo vệ môi trường, thúc đẩy sự công bằng và an toàn và cung cấp những sáng kiến chống lại những hành vi sai trái. Các nghĩa vụ pháp lý được thể hiện trong luật dân sự và hình sự. Về cơ bản, nghĩa vụ pháp lý bao gồm năm khía cạnh: (1) điều tiết cạnh tranh; (2) bảo vệ người tiêu dùng; (3) bảo vệ môi trường; (4) an toàn và bình đẳng; (5) khuyến khích phát hiện và ngăn chặn hành vi sai trái. Thông qua trách nhiệm pháp lý, xã hội buộc các thành viên phải thực thi các hành vi được chấp nhận. Các tổ chức không thể tồn tại lâu dài nếu họ không thực hiện trách nhiệm pháp lý của mình - Khía cạnh đạo đức Khía cạnh đạo đức trong trách nhiệm xã hội của một doanh nghiệp là những hành vi và hoạt động mà xã hội mong đợi ở doanh nghiệp nhưng không được quy định trong hệ thống luật pháp, không được thể chế hóa thành luật. K hía cạnh này liên quan tới những gì các công ty quyết định là đúng, công bằng vượt qua cả những yêu cầu pháp lý khắc nghiệt, nó chỉ những hành vi và hoạt động mà các thành viên của tổ chức, cộng đồng và xã hội mong đợi từ phía các doanh nghiệp dù cho chúng không được viết thành luật. Các công ty phải đối xử với các cổ đông và những người có quan tâm trong xã hội bằng một cách thức có đạo đức v ì làm ăn theo một cách thức phù hợp với các tiêu chuẩn của xã hội và những chuẩn t ắc đạo đức là vô cùng quan trọng. Vì đạo đức là một phần của trách nhiệm xã hội, nên chiến lược k inh doanh cần phải phản ánh một tầm hiểu biết, tầm nhìn về các giá trị của các thành viên trong tổ chức và các cổ đông và hiểu biết về bản chất đạo đức của những sự lựa chọn mang tính chiến lược. Khía cạnh đạo đức của một doanh nghiệp thường được thể hiện thông qua những nguyên tắc, giá trị đạo đức được tôn trọng trình bày trong bản sứ mệnh và chiến lược Nhóm 10 –CH Đêm 6 K21 Trang 45 của công ty. Thông qua các công bố này, nguyên tắc và giá trị đạo đức trở thành kim chỉ nam cho sự phối hợp hành động của mỗi thành viên trong công ty và với các bên hữu quan. - Khía cạnh nhân văn (lòng bác ái) Khía cạnh nhân văn trong trách nhiệm xã hội của m ột doanh nghiệp là những hành vi và hoạt động thể hiện những mong muốn đóng góp và hiến dâng cho cộng đồng và xã hội. Ví dụ như, thành lập các tổ chức từ thiện và ủng hộ các dự án cộng đồng là các hình thức của lòng bác ái và tinh thần tự nguyện của công ty đó. Những đóng góp có thể trên bốn phương diện: (1) Nâng cao chất lượng cuộc sống; (2) San sẻ bớt gánh nặng cho chính phủ; (3) Nâng cao năng lực lãnh đạo cho nhân viên; và (4) Phát triển nhân cách đạo đức của người lao động. Khía cạnh này liên quan tới những đóng góp về tài chính và nguồn nhân lực cho cộng đồng và xã hội lớn hơn để nâng cao chất lượng cuộc sống. Khía cạnh nhân ái của trách nhiệm pháp lý liên quan tới cơ cấu và động lực của xã hội và các vấn đề về chất lượng cuộc sống mà xã hội quan tâm. Người ta mong đợi các doanh nghiệp đóng góp cho cộng đồng và phúc lợi xã hội. Các công ty đã đóng góp những khoản tiền đáng kể cho giáo dục, nghệ thuật, môi trường và cho những người khuyết t ật. Các công ty không chỉ trợ giúp các tổ chức từ thiện địa phương và trên cả nước, mà họ còn tham gia gánh vác trách nhiệm giúp đào tạo những người thất nghiệp. Lòng nhân ái mang tính chiến lược kết nối khả năng của doanh nghiệp với nhu cầu của cộng đồng và của xã hội. Đây là thứ trách nhiệm được điều chỉnh bởi lương tâm. Chẳng ai có thể bắt buộc các doanh nghiệp phải bỏ tiền ra để xây nhà tình nghĩa hoặc lớp học tình thương, ngoài những thôi thúc của lương t âm. Tuy nhiên, thương người như thể thương thân là đạo lý sống ở đời. Nếu đạo lý đó ràng buộc mọi thành viên trong xã hội, thì nó không thể không ràng buộc các doanh nhân. Ngoài ra, một xã hội nhân bản và bác ái là rất quan trọng cho hoạt động kinh doanh. Bởi vì trong xã hội như vậy, sự giàu có sẽ được chấp nhận. Thiếu điều này, động lực của hoạt động kinh doanh sẽ bị tước bỏ. 3. Tầm quan trọng của CSR:  Những doanh nghiệp (DN) mong muốn phát triển bền vững luôn phải tuân thủ những chuẩn mực về bảo vệ môi trường, bình đẳng về giới, an toàn lao động, quyền lợi lao động, trả lương công bằng, đào tạo và phát triển nhân viên, phát triển cộng đồng v.v. Nhóm 10 –CH Đêm 6 K21 Trang 46  Người tiêu dùng, nhà đầu tư, nhà hoạch định chính sách và các tổ chức phi chính phủ trên toàn cầu ngày càng quan tâm hơn tới ảnh hưởng của v iệc toàn cầu hoá đối với quy ền của người lao động, môi trường và phúc lợi cộng đồng.  Những DN không tuân thủ CSR có thể sẽ không còn cơ hội tiếp cận thị trường quốc tế  Từ năm 2005, nước ta đã có giải thưởng "CSR hướng tới sự phát triển bền vững" được tổ chức bởi Phòng thương mại và Công nghiệp Việt Nam nhằm tôn vinh các doanh nghiệp thực h iện tốt công tác CSR trong bối cảnh hội nhập Lợi ích đem lại từ CSR: Lợi ích ngắn hạn  các đơn đặt hàng từ những công ty mua hàng đòi hỏi các t iêu chuẩn về CSR. Lợi ích dài hạn  Nâng cao giá trị thương hiệu và uy tín công ty  tạo ra ưu thế trong cạnh tranh kêu gọi đầu tư, đặc biệt là đầu tư nước ngoài  cải thiện quan hệ trong công việc: khách hàng và các đối tác  tăng năng suất lao động Chính vì vậy CSR là một phần chiến lược không thể tách rời của doanh nghiệp vì tầm quan trọng và lợi ích mà nó mang lại cho các doanh nghiệp. 4. Tình hình hoạt động CSR ở các nước và Việt Nam 4.1 Hoạt động CSR ở các nước phát triển CSR đã trở thành một phong trào t hực thụ và truởng thành, phát triển rộng khắp thế giới. N guời tiêu dùng t ại các nuớc Âu-Mỹ hiện nay không chỉ quan t âm dến chất lượng sản phẩm mà còn coi trọng cách thức các công ty làm ra sản phẩm đó, có thân thiện với môi truờng sinh thái, cộng đồng, nhân đạo, và lành mạnh. Nhiều phong trào bảo vệ quyền lợi người tiêu dùng và môi truờng phát triển rất mạnh, chẳng hạn như phong trào tẩy chay thực phẩm gây béo phì (fringe foods) nhằm vào các công ty sản xuất đồ ăn nhanh, nước giải khát có ga; phong trào thương mại công bằng FairTrade (bảo đảm điều kiện lao động và giá mua nguyên liệu của nguời sản xuất ở các nuớc thế giới thứ 3), phong trào tẩy chay sản phẩm sử dụng lông thú, tẩy chay sản phẩm Nhóm 10 –CH Đêm 6 K21 Trang 47 bóc lột lao dộng trẻ em (nhằm vào công ty Nike, Gap), phong trào tiêu dùng theo lương tâm (shopping with a conscience)… - Trước áp lực từ xã hội, hầu hết các công ty lớn đã chủ động đưa CSR vào chương trình hoạt động của mình một cách nghiêm t úc. Hàng nghìn chương trình đã được thực hiện như t iết kiệm năng lượng, giảm khí thải carbon, sử dụng vật liệu tái s inh, năng luợng mặt trời, cải thiện nguồn nuớc s inh hoạt, xóa mù chữ, xây dựng trường học, cứu trợ, ủng hộ nạn nhân thiên tai, t hành lập quỹ và trung tâm nghiên cứu vắc-xin phòng chống AIDS và các bệnh dịch khác ở các nước nhiệt đới, đang phát triển. Có thể kể đến một số tên tuổi đi đầu trong các hoạt động này như TNT, Google, Intel, Unilever, CocaCola, GE, Nokia, HSBC, Levi Strauss, GlaxoSmithKline, Bay er, DuPont, Toyota, Sony, UTC, Samsung, Gap, BP, ExxonM obil… - Theo tổ chức Giving USA Foundation, số tiền các doanh nghiệp đóng góp cho các hoạt động xã hội trên tòan thế giới lên đến 13,77 tỷ USD (năm 2005) và gần 1.000 công ty dược đánh giá là “công dân doanh nghiệp tốt”. Nổi bật là trường hợp ngân hàng Grameen do TS. Muhammad Yunus đã cung cấp tín dụng vi mô cho 6,6 triệu nguời, trong đó 97% là phụ nữ nghèo ở Bangladesh vay tiền để cải thiện cuộc sống (ông đã được trao giải Nobel hòa bình năm 2006). Hiện nay, hầu hết các công ty đa quốc gia đều xây dựng các bộ quy tắc ứng xử (code of conduct) có tính chất chuẩn mực áp dụng đối với nhân viên của mình trên tòan thế giới. Lợi ích đạt được qua những cam kết CSR đã được ghi nhận. Không những hình ảnh công ty được cải thiện trong mắt công chúng và nguời dân địa phương giúp công ty tăng doanh số bán hàng hay thực hiện các thủ tục dầu tư được thuận lợi hơ, mà ngay trong nội bộ công ty, sự hài lòng và gắn bó của nhân viên với công ty cũng tăng lên, cũng như các chương trình tiết kiệm năng lượng giúp giảm chi phí hoạt động cho công ty không nhỏ. 4.2 Hoạt động CSR tại Việt Nam CSR được giới thiệu vào nước ta thông qua hoạt động của các công ty đa quốc gia đầu tư vào Việt Nam. Các công ty này thường xây dựng được các bộ quy tắc ứng xử và chuẩn mực văn hóa kinh doanh có tính phổ quát để có thể áp dụng trên nhiều địa bàn thị trường khác nhau. Do đó, các nội dung CSR được các công ty nước ngòai thực hiện có bài bản và đạt hiệu quả cao. Có thể lấy một số ví dụ nổi bật như chương trình “Tôi yêu Việt Nam” của công ty Honda -Vietnam; chương trình giáo dục vệ sinh cá nhân cho trẻ em t ại các tỉnh miền núi của công ty Unilever; chương trình đạo t ạo tin học Topic64 của M icrosoft, Qualcomm và HP; chương trình hỗ trợ phẫu thuật dị tật tim bẩm sinh và ủng hộ nạn nhân vụ sập cầu Cần Thơ của VinaCapital, Samsung; chương trình khôi phục thị lực cho trẻ em nghèo của West ern Union.. Nhóm 10 –CH Đêm 6 K21 Trang 48 Đối với doanh nghiệp trong nước, các công ty xuất khẩu có lẽ là đối tượng đầu tiên tiếp cận với CSR. Hầu hết các đơn hàng từ châu Âu- Mỹ- Nhật đều đòi hỏi các doanh nghiệp may mặc, giày dép phải áp dụng chế độ lao động tốt (tiêu chuẩn SA8000) hay đảm bảo an tòan vệ s inh thực phẩm (đối với các xí nghiệp thủy sản)... Ngoài ra, nhiều công ty tư nhân trong nước nắm bắt vấn đề CSR khá nhạy bén. Một số công ty chủ động thực hiện CSR và tạo được hình ảnh tốt đối với công chúng như các tập đoàn M ai Linh, Tân Tạo, Duy Lợi, ACB, Sacombank, Kinh Đô… Nhận thức của cộng đồng và phương tiện thông tin đại chúng với CSR trong thời gian gần đây có những phát triển tích cực và nhanh chóng; một phần cũng xuất phát từ bức xúc của công luận qua những vụ ô nhiễm môi trường; nhiễm độc thực phẩm và gian lận thương mại nghiêm trọng. Điển hình là vụ sữa nhiễm melamine của Trung Quốc và vụ xả trực tiếp chất thải không qua xử lý ra sông Thị Vải của công ty Vedan ở Việt Nam. Qua đó, có thể thấy được CSR không đơn thuần là các chương trình tự nguy ện mà còn là chiến lược lâu dài cho mỗi doanh nghiệp và cần phải có chiến lược cụ thể, đúng đắn mới có thể giúp doanh nghiệp phát triển một cách bền vững. TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Giáo trình Quản trị học –PG S.TS. Nguyễn Thị Liên Diệp 2. Quốc Anh (2006), “Chìa khóa CSR”, Diễn đàn doanh nghiệp điện tử, www.biznews.vn , 27/10/2006. 3. Lê Thảo Chi (2008), “Doanh nghiệp có trách nhiệm với cộng đồng như thế nào”, Sài gòn giải phóng, các số ngày 4-6/10/2008. 4. thuong.html 5. df 6. 7.