Tiểu luận Xây dựng chiến lược kinh doanh tại Công ty TNHH thép HSC

ạn từ 1 - 5 mục tiêu. Các mục tiêu cần xác định có thể như đâu là nơi doanh nghiệp cần đến, cái gì doanh nghiệp muốn thực hiện và khi nào sẽ thực hiện; doanh nghiệp muốn thực hiện chương trình sản xuất như thế nào, định bán sản phẩm gì ? ... 4. Xây dựng một số chiến lược sản xuất kinh doanh Mỗi doanh nghiệp do môi trường tác động khác nhau. Tính chất hoạt động kinh doanh khác nhau trong từng thời kỳ nên có các chiến lược kinh doanh khác nhau. Nhưng chiến lược khác nhau để lựa chọn dưới đây nhằm hình thành mục tiêu phát triển của doanh nghiệp. Những chiến lược này gọi là chiến lược lớn hay chiến lược tổng quát. Chiến lược tăng trưởng tập trung: Đó là những chiến lược chủ yếu nhằm cải thiện những sản phẩm thông thường hay những thị trường mà không thay đổi yếu tố nào. Khi theo đuổi chiến lược này doanh nghiệp chủ yếu khai thác những cơ hội sẵn có với những sản phẩm thường sản xuất hay những thị trường thông dụng bằng cách làm những gì hiện nó đang làm tốt hơn. - Xâm nhập thị trường: Liên quan tới việc tìm cách tăng trưởng cho sản phẩm hiện tại trong thị trường hiện nay bằng những nỗ lực tiếp thị táo bạo.Chiến lược xâm nhập thị trường tập trung vào nội bộ, nhưng cũng có thể tập trung chú ý môi trường bên ngoài. - Phát triển thị trường: Là tìm sự tăng trưởng bằng cách gia nhập những thị trường mới với những sản phẩm hiện có. - Phát triển sản phẩm: Đây là sự tăng trưởng bằng cách phát triển thị trường hiện tại cho sản phẩm mới, những sản phẩm mới này có thể đưa tới sự phát triển nội bộ, đạt nhờ những hợp đồng nhượng quyền hay thông qua một sự sát nhập với một hãng khác. Chiến lược phát triển hội nhập: Chiến lược này thích hợp cho những tổ chức nằm trong ngành sản xuất mạnh mà e ngại hoặc không thể khởi phát một trong những chiến lược tăng trưởng tập trung có thể vì những thị trường đã bị bão hóa. Một chiến lược tăng trưởng hội nhập thích hợp khi những cơ hội sẵn có phù hợp với những chiến lược dài hạn và những mục tiêu của doanh nghiệp, tăng cường vị trí của tổ chức trong công việc kinh doanh căn bản, và cho phép một sự khai thác đầy đủ hơn tài năng kỹ thuật của doanh nghiệp. - Hội nhập về phía sau: Liên quan tới việc việc tìm sự tăng trưởng bằng cách đạt được sự sở hữu hay quyền kiểm soát gia tăng những nguồn cung cấp. Hội nhập về phía sau hấp dẫn khi những nhà cung cấp đang trong thời kỳ phát triển nhanh hay có tiềm năng lợi nhuận lớn, nó cũng hấp dẫn nếu có bất chắc về tính chất sẵn có, chi phí hay tín nhiệm của những cấp phát, những tiếp liệu tương lai. - Hội nhập phía trước: Là tìm kiếm sự tăng trưởng bằng cách đạt được quyền sở hữu hay kiểm soát gia tăng những chức năng mạnh hay gần gũi hơn thị trường cuối cùng. Chiến lược tăng trưởng đa dạng: Có 3 chiến lược đa dạng hóa. - Đa dạng hóa đồng tâm: Là tìm sự tăng trưởng bằng cách kêu gọi thị trường mỗi sản phẩm mới có sự thích hợp về tiếp thị phù hợp với sản phẩm hiện có. - Đa dạng hóa hàng ngang: Tìm kiếm tăng trưởng bằng cách lôi cuốn thị trường hiện nay với sản phẩm mới không liên quan gì tới sản phẩm hiện nay về mặt kỹ thuật. - Đa dạng hóa kết hợp: Tìm kiếm sự tăng trưởng bằng cách lôi cuốn thị trường mới với sản phẩm mới không có quan hệ gì về qui trình công nghệ với sản phẩm sẵn có. Chiến lược suy giảm: Có 4 hình thức: - Sự chỉnh đốn đơn giản: Là lùi lại và tập hợp. Hay là một chiến lược ngắn hạn hoặc tạm thời tập trung vào sự kém hiệu quả của tổ chức cần được bổ sung hoặc những vấn đề của hoàn cảnh tạm thời. - Sự rút bớt vốn: Xảy ra khi doanh nghiệp bàn bạc đóng cửa một trong những cơ sở sản xuất kinh doanh không có lợi của mình để đạt được sự thay đổi lâu dài trong khuôn khổ hoạt động. - Thu hoạch: Là tìm cách tối đa hóa lưu lượng tiền mặt trong một thời gian bất kể quá lâu dài. - Thanh toán: Là dạng cực đoan nhất của chiến lược suy giảm khi doanh nghiệp không còn tồn tại. Ngoài chiến lược tổng quát trên còn có những chiến lược chức năng. Những chiến lược này tuy mục đích và nội dung khác nhau nhưng đều có quan hệ chặt chẽ với nhau và đều định hướng về việc giúp doanh nghiệp tăng lợi nhuận trong kinh doanh. Chiến lược thị trường: Chiến lược thị trường là nhằm khai thác thị trường hiện có theo chiều sâu và mở rộng thị trường doanh nghiệp theo chiều rộng. Nội dung cơ bản của chiến lược thị trường: Chiến lược phát triển thị trường là một hoạt động có tầm quan trọng đối với bất cứ một doanh nghiệp nào. Nó góp phần không nhỏ tới sự thành bại trong kinh doanh của doanh nghiệp. Có thể nói chiến lược phát triển thị trường hay mở rộng thị trường chính là quá trình tìm kiếm cơ hội trên thị trường. Có 2 nội dung sau: a) Thành lập thị trường: Thâm nhập thị trường là việc các doanh nghiệp làm tăng khả năng bán các sản phẩm hiện tại trong các thị trường hiện tại của doanh nghiệp. Với nội dung này doanh nghiệp tiến hành khai thác triệt để thị trường hiện tại của mình bằng sản phẩm hiện tại. Như vậy đòi hỏi doanh nghiệp phải tiến hành: + Khai thác tăng mức tiêu thụ thị trường hiện tại. + Lôi kéo khách hàng của đối thủ cạnh tranh bằng biện pháp khuyến khích tăng lượng mua như thưởng, giảm giá mua lần hai ... Thiết lập các kênh phân phối cho việc thuận lợi cho việc mua hàng. + Tìm kiếm khách hàng mới cho sản phẩm của mình. Để thực hiện tốt chiến lược thâm nhập thị trường các doanh nghiệp phải nghiên cứu và trả lời các câu hởi sau: - Vì sao khách hàng mua sản phẩm của doanh nghiệp ? - Vì sao khách hàng mua sản phẩm của đối thủ cạnh tranh ? - Khách hàng sử dụng sản phẩm của xí nghiệp như thế nào ? - Điều gì làm khách hàng ưa chuộng sản phẩm của xí nghiệp ? - Khách hàng không thích sản phẩm của xí nghiệp ở điểm nào ? b) Mở rộng thị trường: Mở rộng thị trường là việc của các doanh nghiệp đưa các sản phẩm hiện tại vào bán trong các thị trường mới. Để thực hiện được nội dung này đòi hỏi doanh nghiệp phải tiến hành các biện pháp marketing để thực hiện việc xâm nhập thị trường mới hoặc các khu vực mới của thị trường. Các biện pháp marketing để thực hiện chiến lược này là các hoạt động điều tra nghiên cứu thị trường, dự báo thị trường tìm ra thị trường tiềm năng xác định khả năng bán của doanh nghiệp trên các đoạn thị trường cũng như xác lập hệ thống phân phối trên thị trường mới. Cụ thể là: + Nghiên cứu về chi phí để xác định một mức giá thích hợp. + Nghiên cứu đối thủ cạnh tranh để đưa ra kế hoạc thu hút khách hàng của đối thủ đó. + Nghiên cứu môi trường luật pháp và chính trị của khu vực thị trường và doanh nghiệp sẽ tham gia. Tóm lại mở rộng thị trường đòi hỏi phải nghiên cứu các yếu tố trên trong sự nghiên cứu tác động qua lại từ đó thỏa mãn tốt các yêu cầu của khách hàng tiềm năng. Chiến lược thị trường sẽ được doanh nghiệp xem xét và lựa chọn trong những trường hợp sau: - Khả năng tiêu thụ sản phẩm hiện tại trên thị trường truyền thống có xu hướng giảm. - Sản phẩm của doanh nghiệp bước vào pha bão hòa và suy thoái dẫn đến việc tiêu thụ trên thị trường hiện tại gặp nhiều khó khăn. - Doanh nghiệp gặp những thời cơ có thể khai thác được những đoạn thị trường mới. Chiến lược sản phẩm là nền tảng là xương sống của chiến lược kinh doanh. Chỉ khi hình thành được chiến lược sản phẩm, xí nghiệp mới có phương hướng để đầu tư, nghiên cứu thực tế sản xuất. Nếu chính sách sản phẩm không có thị trường chắc chắn thì việc định hướng kinh doanh tất mạo hiểm. Chiến lược sản phẩm đảm bảo cho xí nghiệp thực hiện được các mục tiêu của chiến lược sản xuất kinh doanh. Phân loại chiến lược sản phẩm: - Căn cứ vào thị trường chiến lược: + Chiến lược chủng loại. + Chiến lược hoàn thiện sản phẩm. + Chiến lược đổi mới sản phẩm. - Căn cứ vào sản phẩm kết hợp với thị trường tiêu thụ: + Sản phẩm hiện có trên thị trường. + Sản phẩm hiện có trên thị trường mới. + Sản phẩm cải tiến trên thị trường hiện có. + Sản phẩm mới trên thị trường hiện có. + Sản phẩm mới trên thị trường. Nội dung của chiến lược sản phẩm: Chiến lược sản phẩm có nội dung rất rộng gồm một số hướng chủ yếu sau: - Chiến lược chủng loại: + Trong điều kiện thị trường luôn luôn biến động và nhu cầu của người tiêu dùng luôn luôn thay đổi theo không gian, thời gian, tuổi tác, nghề nghiệp ... Xí nghiệp nào chỉ có một loại sản phẩm sẽ không tránh khỏi rủi ro không thể thực hiện được mục tiêu an toàn. Vì thế các xí nghiệp phải quan tâm đến việc soạn thảo một chiến lược chủng loại thích hợp bao gồm: + Chính sách thiết lập chủng loại: Là giữ vị trí vốn có của sản phẩm trên thị trường bằng những sản phẩm có kỹ thuật cao chiếm được tình cảm và tín nhiệm của khách hàng. + Chính sách hạn chế chủng loại: Sau một thời gian tung sản phẩm ra thị trường. Xí nghiệp có thể khẳng định được một chủng loại hạn chế những sản phẩm cung cấp cho thị trường với những ưu thế như giảm mức tiêu hao nguyên vật liệu, giảm kích thước cho phù hợp với điều kiện sử dụng, tăng độ an toàn và khả năng thích ứng. + Chính sách biến đổi chủng loại: Việc biến đổi chủng loại không nhất thiết đòi hỏi xí nghiệp phải có những sản phẩm hoàn toàn mới, mà dựa trên những sản phẩm cũ đang được tiêu thụ rộng rãi trên thị trường chỉ làm khác đi ít nhiều. Giá của nó có thể vẫn giữ nguyên giá gốc hoặc có thể nâng lên chút ít để tạo sự hấp dẫn cho khách hàng. - Chiến lược hoàn thiện và nâng cao các đặc tính sử dụng của sản phẩm. Chiến lược này nhằm cải tiến các thông số kỹ thuật, đặc tính sử dụng của sản phẩm đối với yêu cầu của người tiêu dùng để tăng cường tính thích dụng của hàng hóa (dễ sử dụng, bảo quản, dễ mua phụ tùng thay thế...). Được triển khai theo các hướng sau: + Hoàn thiện về cấu trúc kỹ thuật của sản phẩm. + Nâng cao các thông số về độ bền, vận hành, độ an toàn... + Thay đổi kiểu dáng kích thước của sản phẩm. + Hạn chế hoặc vứt bỏ những chi tiết hay hỏng không phù hợp với người tiêu dùng thay vào đó những chi tiết phù hợp. - Chiến lược đổi mới sản phẩm: Là chiến lược hướng vào việc phát triển sản phẩm mới cho thị trường hiện tại hay thị trường mới. Chiến lược này mang lại kết quả khá cao. Chiến lược đổi mới sản phẩm thông qua các bước sau: + Ngiên cứu sản phẩm: Là giai đoạn khởi đầu: hình thành ý định sản phẩm mới, lựa chọn sản phẩm, phân tích đánh giá sản phẩm mới, xây dựng chiến lược marketing. + Thiết kế kỹ thuật hoàn thiện sản phẩm mới. + Ngiên cứu thiết kế bao bì. + Chế tạo hàng loạt sản phẩm: Sau khi đã có kết quả thử nghiệp và sự thôi thúc của thị trường, sản phẩm chuyển sang giai đoạn cuối là giai đoạn chế tạo hàng loạt. + Quyết định tung sản phẩm mới ra thị trường. Gồm 3 giai đoạn: Giai đoạn đầu: Giới thiệu với công chúng những sản phẩm hiện có. Giai đoạn hai: Khách hàng làm quen với những sản phẩm mới. Giai đoạn ba: Là giai đoạn khách hàng đã sử dụng sản phẩm. Các sản phẩm đều có chu kỳ sống nhất định, nghiên cứu chu kỳ sống của sản phẩm giúp việc nghiên cứu sản phẩm mới thích hợp với mỗi giai đoạn và quan trọng là soạn thảo một cách chi tiết những biên pháp hữu hiệu nhằm khai thác tốt nhất các pha có nhiều triển vọng trong chu kỳ sản phẩm. * Pha triển khai: Trong pha này khối lượng sản phẩm tiêu thụ còn chậm chi phí bỏ ra lớn. Lợi nhuận tiêu thụ còn rất nhỏ thậm chí chưa có. * Pha tăng trưởng: Khối lượng hàng hóa tiêu thụ nhanh, chi phí giảm đáng kể do đó có khả năng thu được lợi nhuận cao. Mục tiêu pha này là: - Khai thác những đoạn thị trường mới: - Tiếp tục hoàn thiện nâng cao đặc tính sử dụng và chất lượng của hàng hóa. - Nắm vững các kênh tiêu thụ mới. - Kích thích tiêu thụ bằng cách gửi mẫu hàng, tặng phẩm, triển lãm, hội chợ... - Nghiên cứu thời điểm giá để tăng khối lượng tiêu thụ. * Pha bão hòa: Hàng hóa sản xuất bắt đầu ngừng trệ lưu thông hàng hóa bắt đầu ứ đọng. Biến động của giá cả và độ co giãn của cầu là tương đối lớn. Trong giai đoạn này xí nghiệp phải: - Giảm tối đa chi phí sản xuất. - Cải tiến chủng loại kiểu dáng bao bì. - Chú trọng tìm ra những khu vực tiêu thụ mới. * Pha suy thoái: Lượng hàng bán ra bị giảm sút nghiêm trọng do đó lợi nhuận thu được thấp hoặc không có. Để phục vụ tình trạng này xí nghiệp phải dự đoán khoảng thời gian lão hóa của sản phẩm để khi nó bước vào giai đoạn suy thoái đã có sẵn những sản phẩm mới dự trữ. Chiến lược giá: Chiến lược giá với doanh nghiệp là việc qui định mức giá bán, có thể là mức giá bán cho người tiêu dùng cuối cùng hoặc cho các khâu trung gian. Qui định giá của sản phẩm là một qui định quan trọng vì: - Giá cả có một ảnh hưởng to lớn đến khối lượng bán ra của doanh nghiệp. Nó thường xuyên là tiêu chuẩn quan trọng của việc mua và lựa chọn của khách hàng. - Giá cả có tác động mạnh mẽ đến thu nhập và do đó đến lợi nhuận của doanh nghiệp. Giá cả có một vai trò quan trọng đối với doanh nghiệp, vì nó giữ một vị trí đặc biệt quan trọng quá trình tái sản xuất. Giá cả biểu hiện tập trung các quan hệ về lợi ích kinh tế, vị trí, vai trò của các doanh nghiệp trên thị trường. Mục tiêu của chiến lược giá là: - Khối lượng bán. - Lợi nhuận: Đây là mục tiêu thường xuyên của doanh nghiệp tuy nhiên vị trí của nó thay đổi theo từng trường hợp. - Trường hợp doanh nghiệp mới tung sản phẩm ra thị trường thì lợi nhuận được ưu tiên hàng đầu. - Trong trường hợp khác lợi nhuận chỉ được coi là cần thiết dưới dạng tỷ lệ thuận tối thiểu dành cho người cung cấp vốn hoặc đảm bảo sự cân bằng tài chính của hoạt động doanh nghiệp. Phân loại chiến lược giá. Căn cứ vào mức giá hiện tại có: - Chiến lược giá ổn định. - Chiến lược tăng giá. - Chiến lược giảm giá. Căn cứ mức giá của doanh nghiệp: - Chiến lược định giá thấp. - Chiến lược định giá theo thị trường. - Chiến lược định giá cao. Có thể định giá theo các phương án sau: - Theo nguyên tắc địa lý. - Theo khung giá (khung giá bán, khung giá hở, khung giá thoáng). - Xác định khuyến khích tiêu thụ, chiết khấu... Chiến lược phân phối: Chiến lược phân phối là quyết định đưa hàng hóa vào các kênh phân phối, một hệ thống tổ chức và công nghệ điều hòa, cân đối thực hiện hàng hóa để tiếp cận và khai thác hợp lý nhất nhu cầu thị trường để đưa hàng hóa từ nơi sản xuất đến khách hàng cuối cùng hợp lý và nhanh chóng nhất nhằm đạt lợi nhuận tối đa. Chiến lược phân phối phụ thuộc rất lớn vào chính sách sản phẩm và giá cả. Phân loại chiến lược: - Căn cứ vào sự tiếp xúc giữa doanh nghiệp với người tiêu dùng. + Chiến lược phân phối trực tiếp: thường là bán thẳng sản phẩm cho người tiêu dùng không qua khâu trung gian. + Chiến lược phân phối gián tiếp là phân phối thông qua khâu trung gian. Căn cứ vào giao dịch giữa người sản xuất và người mua. + Chiến lược tìm kiếm khách hàng đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng. + Khách hàng đến mua tại nơi cung ứng. - Căn cứ theo quan hệ giữa người sản xuất và người tiêu thụ. + Chiến lược phân phối độc lập. + Chiến lược phân phối dọc. + Chiến lược phân phối ngang. - Căn cứ vào kênh phân phối: Chiến lược chia làm nhiều kênh. Nội dung chiến lược phân phối: Gồm 2 nội dung sau: - Mục tiêu của chính sách phân phối: Bảo đảm phân phối hàng hóa nhanh chóng bằng các phương tiện hiệu đại kênh phân phối phong phú, hình thức bán hàng đa dạng. + Tiêu thụ được khối lượng hàng hóa. + Bảo đảm chất lượng hàng hóa. + Chi phí thấp. - Lựa chọn kênh phân phối phù hợp với đặc điểm của sản phẩm và khách hàng. Nhờ đó doanh nghiệp đạt mục tiêu chiến lược phân phối cũng như mục tiêu chung của doanh nghiệp. Chiến lược quảng cáo và xúc tiến bán hàng: Chiến lược quảng cáo và xúc tiến bán hàng là một bộ phận quan trọng trong chiến lược sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Trước hết nó giúp cho người sản xuất bán được nhiều hàng hơn, để thỏa mãn tốt nhu cầu của người tiêu dùng tiếp cận phù hợp với sự thay đổi của KHKT và để gợi mở nhu cầu. Quảng cáo là toàn bộ các phương tiện nhằm thông tin tới công chúng để thuyết phục họ mua sản phẩm của doanh nghiệp. Xúc tiến bán hàng là những kích thích ngắn hạn khuyến khích việc mua sản phẩm của doanh nghiệp. Nội dung chiến lược: Gồm 3 nội dung. - Quảng cáo: Quảng cáo là nội dung quan trọng của chiến lược. Qua quảng cáo người bán hàng hiểu được nhu cầu thị trường và phản ứng của nhanh hơn. Quảng cáo làm cho hàng hóa bán được nhiều hơn. Các phương tiện quảng cáo: Báo chí, ti vi, phim ảnh... - Xúc tiến bán hàng: Doanh nghiệp có thể lựa chọn các kỹ thuật xúc tiến bán hàng sau: + Bán có thưởng. + Thưởng bao bì: sản phẩm chứa đựng trong bao bì đẹp. + Tổ chức các cuộc thi có thưởng: Tìm hiểu về sản phẩm do doanh nghiệp sản xuất. - Yểm trợ bán hàng: hoạt động yểm trợ bán hàng được thông qua việc sử dụng hoạt động của các hiệp hội kinh doanh, cửa hàng giới thiệu sản phẩm, hội chợ... Những chiến lược chức năng này đóng góp một phần cho sự thành công của doanh nghiệp. Tùy từng điều kiện cụ thể mà doanh nghiệp sử dụng những chiến lược này ra sao cho phù hợp với hoàn cảnh của mình Việc xác định mục tiêu được coi là công việc rất khó làm và vì các vấn đề và các yếu tố tiền đề cho việc lập chiến lược thường xuyên thay đổi và rất đa dạng. 5. Lựa chọn, đánh giá chiến lược kinh doanh Nguyên tắc lựa chọn và đánh giá: Khi xây dựng chiến lược kinh doanh để đưa vào lựa chọn, doanh nghiệp dựa trên những nguyên tắc nhất định: - Chiến lược kinh doanh phải đảm bảo mục tiêu bao trùm của doanh nghiệp. - Chiến lược kinh doanh phải có tính khả thi: Nhằm đảm bảo cho các chiến lược được lựa chọn tránh được những sai lầm do không sát thực tế. Mục tiêu của chiến lược phải được tính toán và nghiên cứu một cách kỹ lưỡng dựa trên tiền đề kinh tế, xã hội, chính trị, kỹ thuật và thực lực của doanh nghiệp. - Chiến lược kinh doanh phải đảm bảo mối quan hệ biện chứng giữa doanh nghiệp và thị trường về mặt lợi ích cụ thể là mối quan hệ giữa người sản xuất và người tiêu dùng, giữa người mua và người bán. Phương pháp lựa chọn: - Chọn một số ít hoặc vừa đủ các tiêu chuẩn đặc trưng cho mục tiêu chủ yếu của doanh nghiệp. - Cho điểm các tiêu chuẩn mỗi mức điểm thực hiện một độ đáp ứng tiêu chuẩn từ thấp đến cao. - Cho điểm từng tiêu chuẩn thông qua sự phân tích sau đó cộng điểm các tiêu chuẩn mỗi chiếnlược một bảng. - Tiến hành so sánh và lựa chọn. Thực hiện chiến lược: - Xét lại những mục tiêu, môi trường, chiến lược. - Đánh giá điều chính và cung cấp những nguồn lực. - Phát triển cơ cấu tổ chức. + Tổ chức theo chức năng. + Tổ chức theo sản phẩm. + Tổ chức theo địa lý. + Tổ chức theo khách hàng. Đánh giá lại chiến lược: Đặt kế hoạch chiến lược là một tiến trình năng động nó phải làm cho chiến lược tiến triển có hiệu quả, ngay cả sau khi chiến lược được thực hiện, doanh nghiệp phải nhận ra những điều chỉnh từng kỳ cho kế hoạch là cần thiết. Những điều chỉnh lớn lao có thể xảy ra một cách bất thường nhưng cũng phải có nếu tình hình cho phép. Những kế hoạch chiến lược đôi khi có vẻ hoàn toàn hợp lý và thích hợp nhưng không thể thực hiện được một cách hữu hiệu do một trong những lý do: không đủ tài nguyên, hay tài nguyên không thích hợp, sự thực thi không đầy đủ từ những kế hoạch trước và những cảm kết trước, kháng cự của nhân viên hay hệ thống truyền tin kém cỏi. b) Các mục tiêu về tài chính và sử dụng các nguồn lực: nguồn vốn cho các mục tiêu chiến lược, cơ cấu và phương án sử dụng vốn, hiệu quả sử dụng vốn... c) Mục tiêu đổi mới công nghệ gắn với các dự án đầu tư mở rông, hoàn thiện, hiện đại hoá kỹ thuật công nghệ... d) Các mục tiêu về bồi dưỡng, sử dụng, đào tạo nguồn nhân lực... Tóm lại, mục tiêu của doanh nghiệp xét cho cùng thì bao gồm hai mục tiêu lớn là tăng trưởng và hiệu quả. Cả hai mục tiêu này có quan hệ chặt chẽ với nhau. Về lâu dài thì mục tiêu tăng trưởng có ý nghĩa quan trọng, nhưng để tăng trưởng được thì doanh nghiệp phải thực hiện được mục tiêu hiệu quả. Hiệu quả là tiêu đề để tăng trưởng, và ngược lại sự tăng trưởng có hiệu quả mới giúp doanh nghiệp đứng vững và phát triển trên thị trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt. 5.1. Thuận lợi (ưu điểm) - Ban lãnh đạo của công ty đã có kinh nghiệm trong công tác điều hành sản xuất kinh doanh và phát triển thị trường của công ty trong cơ chế thị trường - Công ty thép HSC là Công ty tự hạch toán kinh doanh, tự tìm phương án sản xuất và tự tìm khách hàng tiêu thụ. Do không có kênh bao tiêu do vậy việc xây dựng chính sách bán bàng ,chính sách giá cũng như các dịch vụ khác thật tốt có như vậy công ty mới có thể đứng vững trên thị trường, công ty đã đào tạo đội ngũ bán hàng ở trình độ cao đa số là tốt nghiệp Đại học chuyên ngành kinh doanh đây là công là công tác đặc biệt ưu tiên hàng đầu cho sự phát triển của công ty. Có như vậy mới đạt được mục tiêu mà ban lãnh đạo công ty đưa ra mức doanh thu 2007 là 50 ữ 60 tỷ /năm - Đội ngũ công nhân lành nghề, có kinh nghiệm - Cơ sở vật chất kỹ thuật, dây chuyền công nghệ hiện đại đáp ứng việc sản xuất các loại tôn màu cao cấp theo nhu cầu của thị trường, đặc biệt là loại tôn sóng có hình dạng giống như loại ngói nhỏ cổ truyền của Việt đã đáp ứng được nhu cầu của người tiêu dùng. -Doanh số và số lượng sản phẩm tiêu thụ ngày càng gia tăng mạnh mẽ và vững chắc - Tỷ suất lãi / doanh thu cao. Tình hình tài chính ổn định - Một số sản phẩm có sức cạnh tranh cao: Cán nóng laọi 2 của nhật, các mặt hàng cán nguội. Nguyên liệu của Công ty khá tốt và có chiều hướng phát triển vững chắc 5.2. Những khó khăn - Nguồn nguyên liệu là nhập từ nước ngoài, nên nhiều khi không chủ động được nguồn hàng để đảm bảo tiến độ thi công cho các công trình. - Hệ thống phân phối mới dừng lại ở các tỉnh, thành phố. ở các huyện, thị trấn chưa có các đại lý hoặc cửa hàng giới thiệu sản phẩm. - Đội ngũ nhân viên bán hàng và tiếp thị còn ít, sản phẩm của Công ty đã có truyền thống, tính năng nổi trội và theo tiêu chuẩn Quốc tế . 6. Thực trang công tác phân tích môi trường chiến lược kinh doanh. 6.3. Về quan hệ chính trị giữa các nước với nhau .6.4. Về nguuồn nhiên liệu Nguồn nhiên là nguồn để sản xuất ra của cải vật chất cho con người , hiện nay nguồn nguyên liệu thép nhập khẩu của nước ta cũng đang bị ảnh hưởng từ giá dầu thô tăng cao trong thời gian vừa qua. Kéo theo giá thép tăng mạnh , giá vận chuyển quốc tế tăng cao vị chúng ta cũng có thể bị ảnh hưởng từ việc dầu quý I năm 2008 Tung Quốc đánh thuế Xuất khẩu thép vì .Vậy có thể giá thép nhập khẩu tăng cao đây cũng là khó khăn cho các doanh nghiệp thương mại Việt nam, vì giá thép cao cũng có thể các doanh nghiệp sản xuất cẩm chừng và chờ giá từ các nước khác. 7. Phân tích môi trưòng kinh kế vĩ mô: 9. Phân tích nguy cơ hội , nguy cơ Muốn đề ra được chiến lược của doanh nghiệp thì sau các phân tích như trên, doanh nghiệp phải dự báo diễn biến của môi trường trên cơ sở đánh giá ảnh hưởng của từng nhân tố tới cung, cầu, giá cả trên thị trường và xác định xu hướng của thị trường tiêu thụ sản phẩm trong tương lai. Có nhiều phương pháp dự báo, nhưng mỗi doanh nghiệp cần đánh giá chính xác các nhu cầu và khả năng của mình để lựa chọn phương pháp dự báo thích hợp. Có thể bản thân doanh nghiệp tự tiến hành dự báo, hoặc có thể tìm kiếm các dự báo cơ bản từ các nguồn khác như cơ quan dự báo chiến lược của chính phủ, các đơn vị nghiên cứu chuyên nghiệp, các nhà phân tích và dự báo khác... Điều quan trọng là các dự báo cần được tổng hợp lại và so sánh với điều kiện cụ thể của doanh nghiệp và doanh nghiệp phải là người chịu trách nhiệm về các kết quả, đánh giá dự báo chứ không phải là các nhà dự báo, đánh giá mức độ ảnh hưởng của những thay đổi trong tương lai của thị trường tác động đến doanh nghiệp như thế nào để đề ra được các giải pháp có hiệu quả. Việc làm rõ các mặt mạch, mặt yếu, cơ hội và nguy cơ mà doanh nghiệp sẽ gặp phải trên cơ sở tổng hợp các yếu tố của môi trường kinh doanh là điều rất quan trọng trong việc hoạch định và thực thị chiến lược. Do vậy, doanh nghiệp cần phân loại các cơ hội và nguy cơ để có thể tận dụng được các cơ hội tốt nhất và hạn chế rủi ro xảy ra. 10. Phân tích và lựa chọn chiến lược: Phân tích và lựa chọn chiến lược là việc ra quyết định chủ quan dựa trên phân tích khách quan các thông tin về môi trường kinh doanh của doanh nghiệp. Đay là công việc rất quan trọng trong giai đoạn hình thành chiến lược của doanh nghiệp để đảm bảo thực hiện mục tiêu đề ra. Căn cứ vào việc phát triển môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp, mà thiết lập các ma trận các yếu tố bên trong, ma trận hình ảnh cạnh tranh và các ma trận khác nhau như ma trận cơ hội và nguy cơ, ma trận chiến lược chính... Có rất nhiều kỹ thuật để phân tích và lựa chọn chiến lược. Nhưng trong phạm vi của bản báo cáo thực tập này, chúng tôi xin được đề cập đến 3 kỹ thuật cơ bản mà nhiều công ty trên thế giới sử dụng là: Ma trận tăng trưởng /thị phần của nhóm tư vấn Boston Consulting Group (BCG), ma trận hình ảnh cạnh tranh và ma trận chiến lược chính. a. Ma trận BCG (Bosston Consulting Group). Ma trận này dựa trên 2 chỉ tiêu chính là: Tốc độ tăng trưởng thị phần về doanh số và số lượng sản phẩm tiêu thụ (trục tung) và tỷ lệ % thị phần (trục hoành). Các sản phẩm của doanh nghiệp được chia ra thành các nhóm: Stars (ngôi sao), CashCows (Bò sữa), Question Marks (dấu hỏi), Dogs (chú chó) và được đặt vào các vị trí khác nhau của ma trận. Tương ứng với các vị trí khác nhau đó, mỗi nhóm sản phẩm sẽ có các chiến lược thị trường thích hợp khác nhau. Sơ đồ ma trận tăng trưởng /thị phần (BCG) Tỷ lệ (%) tăng trưởng của doanh số hoặc số lượng sản phẩm tiêu thụ. Cao Trung Bình Thấp STARS QUESTION MARKS CASH COWS DOGS Thấp Thị phần (%) - Các sản phẩm nằm ở ô thứ nhất (Question Marks) có tốc độ tăng trưởng thị phần cao nhưng tỷ lệ thị phần thấp. Doanh nghiệp phải xem xét và quyết định xem nên củng cố chúng bằng cách theo đuổi các lượng tăng trưởng tập trung (thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm) hay loại bỏ chúng. - Các sản phẩm nằm ở ô thứ II của ma trận (Cash Cows) có tỷ lệ thị phần tương đối cao, nhưng tốc độ tăng trưởng thị phần thấp. Đây là các sản phẩm mang lại nhiều lợi ích cho doanh nghiệp nên cần được duy trì vị trí vững mạnh của chúng. Chiến lược cho nhóm này là các chiến lược đa dạng hoá hay phát triển sản phẩm. Tuy nhiên, khi các bộ phận Cash Cows đã bắt đầu suy yếu thì chiến lược loại bỏ dần lại là chiến lược thích hợp. - Các sản phẩm nằm ở ô thứ IV của ma trận (Dogs) có tỷ lệ thị phần thấp và tốc độ tăng trưởng thị trường cũng thấp. Chiến lược thích hợp là loại bỏ chúng. Nhưng cũng có những trường hợp là một chú chó nào đó sau khi đã được điều chỉnh bẳng các biện pháp đầu tư nâng cao chất lượng sản phẩm đã loại phụ hồi và có thể trở thành các bộ phận mang lại lợi ích cho doanh nghiệp. b) Ma trận hình ảnh cạnh tranh (Imagined Competitive Matrix) Như đã nhận xét rằng ảnh hưởng của cạnh trạnh được xem là yếu tố quan trọng nhất trong các yếu tố của môi trường kinh doanh cũng như trong việc thực hiện các mục tiêu của chiến lược thị trường. Ma trận hình ảnh cạnh tranh cho phép nhận diện những đối thủ cạnh tranh chủ yếu cùng với các ưu thế và điểm yếu của họ. Ma trận hình ảnh cạnh tranh dựa trên sự so sánh một số yếu tố bên trong có tính chất quyết định đến sự thành công của doanh nghiệp trên thị trường và thị phần của các đối thủ. Các yếu tố bên trong thường được đem ra xây dựng ma trận này là : khả năng cạnh tranh về giá. Khả năng cạnh tranh về chất lượng của sản phẩm, vị trí tài chính của doanh nghiệp, lòng trung thành của khách hàng v.v... Tổng hợp các yếu tố đó sẽ cho thấy vị trí của từng đối thủ cạnh trạnh so với vị trí của doanh nghiệp. Ma trận hình ảnh cạnh tranh Chỉ tiêu Vị trí của các đối thủ cạnh tranh Thị phần (%) Khả năng cạnh tranh về giá Khả năng cạnh tranh về CLSP Khả năng về tài chính Lòng trung thành của khách hàng Đánh giá tổng hợp c) Ma trận chiến lược chính (Gand Strategy Matrix) : Ma trận chiến lược chính là một công cụ để hình thành và lựa chọn chiến lược. Ma trận này dựa trên hai tiêu thức quan trọng là : vị trí cạnh tranh của doanh nghiệp và sự tăng trưởng thị trường. Các chiến lược thích hợp cho một doanh nghiệp nằm ở các ô khác nhau của ma trận chiến lược chính được liệt kê theo thứ tự hấp dẫn khác nhau để lựa chọn. Ma trận chiến lược chính Sự tăng trưởng nhanh của thị trường sản phẩm - Chiến lượng phát triển thị trường - Chiến lược thâm nhập thị trường - Chiến lược phát triển sản phẩm - Chiến lược loại bớt Vị trí cạnh - Chiến lượng phát triển thị trường - Chiến lược thâm nhập thị trường - Chiến lược phát triển sản phẩm - Chiến lược đa dạng hoá Vị trí cạnh Tranh yếu Tranh mạnh Sự tăng trưởng chậm của thị trường sản phẩm - Các doanh nghiệp nằm ở ô thứ I của ma trận chiến lược này có vị trí chiến lược rất tốt. Đối với họ cần tiếp tục tập trung và thị trường hiện tại bằng các chiến lược thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm, đa dạng hoá là những chiến lược thích hợp. Các doanh nghiệp nằm ở ô thứ I này có khả năng tận dụng các cơ hội bên ngoài trong nhiều lĩnh vực và có thể dám liều khi cần thiết. - Các doanh nghiệp nằm ở ô thứ II có vị trí cạnh tranh yếu hơn, nhưng có sự tăng trưởng nhanh chóng của thị trường, mặc dù là ở đây sự cạnh tranh là không có hiệu quả hoặc hiệu quả cạnh tranh chưa cao. Các doanh nghiệp này cần đánh giá cẩn thận pp hiện tại của họ đối với thị trường, cần xác định tại sao phương pháp hiện tại của họ lại chưa hữu hiệu, và cần phải thay đổi như thế nào để nâng cao chất lượng của các hoạt động cạnh tranh. - Các chiến lược thích hợp là phát triển thị trường, thâm nhập thị trường, phát triển sản phẩm cùng với các chiến lược loại bỏ, thanh lý là các chiến lược hữu hiệu. - Các doanh nghiệp nằm ở ô thứ III có vị trí cạnh tranh yếu và sự tăng trường thị trường chậm. Họ cần phải có những thay đổi đáng kể và nhanh chóng để tránh những thất bại lớn hơn và khả năng vỡ nợ. Các chiến lược thích hợp là giảm bớt chi tiêu, đa dạng hoá và loại bỏ thanh lý. - Các doanh nghiệp nằm ở ô thứ IV có vị trí cạnh trạnh mạnh, nhưng có mức độ tăng trưởng thị trường chậm. Họ có đủ sức mạnh để tung ra các chương trình đa dạng hoá. Các chiến lược thích hợp cho các doanh nghiệp này là đa dạng hoá và liên doanh. Để thực hiện chiến lược, các doanh nghiệp phải lập ra các mục tiêu hàng ng ày, đưa ra các chính sách và phân phối các nguồn lực. Việc thực hiện chiến lược là giai đoạn khó khăn nhất của quá trình quản lý chiến lược, nó đòi hỏi sự nỗ lực của toàn bộ mọi người trong doanh nghiệp, mọi bộ phận và các phòng ban trong doanh nghiệp phải quyết định cách trả lời cho các câu hỏi : Chúng ta phải làm gì để thực hiện công việc một cách tốt nhất ? Thực hiện chiến lược có liên quan rất chặt chẽ đến công tác Marketing, tài chính, sản xuất và nghiên cứu phát triển trong nội bộ doanh nghiệp. 10.1 Giai đoạn đánh giá chiến lược : Do các yếu tố của môi trường bên ngoài và bên trong của doanh nghiệp luôn thay đổi theo thời gian và không gian, nên sự thành công của doanh nghiệp trong thời kỳ trước sẽ không phải là sự đảm bảo cho sự thành công trong tương lai. Thực té cho thấy rằng doanh nghiệp nào có tư tưởng thoả mãn với các thành công trong quá khứ đã phải trả giả bằng sự tàn lụi trong tương lai. Đánh giá chiến lược gồm 3 hoạt động chủ yếu là : * Xem xét lại các yếu tố làm cơ sở cho chiến lược hiện tại. * Các kết quả, thành tích đã đạt được. * Thực hiện các hoạt động điều chỉnh (nếu cần thiết) Điểm mấu chốt để giúp cho quá trình quản lý chiến lược thành công là tổ chức tốt hệ thống thông tin quản lý bên trong và bên ngoài doanh nghiệp. Như vậy, 3 giai đoạn của quá trình quản lý chiến lược có mối quan hệ chặt chẽ với nhau, và thực chất của quá trình này là doanh nghiệp phải tím cách trả lời được các câu hỏi : Doanh nghiệp đang ở đâu ? Doanh nghiệp muốn đi đến đâu ? Doanh nghiệp phải làm gì, làm như thế nào để đến được đó ? 10.2. Lợi ích của xây dựng chiến lược đối với công ty : Có thể nói rằng lợi ích của chiến lược đối với các doanh nghiệp là hết sức to lớn. Thứ nhất : Chiến lược giúp cho các doanh nghiệp thấy rõ hướng đi của mình. Việc nhận thức kết quả và mục đích tương lai để lãnh đạo doanh nghiệp và các nhân viên nắm được những việc cần thiết để tới thành công. Như vậy, sẽ khuyến khích cả hai nhóm đối tượng để đạt được những thành tích ngắn hạn nhằm cải thiện tốt hơn những lợi ích lâu dài của doanh nghiệp. Thứ hai : Điều kiện môi trường mà các doanh nghiệp gặp phải luôn luôn biến đổi nhanh tạo ra các cơ hội và nguy cơ trong tương lai nhằm hạn chế rủi ro và tận dụng các cơ hội. Thứ ba : Nhờ có chiến lược mà doanh nghiệp có thể ra các quyết định phù hợp với hoàn cảnh thay đổi. Do sự biến động của môi trường kinh doanh ngày càng gia tăng, doanh nghiệp cần phải chiếm được vị thế chủ động hoặc là thụ động tấn công. Để chủ động tấn công vào thị trường cần phải có những cố gắng phân tích dự báo điều kiện môi trường và sau đó tác động vào môi trường nhằm đạt được mục tiêu. Các doanh nghiệp quyết định thụ động khi đã diễn ra sự thay đổi của môi trường mới ra quyết định để hành động, và như vậy sẽ kém hiệu quả hơn. Thứ tư : Các lợi ích tài chính của chiến lược. Thực tế cho thấy các Công ty quản lý chiến lược tốt thì có lợi nhuận cao và thành công hơn các Công ty thiếu chiến lược. Nhiều nhà nghiên cứu cho thấy trong số 101 Công ty sản xuất dịch vụ ở Mỹ có chiến lược đúng đã có sự cải tiến vượt bậc về doanh số, lợi nhuận và năng suất trong cả ngắn hạn và dài hạn. Điều quan trọng khác là các Công ty vận dụng quản lý chiến lược sẽ không gặp phải vấn đề phá sản, tức là chiến lược cho phép Hạn chế thấp nhất các rủi ro và tận dụng được các cơ hội trong kinh doanh để tăng gia lợi nhuận ngày càng lớn .Thứ năm : Các lợi ích phi tài chính : Theo Greeley thì các lợi ích phi tài chính của chiến lược gồm một số điểm chủ yếu sau : * Chiến lược cho phép nhận biết, ưu tiên và tận dụng các cơ hội. * Giúp cho doanh nghiệp có cách nhìn khách quan về các vấn đề quản lý trong nội bộ. * Biểu hiện cơ cấu của việc kiểm soát và hợp tác được cải thiện đối với các hoạt động. * Tối thiếu hoá các tác động của những thay đổi có hại. * Cho phép có những quyết định chủ yếu trong việc hỗ trợ tốt hơn các mục tiêu đã được xác lập. * Thể hiện sự phân phối có hiệu quả các nguồn lực. * Tạo ra cơ cấu trong việc thông tin nội giúp cho sự hoà hợp giữa các cá nhân vào nỗ lực chung của doanh nghiệp. * Khuyễn khích thái độ tích cực với sự đổi mới. * Tạo ra tính kỷ luật cao và phương pháp quản lý doanh nghiệp có hiệu quả v.v... III. ĐÁNH GIÁ TRUNG VỀ TÌNH HÌNH CỦA CÔNG TY 1. Thành công Thế mạnh: - Xí nghiệp có khả năng vay vốn từ nguồn ngân sách Nhà nước. - Đội ngũ lao động dồi dào, trẻ khoẻ. - Khả năng quay vòng vốn nhanh. H ẠN CH Ế: - Đội ngũ marketing còn yếu chưa được quan tâm. - Chất lượng sản phẩm chưa đảm bảo đối với hàng xuất khẩu. Công ty cũng có những nguyên nhân nhất định ví dụ như đầu quý I năm 2008 Trung Quốc bắt đầu đánh thuế vào sản phẩm thép cán nóng , cán nguội xuất khẩu vì thế nên giá nước. Ngoài có thể tăng cao, đây là khó khăn lớn đối với các doanh nghiệp nhập khẩu thép trực tiếp . Cơ hội: - Tạo nhiều sản phẩm các loại và được trang bị một hệ thống máy móc tương đối hiện đại. - Có thể mở rộng thị trường trong nước và xuất khẩu. - Sản phẩm của xí nghiệp bắt đầu có uy tín với khách hàng. - Đời sống phát triển vì vậy nhu cầu cho việc mua sắm tăng. Đe dọa: - Đối thủ cạnh tranh ngày càng nhiều có nhiều công ty đã nổi tiếng từ lâu. - Nguồn hàng không ổn định phụ thuộc nhiều vào đơn đặt hàng. - Nhu cầu may mặc thay đổi thường xuyên dẫn đến các sản phẩm dễ bị ế thừa. Kết luận: Mặt mạnh - cơ hội: Xí nghiệp tiếp tục ổn định và phát huy thế mạnh trong mặt hàng xuất khẩu của mình đồng thời có phương hướng phát triển và mở rộng thị trường nội địa là thị trường có nhiều triển vọng hiện đang bị bỏ ngỏ. Mặt yếu - đe doạ: Xí nghiệp cần chú ý đến chất lượng sản phẩm, lắng nghe những yếu tố mà khách hàng góp ý từ đó đưa ra những giải pháp hợp lý nhằm giảm bớt những mặt yếu - đe dọa có thể xảy ra trong tương lai. CHƯƠNG III:GIẢI PHÁP XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC TẠI CÔNG TY TNHH THÉP HSC I. XÂY DỰNG ĐỊNH HƯỚNG VÀ MỤC TIÊU CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG TY 1. Đánh giá mục tiêu chiến lược: 1.2. Mục tiêu phấn đấu. Xây dựng chiến lược mở rộng thị trường nội địa của Công ty Thép HSC nhằm mục tiêu trước hết là tăng doanh thu từ thị trường nước, song song là mở rộng chủng loại sản phẩm để chiếm lĩnh các thị trường khác nhau. Một phần khá quan trọng là xí nghiệp cần khai thác thị trường tiêu thụ cho những sản phẩm truyền thống của mình nhằm tăng tối đa doanh số các sản phẩm có sức cạnh tranh. Chiến lược thị trường đi đôi với chiến lược marketing của HSC sẽ giúp cho công ty giải quyết các vấn đề về lượng sản phẩm cần bán, về vấn đề cạnh tranh trong khâu sản phẩm hay tiêu thụ. Chắc chắn HSC với khả năng xuất khẩu hiện có luôn mong muốn hướng ra thị trường quốc tế. Song muốn phát triển năng lực xuất khẩu của mình, trước hết xí nghiệp phải nâng cao vị trí và uy tín ngay trên thị trường trong nước. 2.Định hướng phát triển của công ty Trong những năm tới công ty đầu tư một dây chuyền máy xẻ băng ,và máy nox xà gồ để phụ vụ cho xây dựng dân, và công ty nhập một số loại thép để phục vụ cho thị trường sản xuất nội thất, sản xuất thiết bị điện, sản xuất phụ tùng ôtô xe máy,các sản phẩm gia dụng khác.... và đối tượng khách hàng về nhu cầu chất lượng (bao gồm tính năng, thời gian và giá thành) công ty xẽ xây dựng một chiến lược cụ thể để xác định đường đi cho công ty. Công ty xây dựng chiến lược cả về sản phẩm và giá ,để có thể nhập hàng cán nóng loại 2 phụ vụ cho Công ty xây dựng nhà thép tiền chế vì các công ty đang chen chúc nhau ở vị trí giá thấp và chất lượng thấp. ở vị trí này, các Công ty xây dựng chỉ quan tâm đến vấn đề làm thế nào để có giá thành thấp nhất hòng thắng thâù dự án và kiếm được lợi nhuận cao. Công ty xẽ có kế hoạch nhập những hàng giá rẻ để phụ vụ cho sản xuất các mặt hàng cơ khí hoạt động cực kỳ tốt và nằm trong vị trí giá thấp và chất lượng cao. Điều này mang alị lợi nhuận cho doanh nghiệp mà thị trường thép thanh lý của nước ngoài là rất nhiều vì vậy công ty phải có chiến lược nhập khẩu để phục vụ cho năm2008. Thị trường thộp trong nước những năm gần đây đang sôi động, nhu cầu v ề thộp, đang có xu hướng gia tăng. trong nước không đáp ứng được nhu cầu trên thị trường. Ngoài ra cũn đánh giá chiến lược thông qua các mặt sau: Môi trường bên trong II. HOÀN THIỆN CÔNG TÁC PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY. 1.Hoàn thiện công tác công tác phân tích môi tường kinh doanh: Công ty phải đánh giá quá trình xây dựng chiến lược một cách cụ thể có hệ thống như phân tích cái gì làm được , cái gì không làm được để cókế hoạch cụ thể.Cho nên để hoàn thiện được chiến lược kinh doanh doanh nghiệp phải có những khách quan đem lại ,đó là những yếu tố nội tại ,những yếu tố khách quan từ phía thị trường ,môi trường kinh doanh đã ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, bởi vì khi công ty tìm cách làm tốt hơn đối thủ cạnh tranh thì doanh nghiệp phải phân tích những cơ hội, những, đe doạ bên ngoài đồng thời công ty cũng phải tìm hiểu nội bộ trong công ty có ảnh hưởng đến khách hàng hay không ,có những mặt nào cần phát huy ,tận dụng những mặt nào cần hạn chế, cần khắc phục .Trong thế giới hiện nay việc tìm hiểu môi trường kinh doanh và có những cách phản ứng phù hợp là điều quan Trọng để để chiến lược của mình có thể thành công trong cuộc chạy đua thoả mãn nhu cầu khách hàng trứơc các đối thủ cạnh tranh. 2. Chiến lược kinh doanh và sơ đồ ma trận (SWOT) Sau khi đã tiến hành phân tích các yếu tố môi trường kinh doanh tác động đến công ty thì giai đoạn tiếp theo là quá trình xây dựng chiến lược để ứng phó với những yêu tố đã phân tích. 2.1.Ma trân (SWOT) Kết hợp các mặt mạnh, mặt yếu,cơ hội và nguy cơ của các yếu tố môi trường đã phân tích để xác định chiến lược Bảng:Ma trận SWOT S 1.Đội ngũ kỹ thuật, công nhân có tay nghề 2.Người cung cáp nguyên liệu có chính sách tín dụng W 1.Khả năng thanh toán 2.Khả năng phải thu khách hàng cao 3.Hàng tồn kho thấp 4.Thiếu vốn hoạt động Môi trường bên ngoài 3.Khả năng thay đỏi nhiều nhà cung cấp 4.Chất lượng sản phẩm cao 5.Sử dụng có hiệu quả TSCĐ 5.Cáckhoản chi phí cao 6.Thị phần còn thấp 7.Hệ thống phân phối ít O 1.Chính sách cổ phần hoá 2.Thu nhập tăng 3.Hành vi mua sắm tăng 4.Nguồn cung ứng nguyên liệu ổn định 5.có nhiều nhà cung cấp cạnh tranh SO 1.S1S1O1O2 hoàn thiện cơ cấu tổ chức. 2.S3S4O7O8 liên kết các nhà cung cấp 3.S5S6S7O3O4 đẩy mạnh việc cung cấp tiêu thụ 4.S8S9S10O5O6 hoàn thiện phát triển ,cải tiến sản phẩm WO 1.W4O4 Tiến hành cổ phần hoá 2.W10W11O3O4 cải thiệ sản phẩm 3. O5 Tăng năng lực sản xuất T 1.Thu nhập tăng 2.Luật DNNN mới không còn bao cấp 3.Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật 4.Cạnh tranh giữa các nhà cung cấp 5.Có nhiều đối thủ ST 1.S1S2T2 Đào tạo phát huy nguồn nhân lực 2.S5S6T3 Bảo trì theo dõi thường xuyên 3.S7S8S10T4T5 Hoàn thiện và tăng tốc tiêu thụ WT 1.W1W2W3Cải thiện tình hình tài chính 2.T4T5Tăng tốc tiêu thụ cạnh tranh 6.Người tiêu dùng có xu hướng đa dạng PHẦN KẾT KIẾN NGHỊ VÀ KẾT LUẬN Hiện nay trong lúc nước ta đang phát triển, từng bước thay đổi về giá trị thu nhập ,cùng với đát nước đang trong lúc hội nhập nền kinh tế thế giới thì không chỉ công ty TNHH thép HSC mà tất cả các doanh nghiệp cần khẳng định mình để vươn nên ,tồn tại và phát triển. HSC là một công ty chuyên kinh doanh các loại sắt thép là công ty TNHH một 100% vốn đóng góp công ty đã xác định được vị thế của mình ,chủ đọng bắt bắt nguồn nguyên lệu đàu vào.Côngt y đã xcs định rõ những hướng đi cụ thể từ cơ cấu bộ máy tổ chức ,bộ máy sản xuất để ra chiến lược kinh doanh Qua các phân tích trên cho thấy về nội lực công ty còn yếu khi đó phải đối mặt những thay đổi , biến động của những yếu tố bên ngoài nhất là yếu tố khách quan . Sau khi phân tích tình hình của công ty thì có một số ý kiến sau: Công ty phải xây dựng chiến lược cụ thế cho nguồn nguyên liệu nhập khẩu, phải xây dựng một chiến lược dài hạn cho công ty để toàn thể cán bộ công nhân viên trong công ty là cơ sở để phát triển,công ty phải xây dựng chiến lược về vốn cho ổn định ví dụ như kỳ hạn vay phải dài, lãi xuất phải thấp có như vậy công ty không bị ảnh hưởng đến nguồn nguyên liệu nhập khẩu. Về quản lý nguồn nguyên liệu đầu vào công ty phải có kế hoạch quản lý chặt chẽ từ khi hàng hoá chưa về đến Việt Nam có như vậy. mới cạnh tranh được về chất lượng, đây cũng là lợi thế không nhỏ đối với công ty . Công ty phải theo dõi thường xuyên sự biến động của thị trường thế giới, để tìm ra những biện phát trong việc nhập khẩu , tìm ra những Ngoài ra để thâm nhập vào thị trường một cách thuận lợi hơn công ty còn phải phấn đấu hơn nữa để có một thương hiệu trên thị trường. Nguyên nhân của sự biến động đó do đâu mà giá có thể tăng , có thể giảm. Về phái nhà nước tôi có một số ý kiến nhỏ. Nhà nước ta phải bỏ mức thuế 8% thuế nhập khẩu cho các loại tôn mạ kẽm, tôn cán nguội, đây cũng là nguyên nhân ảnh hưởng đến giá thành.Chính phủ không nên bảo hộ cho các doanh nghiệp sản xuất các loại mặt hàng này, Chính phủ phải tạo ra sự bình đẳng trong kinh không nên áp thuế nhập khẩu đối các loại hàng hoá trên. MỤC LỤC LỜI MỞ ĐẦU........................................................................................................1 CHƯƠNG I:TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY ...........................................................4 I. Thông tin chung về công ty.............................................................................4 II. QÚA TRÌNH HÌNH THÀNH PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY . ...................5 1. Lịch sử hình thành và phát triển của công ty TNHH thép HSC. ................5 2. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty một số năm gần đây. ..5 1. Phân tích kế hoạch sản xuất và tiêu thụ của Công tyError! Bookmark not defined. 1.1. Mức độ hoàn thành cá chỉ tiêu kế hoạch SXKD chủ yếu:Error! Bookmark not defined. 1.2. Tình hình sản xuất và tiêu thụ sản phẩm ..... Error! Bookmark not defined. CHƯƠNG II: THỰC TRANG XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC TẠI CÔNG TY TNHH THÉP HSC. ............................................................................................................9 I. MỘT SỐ KINH TẾ KỸ THUẬT ẢNH HƯỞNG ĐẾN CÔNG TÁC XÂY DỰNG CHIẾN LỰC KINH DOANH CỦA CÔNG TY . ...................................9 1. Phân tích tình hình thực tế của doanh nghiệpError! Bookmark not defined. 2. Đặc điển về sản phẩn và thị trường ........... Error! Bookmark not defined. 2.1. Đặc điểm về sản phẩm ....................... Error! Bookmark not defined. 2.2 Đặc điểm về thị trường ....................... Error! Bookmark not defined. 2.3. Đặc điểm về nhân sự tại công ty ........ Error! Bookmark not defined. 3. Một số cơ sở vật chất kỹ thuật và bộ máy tổ chức của công tyError! Bookmark not defined. 3.1. Về cơ sở vật chất kỹ thuật .................. Error! Bookmark not defined. 4. Đặc điểm và tình hình một số thiết bị máy móc chủ yếu và đầu tư chiều sâu ............................................................................................................... 13 4.1. Đặc điểm về nguyên liệu .................... Error! Bookmark not defined. 4.2. Nguồn nguyên liệu của Công ty ......... Error! Bookmark not defined. 4.3. Nhu cầu nguyên liệu .......................... Error! Bookmark not defined. 4.4.Về phần mềm công nghệ..................... Error! Bookmark not defined. 5. Một số chỉ tiêu tiêu tài chính để thực hiện chiến lượcError! Bookmark not defined. II. CÔNG TÁC PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH , XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC TẠI CÔNG TY TNHH THÉP HSC ...................................................................................................... 17 1. Cơ sở của việc xác định nhiệm vụ và mục tiêu chiến lược của công ty. .... 17 1.2. Xác định NHIỆM VỤ ........................................................................... 17 1.3. Lập mục tiêu của chiến lược ................................................................. 51 4. Xây dựng một số chiến lược sản xuất kinh doanh .................................... 52 5. Lựa chọn, đánh giá chiến lược kinh doanh ............................................... 64 5.1. Thuận lợi (ưu điểm) .................................................................................. 66 5.2. Những khó khăn ............................................................................... 67 6. Thực trang công tác phân tích môi trường chiến lược kinh doanh. ........... 67 6.2. Về mặt tỷ giá .................................................................................... 21 6.3. Về quan hệ chính trị giữa các nước với nhau..................................... 67 6.4. Về nguuồn nhiên liệu ........................................................................ 67 7. Phân tích môi trưòng kinh kế vĩ mô: ........................................................ 67 7.1. Kinh tế .............................................................................................. 21 7.2. Về văn hoá xã hội ............................................................................. 22 7.3. Yếu tố chính phủ............................................................................... 22 7.4 Yếu tố xã hội như quan điểm về mức sống ........................................ 22 7.5. Yếu tố tự nhiên như ô nhiễm môi trườngError! Bookmark not defined. 7.6 Yếu tố công nghệ ............................................................................... 22 8. Phân tích môi trường ngành kinh doanh ................................................... 22 9. Phân tích nguy cơ hội , nguy cơ ............................................................... 67 10. Phân tích và lựa chọn chiến lược: ...................................................... 68 10.1 Giai đoạn đánh giá chiến lược : ........................................................ 72 10.2. Lợi ích của xây dựng chiến lược đối với công ty : .......................... 73 III. ĐÁNH GIÁ TRUNG VỀ TÌNH HÌNH CỦA CÔNG TY ........................... 74 1. Thành công .............................................................................................. 74 CHƯƠNG III:GIẢI PHÁP XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC TẠI CÔNG TY TNHH THÉP HSC ...................................................................................................................... 76 I. XÂY DỰNG ĐỊNH HƯỚNG VÀ MỤC TIÊU CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG TY ................................................................................................................... 76 1. Đánh giá mục tiêu chiến lược:.................................................................. 76 1.2. Mục tiêu phấn đấu. ........................................................................... 76 2.Định hướng phát triển của công ty ....................................................... 77 II. HOÀN THIỆN CÔNG TÁC PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY. ............................................................................................. 78 1.Hoàn thiện công tác công tác phân tích môi tường kinh doanh:.............................. 78 2. Chiến lược kinh doanh và sơ đồ ma trận (SWOT) .................................... 78 PHẦN KẾT KIẾN NGHỊ VÀ KẾT LUẬN .......................................................... 80