Tiểu luận Xây dựng cơ cấu tổ chức cho doanh nghiệp

Quản trị kinh doanh lưu trú 2012 NHÓM BF1 Trang 1 Tiểu luận Xây dựng cơ cấu tổ chức cho doanh nghiệp Quản trị kinh doanh lưu trú 2012 NHÓM BF1 Trang 2 I. Khái niệm tổ chức và cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp 1. Khái niệm tổ chức Tổ chức là tổng thể những trách nhiệm hay vai trò được phân chia cho nhiều người khác nhau nhằm đạt được mục tiêu và nhiệm vụ chung. 2. Khái niệm cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp Cơ cấu tổ chức doanh nghiệp là tổng hợp các bộ phận khác nhau và có mối liên hệ qua lại phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hóa, có trách nhiệm và quyền hạn nhất định cùng nhằm thực hiện mục tiêu chung của doanh nghiệp. II. Yêu cầu  Phải phù hợp với mục tiêu và chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp: đây là cơ sở để xác định và hoàn thiện cơ cấu tổ chức.  Đảm bảo sự phân quyền rõ ràng cụ thể và chính xác: trong cơ cấu phải quy định rõ ràng chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn, trách nhiệm đối với từng bộ phận, từng cá nhân nhằm phát huy tính năng động , sáng tạo, và tự chịu trách nhiệm của các bộ phận cũng như các cá nhân trong cơ cấu tổ chức đó, tạo điểu kiện cho họ hiểu và hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao.  Đảm bảo duy trì sự phối hợp hoạt động giữa các bộ phận, các cá nhân trong cơ cấu tổ chức: phải quy định rõ ràng mối quan hệ dọc ngang, trong cơ cấu tổ chức nhằm xác lập rõ quan hệ chỉ huy, lãnh đạo và quan hệ phối hợp chuyên môn, nghiệp vụ… Điều này có ý nghĩa quyết định đến hiệu lực của cơ cấu quản trị nói chung và góp phần nân cao chất lượng phục vụ khách nói riêng.  Đảm bảo tính bảo đảm cân đối và hiệu quả: phải đảm bảo gọn nhẹ, có hiệu lực quản trị cao trên cơ sở chi phí quản trị ít nhất. III. Các yếu tố của cơ cấu tổ chức:  Chuyên môn hoá trong công việc: Việc phân chia nhiệm vụ chung thành những nhiệmvụ và công việc nhỏ hơn phụ thuộc trước hết vào lợi thế về kỹ thuật và kinh tế của việc chuyên môn hoá lao động. Lợi thế cơ bản của chuyên môn hoá lao động là ở chỗ thông qua việc phân chia công việc phức tạp thành những hoạt động đơn giản, dễ đào tạo, mang tính độc lập Quản trị kinh doanh lưu trú 2012 NHÓM BF1 Trang 3 tương đối để giao cho từng người, tổng năng suất lao động của cả nhóm sẽ tăng lên gấp bội. Tuy nhiên các nhiệm vụ bị chia cắt quá nhỏ sẽ làm cho người thực hiện công việc nhanh chóng cảm thấy nhàm chán, tình trạng xa lạ đối địch giữa những người lao động có thể sẽ gia tăng. Để khắc phục hạn chế của chuyên môn hóa người ta thường sử dụng các kỹ thuật đa dạng hoá và phong phú công việc.  Bộ phận hóa: Việc hình thành các bộ phận của cơ cấu phản ánh quá trình chuyên môn hoá và hợp nhóm các công việc, nhiệm vụ và chức năng hoạt động của tổ chức theo chiều ngang để giao cho những nhà quản trị phụ trách. Hợp nhóm các hoạt động và con người để tạo nên các bộ phận tạo điều kiện mở rộng tổ chức đến mức độ không hạn chế. Các bộ phận được hình thành dựa trên cơ sở khác nhau tạo ra nhiều mô hình tổ chức khác nhau như: Mô hình tổ chức đơn giản; Mô hình tổ chức theo chức năng; Mô hình tổ chức theo sản phẩm/khách hàng/địa dư/ đơn vị chiến lược, và mô hình tổ chức ma trận. Mỗi cơ sở đều có những ưu điểm và nhược điểm cần được đánh giá theo tính hiệu quả chung toàn cục.  Quyền hạn Việc trao quyền hành hay uỷ quyền cùng với chuyên môn hoá lao động có ảnh hưởng nhiều nhất đến việc thiết kế các công việc và quyền hạn của cá nhân trong tổ chức, là điều quan trọng để lập các mô hình có hiệu quả. Khi có mâu thuẫn, cấp điều hành trực tiếp yêu cầu bộ phận gián tiếp điều chỉnh công việc để không ảnh hưởng đến nhiệm vụ được giao của các bộ phận trực tiếp. Giám đốc là trọng tài phân xử.  Phạm vi kiểm soát Vấn đề về tầm hạn quản trị luôn gắn liền với vấn đề tổchức. Tầm quản trị rộng sẽ cần ít cấp quản trị hơn và ngược lại. Phạm vi kiểm soát trong doanh nghiệp liên quan đến số nhân viên dưới quyền của một giám sát viên. Tầm kiểm soát hẹp hay rộng điều có những ưu điểm và khuyết điểm. Doanh nghiệp muốn tổ chức phạm vi kiểm soát rộng hay hẹp phải xem xét đến nhiều yếu tố như : quy mô, số lượng nhân viên, và mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp.  Điều phối hoạt động Phối hợp là quá trình liên kết hoạtđộng của những con người, bộ phận, phân hệ và hệ thống riêng rẽ nhằm thực hiện có kết quảvà hiệu quả các mục tiêu chung của tổ chức. Mục tiêu của phối hợp là đạt sự thống nhất hoạt động của các bộ phận bên trong và cả bên ngoài tổ chức. Mức độ phối hợp cao sẽ có lợi đốivới những công việc không thường nhật và dễ gặp phải các tình huống khó dự đoán, phải thực hiện trong môi trường luôn thay đổi và Quản trị kinh doanh lưu trú 2012 NHÓM BF1 Trang 4 những công việc phụ thuộc lẫn nhau. Những tổ chứcđặt ra cho mình những mục tiêu càng lớn, càng đòi hỏi mức độ phối hợp cao. IV. Các nguyên tắc của cơ cấu tổ chức: 1. Thang bậc quản lý Nguyên tắc cho thấy mọi người trong tổ chức cần có một lãnh đạo và họ làm việc dưới sự chỉ huy của người này. Quản lý theo thang bậc thường đạt kết quả cao, vì hệ thống này xác định rõ trách nhiệm của cấp trên – cấp dưới cho tất cả lực lượng trong hệ thống. Người nhân viên mới, bất luận ở vị trí nào trong tổ chức, cũng biết ngay mình sẽ chịu sự quản lý của ai. Thang bậc còn xác định mối quan hệ công việc của nhân viên với cơ quan. Nguyên tắc chỉ huy theo cấp bậc chú ý đến cấp dưới và cả cấp trên. Tuy nhiên việc sử dụng hệ thống này đôi khi bóp chết tính sáng tạo của tổ chức do áp dụng quá nghiêm ngặt nguyên tắc này. 2. Tính thống nhất trong quản lý và điều hành: Đối với nguyên tắc này, mỗi nhân viên chỉ chịu trách nhiệm trước một và chỉ một cấp trên mà thôi. Nói cách khác, mỗi người chỉ có một lãnh đạo. Tuy nhiên, nguyên tắc chỉ huy thống nhất này rất thường hay vi phạm ở hầu hết các tổ chức. Vấn đề nan giải này thường xảy ra khi tổ chức phát triển về quy mô và công việc chuyên môn hóa, để giải quyết cần đảm bảo các hoạt động được điều phối chặt chẽ thực hiện theo trình tự hơn là chỉ đưa ra các mệnh lệnh bất nhất. 3. Sự ủy quyền: Khả năng thực hiện thành công một công việc được giao phó của cấp dưới tùy thuộc một phần nào vào sự chỉ đạo và ủy quyền của cấp trên có rõ ràng hay không? Sự ủy quyền có thể cho từ một công việc nhỏ đến toàn bộ trách nhiệm đối với một công việc quan trọng. Nhưng với cả cấp trên lẫn cấp dưới phải có sự thỏa thuận về mức độ trách nhiệm, mức độ tự do hành động và quyền hạn đối với công việc được giao phó. Nguyên tắc về ủy quyền là quyền hạn được giao phó sẽ tương đồng với trách nhiệm của người đó, không ai có thể chịu trách nhiệm nếu không được giao đầy đủ thẩm quyền. Có nhiều mức độ trong việc giao quyền, mỗi mức độ có tác dụng trong một số hoàn cảnh khác nhau:  Thu nhập thông tin cho quyết định của lãnh đạo.  Đưa ra hai hay ba giải pháp rồi lãnh đạo sẽ lựa chọn.  Cho ý kiến về sự phê chuẩn của lãnh đạo.  Có quyền quyết định nhưng phải báo cho lãnh đạo trước khi tiến hành.  Có toàn quyền và thông báo cho lãnh đạo biết kết quả. Quản trị kinh doanh lưu trú 2012 NHÓM BF1 Trang 5  Có toàn quyền không cần thiết liên lạc với lãnh đạo trong tất cả mọi vấn đề. Mức độ giao quyền tùy thuộc một phần vào kinh nghiệm của cấp dưới. Quyền hạn được giao sẽ gia tăng khi sự tin cậy của cấp trên đối với cấp dưới gia tăng. Biết được phương cách và thời điểm để giao trách nhiệm và quyền hạn cho thuộc quyền là một trong những kỹ năng đầu tiên mà người lãnh đạo cần phải có. Biết giao quyền thì mới có thể giữ cấp cao hơn trong sơ đồ tổ chức. V. Một số kiểu cơ cấu tổ chức: 1. Cơ cấu trực tuyến (Cơ cấu đường thẳng) Sơ đồ 1: Cơ cấu trực tuyến.  Đặc điểm: Một người lãnh đạo thực hiện tất cả các chức năng quản trị, mọi vấn đề được giải quyết theo đường thẳng  Ưu điểm  Mệnh lệnh được thi hành nhanh.  Dễ thực hiện chế độ một thủ trưởng  Mỗi cấp dưới chỉ có một cấp trên trực tiếp  Nhược điểm  Người quản trị sẽ rất bận rộn và đòi hỏi phải có hiểu biết toàn diện.  Không tận dụng được các chuyên gia giúp việc. Quản trị kinh doanh lưu trú 2012 NHÓM BF1 Trang 6  Điều kiện áp dụng: Phù hợp với những đơn vị có quy mô nhỏ, ở những cấp quản lý thấp: Phân xưởng, tổ đội sản xuất. Khi quy mô và phạm vi các vấn đề chuyên môn tăng lên, cơ cấu này không thích hợp và đòi hỏi một giải pháp khác. 2. Cơ cấu chức năng (Song trùng lãnh đạo) Sơ đồ 2: Cơ cấu chức năng  Đặc điểm: Trong phạm vi toàn doanh nghiệp, người lãnh đạo tuyến trên lẫn người lãnh đạo tuyến chức năng đều có quyền ra quyết định về các vấn đề có liên quan đến chuyên môn của họ cho các phân xưởng tổ đội sản xuất: Nhiệm vụ quản lý trong cơ cấu này được phân chia trong các đơn vị riêng biệt để cùng tham gia quản lý. Mỗi đơn vị được chuyên môn hoá thực hiện chức năng và hình thành những người lãnh đạo chức năng.  Ưu điểm  Tận dụng được các chuyên gia vào công tác lãnh đạo.  Giảm gánh nặng cho người lãnh đạo chung.  Nhược điểm  Một cấp dưới có nhiều cấp trên.  Vi phạm chế độ một thủ trưởng. Quản trị kinh doanh lưu trú 2012 NHÓM BF1 Trang 7 3. Cơ cấu trực tiếp chức năng Sơ đồ 3: Cơ cấu trực tuyến chức năng  Đặc điểm Lãnh đạo các phòng chức năng làm nhiệm vụ tham mưu, gúp việc, theo dõi, đề xuất, kiểm tra, tư vấn cho thủ trưởng nhưng không có quyền ra qyết định cho các bộ phận , đơn vị sản xuất. ý kiến của lãnh đạo các phòng chức năng đối với các đơn vị sản xuất chỉ có tính chất tư vấn về mặt nghiệp vụ, các đơn vị nhận mệnh lệnh trực tiếp từ thủ trưởng đơn vị, quyền quyết định thuộc về thủ trưởng đơn vị sau khi đã tham khảo ý kiến các phòng chức năng.  Ưu điểm  Thực hiện được chế độ một thủ trưởng.  Tận dụng được các chuyên gia  Khắc phục được nhược điểm của cơ cấu trực tiếp và cơ cấu chức năng nếu để riêng  Nhược điểm  Số lượng người tham mưu cho giám đốc sẽ nhiều, gây lãng phí nếu các phòng không được tổ chức hợp lý.  Phải giải quyết những mâu thuẫn rất trái ngược nhau của các bộ phận chức năng nên phải họp nhiều.Tuy vậy, do cơ cấu này có quá nhiều ưu điểm nên nó được áp dụng trong cơ chế hiện nay.  Điều kiện áp dụng: Môi trường phải ổn định mọi vấn đề thuộc về thủ trưởng đơn vị, tuy nhiên có sự giúp đỡ của các lãnh đạo chức năng, các chuyên gia. Từ đó cùng dự thảo ra các quyết định cho các vấn đề phức tạp để đưa xuống cho người thực hiện và người thực hiện chỉ nhận mệnh lệnh của người lãnh đạo doanh Quản trị kinh doanh lưu trú 2012 NHÓM BF1 Trang 8 4. Cơ cấu tổ chức kiểm ma trận Sơ đồ 5 : Cơ cấu tổ chức kiểu ma trận F : Các phòng chức năng O : các sản phẩm, dự án, các công trình  Đặc điểm Khi thực hiện một dự án sẽ cử ra một chủ nhiệm dự án, cac phòng chức năng cử ra một cán bộ tương ứng. Khi dự án kết thúc người nào trở về công việc của người đó.  Ưu điểm  Cơ cấu này có tính năng động cao dễ di chuyển các cán bộ có năng lực để thực hiện các dự án khác nhau  Sử dụng cán bộ có hiệu quả, tận dụng được cán bộ có chuyên môn cao, giảm cồng kềnh cho bộ máy quản lý doanh nghiệp.  Nhược điểm  Hay xảy ra mô thuẫn giữa người lãnh đạo dự án và người lãnh đạo chức năng, do đó phải có tinh thần hợp tác cao.  Điều kiện áp dụng: Cơ cấu này thường chỉ áp dụng đối với các mục tiêu ngắn hạn và trung hạn