Tìm hiểu về chuỗi cung ứng hàng hóa của một siêu thị tại hành phố Hồ Chí Minh

ên tập Nếu bạn không quan tâm đến tương lai chuỗi cung ứng thế giới sẽ ra sao, bài viết này không phù hợp với bạn. Nếu bạn không thuộc mẫu người có thể hợp tác và cùng đạt lợi ích với đối tác (win-win), bạn cũng sẽ thấy những ý tưởng của bài viết là viễn vông . Nhưng nếu bạn cảm thấy mình phải có trách nhiệm với thế hệ mai sau, có thể đây là cơ hội để bạn thay đổi suy nghĩ của mình về định hướng phát triển của chuỗi cung ứng thế giới và Việt Nam trong tương lai. « Chúng ta không thể giải quyết vấn đề bằng kiểu suy nghĩ khi ta tạo ra chúng!» Albert Einstein Nhiều người đánh giá 2012 – một bộ phim viễn tưởng về ngày tận thế do hậu quả của biến đổi khí hậu, với kết luận là, loài người chỉ có thể còn tồn tại nếu hợp tác chặt chẽ cùng nhau, không phân biệt màu da, tôn giáo, quan điểm chính trị để hướng đến một mục tiêu chung vì thế hệ tương lai - chỉ là một bộ phim thương mại giải trí bình thường. Nhưng những người vừa thấm thía «mùa đông lạnh nhất trong lịch sử Châu Âu» hồi đầu tháng 1/2010 hay chứng kiến những cơn bão kinh hoàng liên tiếp quét vào Đông Nam Á và Trung Quốc trong năm 2009 sẽ có những trải nghiệm hoàn toàn khác về một kịch bản cho tương lai của thế giới. Với những thảm họa thiên nhiên xảy ra ngày càng nhiều và liên tục tại khắp nơi trên thế giới, vấn đề biến đổi khí hậu đang là thách thức lớn lao cho nhân loại. Quản trị chuỗi cung ứng tương lai, để ứng phó với bài toán toàn cầu nan giải trên, đòi hỏi phải có những phương cách giải quyết chưa có tiền lệ trong quá khứ. Mới đây, Ủy ban sáng kiến thương mại toàn cầu (Global Commerce Initiative) và công ty tư vấn hàng đầu về công nghệ và thuê ngoài Capgemini đã công bố báo cáo về chuỗi cung ứng thế giới năm 2016 (Future supply chain 2016 – website trong đó, đưa ra những sáng kiến mang tính định hướng cho chuỗi cung ứng toàn cầu trong tương lai. Việt Nam đang thích nghi nhanh chóng trong nền kinh tế toàn cầu. Những mối quan tâm của thế giới về biến đổi khí hậu, về cạn kiệt các nguồn tài nguyên, sẽ không nằm ngoài những vấn đề Việt Nam đang nỗ lực vượt qua. Bài viết này tổng hợp từ báo cáo trên một số xu hướng quan trọng trong chuỗi cung ứng tương lai của thế giới để các nhà lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam lưu tâm. Bài viết không nói về những vấn đề quản trị doanh nghiệp thường ngày, do vậy, chỉ phù hợp cho những người đang hướng tầm nhìn đến chuỗi cung ứng tương lai của thế giới. Phát triển bền vững – thách thức từ tương lai Khái niệm phát triển bền vững (Sustainable development) được nhắc đến rất nhiều trong thế kỷ 21. Người tiêu dùng phương Tây ngày càng ý thức hơn về vấn đề môi trường và hành động bằng cách chỉ sử dụng những sản phẩm có nguồn gốc thân thiện với môi trường. Người tiêu dùng từ các thị trường mới nổi như Brazil, Nga, Ấn Độ, Trung Quốc, Nam Phi,… cũng đang học hỏi xu hướng tiêu dùng phương Tây và sẽ trở thành những thị trường tiêu dùng chính trong tương lai. Xu hướng đô thị hóa (dự báo trên 50% dân số toàn cầu sẽ sống ở đô thị từ năm 2010) sẽ làm nhiều người cảm nhận áp lực từ cuộc sống ngột ngạt ở các đô thị lớn (ô nhiễm môi trường, ồn ào, tắc nghẽn giao thông, vệ sinh an toàn thực phẩm…) và đòi hỏi nâng cao chất lượng cuộc sống trở nên bức thiết. Nhu cầu tiêu dùng hàng hóa một cách bền vững là một nhu cầu đang ngày càng mạnh lên trên thế giới. Các chuỗi cung ứng cũng phải theo dòng chủ lưu đó để đáp ứng mong đợi của người tiêu dùng với các tiêu chí: an toàn, tiết kiệm, ổn định và thân thiện với môi trường. Trong tương lai, các chuỗi cung ứng, ngoài việc đáp ứng các mục tiêu hiện tại như (1) hàng hóa luôn sẵn có (2) với chi phí thấp nhất và (3) đem lại lợi nhuận cho doanh nghiệp, lãnh đạo các chuỗi cung ứng sẽ phải mở rộng mối quan tâm đến các mục tiêu hướng đến phát triển bền vững: (4) giảm lượng khí thải CO2 (5) tiết kiệm năng lượng (6) dễ dàng truy cập nguồn gốc – xuất xứ hàng hóa và (7) giảm tắc nghẽn giao thông. Các thách thức của tương lai (từ số 4 đến số 8) có vẻ chưa được lưu tâm nhiều, nhưng dù sớm hay muộn điều đó cũng sẽ xảy ra. Ai có thể đứng ngoài trào lưu chung bảo vệ sự phát triển lâu dài của thế giới vì cố gắng bám lấy lợi ích cho riêng mình? Là một nước xuất khẩu lớn về hàng hóa nông sản, các nhà sản xuất Việt Nam sẽ phải ý thức chuẩn bị để đáp ứng nhu cầu người tiêu dùng phương Tây. Chẳng hạn, mới đây, từ năm 2010, các nhà đánh bắt cá Việt Nam phải tuân thủ nguyên tắc IUU (hệ thống ngăn ngừa và loại trừ nạn đánh bắt cá bất hợp pháp) để có thể xuất khẩu sang Châu Âu. Trước đó, chúng ta đang quen dần với các tiêu chuẩn về ISO, HACCP hay Global GAP. Còn trong tương lai? Ắt là những đòi hỏi sẽ ngày càng nghiêm ngặt hơn. Biết trước điều đó, ít nhiều ta có thể chuẩn bị từ bây giờ. Tương tự, trên thị trường nội địa, người tiêu dùng Việt Nam ngày càng quan tâm sâu sắc hơn về vấn đề khí thải, tiết kiệm năng lượng, nguồn gốc hàng hóa và tắc nghẽn giao thông… như các công dân toàn cầu khác. Nhiều công trình mới xây dựng đều phải vượt qua các yêu cầu về tiết kiệm năng lượng và thân thiện với môi trường. Các phương tiện vận tải cũng đều nhấn mạnh đến khía cạnh tiết kiệm nhiên liệu hoặc chuyển sang dùng nhiên liệu ít gây ô nhiễm (như xe chạy bằng khí thiên nhiên). Nhiều thiết bị điện tử mới đều có xu hướng trang bị tính năng tiết kiệm năng lượng (ti vi, tủ lạnh, máy tính…). Thực phẩm không nguồn gốc, xuất xứ, có thành phần độc hại bị phát hiện ngày càng nhiều sẽ dần dần loại ra các nhà sản xuất gian dối, hệ thống pháp lý và thực thi sẽ mạnh lên và «làm sạch» sân chơi cho các nhà sản xuất chân chính. Việt Nam đang trong quá trình đô thị hóa nhanh chóng, vấn đề tắc nghẽn giao thông sẽ được lưu tâm nhiều để đáp ứng tối đa nhu cầu di chuyển của xã hội: vùng đồng bằng sông Cửu Long rồi sẽ thông suốt bằng những cây cầu lớn thay thế cho những chuyến phà hay kẹt vào giờ cao điểm, quốc lộ 1B và 1C sẽ song hành với quốc lộ 1A đảm bảo lưu lượng giao thông trên cả nước, Hà Nội đã mở rộng gấp 3 lần sau khi sát nhập với Hà Tây, Tp.HCM sẽ tiếp tục mở rộng về phía Đông với nhiều hệ thống đường cao tốc, các chung cư cao tầng mọc lên ngày càng nhiều góp phần giúp người dân giảm di chuyển, các tuyến Metro đang trong quá trình nghiên cứu triển khai… Chủ trì cuộc họp Ban Chỉ đạo Chương trình mục tiêu quốc gia ứng phó với biến đổi khí hậu ngày 7/12/2009 vừa qua, nhằm đánh giá những kết quả đạt được sau một năm triển khai thực hiện, Thủ tướng Nguyễn Tấn Dũng đã chỉ đạo các Bộ, ngành địa phương cần đề cao tính chủ động trong công việc, đồng thời cần hết sức lưu ý tới công tác quy hoạch trong năm 2010 và những năm tới trên cơ sở kịch bản biến đổi khí hậu đã công bố (nếu mực nước biển dâng lên 1m, Việt Nam sẽ mất 38% lãnh thổ, nghiêm trọng hơn, là những vùng cung cấp sản lượng lúa lớn nhất nước, đe dọa an ninh lương thực). Các lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam sẽ làm gì trước thách thức từ tương lai? Mô hình chuỗi cung ứng năm 2016 Từ sau hội nghị về biến đổi khí hậu ở Bali – Indonesia năm 2007, Ủy ban sáng kiến thương mại toàn cầu đã khởi xướng các nghiên cứu để ứng phó với những thách thức của tương lai. Lãnh đạo của 24 tập đoàn về bán lẻ và hàng tiêu dùng lớn nhất thế giới (như P&G, Unilever, Nestle, Colgate-Palmolive, Philips, Metro, Wal-mart…) cùng công ty tư vấn Capgemini đã cùng tham gia vào dự án «Chuỗi cung ứng năm 2016» để thảo luận, chia sẻ thông tin và đề ra các giải pháp mang tính đột phá cho chuỗi cung ứng trong tương lai. Mô hình của chuỗi cung ứng tương lai được mô tả trong hình dưới. Hình 1 : Mô hình chuỗi cung ứng năm 2016 Những đặc điểm chính của chuỗi cung ứng tương lai như sau : Thông tin về nhu cầu tiêu dùng sẽ được chia sẻ rộng rãi giữa các thành phần tham gia trong chuỗi cung ứng: người tiêu dùng (tín hiệu tiêu dùng phát đi từ nhà hoặc từ cửa hiệu bán lẻ), nhà phân phối, nhà sản xuất, nhà cung ứng dịch vụ logistics và nhà bán lẻ. Sau khi được sản xuất, hàng hóa sẽ được chuyển đến các nhà kho chung (nhiều nhà sản xuất cùng sử dụng chung một nhà kho). Các phương tiện vận chuyển chung sẽ chuyển hàng từ nhà kho chung nói trên đến các trung tâm phân phối chung cho cả một thành phố hoặc các vùng nông thôn. Các trung tâm phân phối chung, nằm ở ngoại ô của các thành phố, sẽ tập kết hàng và dùng phương thức lưu chuyển hàng liên tục (cross-docking) để tiết kiệm thời gian, trước khi chuyển hàng đến các điểm bán lẻ. Các vùng nông thôn cũng sẽ có các trung tâm phân phối với vai trò tương tự như các trung tâm phân phối ở thành phố. Các điểm phân phối sẽ được bố trí rất thuận tiện để đưa hàng đến người tiêu dùng nhanh nhất, chẳng hạn giao hàng đến tầng trệt của một chung cư cao tầng, giao về các cửa hàng bán lẻ nhỏ trong một khu dân cư… Với mô hình trên, rõ ràng chuỗi cung ứng tương lai sẽ giúp chúng ta vượt qua được những thách thức từ môi trường thông qua mối quan hệ cộng tác chặt chẽ. Thông tin tiêu dùng được truyền đi liên tục trong chuỗi cung ứng giúp nhà sản xuất nắm bắt chính xác nhu cầu thị trường và không bị tồn kho. Các nhà kho thay vì phân tán rải rác (mỗi doanh nghiệp đang sở hữu nhà kho riêng, với quy mô dành cho riêng doanh nghiệp mình) được hợp nhất thành các nhà kho trung tâm, giảm được rất nhiều chi phí về đất đai, xây dựng, nâng cao hiệu quả kinh tế nhờ quy mô và nâng cao tính thân thiện với môi trường. Các phương tiện vận tải chung sẽ giảm lưu lượng lưu thông, tiết kiệm năng lượng, giảm kẹt xe và khí thải. Các trung tâm phân phối sẽ rất gần người tiêu dùng giúp giảm thời gian chờ trong chuỗi cung ứng. Theo tính toán của nhóm dự án, nếu mô hình hợp tác trên có thể thực hiện được, giả định chỉ sử dụng công nghệ kho bãi và vận chuyển hiện tại, chi phí vận chuyển trên mỗi Pallet có thể giảm 30%, thời gian lưu chuyển hàng hóa trong chuỗi cung ứng giảm 40%, đồng thời, giảm 25% lượng khí thải CO2 trên mỗi Pallet trong khi vẫn đảm bảo hàng hóa luôn sẵn sàng trên quầy kệ. Rõ ràng, chuỗi cung ứng tương lai được kỳ vọng đem lại lợi ích thiết thực cho xã hội, cho các ngành công nghiệp, cho từng doanh nghiệp, và cho mọi người tiêu dùng. Mối quan tâm giờ đây là làm sao để triển khai được mô hình chuỗi cung ứng này một cách rộng rãi trên phạm vi toàn cầu ? Giải pháp cho một số ngành hàng tiêu dùng Dự án đã đề xuất ra một số giải pháp quản trị chuỗi cung ứng cho từng ngành hàng cụ thể. Xin ưu tiên chọn những ngành hàng gần gũi với Việt Nam để chia sẻ cùng độc giả.  Ngành hàng nước giải khát. Ngành nước giải khát có đặc điểm chi phí tồn kho cao và chi phí vận chuyển lớn (hàng nặng). Ngoài ra, khả năng dự báo còn nhiều hạn chế do thông tin không được chia sẻ thường xuyên trong chuỗi cung ứng (giữa người bán lẻ và nhà phân phối, giữa nhà sản xuất và nhà cung cấp nguyên vật liệu). Giải pháp đề nghị bao gồm : Sử dụng một nhà kho chung, được quản lý bởi một nhà cung cấp dịch vụ Logistics độc lập. Hãy nghĩ đến kịch bản Pepsi, Coca-cola và Tân Hiệp Phát cùng để cho một công ty dịch vụ Logitics như ICD Sóng Thần hay Mearsk quản lý, lưu trữ hàng trong một kho lớn chung. Sử dụng xe chuyên dụng (kích thước lớn) để cùng chứa các sản phẩm nước giải khát, như thế sẽ tiết kiệm được số lượng xe cần thiết và các bên đều có lợi. Giảm các trung tâm phân phối nhỏ và phân tán, tập trung vào các trung tâm phân phối hiện đại và chuyên nghiệp, thân thiện với môi trường (green warehouse). Cập nhật và đồng bộ dữ liệu trong toàn chuỗi cung ứng. Mỗi hành vi mua sẽ được gửi tín hiệu đến cho trung tâm thông tin để quay ngược dần dần về trung tâm phân phối, nhà máy và nhà cung cấp nguyên vật liệu. Điều này hoàn toàn có thể thực hiện nhờ công nghệ truyền dẫn đang ngày càng rẻ và thiết bị đầu cuối cũng ngày càng phổ thông (như điện thoại di động).      Ngành hàng rau quả. Hàng rau quả có đặc điểm chu kỳ ngắn (từ lúc thu hoạch đến lúc tiêu thụ), phải đảm bảo được chất lượng và tươi ngon, phải di chuyển xa từ nơi thu hoạch đến người tiêu dùng và phải cung ứng cho địa phương và cả toàn cầu. Giải pháp đề nghị bao gồm : Sử dụng các túi đựng được tiêu chuẩn hóa, dễ mang vác, chuyên chở. Rau quả sau khi thu hoạch được chuyển về kho trung tâm chung với đầy đủ công nghệ lưu trữ lạnh (như mô hình kho nông sản của Metro ở Lâm Đồng) và tiết kiệm điện năng (dùng điện năng từ gió và năng lượng mặt trời). Thiết lập các dịch vụ sơ chế hoặc chế biến sẵn ngay tại các kho trung tâm giúp đảm bảo chất lượng và độ tươi ngon và dễ vận chuyển. Sử dụng phương tiện chuyên chở tiết kiệm như xe tải có hệ thống làm lạnh chạy bằng năng lượng mặt trời. Hành động vì thế hệ mai sau Lộ trình đi đến chuỗi cung ứng tương lai sẽ đòi hỏi sự kết hợp của các tập đoàn, các công ty lớn, và các đối tác trong chuỗi cung ứng. Từ «hợp tác» được nhấn mạnh rất nhiều lần, bởi lẽ mỗi doanh nghiệp có thể đóng góp một số giải pháp sáng tạo nhưng chỉ dựa trên hoàn cảnh cụ thể của mình và chưa đủ để tạo ra một giải pháp sáng tạo phù hợp với mục tiêu chung. Cần có những công ty đầu ngành đứng ra khởi xướng để thúc đẩy chuyện hợp tác trong các chương trình hành động sau: Chia sẻ thông tin – thúc đẩy việc chia sẻ thông tin trong chuỗi cung ứng của các ngành hàng. Tận dụng xu thế phát triển mạnh mẽ của công nghệ thông tin trong việc chia sẻ thông tin (RFID, đường truyền không dây tốc độ cao, các trung tâm thông tin...) Sử dụng các nhà kho chung cho một hoặc nhiều ngành hàng (tùy theo quy mô). Nhà kho sẽ do một doanh nghiệp 3PL chuyên nghiệp điều hành để nhà sản xuất chỉ cần tập trung vào năng lực lõi là sản xuất và tiếp thị. Thiết lập các trung tâm phân phối ở các đô thị lớn và mạng lưới phân phối đến tận nhà hoặc các điểm bán lẻ. Chính quyền địa phương nên tham gia vào công tác hoạch định mạng lưới phân phối này và có chính sách ưu tiên hỗ trợ. Mô hình này cũng giúp giảm bớt bài toán kẹt xe ở các đô thị hiện nay. Kịch bản về chuỗi cung ứng năm 2016 có thể chưa trở thành hiện thực trong năm 2016, hoặc có thể chưa được triển khai áp dụng trên phạm vi toàn cầu ngay lập tức, nhưng nó phản ánh một xu thế cốt lõi và tất yếu: con người phải hợp tác với nhau nhiều hơn, tin cậy nhau để xây dựng một thế giới bền vững. Nếu không, thế hệ mai sau sẽ không còn được chứng kiến những điều tốt đẹp như chúng ta đang được thụ hưởng ngày nay. Người lãnh đạo là người được kỳ vọng thấy trước tương lai và dẫn dắt những người xung quanh đi đến tương lai đó. Hy vọng, thông điệp từ báo cáo trên sẽ làm các nhà lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam lưu tâm. Xây dựng kênh phân phối hàng hóa chuyên nghiệp Tin tức phân phối - Xây dựng kênh phân phối Trước yêu cầu hội nhập kinh tế quốc tế ngày càng lớn, khả năng các doanh nghiệp trong nước sẽ gặp khó khăn rất nhiều trong quá trình tiêu thụ sản phẩm, bởi hệ thống phân phối chuyên nghiệp của các đại gia đến từ nước ngoài trong khi các kênh phân phối trong nước chưa được liên kết - đầu tư xây dựng theo hướng chuyên nghiệp. “Ngoại” quá chuyên nghiệp Chỉ mới đây thôi, Metro Cash & Carry Việt Nam (Metro) đã gặp gỡ hơn 500 nhà cung cấp hàng hóa và doanh nghiệp Việt Nam tại Hà Nội. Đây là cuộc gặp mặt nhằm xây dựng và đẩy mạnh mối quan hệ hợp tác với các nhà cung cấp trong khu vực mà cụ thể là nâng cao sự hiểu biết và mối quan hệ hợp tác với khách hàng là nhà cung cấp cho hệ thống bán sỉ của họ. Với những hoạt động này, Metro đã đánh giá cao thị trường trong nước với tốc độ sức mua tăng nhanh và hàng hóa trong nước ngày càng được cải thiện về chất lượng và mẫu mã hướng đến tiêu chuẩn quốc tế. Thậm chí Metro còn đầu tư trực tiếp cho nông dân ngay từ ban đầu, ứng vốn, công nghệ và hướng dẫn nông dân sản xuất, thu hoạch và đóng gói, nhãn mác, bảo quản… để đáp ứng lượng hàng hóa lớn cho mình và hướng đến xuất khẩu trong những năm tới. Metro định hướng xuất khẩu hàng hóa sản xuất trong nước qua hệ thống phân phối toàn cầu, do vậy họ dự định sẽ phối hợp với tổ chức ATZ và Bộ Thương mại triển khai dự án Hỗ trợ phát triển hệ thống phân phối hàng hóa tại Việt Nam, với tổng kinh phí 400.000 euro để phát triển hệ thống phân phối rau quả tiêu thụ tại Việt Nam và xuất khẩu sang châu Âu. Trong khi đó, một loạt hệ thống các chuỗi siêu thị của các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài: Trung tâm siêu thị Parkson, BigC, Diamon Plaza, Zen Plaza… đang được phát triển mạnh, nhưng tỷ lệ hàng hóa nước ngoài chiếm đa số, hàng sản xuất trong nước chưa có chỗ đứng tại đây. Nhiều thông tin cho thấy các tập đoàn siêu thị bán lẻ tầm cỡ quốc tế như Wal-Mart, Carrefoul, Tesco… cũng đang chọn Việt Nam là một trong những thị trường trọng điểm trong thời gian tới. “Nội” quá manh mún  Trong khi các tập đoàn phân phối quốc tế đang mở rộng quy mô và hình thành các kênh phân phối một cách chuyên nghiệp thì các doanh nghiệp trong nước dường như còn giậm chân tại chỗ, thậm chí chỉ lo cạnh tranh nhau. Trước đây, hệ thống phân phối chủ yếu do các doanh nghiệp trong nước chiếm lĩnh, như Co-opmart, Maximark, Tax, Vinatex Mart và Satra… và các hệ thống cửa hàng, đại lý của các doanh nghiệp tiêu thụ chính sản phẩm của mình trên khắp cả nước.  Một thời hệ thống này đã góp phần tiêu thụ sản phẩm hàng hóa rất lớn. Tuy nhiên, với yêu cầu phát triển ngày càng cao, tốc độ luân chuyển hàng hóa ngày càng lớn (bình quân 20%/năm), sức mua ngày càng lớn và quá trình hội nhập đã làm cho người tiêu dùng thích ứng với các hệ thống phân phối chuyên nghiệp. Do vậy, hệ thống phân phối của các doanh nghiệp khó cạnh tranh được với các hệ thống như Metro, BigC, Parkson… Một nguy cơ đang được các chuyên gia kinh tế dự báo, đó là khả năng suy yếu của hệ thống phân phối trong nước sẽ làm ảnh hưởng nghiêm trọng đến khả năng tiêu thụ hàng hóa sản xuất trong nước. Thực tế là các kênh phân phối của doanh nghiệp trong nước chưa có những thương hiệu mạnh, chất lượng hàng hóa trung bình và cao cấp lẫn lộn nên không định vị được khách hàng. Còn với hệ thống cửa hàng và đại lý của các doanh nghiệp sản xuất “tự sản tự tiêu” thì chỉ mới là các cửa hàng bán lẻ, chưa hiện đại. Đơn cử như hệ thống cửa hàng của Biti’s, tuy trước đây được đánh giá cao nhưng hiện nay vẫn giữ cách trình bày cũ - tạo cảm giác chỉ là một gian hàng bán lẻ, bán mặt hàng giày nhưng không theo thời trang… do vậy không còn hấp dẫn khách hàng. Một số doanh nghiệp khác như May Việt Tiến, Phương Đông, Sanding, NinoMaxx… đã có nhiều nỗ lực bứt phá tạo phong cách riêng cho các cửa hàng và trung tâm thời trang, bước đầu có hiệu quả nhất định. Bên cạnh đó, TP.HCM đang xây dựng các chợ đầu mối chuyên ngành để thuận lợi cho việc tập hợp và phân phối đi các tỉnh, tuy nhiên tốc độ xây dựng các dự án lại rất chậm.  Vấn đề là thời gian không còn nhiều, việc các doanh nghiệp trong nước cần được hỗ trợ và liên kết để hình thành các chuỗi hệ thống phân phối quốc gia, đủ sức cạnh tranh với các hệ thống phân phối của nước ngoài, thực sự trở thành kênh tiêu thụ sản phẩm hàng hóa trong nước.Để xây dựng và phát triển hệ thống phân phối thành công, đòi hỏi mỗi doanh nghiệp phải dày công nghiên cứu tâm lý hành vi, thói quen mua sắm của người tiêu dùng để từ đó tìm ra phương án tối ưu phù hợp với doanh nghiệp. Tại buổi hội thảo chia sẻ kinh nghiệm về xây dựng và phát triển hệ thống phân phối, do Trung tâm Nghiên cứu và Hỗ trợ doanh nghiệp (BSA) tổ chức, bà Cao Thị Ngọc Dung, Tổng giám đốc Công ty cổ phần Vàng bạc Đá quý Phú Nhuận (PNJ), cho biết ngay từ những năm 1990-1993 PNJ đã tập trung xây dựng, phát triển kênh phân phối nhằm tăng mức độ thâm nhập thị trường. Tuy nhiên, trong quãng thời gian đó PNJ chủ yếu tập trung mảng bán sỉ, hệ thống bán lẻ không được xem trọng. Hồi đó sản phẩm của PNJ được bạn hàng khen, đánh giá là đẹp nhưng số lượng bán ra lại không tăng. Mẫu mới nào cũng bị làm nhái khiến công ty trở thành nhà cung cấp mẫu “bất đắc dĩ” cho thị trường... Sau một thời gian tìm hiểu, công ty nhận ra sai lầm trong chiến lược phát triển sản phẩm thông qua bán sỉ. Phân phối sỉ thì doanh nghiệp phụ thuộc vào các đại lý, không thể gắn thương hiệu riêng, trong khi người tiêu dùng thường chọn mua nữ trang thông qua niềm tin. Vậy là PNJ quyết định xây dựng hệ thống bán lẻ, tiếp cận trực tiếp đến từng khách hàng. Để tổ chức hệ thống bán lẻ nữ trang thành công, ngoài việc tìm những mặt bằng có vị trí đẹp, công ty còn phải huấn luyện một đội ngũ bán hàng có trình độ, hiểu biết rõ về sản phẩm. Hơi khác với cách làm của PNJ, ông Nguyễn Văn Thành, Giám đốc điều hành Công ty Sơn Kim Fashion (SKF), chia sẻ: thời gian đầu SKF bán hàng chủ yếu thông qua các cửa hàng của công ty. Sau một thời gian, SKF nhận ra điểm yếu của việc bán hàng này, và ba năm trở lại đây công ty đã xây dựng lại hệ thống phân phối. Hệ thống phân phối mới được chia thành ba khối chính, khối cửa hàng trực thuộc công ty, khối bán hàng trực tiếp,  khối bán hàng gián tiếp. Ông Thành cho biết khối bán hàng trực tiếp của SKF  tập trung vào các siêu thị và chỉ bán một số mặt hàng riêng biệt để tránh tình trạng cạnh tranh giá với những cửa hàng chính của công ty hoặc của các đại lý bên ngoài. Khối bán hàng gián tiếp bao gồm nhiều hệ thống khác nhau như các quầy trong chợ, cửa hàng bách hóa, cửa hàng thời trang... và được phân ra làm nhiều nhóm nhỏ vì chính sách hỗ trợ cho mỗi nhóm có sự khác nhau. Đối với các quầy trong chợ, do diện tích nhỏ hẹp, khó có thể trang trí, nên công ty hỗ trợ một phần chi phí trưng bày. Các cửa hàng lớn, những cửa hàng trọng điểm thì công ty có những chính sách hỗ trợ đặc biệt về tiếp thị, làm bảng hiệu, quầy, kệ, tủ trưng bày. Ngoài ra, SKF còn có mạng lưới phân phối 2-3 cấp và hấp dẫn nhà phân phối bằng chính sách chiết khấu. Ông Phạm Công Chính, trưởng phòng cấp cao Công ty ICP, chia sẻ  kinh nghiệm phát triển hệ thống phân phối gián tiếp của ICP với khoảng 100 nhà phân phối trên toàn quốc. Tại mỗi nhà phân phối ICP đều cử một nhân viên của công ty giám sát trực tiếp, điều hành và huấn luyện đội ngũ bán hàng. ICP quan niệm sự thành công của hệ thống phân phối không chỉ ở nhà phân phối mà còn phải được khởi đầu từ hậu phương vững chắc. Điều này có nghĩa công ty là hậu phương và nhà phân phối là tiền tuyến. Hậu phương phải cung cấp đủ sản phẩm, đủ số lượng, chất lượng, và nhiệm vụ của tiền tuyến là bảo đảm sản phẩm đến tay người tiêu dùng. Để nhà phân phối gắn bó lâu dài, công ty phải  giúp họ nâng cao hiệu quả, đồng thời nâng cao lợi nhuận. Theo ông Chính, hệ thống phân phối đóng vai trò rất quan trọng trong việc phát triển kinh doanh, vì vậy, doanh nghiệp phải coi việc xây dựng hệ thống phân phối hiệu quả là chiến lược lâu dài chứ không phải ngắn hạn. Nếu không tổ chức được kênh phân phối tốt thì cho dù doanh nghiệp tốn hàng tỉ đồng cho các hoạt động tiếp thị, quảng bá sản phẩm... cũng khó có thể đạt được doanh số như mong muốn Metro AG là tập đoàn bán buôn, bán lẻ quốc tế có trụ sở tại Đức. Tập đoàn giữ thị phần lớn nhất ở Đức và là một trong những hãng bán lẻ hoạt động toàn cầu. Theo thông tin trên trang Metro Việt Nam, Metro đứng thứ ba ở Âu Châu và thứ tư trên thế giới. Otto Beisheim – tỷ phú, doanh nhân Đức (sinh 1924), sáng lập tập đoàn năm 1964. Mục lục [ẩn] 1 Quy mô 2 Các bộ phận bán hàng 3 Hiện diện ở các châu lục: 3.1 Metro tại Việt Nam 4 Tình hình tài chính 5 Tham khảo 6 Liên kết ngoài [sửa] Quy mô Nếu tổng cộng toàn bộ doanh số của các bộ phận, METRO là hãng bán lẻ thứ hai ở Châu Âu, sau Carrefour của Pháp. Nếu phần bán hàng tại kho (hoạt động mang lại doanh số lớn nhất) không được coi là bán lẻ thì hãng còn đứng sau Tesco và một vài hãng bán lẻ khác ở Châu Âu. [sửa] Các bộ phận bán hàng Metro and Makro Cash and Carry (các cửa hàng của Makro ở Anh và những quốc gia Châu Âu đã chuyển sang tay hãng SHV năm 1998): mang lại gần nửa doanh thu năm 2004, là bộ phận có mặt ở tất cả các quốc gia mà hãng hoạt động. Real: hệ thống siêu thị với 265 cửa hàng ở Đức và 34 ở một số nước khác năm 2005. Extra: có hệ thống siêu thị cỡ nhỏ hơn của Real. Tới năm 2005, toàn bộ 443 cửa hàng đều ở Đức. Media Markt và Saturn: Media Markt là công ty thiết bị điện tử dân dụng có cửa hàng ở Đức và vài nước Châu Âu khác. Saturn là hệ thông bán hàng điện tử giải trí cũng có cửa hàng ở Đức và một số nước Châu Âu. Geleria Kaufhof: hệ thống cửa hàng bán đồ gia dụng ở Đức và Bỉ. [sửa] Hiện diện ở các châu lục: Các nước Metro đã có mặt Tính tới đầu năm 2007, METRO có cửa hàng ở: Châu Âu: 26 nước (phần lớn các nước Tây Âu và Bắc Âu) Châu Á: Trung Quốc, Pakistan, Ấn Độ, Nhật Bản, Thổ Nhĩ Kỳ, Kazakhstan, Thái Lan và Việt Nam. Châu Phi: Maroc, Ai Cập [sửa] Metro tại Việt Nam Tại Việt Nam, tính đến ngày 19/11/2010 Metro có 12 trung tâm tại các tỉnh thành sau: Thành phố Hồ Chí Minh: 3 trung tâm An Phú, Bình Phú và Hiệp Phú Hà Nội: 2 trung tâm Thăng Long và Hoàng mai Đà Nẵng, Cần Thơ, Hải Phòng, Đồng Nai, Long Xuyên, Quy Nhơn và Bình Dương mỗi nơi có một trung tâm Metro (trung tâm tại Bình Dương khai trương ngày 18/11/2010)[2] [sửa] Tình hình tài chính Năm 2003, METRO đạt tổng doanh thu gần 54 tỷ Euro. Lợi nhuận trước thuế 817 triệu Euro, lợi nhuận sau thuế 496 triệu Euro. Những năm đầu thế kỷ, METRO có mức tăng trưởng thấp hơn các hãng bán buôn, bán lẻ toàn cầu khác, chủ yếu là do tình hình kinh tế Đức không mấy sáng sủa Thị trường bán lẻ sẽ ngày càng chịu chi phối bởi các kênh phân phối hiện đại Dù thị trường bán lẻ có diễn biến ra sao, trước mắt hệ thống bán lẻ của doanh nghiệp Việt Nam đã bộc lộ nhiều điểm yếu rất cơ bản mà nếu khắc phục được mới có thể tính đến chuyện cạnh tranh. Những chuyển động Cuối tháng 3/2006, tập đoàn Talad Simum Muang của Thái Lan do bà RatChasina, Tổng giám đốc hệ thống siêu thị Nall đã đến Bình Thuận để tìm kiếm cơ hội đầu tư. Tesco-Anh, Carrefour-Pháp và Wal-Mart của Mỹ... cũng đang trong quá trình xin giấy phép đầu tư vào Việt Nam. Gần đây, Công ty Đông Hưng đã tuyên bố chuyển giao một siêu thị Citimart cho tập đoàn bán lẻ Dairy Farm-Hồng Kông quản lý kinh doanh để công ty rảnh tay đầu tư vào những siêu thị Citimart khác. Hệ thống siêu thị Co.opMart trong tháng 5 vừa mới khai trương siêu thị Co.opMart BMC, nay chuẩn bị khai trương siêu thị Co.opMart An Đông, đồng thời có kế hoạch từ nay đến cuối năm 2006 sẽ mở thêm 50 cửa hàng Co.op và khai trương thêm 4-7 siêu thị nữa. G7 Mart cũng có kế hoạch riêng của mình. Và mới đây nhất, 18 công ty lớn của Singapore về thực phẩm như Oldchangkee, Caravana, Ten&Han, Apex-pal, Bakezin... đã đến Việt Nam tìm kiếm khả năng cung cấp thực phẩm thông qua G7 Mart. Nếu nhìn vào các động thái này có thể thấy thị trường bán lẻ đang chuyển động theo chiều hướng có nhiều người chơi mới tham dự vào chiếc bánh bán lẻ Việt Nam. Ai tăng? Ai giảm? Theo đánh giá của một công ty nghiên cứu thị trường, thị trường bán lẻ sẽ chịu chi phối bởi các kênh phân phối hiện đại theo chiều hướng ngày càng mở rộng hơn. Chẳng hạn, nghiên cứu kênh phân phối hiện đại (siêu thị, các chuỗi cửa hàng tiện dụng...) ở hai thành phố lớn là Hà Nội và TP.HCM cho thấy kênh phân phối này đã tăng từ 18% trong năm 2004 lên 23% năm 2005 so với kênh phân phối truyền thống (chợ, cửa hàng thực phẩm, người bán dạo...) đang giảm từ 82% xuống còn 77%. Xu hướng này cũng thể hiện rõ khi số lượng các cửa hàng ở TP.HCM và Hà Nội ở kênh phân phối truyền thống đang giảm từ 45.346 cửa hàng xuống còn 44.638 cửa hàng. Các chuyên gia dự báo rằng xu hướng này sẽ còn tiếp tục tăng mạnh trong nhiều năm tới khi càng có nhiều tập đoàn bán lẻ đến Việt Nam. Trong tình hình như vậy, vẫn có một khoảng cách nhất định trong nhận thức cửa những người kinh doanh bán lẻ. Một cuộc thăm dò bỏ túi 20 tiểu thương kinh doanh ở chợ An Đông vào đầu tháng 6/2006 cho thấy, có đến 16/20 tiểu thương tự tin cho rằng việc kinh doanh siêu thị không ảnh hưởng đến kinh doanh của chợ. Chỉ có 4/20 tiểu thương cho rằng có ảnh hưởng đôi chút đến tình hình kinh doanh. Chị Lê Thị Tâm, bán vải, áo quần may sẵn ở Chợ An Đông, cho biết: “Kinh doanh của chợ có thể ảnh hưởng bởi các siêu thị mới nhưng không nhiều. Tôi tin khách hàng vẫn sẽ chọn mua ở chợ vì mẫu mã ở chợ đa dạng, phong phú và rẻ hơn”. Tuy nhiên, khi được hỏi nếu không phải là siêu thị trong nước mở ra gần khu vực kinh doanh của chợ mà là những siêu thị nước ngoài thì phần đông các tiểu thương cho rằng họ sẽ là đối tượng bị ảnh hưởng trực tiếp nhiều nhất. Ba điểm yếu Dù thị trường bán lẻ có diễn biến ra sao, trước mắt hệ thống bán lẻ của doanh nghiệp Việt Nam đã bộc lộ nhiều điểm yếu rất cơ bản mà nếu khắc phục được mới có thể tính đến chuyện cạnh tranh trên thị trường. Tài chính: Đây là yếu tố không cần bàn cãi nhiều. Hậu cần (logistics): Kinh doanh siêu thị hiện đại đòi hỏi một hệ thống hậu cần chuyên nghiệp. Tổng giám đốc của Metro Cash&Carry cho biết Metro đã chi gần 20-25 triệu euro trang bị hệ thống cung ứng hàng (kho lạnh, xe chuyên dụng, thiết bị kiểm tra, bảo quản hàng hóa...) theo chuẩn của Metro toàn cầu và chi gần 800.000 euro cho công tác huấn luyện. Trong khi đó, ở các siêu thị của Việt Nam, các giám đốc siêu thị vẫn còn tranh cãi với nhau về việc trung tâm phân phối hoặc nhà cung cấp không giao đủ hàng bán trong dịp lễ, Tết mà chưa có biện pháp nào để khắc phục tình trạng này. Việc điều phối các xe giao hàng đúng loại, đúng nơi, đúng thời điểm vẫn còn được điều hành, quản lý khá đơn giản. Điều này không chỉ ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh mà còn làm gia tăng chi phí lao động cũng như quản lý. Tính chuyên nghiệp: Kinh doanh bán lẻ hiện đại đòi hỏi nhà quản lý có những công cụ hỗ trợ để đưa ra các quyết định. Đối với một hệ thống siêu thị, bộ phận mua hàng đóng vai trò khá quan trọng. Chuyên viên mua hàng chuyên nghiệp có thể điều đình với nhà cung cấp trên tất cả mọi phương diện từ giá cả, số lượng, thời gian giao nhận hàng, các chương trình tiếp thị, khuyến mãi, quy cách bao bì, đóng gói... Thậm chí họ có thể tư vấn lại cho nhà cung cấp nên sản xuất hàng như thế nào, tiếp thị, quảng bá ra sao... Tuy nhiên, ở khâu này, dường như các chuyên viên mua hàng của các nhà bán lẻ nước ngoài tỏ ra lấn lướt. Giám đốc một doanh nghiệp dệt may kể rằng ông chào hàng ở Metro, bộ phận mua hàng ở đây trình bày cho ông xem tất cả những quy chuẩn của ngành hàng, mẫu mã, màu sắc, kích cỡ, phần trăm cho tiếp thị quảng cáo, những điều khoản hỗ trợ của bên mua và những yêu cầu với nhà cung cấp... Tất cả được vi tính hóa, cập nhật và trình bày rõ ràng, minh bạch cho nhà cung cấp tham khảo. Trong khi đó, khi ông làm việc với các siêu thị Việt Nam, quá trình thương lượng diễn ra rất sơ sài. Cho nên khi bộ phận mua hàng từ chối bán hàng của doanh nghiệp, ông hoàn toàn cảm thấy không thể nào “tâm phục, khẩu phục”. Ván bài “mất”, “được”? Từ ba điểm yếu lớn nhất này của hệ thống bán lẻ Việt Nam, có thể thấy trong một tương lai không xa, việc doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam bị chi phối và mất dần thị phần về tay các nhà bán lẻ nước ngoài là điều khó tránh khỏi. Nhưng nhiều người cũng tự hỏi: “mất” với giá nào hoặc “được” với giá nào? Nhiều người am hiểu đã nhận xét rằng những nhà đầu tư khôn ngoan với tiềm lực tài chính dồi dào không bao giờ nhìn thị trường ngắn hạn mà họ tính đến “hái quả” ở những năm sau. Cuộc đổ bộ của những nhà bán lẻ nước ngoài vào Việt Nam trong thời gian tới cũng sẽ có quá trình mà trước mắt những nhà bán lẻ ở thế yếu có thể tính toán lại phương án liên kết, chuyển nhượng quyền kinh doanh, hoặc thuê các chuyên gia nước ngoài điều hành hoạt động kinh doanh... Dù với phương án nào thì các nhà bán lẻ của Việt Nam cũng cần phải nhanh chóng khắc phục những điểm yếu của mình để “giữ giá”. Tổng giám đốc Metro Việt Nam, ông Uwe Hoelzen, trong một cuộc trao đổi với Trung tâm Xúc tiến Thương mại và Đầu tư (ITPC) hồi đầu tháng 6/2006 đã nhận xét rằng các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam cũng không nên quá lo ngại. Nhà bán lẻ Việt Nam vẫn có những thuận lợi riêng như am hiểu về thị trường, am hiểu người tiêu dùng Việt Nam, văn hóa Việt Nam, cũng như có những cách kinh doanh thực tế mà phải mất một thời gian các nhà bán lẻ nước ngoài mới có thể “thấm” được. Tuy vậy, ông cũng nhấn mạnh rằng để chuẩn bị cho cuộc cạnh tranh sắp tới, các nhà bán lẻ Việt Nam cần phải nhanh chóng đầu tư sâu về kỹ thuật quản lý kinh doanh hiện đại và phải cải tiến vấn đề cung ứng hàng hóa. Otto Beisheim - thành công với mô hình Cash&Carry Là một cậu bé thông minh và ham học, nhưng từ nhỏ Otto Beisheim đã phải bỏ học để đi làm thêm. Ban đầu, ông vừa học nghề vừa làm việc trong lĩnh vực kinh doanh da giày. Từ vị trí một công nhân sản xuất da giày, Otto chuyển sang kinh doanh và từng giữ nhiều chức vụ khác nhau tại một số công ty da giày của Đức vào thời điểm đó. Năm 1964, ở tuổi 40 tuổi, khi đang là giám đốc kinh doanh của công ty Hasef chuyên cung cấp các sản phẩm điện gia dụng, Otto nảy ra một quyết định táo bạo: cùng hai người bạn của mình là Schmidt và Ruthenbeck thành lập và điều hành công ty riêng. Và Metro ra đời, chuyên bán buôn đủ loại mặt hàng khác nhau. Sau hơn 30 năm, tập đoàn Metro của Beisheim đã trở thành tập đoàn thương mại lớn thứ 2 ở châu Âu và thứ 4 trên thế giới với gần 60 tỷ USD doanh thu mỗi năm. Metro có gần 130.000 nhân viên làm việc trong hàng ngàn siêu thị thương mại bán buôn tại khoảng 30 nước trên thế giới. Nhờ những thành công của tập đoàn Metro, Otto Beisheim không chỉ trở thành một tỷ phú giàu có với giá trị tài sản lên đến gần 5 tỷ USD, mà ông còn là một nhà quản lý kinh doanh tài ba và đầy bản lĩnh được thế giới ngưỡng mộ. Ông là một trong những nhân vật có tầm ảnh hưởng lớn đến toàn bộ nền kinh tế và xã hội nước Đức trong vài thập kỷ qua.Ý tưởng về một mô hình kinh doanh mới của Otto Beisheim đến từ chuyến du lịch sang Mỹ và . Tại Mỹ, ông nhận thấy có rất nhiều doanh nghiệp, các nhà kinh doanh nhỏ, các cửa hàng bán lẻ có nhu cầu về hàng hóa đa dạng, phong phú, nhưng chỉ với số lượng không nhiều lắm. Từ đó, ông đã phát triển thành công ty Metro của mình và gọi nó là Cash and Carry.Cash and Carry nghĩa là Tiền mặt và Mang đi. Khách hàng của Metro sẽ là những cửa hàng bán lẻ, các công ty nhỏ, các nhà hàng, khách hàng... Họ đến với Metro, tự chọn hàng hóa và xếp lên xe, trả tiền và tự vận chuyển. Dịch vụ khách hàng tuy không nhiều nhưng bù lại, khách hàng sẽ được cung cấp hàng hóa với giá bán rất thấp. Chỉ các khách hàng có thẻ do Metro cung cấp mới được mua hàng tại đây.So với các phương thức kinh doanh khác, mô hình Cash&Carry của Otto Beisheim luôn đem lại lợi ích tối ưu cho khách hàng khi giá cả và tiện ích phù hợp với nhu cầu của họ. Chính vì vậy, Metro đã nhanh chóng chinh phục được thị trường bán buôn, đặc biệt với các nhóm sản phẩm tiêu dùng, vǎn phòng phẩm, lương thực, thực phẩm... Điểm khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh khiến cho Metro thu hút và thuyết phục được khách hàng là hãng luôn duy trì nhiều chủng loại hàng hóa với số lượng khổng lồ. Theo thống kê gần đây, trong danh mục hàng hóa của Metro có tới trên 51.500 mặt hàng các loại.Ý tưởng của Otto Beisheim cũng là triết lý kinh doanh xuyên suốt của tập đoàn Metro. Hãng phải trở thành một “đại siêu thị” đáp ứng đủ nhu cầu hàng hóa hàng ngày cho mọi công ty nhỏ, doanh nhân, chủ nhà hàng, khách hàng. Các khách hàng này cần gì, họ chỉ đến với Metro là sẽ có ngay, không phải gọi điện, đặt hàng, chờ đợi. Nếu mua số lượng ít, khác hàng cũng vẫn được mua theo giá bán buôn ưu đãi. Với lợi thế rõ ràng về tính đa dạng của chủng loại hàng hóa, với khả nǎng sẵn sàng phục vụ, cung cấp hàng hóa tức thì, Otto đã thực hiện đúng theo phương châm “Metro là đối tác chuyên nghiệp của các công ty”. Bên cạnh đó, một trong các chiến lược cạnh tranh của Metro là hãng đưa ra hệ thống bảng giá bậc thang cho các khách hàng - khách hàng mua càng nhiều hàng hoá thì giá thành sẽ càng thấp.Một trong những nhược điểm của mô hình Cash&Carry là nó rất phức tạp bởi số lượng hàng hoá quá lớn. Do vậy, yêu cầu đảm bảo cho hệ thống Cash&Carry của Otto được hoạt động hiệu quả chính là sự tổ chức và quản lý hàng hóa bài bản và khoa học. Đúng là thời gian đầu áp dụng Cash&Carry, Otto đã từng gặp phải rất nhiều khó khăn trong công việc quản lý. Hàng hoá liên tục thất thoát, nhiệm vụ kiểm kê đòi hỏi một số lượng lớn các nhân viên khiến chi phí khá tốn kém. Sau đó, Otto đã yêu cầu tất cả các số liệu về khách hàng, về từng chủng loại hàng hóa cho từng lĩnh vực ngành nghề đều phải được tập hợp và cập nhật đầy đủ theo các ngân hàng dữ liệu khác nhau.Nhận rõ tầm quan trọng của yếu tố công nghệ thông tin trong kinh doanh, ngay từ giữa thập niên 90, Otto đã đầu tư gần 25 triệu USD cho hệ thống quản trị dây chuyên cung ứng SCM và bộ phần mềm quản lý các mối quan hệ với khách hàng CRM. Đây là một bước đi sáng suốt và hợp lý. Chỉ trong vòng chưa đầy 2 năm, toàn bộ hoạt động cung ứng của Metro đã đi vào ổn định, số hàng hoá thất thoát cũng giảm đáng kể. Không dừng lại ở đó, để quản lý tốt hơn, Otto ký hợp đồng dài hạn với hơn 70 công ty tin học và Intemet khác nhau. Thẻ khách hàng của Metro đương nhiên cũng là thẻ điện tử và tại các trung tâm thương mại của Metro, khách hàng đều có thể sử dụng các loại thẻ tín dụng, thanh toán khác nhau. Otto Beisheim còn chứng tỏ mình là một người nhạy bén trong lĩnh vực bán hàng qua mạng Intemet. Bản thân ông hiện đang nắm giữ nhiều cổ phiếu của một số công ty bán hàng trực tuyến, trong đó có cả Amazon.com và Buy.com.Đến năm 2000, tập đoàn Metro của Otto Beisheim chính thức niêm yết trên thị trường chứng khoán với số lượng cổ phiếu rất lớn. Ngay lập tức, cổ phiếu của Metro trở thành một trong những “miếng bánh” hấp dẫn nhất được các đầu tư săn lùng. Sau khi phát hành cổ phiếu, Otto Beisheim buộc phải công khai nhiều thông tin trước cổ đông và chịu trách nhiệm về các hoạt động kinh doanh. Không thể tự quyết định tất cả mọi việc như trước đây và để có được vị thế cao, uy tín cũng sự thừa nhận chính thức của công chúng, Otto đã tiến hành những bước cải tổ mạnh bạo. Về nhân sự, ông tái cơ cấu hệ thống ban giám đốc, cắt bỏ những chức danh không cần thiết và dành ra một số vị trí giám sát cho các cổ đông lớn. Ông yêu cầu toàn bộ các báo cáo tài chính, chế độ hạch toán của tập đoàn phải được tuân thủ chặt chẽ theo các chuẩn mực kiểm toán quốc tế. Nhờ vậy, mặc dù là một “lính mới”, nhưng cổ phiếu của Metro luôn là một trong 30 cổ phiếu được chọn để tính chỉ số DAX tại Sở giao dịch chứng khoán Đức, đồng thời là một trong các cổ phiếu được giao dịch nhiều nhất. Từ một người khá “dị ứng” với công luận, Otto Beisheim đã biết tận dụng những lợi thế của một công ty niêm yết để huy động vốn và quan trọng hơn là để đưa Metro lên một vị thế mới.Sau những thành công trên thị trường chứng khoán, với cá tính của một doanh nhân có tầm nhìn và đầy tham vọng, Otto Beisheim bắt đầu nghĩ đến việc mở rộng mô hình Cash&Carry ra toàn cầu. Từng bước chậm rãi và chắc chắn, ông nghiên cứu thị trường và áp dụng mô hình Cash&Carry ra các thị trường ngoài nước. Chỉ trong một thời gian ngắn, Metro đã mở các siêu thị bán buôn tại hơn 30 nước trên thế giới. Nǎm 2005, doanh thu từ các siêu thị Metro ở nước ngoài đã chiếm tới 79% doanh thu của toàn bộ tập đoàn Metro. Nhìn lại cả mạng lưới siêu thị trải rộng toàn cầu với gần 400 trung tâm thương mại và siêu thị bán buôn, cùng những con số doanh thu khổng lồ của Metro ngày nay, mọi người có thể hiểu rõ hơn bản lĩnh của nhà kinh doanh nhạy cảm và đầy quyết đoán Otto Beisheim. Từ nǎm 1996, Metro đã có mặt tại Trung Quốc, nǎm 2001 đến Việt Nam và hiện vẫn đang tiếp tục bành trướng rất nhanh ở châu Á.Có được những thành công thần kỳ với Metro nhưng Otto Beisheim vẫn sống khép kín và ủy quyền cho các phó giám đốc điều hành làm việc với báo giới hay tiếp xúc với khách hàng. Mark Copecy, giám đốc kinh doanh của Metro cho biết: “Otto là một người thích giấu mình và cũng không muốn công bố nhiều thông tin. Ông thường đưa ra công luận những thông tin tối thiểu khi không thể trốn tránh được. Nhiều vụ chuyển nhượng mua bán rất lớn được ông giữ bí mật rất lâu”.Giờ đây, khi đã bước sang tuổi 82, Otto Beisheim mới chuẩn bị kế hoạch về hưu. Nhưng trước khi rút lui hoàn toàn khỏi thương trường, Otto đã cho xây dựng một trung tâm thương mại khổng lồ mang tên ông tại Berlin, Đức. Trung tâm thương mại “Beisheim – Center” này cao 19 tầng, có khách sạn 5 sao, khu vǎn phòng, nhà hàng sang trọng cùng với những cǎn hộ cao cấp, được khai trương đúng vào sinh nhật lần thứ 80 của ông. Tuy vậy, rất ít người cho rằng sau những thành công trong sự nghiệp, Otto Beisheim sẽ sống “ẩn dật” ở Berlin đến cuối đời, bởi vì nhà tỷ phú gốc Đức, quốc tịch Thụy Sĩ này còn đang sở hữu rất nhiều căn biệt thự đắt giá khác tại Pháp, Mỹ...(Tổng hợp từ Nihon Keizai, Tokyo Times và một số tài liệu khác) Việt Nam được nhìn nhận là thị trường bán lẻ nhiều tiềm năng ở khu vực châu Á, nhưng để thành công ở đây lại không phải là chuyện dễ. Các nhà phân tích của McKinsey đã đưa ra nhiều số liệu để chứng minh tính hấp dẫn của thị trường bán lẻ Việt Nam, bao gồm một nền kinh tế tăng trưởng nhanh, bền vững và dân số đang gia tăng với tốc độ 1 triệu người mỗi năm.Đặc biệt, tầng lớp trung lưu ở Việt Nam đang phát triển mạnh, từ mức 7 triệu hộ vào năm 2003 lên mức ước tính 25 triệu hộ vào năm 2013. Các thành phố của Việt Nam cũng đang phát triển với tốc độ nhanh chóng, trong đó số liệu của AC Nielsen đã chỉ ra rằng, 6 thành phố lớn gồm Cần Thơ, Đà Nẵng, Hải Phòng, Hà Nội, Tp.HCM, Nha Trang và Đà Nẵng chiếm 40% tổng doanh thu bán lẻ toàn quốc.Theo ước tính của Chính phủ Việt Nam, doanh thu bán lẻ toàn quốc đã đạt mức 39,1 tỷ USD vào năm ngoái, gần gấp đôi so với 5 năm trước đó. Trong khi đó, doanh thu bán lẻ tính theo đầu người của Việt Nam mới chỉ đạt mức 450 USD/năm, vào hàng thấp nhất ở châu Á, cho thấy tiềm năng tăng trưởng còn rất lớn.Tuy vậy, theo McKinsey, tại Việt Nam, các nhà bán lẻ cũng đối mặt với vô số thách thức, bao gồm sự phân tán, khó tiếp cận của thị trường. Sau khi hỏi chuyện lãnh đạo nhiều hãng bán lẻ đang làm ăn tại Việt Nam, các chuyên gia của McKinsey đã rút ra bốn bí quyết để thành công ở thị trường bán lẻ Việt Nam.Thứ nhất, cần hiểu người tiêu dùng Việt Nam. Giống như ở nhiều thị trường khác, người tiêu dùng Việt Nam cũng chuộng những sản phẩm tốt, đáng tin cậy. Tuy nhiên, theo các nhà phân tích của McKinsey, điểm khác biệt là người tiêu dùng ở thị trường này đang tiến lên với tốc độ rất nhanh trên các nấc thang sản phẩm. Điều này có nghĩa là ngày càng có nhiều người Việt Nam mua các sản phẩm chất lượng cao.Báo cáo dẫn số liệu từ Tổng cục Thống kê cho thấy, phụ nữ trong độ tuổi từ 20-45 tuổi tại các khu vực đô thị của Việt Nam sử dụng 18% thu nhập hàng tháng để mua các sản phẩm thời trang. Bộ Công Thương dự báo, thị trường hàng mỹ phẩm của Việt Nam sẽ tăng trưởng 15% mỗi năm trong tương lai gần.Ông Jean-Yves Romagnani, Giám đốc nhà phân phối hàng hiệu TamSon với các thương hiệu như Hermès và Kenzo, cho hay, thị trường hàng cao cấp ở Việt Nam có quy mô còn nhỏ bé nhưng đang tăng trưởng rất nhanh.Thứ hai, cần biết gửi thông điệp đi đúng cách. Báo cáo của McKinsey lấy số liệu từ Tổng cục Thống kê cho thấy, Việt Nam hiện có 18 triệu người sử dụng Internet, một con số khá ấn tượng ở một quốc gia còn được xem là mới ở giai đoạn đầu phát triển của lĩnh vực kỹ thuật số.Tại hai thành phố lớn là Hà Nội và Tp.HCM, thậm chí số dân dùng Internet chiếm tới một nửa, với thời gian lên mạng bình quân là 2 giờ mỗi người/ngày. Nhưng số liệu từ hãng nghiên cứu thị trường Cimigo cho thấy, chi phí quảng cáo kỹ thuật số ở Việt Nam mới chỉ đạt vỏn vẹn 15 triệu USD mỗi năm. Lãnh đạo một công ty quảng cáo hàng đầu cho biết, quảng cáo truyền hình vẫn chiếm ưu thế gần như tuyệt đối ở Việt Nam vì các bà nội trợ là người ra quyết định mua sắm chủ yếu trong gia đình, mà đối tượng này dành nhiều thời gian xem TV.Tuy nhiên, nghiên cứu của McKinsey ở nhiều nước khác như Trung Quốc, Ấn Độ và Malaysia đã chỉ ra rằng, tác động của quảng cáo kỹ thuật số có thể gia tăng nhanh chóng, đặc biệt đối với những người trẻ tuổi. Do đó, đây là một cách quảng bá sản phẩm mà các doanh nghiệp không thể bỏ qua trong kế hoạch của họ.Ngoài ra, theo McKinsey, cho dù chọn hình thức quảng bá nào, các nhà sản xuất và phân phối cũng cần đảm bảo sự thống nhất càng nhiều càng tốt giữa nội dung quảng cáo và chất lượng sản phẩm, vì nhận thức của người tiêu dùng Việt Nam là cao và đang tiếp tục được nâng cao.Thứ ba, cần xem vấn đề là cơ hội. Báo cáo nhận định, an toàn thực phẩm là một vấn đề ở Việt Nam, đặc biệt tại các cơ sở chế biến thức ăn đường phố và chợ cóc. Thành công của nhà phân phối Metro ở Việt Nam, theo McKinsey, là nhờ công ty này đã đưa vấn đề an toàn thực phẩm trở thành trọng tâm trong chiến lược của họ.Chính sách quản lý chuỗi phân phối và đảm bảo chất lượng của Metro cũng làm lợi cho các nhà sản xuất địa phương. Từ năm 2002 tới nay, Metro đã đào tạo khoảng 19.000 nông dân và ngư dân Việt Nam về các phương pháp đảm bảo an toàn thực phẩm trong chương trình quản lý chất lượng “từ nông trại tới bàn ăn”. Các nhà sản xuất đạt các tiêu chuẩn này không chỉ được cung cấp hàng cho Metro mà còn có thể tiếp cận với các thị trường nước ngoài.Và thứ tư, cần sáng tạo trong vấn đề phân phối sản phẩm. Báo cáo của McKinsey chỉ ra rằng, mô hình thương mại hiện đại với các trung tâm mua sắm lớn đang phát triển ở Việt Nam, nhưng mới chỉ chiếm khoảng 10% tổng doanh thu bán lẻ ở thị trường này.Theo báo cáo, nếu chờ sự phát triển cao hơn của thương mại hiện đại tại Việt Nam, các công ty có thể bỏ lỡ thời cơ giành cảm tình của người tiêu dùng cũng như chiếm thị phần.McKinsey đã lấy Unilever như một ví dụ tiêu biểu về mô hình phân phối sản phẩm thành công ở Việt Nam. Công ty này đã phát triển một hệ thống các nhà phân phối độc lập để đưa hàng tới mọi ngóc ngách khắp Việt Nam.Theo báo cáo, thành công của Unilever phần nhiều đến từ mức độ mà công ty này đào tạo và giám sát các nhà phân phối, trao cho họ trách nhiệm quản lý hoạt động riêng của họ.Tuy vậy, McKinsey cho rằng, mô hình của Unilever sẽ không thích hợp với các doanh nghiệp thuộc mọi lĩnh vực, mà các công ty cần tiếp cận người tiêu dùng Việt Nam tùy theo điều kiện và đặc trưng riêng của công ty đó. Hệ thống thương mại bán sỉ Metro ( Tập đoàn Metro Cash & Carry - Đức ) đầu tư vào Việt Nam Lịch Sử phát triển METRO Việt Nam Tiếp theo sự thành công của mô hình Cash & Carry trên toàn thế giới,công ty Metro tiếp tục mang những lợi ích của mô hình này đến Việt Nam.Bốn trung tâm phân phối đã được khánh thành,hai tại TP.HCM vào ngày 28/03/2002 ( METRO Bình Phú ) và 05/12/2002 ( METRO An Phú ) ; một tại thủ đô Hà Nội vào ngày 30/07/2003 ( METRO Thăng Long ) và một trung tâm khác tại thành phố Cần Thơ vào ngày 23/12/2004 ( METRO Hưng Lợi ). Tiếp theo đó sẽ là sự ra đời hàng loạt các trung tâm Metro ở các thành phố lớn khác tại Việt Nam.Với việc cung cấp phong phú hơn 7.000 mặt hàng thực phẩm và hơn 8.000 mặt hàng phi thực phẩm,được đóng gói theo những kích cỡ khác nhau để đáp ứng được nhu cầu kinh doanh cụ thể của các khách hàng tại một địa điểm duy nhất của Metro. Metro Cash & Carry sẽ tạo ra một điểm chuẩn mới về sự lựa chọn mua sắm và sự thỏa mãn của các khách hàng doanh nghiệp. Metro là người tiên phong trong việc kinh doanh theo mô hình Trả Tiền Ngay & Tự Vận Chuyển ( Cash & Carry ) tại Việt Nam và chúng tôi tự tin là doanh nghiệp ở vị trí số một trong lĩnh vực này. - Với một nguồn hàng phong phú hơn 15.000 mặt hàng. - Với hơn 300 nhân viên tại mỗi kho. - Và hơn 90.000 hội viên đã đăng ký tại mỡi kho nơi mà nhờ họ chúng tôi sẽ thành công trong vị trí dẫn đầu. Đối tác cho kinh doanh Mô hình Cash & Carry là một mô hình đặc biệt thiết kế cho hệ thống phân phối tự phục vụ, nó được phát triển đặc biệt để phục vụ và thỏa mãn nhu cầu kinh doanh đòi hỏi tiết kiệm về chi phí và về thời gian. Thế mạnh của Metro Cash & Carry là định hướng phục vụ khách hàng là tiêu chí xuyên suốt trong hoạt động kinh doanh. Vì vậy thách thức trong công việc hàng ngày của chúng tôi là làm sao để đáp ứng được những yêu cầu và mong đợi của quý khách hàng. Một điều đặc biệt quan trọng đối với chúng tôi là việc khách hàng được thông báo đầy đủ về những chào hàng của chúng tôi vì vậy tạo điều kiện cho việc mua sắm của quý khách hàng được thuận lợi và như thế chúng tôi đã đáp ứng được hơn cả mong đợi về chủng loại hàng hóa,về sự tươi sống và chất lượng của các mặt hàng, về sự phục vụ và tính hiệu quả của chi phí. Chúng tôi không ngừng làm việc để đạt được những nhiệm vụ đó. Một phần quan trọng trong việc làm thoả mãn khách hàng là nhờ vào sự đóng góp của tập thể nhân viên ở các trung tâm bán hàng. Họ là những nhân viên được đào tạo tốt do đó đáp ứng được những mong muốn và yêu cầu của các hội viên. Metro là ai ? Metro là nhà cung cấp sỉ các mặt hàng thực phẩm & phi thực thẩm cho tất cả các hội viên chính thức của Metro theo phương thức “ Cash & Carry “ . Metro cung cấp giải pháp kinh doanh chuyên nghiệp cho các khách hàng chuyên nghiệp. Metro cung cấp những gì ? Metro là 1 hình thức kinh doanh được biến đổi nhằm mục đích tiết kiệm tiền bạc và thời gian của bạn. Là 1 tập đoàn được phép hoạt động theo phương thức thanh toán tiền mặt & tích trữ hàng tại Việt Nam, chúng tôi có 1 sức mạnh to lớn và gần như độc lập để mua sĩ và bán sĩ. Đây là 1 động lực mà quý khách hàng cần quan tâm đến. Với kinh nghiệm hiểu biết rộng của chúng tôi , chúng tôi muốn nói rằng chúng tôi biết chính xác những gì chúng tôi cần từ “ Cash & Carry” và đảm bảo rằng chúng tôi đáp ứng cho các yêu cầu của quý khách hàng. Thông qua hơn 15.000 sản phẩm , điều đã giúp chúng nổi tiếng và phổ biến chính là chính sách đánh giá chất lượng và dịch vụ là sự cần thiết cho sự thành công. Metro là 1 nơi trong kinh doanh có nhiều năm kinh nghiệm để đáp ứng cho khách hàng sự lựa chọn kinh doanh, giá trị và dịch vụ với qui mô lớn! Các Trung Tâm METRO ở Việt Nam Tại Thành Phố Hồ Chí Minh : 1. Trung tâm Metro An Phú : giờ mở cửa : 6:00 AM - 9:00 PM An Phú, An Khánh, Quận 2 TP.Hồ Chí Minh. ĐT: (08) 3 7406 677 // Fax: (08) 3 5190 361 2. Trung tâm Metro Bình Phú : giờ mở cửa : 6:00 AM - 9:00 PM Khu dân cư Bình Phú Quận 6, TP.Hồ Chí Minh. ĐT: +(84.8) 3 8769 719 // Fax: +(84.8) 3 8769 704 3. Trung tâm Metro Hiệp Phú : Phường Tân Thới Hiệp, Quận 12, TP.HCM Tại thành phố Biên Hòa : 4. Trung tâm Metro Biên Hòa phường Quang Vinh, TP. Biên Hoà ( Đồng Nai ) Tại Thành Phố Cần Thơ : 5. Trung tâm Metro Cần Thơ Tại Thành Phố Đà Nẵng : 6. Trung tâm Metro Đà Nẵng Tại Thành Phố Hà Nội : 7. Trung tâm Metro đường Phạm Văn Đồng 8. Trung tâm Metro tại công viên hồ Yên Sở quận Hoàng Mai ( Hà Nội ) Tại Thành Phố Hải Phòng : 9. Trung tâm Metro Hải Phòng Trang Web :