Tính hai mặt và những mâu thuẫn của thay đổi tổ chức được hoạch định

sự kiện thích hợp có liên quan tới họ. Cột bên trái, so sánh việc sử dụng cách tiếp cận phát triển bởi Argyris (Senge và cs, 1994),''gồm phân tích và bình luận của ''những người học tập lịch sử". Cột bên trái xác định những chủ đề định kỳ, đặt ra những câu hỏi về các giả định của chủ đề đó và làm lớn các vấn đề ' 'không thể thảo luận''. Cơ sở khái niệm của các tổ chức học tập Việc thay đổi tổ chức được hình dung và mô tả trong cơ sở lý thuyết của tổ chức học tập chia sẻ một số đặc điểm với hoạt động nghiên cứu và đào tạo độ nhạy , hai loại của những can thiệp OD thế hệ đầu tiên (Easterby-Smith, 1997). Giả sử một liên kết chặt chẽ giữa học tập và thay đổi, các mô hình nghiên cứu hành động, một chu kỳ thu thập dữ liệu, thông tin phản hồi, đánh giá và hành động, có nguồn gốc là một thiết bị học tập tập thể/chung, mặc dù mô hình này ngày càng được sử dụng để giải quyết những vấn đề tổ chức hiện thời/ngay lập tức tốt hơn là sáng tạo ra kiến thức (Hendry, 1996). Các tổ chức học tập tạo ra một mở rộng đáng kể nghiên cứu hành động bằng cam kết học tập của họ và bằng một tầm nhìn mà học tập tập thể diễn ra liên tục tại các cấp độ và chính các thành viên của tổ chức tham gia, chứ không phải các nhà tư vấn hoặc các nhà khoa học hành vi. Tương tự như việc đào tạo độ nhạy theo cách truyền thống trong OD thế hệ đầu tiên, phương pháp tiếp cận tổ chức học tập tập trung vào xây dựng năng lực của cá nhân và / hoặc nhóm để tìm hiểu nhiều hơn các vấn đề kinh doanh hiện thời hoặc các cơ hội giả sử rằng vấn đề trước sẽ tự nhiên xếp hàng thứ hai. Để đạt mục tiêu này, còn phụ thuộc nhiều vào các nhóm phương pháp khác nhau. Ví dụ, Senge và đồng nghiệp (1990, 1994) không chỉ đề nghị đội học tập là một trong những yếu tố cốt lõi của một tổ chức học tập mà còn cung cấp các phương pháp nhóm có liên quan (ví dụ, cột bên trái và bậc thang của tham khảo) đã được sử dụng vào các can thiệp OD để tạo điều kiện học tập. Hơn nữa, những lý tưởng nhân văn khác nhau nhấn mạnh trong suốt các lý thuyết OD, ví dụ như sự tham gia, cam kết và hợp tác cũng xuất hiện thường xuyên như là phương tiện cần thiết để xây dựng các tổ chức học tập trong lý thuyết tổ chức học tập. Thuật hùng biện và các phương pháp của tổ chức học tập cũng chia sẻ một số thành phần với phương pháp tiếp cận OD thế hệ thứ 2. Nhiều tác giả nhấn mạnh việc thích nghi hoặc liên kết với môi trường tổ chức như là động lực/thúc đẩy cốt lõi hay lý do để xây dựng các tổ chức học tập. Ngoài ra, mặc dù có sự nhấn mạnh vào phát triển năng lực học tập cá nhân và nhóm, sự tập trung cuối cùng của phương pháp tiếp cận tổ chức học tập là ở mức độ hệ thống, làm cho toàn bộ tổ chức có khả năng học tập liên tục. Các yếu tố mức độ hệ thống khác nhau để xây dựng các tổ chức học tập, chẳng hạn như chiến lược, lãnh đạo điều hành, văn hóa, cấu trúc và quản trị, được thảo luận cùng với các vấn đề mức độ cá nhân và mức độ nhóm (ví dụ: Senge và cs, 1999; Wishart và cs, 1996). Thứ ba, nhiều tác giả nhấn mạnh tầm quan trọng của việc phát triển một tầm nhìn chung mạnh mẽ để tạo ra các tổ chức học tập và đề nghị các quá trình hoặc các phương pháp khác nhau để làm được điều đó, giả sử rằng quá trình phát triển các tổ chức học tập cơ bản do tầm nhìn dẫn dắt chứ không phải do việc thích nghi dẫn dắt. Điều này đề xuất rằng cách tiếp cận tổ chức học tập về cơ bản được căn cứ trên lý thuyết mục đích luận của thay đổi tổ chức. Mặt khác, tổ chức học tập có thể được tương phản với chuyển đổi tổ chức, đặc biệt nhấn mạnh các cách tiếp cận cân bằng để chuyển đổi. Những lịch sử của tổ chức và kinh nghiệm quá khứ được coi là nguồn lực có giá trị cho cả hai việc học tập gia tăng (vòng đơn) và học tập cơ bản (vòng đôi hoặc vòng ba) (Argyris và Scho .. n, 1978; Miner và Mezias, 1996) trong các tổ chức học tập. Tuy nhiên, các cách tiếp cận nhấn mạnh trạng thái cân bằng mô tả lịch sử và những kinh nghiệm quá khứ như là các trở ngại cho chuyển đổi tổ chức căn bản và gián đoạn. Các tổ chức học tập được phân biệt từ các cách tiếp cận thế hệ trước để thay đổi tổ chức được hoạch định tốt theo chiều hướng khác.Theo phân loại hình học của Weick và Quinn (1999) dựa trên cơ sở tiến độ của sự thay đổi, sự thay đổi tổ chức được hình dung hay mô tả bởi các phương pháp tiếp cận trước đó là gián đoạn, ít khi xảy ra, không liên tục và có chủ ý. Nó thường theo sau trình tự chuyển từ trạng thái tan chảy sang đông cứng của Lewin và được hiểu chủ yếu như một sự chuyển tiếp từ một trạng thái cân bằng sang trạng thái khác. Ngược lại, việc thay đổi được hình dung bởi phương pháp tiếp cận tổ chức học tập là liên tục, đó là sự tiếp diễn, phát triển, tích lũy và kết quả đang diễn ra là các tình trạng không cân bằng. Như vậy, sự phát triển của các kỹ năng cá nhân và các kỹ năng chung và quá trình tổ chức để phản ánh, giải thích lại, điều chỉnh lại và chuyển hướng các mô hình của suy nghĩ, hành động và thực hành tổ chức một cách liên tục và tự nhiên là trọng tâm chính của phương pháp tiếp cận tổ chức học tập. Tính hai mặt và mâu thuẫn trong các tổ chức học tập Một đặc trưng trung tâm là định rõ đặc điểm các tổ chức học tập như thế nào để xử lý tính hai mặt và mâu thuẫn là ưu việt. Ví dụ, đối lập chính nổi trên bề mặt trong các tổ chức học tập là mục tiêu của chiều hướng thay đổi theo cá nhân/nhóm khác với những thay đổi trên toàn tổ chức. Những tổ chức học tập, khi so sánh với phương pháp tiếp cận OD thế hệ thứ nhất và thứ hai, vượt qua những mâu thuẫn trong đối lập này thông qua việc tạo ra các điều khoản mới, sửa chữa các sai sót rõ ràng và hợp lý, xây dựng một cách tiếp cận dựa trên sự tổng hợp hơn là ép buộc sáp nhập. Các điều khoản như là ''tầm nhìn chung'', ''nâng cao năng lực tổ chức'' và ''cá mô hình tự chủ'' là các cách mà các nhà lý thuyết vầ học tập điều chỉnh lại và vượt qua đối lập giữa cá nhân / tổ chức của sự thay đổi. Các khía cạnh khác của các tổ chức học tập hợp lý xếp đặt các sai sót hợp lý giữa cặp lưỡng cực. Ví dụ, các phản ánh cần thiết để các mô hình tinh thần cá nhân có hiệu quả yêu cầu hệ thống tư duy và quan tâm đến các mô hình kết nối lẫn nhau có ảnh hưởng đến những hành động của tổ chức. Việc học tập thấm vào các cấp cá nhân/nhóm thông qua quyền làm chủ bản thân, sự hiểu biết suốt đời và đối thoại trong đội. Theo cách như thế, việc học tập truyền đến cấp hệ thống qua việc sử dụng chiến lược, văn hóa và cấu trúc để tăng năng lực của tổ chức để tiếp thu và sử dụng kiến thức cấp hệ thống. Bằng cách tổng hợp những cái nhìn đối lập, các nhà lý thuyết về học tập phát triển một quan điểm độc nhất để loại bỏ mâu thuẫn nhưng chỉ bằng cách loại đi một số các tính độc đáo và năng lực tiềm tàng được thể hiện trong các tính hai mặt. Sự biến đổi ở cấp độ tổ chức cá nhân cũng tràn vào sự tổng hợp các thay đổi bậc 1 và bậc 2, các điều khiển bên trong và bên ngoài, hệ thống nhân lực và kỹ thuật, những tiêu điểm tích cực và tiêu cực. Các tổ chức học tập tham gia vào sự thay đổi bậc 1 thông qua việc thích nghi và điều chỉnh cùng với môi trường của họ. Nhưng họ cũng tập trung vào các thay đổi bậc hai trong các khung tham khảo, những giá trị cơ bản và cấu trúc cơ bản thông qua bồi dưỡng việc học tập vòng đôi và vòng ba. Thêm vào đó, mặc dù cách tiếp cận này nhấn mạnh các quá trình nội bộ trong việc phát triển nhân lực và hình thành tầm nhìn chung, các tổ chức học tập còn tập trung vào các chiến lược khác nhau, các vấn đề kinh tế và công nghệ liên kết với môi trường bên ngoài, các vấn đề đó hình thành một thúc đẩy cho những kinh nghiệm xây dựng năng lực nội bộ. Việc học tập cũng bao gồm cả những kinh nghiệm tích cực và tiêu cực. Một khi việc học tập diễn ra, nó sẽ trở thành một nguồn lực tích cực để giải quyết những thách thức tiêu cực và tích cực khác nhau từ môi trường. Do đó, theo các chiều hướng của mục tiêu và loại thay đổi, các tổ chức học tập vượt qua các đối lập thông qua tổng hợp và tái cấu trúc. Trong việc đáp ứng các tính hai mặt giữa chủ động và thụ động, liên tục khác với gián đoạn, các cách tiếp cận học tập chuyển từ ưu việt sang tích hợp. Cụ thể hơn, quan điểm này vô hiệu hóa hoặc tạo ra một sáp nhập bắt buộc thông qua dung hòa cả hai loại thay đổi, một loại mang tính phản ứng và gián đoạn với loại kia mang tính chủ động và liên tục. Ví dụ, các tổ chức học tập nhấn mạnh việc đổi mới liên tục và việc thử nghiệm tiếp diễn để sẵn sàng (tiên phong) cho những khoảnh khắc cấp tiến, gián đoạn. Bằng cách nâng cao năng lực để sáng tạo, các tổ chức học tập chỉ tiên phong một cách cận biên trong việc giúp đỡ các thành viên phản ứng với một số môi trường thay đổi nhanh và các vấn đề tổ chức. Ngoài ra, các tổ chức học tập tồn tại trong trạng thái không cân bằng liên tiếp; có nghĩa là, thay đổi tổ chức xảy ra đồng thời và liên tục. Sự thay đổi, sau đó, không thể gián đoạn hoàn toàn vì nó được sáp nhập với một quá trình tiếp tục được gia tăng và tích lũy. Đối với mỗi một chiều hướng, các khái niệm trái ngược nhau được công nhận và vô hiệu hóa vào cực khác, đại diện cho một loại thay đổi đặc biệt- một đặc trưng bởi việc học tập gia tăng, tiên phong để chuẩn bị cho những thay đổi mang tính gián đoạn và phản ứng, đó là những thay đổi không liên tục và mang tính cách mạng. Theo chiều hướng mở khác với đóng, các tổ chức học tập bỏ qua cực đối diện. Ví dụ, việc học tập lịch sử rõ ràng là thuộc về chủ nghĩa nhân văn và cởi mở, đặc trưng bằng cách viết ra và phê bình các bài tường thuật về tổ chức thông qua sự tham gia và cộng tác. Vì vậy, sự lựa chọn là cách mà các tổ chức học tập xử lý tính hai mặt của mở khác với đóng. Yêu cầu được đánh giá cao Ý tưởng cơ bản đằng sau các phương pháp tiếp cận yêu cầu được đánh giá cao bắt đầu phát sinh vào giữa những năm 1980. Những ý tưởng được diễn tả đầu tiên trong một chương của Cooperrider và Srivastva (1987). Kể từ đó, triết lý đằng sau yêu cầu được đánh giá cao (ví dụ: Cooperrider, 1990) và cách thực hiện nó (ví dụ: Watkins và Mohr, 2001) được mô tả đầy đủ hơn trong một số nguồn. Phần lớn những nguồn này là những người trong nghề/người thực hành (Austin và Bartunek, 2003), một số nguồn đã bị chỉ trích (Golembiewski, 1998). Trong khi các viện sĩ hàn lâm tiến hành từ từ để học hỏi/tìm hiểu và nghiên cứu về yêu cầu được đánh giá cao thì nó đã trở thành một trong những can thiệp OD được sử dụng rộng rãi nhất trên thế giới (xem hình minh họa trong Watkins và Mohr, 2001). Hơn nữa, trong khi có một cơ thể đang lớn của lý thuyết trong yêu cầu được đánh giá cao, hầu như lý thuyết này tập trung vào nhiều lợi ích của nó; có sự đồng thuận tương đối rõ ràng (ít nhất là so với các phương pháp tiếp cận thay đổi khác đã lên kế hoạch) giữa triết lý và thực hiện. Các quá trình cốt lõi và thực hiện của yêu cầu được đánh giá cao Đánh giá cao yêu cầu thông tin/sự điều tra dựa trên ba giả thuyết quan trọng (Cooperrider, 1990; Watkins và Mohr, 2001). Trước tiên, các giả thuyết phương pháp tiếp cận rằng hệ thống xã hội được xây dựng theo hướng xã hội hóa, mà con người tạo ra bản chất thực của họ thông qua đối thoại và luật lệ. Ví dụ: Cooperrider (1990, tr.115) tranh luận rằng ' 'các tổ chức được tạo ra và xây dựng hình ảnh là các tạo tác của tâm trí khẳng định mình'' và rằng ''các tổ chức tạo ra những bản chất thực của chúng cách xa hơn nhiều so với giả định bình thường'' (tr. 117). Nói cách khác, loại hình của tổ chức và hình ảnh tích cực hoặc tiêu cực của nó do các thành viên tổ chức xây dựng theo hướng xã hội hóa, là rất quan trọng. Các thành viên của tổ chức có năng lực để tạo ra những khoảng rộng lớn của những bản chất thực của tổ chức. Thứ hai, yêu cầu được đánh giá cao giả định rằng mỗi hệ thống xã hội có nhiều yếu tố tích cực, nhưng các thành viên của một hệ thống dành năng lượng cho sự thay đổi nhiều hơn nữa bằng cách tập trung vào những mặt tích cực của hệ thống hơn là tập trung vào các khía cạnh tiêu cực, có vấn đề của nó. Cooperrider (1990) đã lập luận một cách mạnh mẽ rằng có tính quyết định khi nhấn mạnh sự tích cực trong những gì tồn tại hiện nay và bằng cách làm như vậy để tạo ra một thực tế tích cực ''tiên lượng trước''. Ông đã nhấn mạnh rằng hình ảnh tinh thần tự khởi xướng có những hậu quả mạnh mẽ đến kinh nghiệm thuộc về tình cảm của con người và đến những hành động thực hiện của họ. Hình ảnh tích cực và ảnh hưởng tích cực rất có khả năng tạo ra các hành động hơn là những hình ảnh và ảnh hưởng tiêu cực; những hình ảnh và ảnh hưởng tiêu cực có khuynh hướng dẫn đến hành vi phòng thủ nhiều hơn. Thứ ba, yêu cầu được đánh giá cao giả định rằng khả năng khá cao cho các tổ chức để xây dựng sự đồng thuận xung quanh các yếu tố tích cực. Càng nhiều thành viên của tổ chức thử nghiệm với hình ảnh tích cực, càng nhiều khả năng họ sẽ khẳng định tổ chức của họ và điều này rất quan trọng; các tổ chức cần sự khẳng định liên tục. Sự khẳng định liên tục như vậy duy trì “phong độ” và năng lượng của các thành viên trong tổ chức theo hướng gia tăng những mặt tích cực đó. Dựa trên triết lý này, yêu cầu được đánh giá cao bao gồm năm quá trình chung. Một cách ngắn gọn, đó là: (1) chọn tích cực như là tiêu điểm để điều tra, (2) điều tra các câu chuyện cuộc sống mang đến của các đội ngũ, (3) xác định vị trí các chủ đề xuất hiện trong các câu chuyện và lựa chọn các chủ đề cho điều tra tiếp theo, (4) tạo ra những hình ảnh chung cho một tương lai ưa thích và (5) tìm cách sáng tạo ra tương lai. Khi hành động, các quá trình này là ''bản chất''của Yêu cầu đánh giá (Watkins và Mohr, 2001). Watkins và Mohr (2001) thảo luận sâu về các quá trình này của việc yêu cầu được đánh giá cao. Nói ngắn gọn,''chọn tích cực như là tiêu điểm cho sự điều tra ''có nghĩa là tại lúc bắt đầu của một quá trình thay đổi, thay vì bắt đầu bằng cách tập trung vào các vấn đề được xem là một vấn đề đặc biệt, tổ chức tìm kiếm lịch sử tích cực của vấn đề đó và xem xét những khoảnh khắc khi vấn đề đó đã xảy ra trong tổ chức của họ. ''Điều tra những câu chuyện xảy đến cho các đội ngũ''có nghĩa là tiến hành thăm dò ban đầu bằng các cuộc phỏng vấn theo cách là một quá trình học tập lẫn nhau giữa người phỏng vấn và người được phỏng vấn. Quá trình này liên quan đến việc kể các câu chuyện đó mang đến cho cuộc sống những câu chuyện tích cực của tổ chức và sinh ra suy nghĩ về những khả năng tích cực trong tương lai. “Xác định vị trí các chủ đề xuất hiện trong các câu chuyện” có nghĩa là khám phá các cuộc phỏng vấn bằng cách tìm các chủ đề của cuộc sống bằng cách mở rộng đối thoại tích cực về các chủ đề này cho các thành viên trong tổ chức. “Tạo ra chia sẻ hình ảnh cho một tương lai được ưa thích hơn” có nghĩa là, một thời gian ngắn, lôi kéo được càng nhiều thành viên của tổ chức càng tốt trong việc phát triển một sự chia sẻ hình ảnh hoặc tầm nhìn về sự ưa thích hơn ở tương lai trong một cách tương tự để đạt được quy mô này về quá trình tìm kiếm tương lai. Các thành viên trong tổ chức nói rõ về ước mơ của họ với tổ chức và tạo ra một cơ cấu tổ chức nhằm mục tiêu giúp đỡ ước mơ này trở thành hiện thực. Cuối cùng ” tìm ra cách đổi mới để tạo ra một tương lai được ưa thích hơn” điều này mang đến cho cuộc sống trong thực tế những hình ảnh mới về sự phát triển của tương lai trong giai đoạn trước. Điều này thường được thực hiện bằng cách tạo ra thiết kế mới về tố chức. Có nhiều ví dụ của việc sử dụng các yêu cầu thông tin đánh giá cao, cho các mục đích khác nhau, từ việc trở thành một chủ nhân tốt hơn để thiết kế lại chiến lược, để chuyển đổi, để độ nhạy hơn đối với quan điểm của người khác (Watkins và Mohr, 2001). Điều này ngày càng được sử dụng cho những nỗ lực thay đổi trong sự sắp đặt toàn cầu, trong đó người tham gia đang hoạt động trong quan điểm rất khác nhau trên thế giới (Tenkasi, 2000). Các khái niệm cơ bản về yêu cầu được đánh giá cao. Yêu cầu đánh giá cao khởi xướng một cách triệt để từ cách tiếp cận ở thế hệ trước để thay đổi trong hai lĩnh vực khái niệm. Đầu tiên, nó trình bày một trong các dạng tinh khiết nhất về khái niệm hóa mục đích luận của sự thay đổi tổ chức. Mặc dù hầu hết các phương pháp tiếp cận trước đây là cơ bản được dựa, ít nhất là đến một mức độ nhất định, trên một giả định mục đích luận rằng thay đổi tổ chức được điều khiển bởi ý định người tham gia xây dựng xã hội, họ không phải cam kết giả định này hoàn toàn như là yêu cầu đánh giá cao. Trong yêu cầu thông tin đánh giá cao, quá trình xây dựng xã hội cho sự thay đổi có thể xảy ra bất cứ lúc nào trong bất kỳ hoàn cảnh, ngay cả khi không như trước đây nhấn mạnh động lực như cuộc khủng hoảng bên trong, những thay đổi trong môi trường bên ngoài, hoặc các nhà lãnh đạo nhìn xa trông rộng, bởi vì nó dựa trên một niềm tin mạnh mẽ rằng các thành viên tổ chức có năng lực để tạo ra tương lai của chính họ. Một sự khác biệt nổi bật hơn là trong lý thuyết thay đổi của nó. Niềm tin mạnh mẽ trong xây dựng xã hội mà đặc trưng yêu cầu thông tin đánh giá cao một cách rõ ràng từ chối các mô hình can thiệp của nhiều cách tiếp cận khác để thay đổi tổ chức. Trước tiên, yêu cầu đánh giá cao được các nhà lý luận chỉ ra rằng phương pháp tiếp cận trước đây, hành động nghiên cứu đặc biệt, phụ thuộc rất nhiều vào khoa học, phương pháp tích cực thúc đẩy tuyến tính, nguyên nhân và kết quả các loại tư duy nhưng hạn chế trí tưởng tượng của con người đối với khả năng trong tương lai và do đó hạn chế thay đổi tiềm năng của con người (vd, Cooperrider và Srivastva , 1987). Thay vào đó, yêu cầu thông tin đánh giá cao phụ thuộc vào phương pháp như câu chuyện, những bài tường thuật, ước mơ, và kích thích trí tưởng tượng tầm nhìn của con người và các hệ thống ý nghĩa và do đó mở rộng khả năng cho công trình xây dựng xã hội mới. Thứ hai, nó giả định rằng các can thiệp trong quá khứ đã quá tập trung vào giải quyết vấn đề tổ chức khác nhau, mà cũng có thể giới hạn khả năng để xây dựng xã hội bằng những người tham gia có khả năng de dọa và phòng thủ. Thay vào đó, yêu cầu đánh giá cao không những dựa vào các phương pháp can thiệp mà còn đánh giá cao khía cạnh tích cực của các tổ chức cả trong quá khứ và trong tương lai. giả thiết ở đây cho rằng tốt hơn nên động viên mọi người tham gia và tạo thuận lợi hơn đối với các thế hệ về trí tưởng tượng của con. Ngoài ra, tương tự như phương pháp tổ chức học tập nhưng không tương tự với cách tiếp cận khác, yêu cầu đánh giá cao xem những kinh nghiệm quá khứ của cá nhân và các tổ chức như là một nguồn lực hữu hiệu cho sự thay đổi tổ chức, đặc biệt để tạo ra trí tưởng tượng cho khả năng trong tương lai. Tuy nhiên, yêu cầu đánh giá cao khác với các tổ chức học tập trong các đánh giá cao trước đây chỉ có mặt tích cực của quá khứ trong khi giá trị thứ hai là cả hai khía cạnh của nó tích cực và tiêu cực. Như đã nói ở trên, thì hầu như không có nghiên cứu học thuật về yêu cầu đánh giá cao. Hầu như tất cả các học viên viết về nó là rất tích cực. Golembiewski (1998) thách thức nó trên một số căn cứ. Ông lập luận rằng, trong số những thứ khác, mà yêu cầu thông tin đánh giá cao không được liên kết càng nhiều càng tốt sẽ là thích hợp với lý thuyết và thực hành khác có liên quan, và rằng những người ủng hộ của mình đối xử với nó hơi giống như một hòn đảo khái niệm, mặc dù nó không phải là hoàn toàn tách biệt với phương pháp tiếp cận khác để thay đổi. Ví dụ, Golembiewski lưu ý rằng sự tăng trưởng về sự liên kết (một khía cạnh tích cực) cũng được nhấn mạnh trong đào tạo độ nhạy để giải quyết và giải quyết các vấn đề cơ bản hơn. Golembiewski cũng cho rằng yêu cầu thông tin đánh giá cao phụ thuộc vào sự tương tác của các phương pháp, chẳng hạn như đối thoại và phỏng vấn, có thể làm cho khả năng thực hiện mơ hồ, có vấn đề, và thậm chí hỗn loạn, bởi chính khoảng cách từ quá trình can thiệp khác, như cơ cấu tổ chức và chính trị. Ông tin rằng nó cũng không khuyến khích tìm hiểu về bản thân hay chỉ trích sự suy diễn, một phần vì trọng tâm của phương pháp tiếp cận. Tính hai mặt và mâu thuẫn trong yêu cầu đánh giá cao. Trong xử lý tính hai mặt và mâu thuẫn về sự thay đổi tổ chức, yêu cầu đánh giá cao cho thấy một xu hướng thú vị đi tới các vị trí cực, cụ thể là lựa chọn của một cực và từ chối cố ý cực khác mà đã được truyền thống lựa chọn và / hoặc nhấn mạnh ở hầu hết các lần đầu hoặc lần thứ hai OD thế hệ các cách tiếp cận. Độc quyền này là sự lựa chọn rõ ràng nhất trong nhị nguyên của tập trung, tích cực so với tập trung tiêu cực, nơi yêu cầu thông tin đánh giá cao một cách rõ ràng tập trung vào những khía cạnh tích cực, nhưng cố ý tránh các mặt tiêu cực. nhấn mạnh này là rất khác nhau từ hầu hết các phương pháp tiếp cận để thay đổi được hoạch định. Thế hệ đầu tiên OD về cách tiếp cận giả định sự cần thiết phải bắt đầu với một vấn đề, nếu không sẽ không có đủ một cuộc ‘khủng hoảng’ để thay đổi tổ chức. Cách tiếp cận của thế hệ thứ hai là tạo ra nhiều khả năng mâu thuẫn trong tương lai tích cực, ngay cả trong khi mặc dù thừa nhận rằng hiện vấn đề vẫn cò là mơ hồ. Tuy nhiên, nói chung (Ngoại trừ một vài trong số các can thiệp nhóm lớn, chẳng hạn như tìm kiếm trong tương lai), không phải lần đầu và cũng không phải là cách tiếp cận thế hệ thứ hai nhấn mạnh tích cực trong những gì hiện đang tồn tại trong tổ chức. Một sự lựa chọn công khai tương tự như của một cực hơn cực khác là rõ ràng trong các nhị nguyên giữa các hệ thống con người và hệ thống kỹ thuật. Mâu thuẫn này đã tăng trưởng trong số các cách tiếp cận OD thế hệ đầu tiên như các vấn đề của khoa học so với nhân văn và / hoặc con người so với cấu trúc. Tuy nhiên, sự nhấn mạnh tương đối chuyển từ hệ thống nhân lực cho hệ thống kỹ thuật trong phương pháp tiếp cận OD thế hệ thứ hai khi họ đặt mối quan tâm chính về nhiều vấn đề chiến lược và phương pháp khoa học. nhấn mạnh này đi vào thái cực khác trong cuộc điều tra đánh giá cao vì nó tập trung một cách rõ ràng vào hệ thống của con người, đặc biệt là khả năng của mình để tạo ra tương lai của chính mình. Điều này cũng nhấn mạnh rõ ràng trong sự lựa chọn công khai của các phương tiện khác nhau về nhân văn và các quá trình trong tổ chức bắt đầu thay đổi, chẳng hạn như câu chuyện, những bài tường thuật, và tầm nhìn (ví dụ, Watkins và Mohr, 2001), trong khi từ chối một cách rõ ràng truyền thống, positivistic phương tiện thay đổi (ví dụ, Cooperrider và Srivastva, 1987; Golembiewski, 1998). Mâu thuẫn giữa hai cực bên ngoài và nội bộ và giữa mở và đóng cửa là hai khu vực khác, nơi yêu cầu thông tin đánh giá cao làm cho một sự lựa chọn rõ ràng của một cực hơn cực khác. Dựa vào trọng tâm mạnh mẽ về xây dựng xã hội và con người tưởng tượng, yêu cầu đánh giá cao hầu như chỉ giới hạn tập trung trong những gì là bên trong một số tổ chức tốt được trong quá khứ và có thể có trong tương lai. Điều này tập trung vào nội bộ mạnh mẽ tương tự như phương pháp tiếp cận trong thế hệ đầu tiên của OD (mặc dù chúng khác nhau trong cách lựa chọn của họ là cố ý), nhưng không giống nhau từ cách tiếp cận OD thế hệ thứ hai, trong đó một sự nhấn mạnh chính trên nhiều nguồn lực bên ngoài như các trình điều khiển cốt lõi của sự thay đổi tổ chức. Ngoài ra, giống như hầu hết các phương pháp tiếp cận OD thế hệ đầu tiên, đánh giá cao những nơi yêu cầu nhấn mạnh nhiều vào quá trình mở và có sự tham gia trong suốt sự can thiệp, cả hai để tạo ra một tầm nhìn tương lai và để thực hiện tầm nhìn này. Cam kết của nó với các quy trình mở dựa trên mối quan hệ làm tăng mối quan tâm có thể mạo hiểm hỗn loạn và khái niệm trong không gian vô biên (Golembiewski, 1998, trang 3). Tuy nhiên, mặc dù quyết tâm của mình để vẫn mở và có sự tham gia, sự cởi mở này được giới hạn, thậm chí trái với sự lựa chọn độc quyền của mình trong các lĩnh vực khác như các phương pháp can thiệp (không sử dụng các chẩn đoán khoa học) và các chủ đề thảo luận (không cho phép những câu chuyện tiêu cực). Đối với ba phân đôi khác, cụ thể là, lần đầu ra lệnh đối lập với lần ra lệnh thứ hai, sự phản ứng lại với chống đối, và tiếp tục chống đối nhiều giai đoạn, yêu cầu đánh giá cao không làm cho một sự lựa chọn rõ ràng của một cực và bỏ qua những cực khác. Tuy nhiên, nó mặc nhiên ủng hộ một phía bằng cách sử dụng các hình thức lựa chọn (từ chối và chung sống). Đầu tiên, mặc dù các nhà nghiên cứu và học viên của yêu cầu thông tin đánh giá cao đề nghị rằng cả hai lần đầu ra lệnh và lần hai ra lệnh thay đôi tổ chức là có thể, họ không chỉ rõ mối quan hệ giữa hai hoặc phân biệt giữa các can thiệp đặc biệt được thiết kế cho từng loại thay đổi (lựa chọn chung sống). Thay vào đó, họ cho rằng lệnh thứ hai để thay đổi có nhiều khả năng với việc sử dụng các yêu cầu thông tin đánh giá cao bởi vì nó thu hút sức mạnh của trí tưởng tượng của con người, mà là một nguồn hữu hiệu đối với loại thứ hai để thay đổi tổ chức (Cooperrider năm 1990; Watkins và Mohr, 2001). logic này cho thấy rằng yêu cầu thông tin đánh giá cao ủng hộ thay đổi thứ hai hơn thay đổi đầu tiên (Golembiewski, 1998). logic như vậy trái ngược với cách tiếp cận chuyển đổi thế hệ thứ hai mà xem cách mạng tổ chức thay đổi tiến hóa từ các lực lượng tiêu cực trong môi trường mà phá vỡ cân bằng của các tổ chức nhà nước hiện hành. Tương tự như vậy, mặc dù yêu cầu thông tin đánh giá cao có thể được sử dụng cho mục đích phản ứng (ví dụ, Watkins và Mohr, 2001), các loại can thiệp rất hiếm cho cả hai khái niệm và thực tế. Trong thực tế, các lý thuyết và thực hành cốt lõi của yêu cầu đánh giá cao đại diện cho quá trình chủ động, có thể diễn ra bất cứ lúc nào với mục đích nào (Golembiewski, 1998). ưu đãi này cho thấy một lựa chọn / chiến lược chung sống thẳng hàng với phía chủ động của cực. Ngoài ra, yêu cầu thông tin đánh giá cao là rất tương tự với cả hai cách tiếp cận thế hệ đầu và cách tiếp cận OD thế hệ thứ hai ở chỗ nó miêu tả sự thay đổi tổ chức các quá trình như nhiều tập, đại diện cho một mô hình lựa chọn và sự từ chối. Mặc dù liên tục, đối thoại liên tục giữa các thành viên tổ chức là trung tâm của sự can thiệp của nó, cả lý thuyết và thực hành của nó, giả sử rời rạc của nó bắt đầu và kết thúc điểm và thông qua các bước hành động đặc biệt và giai đoạn can thiệp (ví dụ, Barrett và Cooperrider năm 1990; Watkins và Mohr, 2001) . Cuối cùng, đối lập giữa các cá nhân so với tổ chức tập trung toàn là nơi mà di chuyển yêu cầu thông tin đánh giá cao của nó vượt ra ngoài xu hướng chung của các lựa chọn về hướng hội nhập. Ít nhất là khái niệm, yêu cầu thông tin đánh giá cao dường như để cân bằng một sự tập trung của cá nhân và tổ chức, vì nó bắt đầu bằng cách khai thác những kinh nghiệm cuộc sống cá nhân và sau đó di chuyển đến sự đồng thuận rộng trong sự phát triển tổ chức trên các chủ đề cốt lõi để hình dung tương lai, và sau đó di chuyển trở lại vấn đề thực hiện tập trung vào cá nhân của tầm nhìn chung. Tuy nhiên, như Golembiewski (1998) tranh luận, yêu cầu thông tin đánh giá cao dựa trên giả định không chắc chắn mà đối thoại cá nhân cơ bản sẽ tự nhiên phát triển ngày càng lớn hơn và đạt được một số sự đồng thuận ở cấp độ tổ chức trên phạm vi toàn bộ. Các nhà nghiên cứu và nhà thực hành về yêu cầu thông tin đánh giá cao đã không dự đoán các đơn vị có thể có hoặc xung đột giữa các thành viên tổ chức, cũng không có phát triển những cách cụ thể để giải quyết những sự phân ly này.Vì vậy, yêu cầu đánh giá cao đã không nhận thức đầy đủ nhất có thể xảy ra mâu thuẫn giữa các quá trình cá nhân và tổ chức rộng hơn. Do đó, khái niệm hội nhập của nó dường như có khả năng trung hòa hoặc hạn chế cả hai quá trình. Thảo luận và những hàm ý Thay đổi tổ chức được hoạch định thường xuất hiện như là gói gọn gàng hoặc bộ công cụ can thiệp đưa vào một tổ chức để đạt được nhiều mục tiêu. Nỗ lực theo kế hoạch, tuy nhiên, được bắt nguồn từ lịch sử, như là hiển nhiên trong những nỗ lực thay đổi đã xảy ra cách dùng đồng thời với sự phát triển của các khoa học hành vi và xã hội, mối quan tâm cho sự hợp tác giữa can thiệp và các thành viên tổ chức, mục đích để giải quyết vấn đề chất lượng và năng suất, các mong muốn các tổ chức thích ứng với môi trường của họ, và mục tiêu của đổi mới liên tục để đáp ứng với một nền kinh tế thay đổi nhanh chóng. Những phát triển lịch sử thuộc ba phương pháp tiếp cận OD gồm thế hệ đầu tiên, thế hệ thứ hai và thế hệ thứ ba. Phát triển khái niệm trong cách tiếp cận OD thế hệ đầu tiên như khung ba bước rã ra, di chuyển, và đông lại Tổ chức thay đổi xảy ra thông qua xác định các tiểu bang không mong muốn hiện nay theo sau hành động đó dẫn đến một trạng thái kết thúc mong muốn. Bằng cách tham dự vào những lý tưởng nhân văn, tổ chức, nhằm mục đích để đạt được mong muốn nhà nước về hiệu quả. Ngược lại, cách tiếp cận thế hệ thứ hai OD tập trung vào sự liên kết giữa các tổ chức và môi trường của họ. Phát sinh trong khoảng thời gian hệ thống mở, can thiệp tập trung vào chuyển đổi cơ cấu sâu sắc và thay đổi quy mô lớn có thể trợ giúp tổ chức phát triển và đạt được tầm nhìn trong tương lai. Cuối cùng, phương pháp tiếp cận thế hệ thứ ba của OD cố gắng xuất phát một cách căn bản từ công việc trước đó trong cả hai sự hiểu biết và thực hiện các thay đổi tổ chức. Tổ chức học tập chuyển từ việc thay đổi về trạng thái cân bằng để hình dung học tập là một quá trình liên tục, liên tục, và tích lũy. Nó thay đổi các mục tiêu ở cấp độ tổ chức, nhưng bằng cách định hình lại cá nhân và nhóm vào hệ thống học tập thống nhất thông qua tầm nhìn được chia sẻ. Yêu cầu đánh giá cao cũng khởi hành từ xem vấn đề tổ chức như là điều khiển và quy trình cốt lõi của sự thay đổi tổ chức, và thay vào đó xác định và hình dung những khía cạnh tích cực của các tổ chức như là cách để điều khiển và thực hiện các thay đổi tổ chức. Trong mỗi của các phương pháp tiếp cận, tính hai mặt cơ bản của sự thay đổi có kế hoạch tạo ra sự mâu thuẫn trong và giữa các khái niệm và thực tiễn. Trong một số trường hợp, các mặt mâu thuẫn một cách công khai và rõ ràng như trong cuộc đấu tranh giữa sự thay đổi so với chiến lược gia tăng và chống đối trước kỳ hạn với phản ứng trong mô hình chuyển đổi (Nadler và Tushman, 1989). Trong hầu hết các quan điểm, những mâu thuẫn đang tiềm ẩn trong niềm tin về sự thay đổi có kế hoạch và cách thức nên và không nên được quản lý. Ba thế hệ của sự thay đổi khác biệt rõ rệt trong cách họ quản lý những mâu thuẫn nảy sinh từ tám phân đôi. Theo bảng 4.1 cho thấy, đối với các mục tiêu của sự thay đổi ở cấp độ cá nhân / nhóm so với cấp độ tổ chức. Cách tiếp cận ở thế hệ thứ nhất của OD xử lý tính hai mặt thông qua lựa chọn một cực và phủ nhận tính ưu việt của các cực khác. Vì vậy, can thiệp bỏ qua những mâu thuẫn nổi lên từ mục tiêu ở cấp độ tổ chức và can thiệp ở cấp độ nhóm và cá nhân. Cách tiếp cận ở thế hệ thứ hai của OD được sát nhập giữa các cấp độ cá nhân và tổ chức bẳng việc nhận ra vai trò quan trọng mà các nhà lãnh đạo thực hiện trong chuyển đổi, nhưng do vô tình về đặc quyền tổ chức trên từng cá nhân. Buộc phải sáp nhập những cách không ổn định để quản lý mâu thuẫn, vì họ thường đi vào một đầu của thái cực trên đầu kia. Thế hệ thứ ba tạo ra một phương pháp tiếp cận OD tổng hợp giữa các cá nhân / nhóm và tổ chức mà vượt quá mục tiêu và biện pháp can thiệp trực tiếp ở cả hai cấp độ. Ví dụ, học tập trong các phương pháp tổ chức học tập truyền vào cấp độ cá nhân và cấp độ nhóm như nó truyền vào hệ thống tổ chức với hiệu quả của mô hình trí tuệ , chia sẻ tầm nhìn, và năng lực tổ chức. Do đó, cách tiếp cận thay đổi có kế hoạch quản lý sự mâu thuẫn giữa các mục tiêu của sự thay đổi thông qua sử dụng lựa chọn, tích hợp, và tổng hợp. Một yếu tố khác trong các mục tiêu của sự thay đổi được sự mâu thuẫn giữa các trình điều khiển nội bộ so với bên ngoài. Cách tiếp cận thế hệ đầu tiên của OD là quản lý sự mâu thuẫn này thông qua lựa chọn, dựa vào nhu cầu nội bộ tổ chức và phủ nhận sự tồn tại của các trình điều khiển bên ngoài. Phương pháp tiếp cận thế hệ thứ hai công nhận những mâu thuẫn và tách chúng thông qua dao động giữa trọng tâm nội bộ và bên ngoài. Dao động này xảy ra trong một kiểu ở trong tổ chức mà dao động giữa sự điều chỉnh nội bộ, trừng phạt trong các thời kỳ của sự ổn định và liên kết cấp tiến với môi trường bên ngoài trong thời gian của hành động chiến lược. Cách tiếp cận ở thế hệ thứ ba của OD là phô bày sự phân cực trong việc quản lý tính hai mặt này. Trong tổ chức học tập, một cách tiếp cận tổng hợp đã nổi lên thông qua tập trung vào các năng lực nội bộ để tìm hiểu để các tổ chức có hiệu quả có thể giải quyết những thách thức bên ngoài. Ngược lại, đánh giá cao một cách rõ ràng yêu cầu lựa chọn các trình điều khiển nội bộ và giảm thiểu các yếu tố bên ngoài. Quản lý mâu thuẫn giữa con người và các hệ thống kỹ thuật cho thấy mô hình khác nhau. Thế hệ đầu tiên áp dụng phương pháp tiếp cận OD cùng tồn tại như một phương tiện đối phó với những mâu thuẫn trong một cách mà dẫn đến sự không thống nhất giữa hệ thống kỹ thuật khi phát sinh tranh cãi. Thế hệ thứ hai của OD về phương pháp tiếp cận là thay đổi sự dao động đến chiến lược, kinh tế và hệ thống kỹ thuật, hạ thấp vai trò của hệ thống con người. Do đó, mâu thuẫn này được quản lý thông qua lựa chọn công khai của một cực như là đặc quyền và từ chối cực khác như là ngẫu nhiên. Cách tiếp cận thứ ba của OD khác với những người khác trong cách họ xử lý tính hai mặt này. Tổ chức học tập giải quyết những mâu thuẫn thông qua tổng hợp xây dựng năng lực con người với vấn đề chiến lược và kỹ thuật thành một hệ thống học tập mới, trong khi yêu cầu thông tin đánh giá cao quyết chỉ tập trung vào hệ thống của con người. Đối với sự phân tách giữa thay đổi của cấp bậc thứ nhất và thứ hai, ba phương pháp tiếp cận khác nhau trong tính hai mặt được công nhận. Ví dụ, cách tiếp cận ở thế hệ thứ nhất của OD thông qua các can thiệp để nhấn mạnh lệnh đầu tiên nhằm thay đổi trong khi các phương pháp biến đổi ở thế hệ thứ hai nhấn mạnh lênh thay đổi thứ hai. Cả hai lựa chọn sử dụng để quản lý mâu thuẫn thông qua từ chối hoặc khẳng định sự tồn tại của các cực đối diện. Cách tiếp cận thế hệ thứ ba của OD chỉ ra tính hai mặt này như tổ chức học tập và phương pháp tiếp cận cả hai yêu cầu thông tin đánh giá cao tập trung vào các cấp tiến, chuyển đổi tổ chức lệnh thứ hai, đồng thời nhấn mạnh việc đang diễn ra, gia tăng và học tập như một phương tiện quan trọng để đạt được chuyển đổi tổ chức. Bốn loại mâu thuẫn, tiêu cực so với tích cực, liên tục so với gián đoạn, chủ động so với thụ động, và mở so với đóng, đặc điểm của quá trình thay đổi và ba thế hệ khác nhau về cách họ quản lý những mâu thuẫn giữa tính hai mặt. Đối với tiêu cực và tích cực, đã được lựa chọn hình thức chủ yếu để xử lý sự phân đôi thông qua ba thế hệ tiếp cận của OD. Hầu hết cách tiếp cận đầu tiên và thứ hai của thế hệ OD nằm về một cực, tập trung vào các vấn đề tiêu cực trong tổ chức, với môi trường bên ngoài. Ngược lại, yêu cầu đánh giá cao và một số can thiệp quy mô lớn nhấn mạnh tầm quan trọng của việc xác định và tận dụng những mặt tích cực của tổ chức. Một tổng hợp có thể được thấy rõ trong việc học cách tiếp cận tổ chức các sự kiện mà cả hai tích cực và tiêu cực đã được đưa vào thay đổi các quá trình trong khuôn khổ bao trùm của tổ chức học tập. Lựa chọn, trong các hình thức từ chối, cũng đã được phổ biến trên ba thế hệ tiếp cận OD trong việc quản lý mâu thuẫn giữa quá trình thay đổi liên tục và gián đoạn. Hầu hết các cách tiếp cận đầu tiên và thứ hai nhấn mạnh quá trình gián đoạn của sự thay đổi có kế hoạch thông qua việc ủng hộ sự gián đoạn của sự thay đổi và bỏ qua các liên kết giữa biến đổi liên tục và thay đổi gián đoạn. Ngược lại, tổ chức học tập kết hợp lưỡng cực vào một vị trí phù hợp bằng cách làm cho thay đổi gián đoạn một phần của một cơ quan liên tục học tập. Vì vậy, những ảnh hưởng của thay đổi gián đoạn, được giảm xuống và bao phủ vào việc đổi mới liên tục và thử nghiệm liên tục. Chủ động so với bị động là một trong hai mặt, trong đó cả ba phương pháp xác nhận và quản lý liên tục cả hai bên. Thế hệ đầu tiên và thế hệ thứ hai của OD làm việc giải quyết những mâu thuẫn giữa hai cực thông qua sự phân tách. Quan điểm của cách tiếp cận thế hệ đầu tiên của OD là can thiệp để sử dụng chủ động và những người thụ động khác làm việc để giải quyết ngay lập tức vấn đề. Thế hệ thứ hai của OD tách các cực thông qua các quá trình phản ứng mà liên kết chủ động và thụ động với các giai đoạn khác nhau của chuyển đổi và thay đổi quy mô lớn. Cách tiếp cận thế hệ thứ ba của OD chuyển từ phân tách để hội nhập trong việc quản lý mâu thuẫn giữa các cực. Ví dụ, tổ chức học tập dựa vào trung hòa, mà trong đó tổ chức tìm thấy một mặt bằng thông qua một phần chủ động và phần nào bị động. Tính hai mặt trong đó cả ba phương pháp tiếp cận có cùng cực ủng hộ mở cửa so với đóng cửa các quá trình của sự thay đổi. Tất cả ba phương pháp tiếp cận có nghiêng về hướng mở, có sự tham gia, và các mô hình liên quan đến người lao động của sự thay đổi. Cụ thể, thế hệ đầu tiên của OD đã phản ứng với các hình thức đóng cửa của sự thay đổi với một đề nghị mạnh mẽ và công khai cho sự hợp tác. Một ưu đãi tương tự cho quá trình mở thể hiện rõ trong thế hệ thứ ba OD. Ví dụ, tổ chức học tập ủng hộ công nghệ và phương pháp bắt nguồn từ hệ thống mở, và vì thế những nỗ lực OD song song với thế hệ đầu tiên trong đặc quyền đựợc cởi mở và trong việc quản lý mâu thuẫn thông qua lựa chọn một mặt của cực khác. Mâu thuẫn giữa các quá trình mở so với đóng xuất hiện ở phương pháp tiếp cận OD thế hệ thứ hai thông qua niềm tin rằng sự tham gia một mình không đủ để gợi lên một sự khởi đầu cực đoan từ quá khứ. Sự cởi mở đã được giao cho các chuyên mục chuyên đề, ví dụ, đổi mới chọn lựa và thiết kế với hệ thống đóng và quy trình thực hiện với sự tham gia của nhân viên. Thế hệ thứ hai của OD làm việc, sau đó, được thông qua một phương pháp tách và chuyển giữa sự cởi mở và khép kín tùy thuộc vào loại chủ đề trong quá trình thay đổi. Nhìn chung, ba phương pháp tiếp cận để thay đổi khác nhau về mức độ mà họ công nhận, xử lý và quản lý tính hai mặt dưới quy mô thay đổi có kế hoạch. Một cách chi phối quản lý tính hai mặt cho mỗi phương pháp tiếp cận, với OD thế hệ đầu tiên dựa vào sự lựa chọn của một cực và sự từ chối của phân đôi cực khác, thế hệ thứ hai của OD sử dụng tách hoặc thông qua cân bằng thời gian hoặc chủ đề, và OD thế hệ thứ ba thích sử dụng tổng hợp để vượt qua mâu thuẫn giữa hai cực hoặc để chọn cực mà theo truyền thống được bỏ qua. Chúng tôi tin rằng tính hai mặt của sự thay đổi là không thể tránh khỏi, họ thường xuyên sẽ đối mặt trong khoảng cách giữa phát triển một quan điểm và thực hiện nó trong chương trình thay đổi có kế hoạch. Khám phá của các tính hai mặt cung cấp một phương tiện để di chuyển bên dưới bề mặt của các hoạt động thay đổi có kế hoạch và để xem những mâu thuẫn là không thể tránh phát sinh ở đó và cũng ảnh hưởng đến sự phát triển của quá trình thay đổi có kế hoạch. Một số trong những cách xử lý tính hai mặt có thiếu sót hơn những cách khác, ảnh hưởng đến phát triển sau này các chương trình thay đổi đó xuất hiện để giải quyết những quan ngại về sự thiếu hiệu quả thời kỳ trước. Lựa chọn, thông qua phủ nhận, sự lựa chọn công khai, và chung sống, đỉnh điểm trong vấn đề khi đối mặt trong việc quản lý và thực hiện các thay đổi có kế hoạch. Sự phân tách cũng có vấn đề trong dao động giữa hai cực có thể dẫn đến trở thành một cực chi phối và định hình các điều kiện cho cực khác. Hơn nữa, bằng cách bỏ qua hoặc phân chia tính hai mặt, tách và lựa chọn đã mất năng lượng và sự sáng tạo cần thiết cho việc ban hành quy trình thay đổi phức tạp. Vì vậy, tổ chức học tập có tiềm năng để quản lý tính hai măt một cách sáng tạo thông qua tính ưu việt của đối lập, tạo lại khung tình huống, và tích hợp tính hai mặt. Tổng hợp, tuy nhiên, bao trùm một mô hình có độ phân giải cho việc quản lý tính hai mặt, một trong những học giả, trong đó giảm nhẹ hơn là tăng cường sự phức tạp. Nói chung, xem xét của chúng tôi cho thấy rằng thay đổi có kế hoạch đã được phát triển trong một cách mà cho phép nhiều hơn và các phương pháp phức tạp hơn và có hiệu lực quản lý tính hai mặt liên quan đến mâu thuẫn của họ. Ở đây, chúng tôi muốn khuyên bạn nên thay thế khác để quản lý tính hai mặt - một kết nối gọi là, mà hiệu quả có thể thông báo và tiếp tục phát triển giai đoạn tiếp theo của những nỗ lực thay đổi có kế hoạch. Một cách tiếp cận kết nối tìm cách để nắm lấy, để thu hút năng lượng từ, và để cho cân bằng tiếng nói vị trí lưỡng cực (Bakhtin, 1981; Baxter và Montgomery, 1996). Kết nối phù hợp với tính hai mặt thông qua thể hiện sự tôn trọng, cảm thông, và sự tò mò về sự khác biệt. Thay vì dao động giữa chúng, thống nhất cho họ, hoặc sáp nhập và vượt qua sự phân đôi, kết nối tìm cách nắm lấy sự khác biệt. Khi tính dao động giữa chúng nhiều hơn, họ vẫn kết nối, sử dụng lẫn nhau để tạo ra những hiểu biết, và được mở cho nhiều cách diễn giải và phát triển. kết nối, Như vậy như là một cách quản lý mâu thuẫn quá mức từ chối thay đổi mục đích luận ủng hộ bất định. Để trở lại ví dụ cạnh tranh hợp tác đã trình bày ở đầu chương này, sẽ kết nối sự hợp tác là cần thiết cho cạnh tranh sản xuất các giải pháp tối ưu và nó đồng thời sẽ xử lý cạnh tranh là cần thiết để hợp tác bằng cách chống lại suy nghĩ theo nhóm. Do đó, cả hai hợp tác và cạnh tranh được tôn trọng, quan trọng, và kết nối trong cái nhìn độc đáo. Thông qua cách tiếp cận này, sự phân đôi bề mặt như cùng có lợi và cùng với đặc quyền. Họ không phải cùng có đặc quyền đặc lợi trong việc sáp nhập, phân chia, pha loãng, hoặc từ bỏ khái niệm lưỡng cực chỉ qua việc tìm kiếm những cách để kết nối, tham gia, và để đánh giá cao sự đa dạng rõ ràng trong việc điều trị thay đổi khi các mối quan hệ của tính hai mặt. Cách tiếp cận này để quản lý tính hai mặt của lĩnh vực thay đổi có kế hoạch một số lợi thế cho cả hai nhà lý thuyết và thực hành. Đầu tiên, nó cho phép chúng tôi vẽ một bức tranh hiện thực của thay đổi có kế hoạch của tổ chức, đặc biệt là tính chất phức tạp và năng động của nó. Các động lực cơ bản của thay đổi có kế hoạch của tổ chức thường cách xa các quá trình gọn gàng, hài hòa mà thường xuất hiện trong mô tả của các can thiệp thay đổi. Thay vào đó, xung đột, tiến thoái lưỡng nan, và mâu thuẫn được miêu tả tốt hơn về những thực tế của những thay đổi này. Vì vậy, chúng tôi phải hoài nghi can thiệp mà đơn giản hóa quá mức của quá trình thay đổi, bỏ qua những mâu thuẫn có thể, hoặc có những phản ứng cực đoan để giải quyết những mâu thuẫn giữa họ. Trong thực tế, lịch sử của tổ chức lên kế hoạch thay đổi chính nó cho thấy sự thất bại để gặp phải những mâu thuẫn và tính hai mặt sớm trong tiến trình sẽ có khả năng dẫn đến hậu quả không mong muốn sau này trong thực hiện. cái nhìn sâu sắc này cũng giải thích tại sao một số thay đổi có kế hoạch can thiệp có tuổi thọ ngắn. Ví dụ, nhiều hệ thống can thiệp của con người đấu tranh bởi những nỗ lực OD thế hệ đầu tiên là lỗi thời ngày hôm nay, một phần vì các hệ thống kỹ thuật bị bỏ quên trả lại trong lực lượng thống trị của thực tiễn tổ chức. Thứ hai, tập trung vào mối liên kết giữa tính hai mặt cung cấp một khuôn khổ cho quá trình đưa ra ngụ ý của sự thay đổi rõ ràng và có sẵn để kiểm tra. Đặc biệt, chúng tôi cho rằng quản lý tính hai mặt khác nhau và mâu thuẫn cố hữu trong quá trình này là một yếu tố cốt lõi của sự thay đổi tổ chức và có thể phục vụ như là tiêu chuẩn cần thiết để đánh giá cách tiếp cận để thay đổi được hoạch định. Sử dụng khuôn khổ trình bày trong chương này, ví dụ, chúng tôi có thể giải thích tại sao một sự can thiệp phổ biến như tái cấu trúc (ví dụ, Hammer và Champy năm 1993; Davenport, 1993) không thể chịu đựng theo thời gian. Tái cấu trúc đại diện cho một tổ chức lớn, bên ngoài điều khiển, thay đổi nhiều tập tập trung chủ yếu vào hệ thống kỹ thuật của tổ chức và chủ yếu là dựa vào đóng cửa, các quy trình từ trên xuống. Do công khai đặc quyền của một cực trên, các khuôn khổ của chúng tôi sẽ dự đoán rằng vấn đề nhất định sẽ xảy ra và đã có tình huống. Ví dụ, nhiều nghiên cứu những vấn đề đột xuất thực hiện chương trình tái cấu trúc mà, một phần, từ bỏ qua hệ thống của con người (ví dụ, Knights và McCabe, 1998). Theo đề nghị nêu trên, các quy trình ngụ ý nắm giữ những trọng tâm để những phát triển tiếp theo dựa trên thay đổi có kế hoạch. Theo yêu cầu thông tin đánh giá cao minh họa, xác định ẩn trốn và phê bình tính hai mặt trước đó trong quá trình thay đổi (trong trường hợp này tập trung tiêu cực so với tập trung tích cực) có thể dẫn đến việc phát triển một phương pháp tiếp cận mới để thay đổi tổ chức. Do đó, sự hiểu biết tính hai mặt của sự thay đổi có kế hoạch có tiềm năng để tạo điều kiện xây dựng lý thuyết đang diễn ra trong lĩnh vực này. Ngay cả khi không can thiệp cụ thể, chúng có thể phát hiện ra tính hai mặt mới và mở ra những ý tưởng cho sự hiểu biết quá trình phức tạp này. Thứ ba, phương pháp này cung cấp ý nghĩa quan trọng thiết thực. Cụ thể, các tính hai mặt và mâu thuẫn được xác định trong sách này phản ánh sự lựa chọn những điểm mà mọi người làm, hoặc mặc nhiên hoặc một cách rõ ràng, khi họ bắt đầu và / hoặc thực hiện một chương trình thay đổi có kế hoạch. Khuôn khổ của chúng tôi có thể làm tăng nhận thức hành nghề 'của động lực khác nhau tiềm ẩn, nhưng cần thiết liên quan đến thay đổi tổ chức và hậu quả của nó. Quan trọng hơn, khuôn khổ này nhấn mạnh tầm quan trọng của việc thừa nhận và đánh giá tính hai mặt và mâu thuẫn trong sự thay đổi có kế hoạch chứ không phải là (có lẽ ngụ ý) giả định rằng những nỗ lực thay đổi nên ưu đãi một cực. Hơn nữa, khuôn khổ này cho thấy sự nổi lên của một cách tiếp cận mới không nhất thiết phải vô hiệu hóa trước những người thân, nhưng có thể thêm các quy mô khác chưa được giải quyết thỏa đáng bởi các phương pháp tiếp cận trước đó. Vấn đề là xác định và xác nhận cốt lõi tính hai mặt và quản lý các động lực cơ bản của họ thông qua sự cân bằng và kết nối. Tuy nhiên, phương pháp quản lý kết nối với những mâu thuẫn không phải là đơn giản. Nó cũng có thể mang lại bất lợi, tiềm năng, sẽ dẫn đến thậm chí mới hơn và hiệu quả hơn cách thức quản lý tính hai mặt. Trước tiên, kết nối tính hai mặt là phức tạp để xử lý. Quản trị tổ chức thay đổi là một quá trình vốn đã phức tạp, ngay cả trong hình thức đơn giản của nó. Quản lý kết nối trong khi duy trì sự cân bằng cần thiết giữa tính hai mặt có thể cực kỳ khó khăn và có thể làm chậm quá trình thay đổi đáng kể. Hơn nữa, kết nối dẫn đến rất nhiều sự mơ hồ trong trường hợp đó như là người hành nghề làm việc thông qua bao phủ và tôn trọng tính hai mặt. Sự mơ hồ, trong ý nghĩa này, cần phải có một tài sản có giá trị để được bảo quản thay vì loại bỏ. Nhưng các tổ chức không thường được trang bị để đối phó với phân tách và mơ hồ cao. Theo đánh giá của chúng tôi, kiến thức đầy đủ về tính hai mặt và mâu thuẫn trong sự thay đổi tổ chức còn hạn chế. Cả hai lợi thế và bất lợi của kết nối dẫn chúng tôi đến một số hướng nghiên cứu trong tương lai. Trước tiên, tính hai mặt được liệt kê trong chương này không phải là tập hợp hữu hạn của tất cả các mâu thuẫn lưỡng cực có thể có trong thay đổi tổ chức được hoạch định. Không có nghi ngờ, tính hai mặt và cách thức để quản lý chúng sẽ tiếp tục phát triển như thay đổi môi trường tổ chức và kiến thức của các can thiệp tổ chức tăng lên. Vì vậy, một trong hướng nghiên cứu hứa hẹn là để khám phá tính hai mặt khác trong nỗ lực thay đổi được hoạch định. Thứ hai, phân tích của chúng tôi cho thấy rằng phương pháp tiếp cận trong quá khứ để thay đổi có kế hoạch của tổ chức thường đặc quyền một phía và bỏ qua phía bên kia. Kết quả là, kiến thức của chúng tôi về cách quản lý hiệu quả tính hai mặt có rất nhiều hạn chế hơn so với kiến thức của chúng tôi về tính hai mặt. Bởi vậy, các nghiên cứu trong tương lai nên điều tra cách thức sáng tạo và hiệu quả để quản lý việc thúc đẩy và lôi kéo các lực lượng cạnh tranh trong thay đổi được hoạch định. Cuối cùng, hiệu quả của phương pháp tiếp cận kết nối so với những cách khác quản lý tính hai mặt và mâu thuẫn trong thay đổi có kế hoạch của tổ chức là một câu hỏi thực nghiệm. Ví dụ, một thay thế cho phương pháp tiếp cận kết nối là một quan điểm dự phòng, một loại phân tách, trong đó cho thấy rằng phương pháp tiếp cận khác nhau để thay đổi được hoạch định có hiệu quả trong các tình huống khác nhau (để xử lý tính hai mặt khác nhau) và không có cách tiếp cận duy nhất (ví dụ như kết nối) là tốt hơn hơn những người khác. Do đó, trong tương lai cần nghiên cứu rõ cách thức thay thế để nắm lấy và / hoặc tính hai mặt đặc quyền và thử nghiệm hiệu quả tương đối của các phương pháp tiếp cận trong các tình huống khác nhau. Hoạt động từ một giả định rằng sự can thiệp theo định nghĩa là hiệu quả thường giới hạn cả các lý thuyết và thực hành của sự thay đổi tổ chức được hoạch định. Nghiên cứu thực nghiệm mà kiểm tra hiệu quả tương đối của các phương pháp tiếp cận khác nhau để quản lý tính hai mặt của biến đổi tổ chức lên kế hoạch sẽ là một nghiên cứu có giá trị chương trình. Sử dụng tính hai mặt để hiểu lý thuyết tổ chức không phải là mới (Poole và Van de Ven, 1989). Trong thực tế, tổ chức thay đổi thường xuyên xảy ra thông qua sự năng động của nghịch lý và mâu thuẫn. Trong chương này, tuy nhiên, chúng tôi đã tập trung vào tính hai mặt tiềm ẩn trong sự thay đổi có kế hoạch để xác định quy mô và các yếu tố chính của quá trình này. Hơn nữa, chúng tôi thỉnh nguyện rằng các mối quan hệ giữa quản lý của các cặp lưỡng cực là chìa khóa để nắm bắt sự phức tạp và năng động của thay đổi có kế hoạch. Sự hiểu biết như vậy có thể giúp các nhà nghiên cứu và học viên cũng như thấy sự thay đổi trong cách mà vượt qua đặc điểm của nó về tính hai mặt và mâu thuẫn cung cấp cho cuộc sống.