Tình huống 5: Diebold

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC  TIỂU LUẬN MÔN HỌC: QUẢN TRỊ KINH DO ANH QUỐC TẾ TÌNH HUỐNG 5: DIEBOLD Giảng viên môn học: ThS. Nguyễn Hùng Phong Nhóm học viên thực hiện – Lớp K22 Ngày 2: STT Họ và tên MSHV 1 Ngô M inh Hằng 7701221523 2 Bùi Hoàng Hiệp 7701220384 3 Lý Loan Loan 7701220624 4 Dương Hồng Quân 7701220924 5 Trần Văn Sắc 7701220960 6 Đỗ Minh Trường 7701221286 TP. Hồ Chí Minh – Năm 2013 MỤC LỤC Trang Chương 1: Một số vấn đề lý luận về chiến lược thâm nhập thị trường quốc tế ............................................................................................................. 1 1.1. Khái niệm và sự cần thiết hoạch định chiến lược thâm nhập thị trường quốc tế ................................................................................................................ 1 1.2. Lựa chọn thị trường nước ngoài ............................................................................. 1 1.2.1. Các yếu tố bên trong ....................................................................................... 1 1.2.2. Đánh giá các thị trường nước ngoài.............................................................. 1 1.2.3. Lựa chọn thị trường nước ngoài .................................................................... 2 1.2.4. Phân đoạn thị trường....................................................................................... 2 1.3. Các phương thức thâm nhập thị trường quốc tế ................................................... 2 1.3.1. Các phương thức thâm nhập .......................................................................... 2 1.3.1.1. Xuất khẩu ................................................................................................ 2 1.3.1.2. Chuyển nhượng ...................................................................................... 3 1.3.1.3. Đầu tư ...................................................................................................... 3 1.3.2. Lựa chọn phương thức thâm nhập thị trường quốc tế ................................ 4 1.4. Các chiến lược thâm nhập thị trường quốc tế ....................................................... 4 1.4.1. Chiến lược quốc tế hóa ................................................................................... 4 1.4.2. Chiến lược toàn cầu hóa ................................................................................. 5 1.4.3. Chiến lược đa thị trường ................................................................................ 6 1.4.4. Chiến lược xuyên quốc gia ............................................................................ 7 Chương 2: Tình huống ở D IEBOLD ............................................................................ 9 2.1. Sơ lược về tình huống .............................................................................................. 9 2.2. Trả lời câu hỏi ......................................................................................................... 11 2.2.1. Câu 1 ...............................................................................................................11 2.2.2. Câu 2 ...............................................................................................................13 2.2.3. Câu 3 ...............................................................................................................14 2.2.4. Câu 4 ...............................................................................................................15 Kết luận .............................................................................................................................17 Tài liệu tham khảo ..........................................................................................................18 1 CHƯƠNG 1 MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC THÂM NHẬP THỊ TRƯỜNG QUỐC TẾ 1.1. Khái niệm và sự cần thiết hoạch định chiến lược thâm nhập thị trường quốc tế Trong xu hướng toàn cầu hoá nền kinh tế, việc tìm kiếm và phát triển thị trường ra ngoài phạm vi một quốc gia là tất yếu, mang lại nhiều cơ hội, lợi ích và song hành với không ít rủi ro tiềm ẩn. Để có thể hạn chế tối đa những rủi ro, đồng thời khai thác triệt để những cơ hội cần vạch ra con đường và cách thức có hiệu quả để thâm nhập các thị trường nước ngoài. Cụ thể đối với một công ty là hoạch định được chiến lược phù hợp để thâm nhập thị trường đó. Quá trình hoạch định chiến lược này về cơ bản bao gồm: tìm kiếm và nhận biết cơ hội, phân tích môi trường, từ đó xác định mục tiêu, sau đó tạo dựng những công cụ marketing để triển khai và đánh giá tính hiệu quả. 1.2. Lựa chọn thị trường nước ngoài 1.2.1. Các yếu tố bên trong Xác định mục tiêu và dựa vào mục tiêu được xác định để định hướng và thiết lập các tiêu chí chọn lựa đối với thị trường nước ngoài tiềm năng. Nguồn lực của công ty, đánh giá chính xác và đầy đủ về các điểm mạnh và điểm yếu của mình, xác định tình trạng hiện tại và các năng lực vượt trội. 1.2.2. Đánh giá các thị trường nước ngoài Đánh giá tổng quát: Lựa chọn thị trường nước ngoài phải căn cứ vào sự phù hợp của nguồn lực bên trong với cơ hội tại thị trường nước ngoài. Phân tích môi trường: Sau khi loại bỏ những thị trường không có triển vọng, tiếp theo là phân tích môi trường vĩ mô của nhóm thị trường còn lại. Ngoài ra, nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng trực tiếp đến thị trường như đặc điểm khách hàng tiềm năng, quy mô thị trường và các nhân tố thúc đẩy khách hàng tiềm năng, cơ sở vật chất và khả năng của các trung gian phân phối. 2 1.2.3. Lựa chọn thị trường nước ngoài Các thị trường được chọn lựa phải là sự kết hợp giữa Tính hấp dẫn của thị trường (quy mô, tăng trưởng, sự biến động…) và Sức mạnh cạnh tranh của công ty (thị phần, khả năng marketing, sự thích ứng, hình ảnh…) khi thâm nhập vào thị trường này, đảm bảo các mục tiêu đã được xác định. 1.2.4. Phân đoạn thị trường Trong nhiều trường hợp công ty sẽ chỉ thâm nhập một số đoạn thị trường hấp dẫn và có nhiều cơ hội thâm nhập hơn cả. Thông tin tiến hành phân đoạn thị trường là các phân tích chi tiết về cơ cấu của thị trường, nhu cầu, tập tính hiện thực và tập tính tinh thần của thị trường. Việc phân đoạn thị trường kết thúc quá trình lựa chọn các thị trường hoặc đoạn thị trường mục tiêu để từ đó xác định các phương thức thâm nhập và hoạch định chiến lược marketing thích ứng với các thị trường này. 1.3. Các phương thức thâm nhập thị trường quốc tế 1.3.1. Các phương thức thâm nhập Quyết định phương thức thâm nhập là một trong những quyết định quan trọng nhất, ảnh hưởng khả năng kiểm soát chiến lược cũng như lợi nhuận và rủi ro. 1.3.1.1. Xuất khẩu  Xuất khẩu gián tiếp: Xuất khẩu gián tiếp thông qua dịch vụ của các tổ chức độc lập để tiến hành giới thiệu, bán sản phẩm ra quốc tế. Xuất khẩu gián tiếp có một ưu điểm cơ bản là đầu tư ít và hạn chế được các rủi ro trên thị trường nước ngoài còn mới mẻ. Tuy nhiên, lợi nhuận sẽ bị hạn chế và rất ít liên hệ trực tiếp với thị trường nước ngoài, hạn chế khả năng thích ứng với các biến động. Xuất khẩu gián tiếp thường sử dụng để thăm dò khách hàng quốc tế hoặc quy mô thị trường nước ngoài đối với sản phẩm tương đối nhỏ.  Xuất khẩu trực tiếp: Nhà sản xuất trực tiếp thực hiện các hoạt động cần thiết cho việc phân phối sản phẩm trên thị trường nước ngoài. Điểm mạnh cơ bản nhất của xuất khẩu trực tiếp là khả năng tăng lợi nhuận, chủ động tham gia vào quá trình phân phối, thiết lập được những mối liên hệ trực tiếp với khách hàng và thị trường, do đó nắm bắt 3 được những biến động và thích ứng. Tuy nhiên, các rủi ro cũng nhiều hơn và có thể đòi hỏi đầu tư lớn hơn. M ặt khác, còn có hạn chế rào cản mà các quốc gia áp dụng đối với nhập khẩu. Xuất khẩu trực tiếp thường được coi là thích hợp đối với các doanh nghiệp có quy mô nhỏ theo đuổi mục tiêu chiếm lĩnh thị trường nước ngoài. 1.3.1.2. Chuyển nhượng Chuyển nhượng là một cách thức khai thác bí quyết kỹ thuật có tính thương mại ở nước ngoài. Bằng cách thức này, người cấp giấy phép sản xuất, chế tạo thâm nhập được vào thị trường nhưng ít rủi ro, trong khi đó người được cấp giấy phép sẽ có ngay được kỹ năng sản xuất hay có được một sản phẩm, một tên tuổi nổi tiếng. Hình thức này thường xuất hiện trong các trường hợp nhà xuất khẩu không tự sản xuất do những hạn chế việc sản xuất tại chỗ hay không thể đưa sản phẩm vào thị trường nước ngoài. 1.3.1.3. Đầu tư  Liên doanh, liên kết Liên doanh cho phép khai thác những hiểu biết về thị trường địa phương của các đối tác nước sở tại và chia sẻ rủi ro với họ. Tuy nhiên, phương thức này thường gặp bất đồng giữa các bên góp vốn do các mâu thuẫn về quyền lợi, khác biệt về văn hoá, truyền thống kinh doanh. Hình thức liên doanh thường thích hợp đối với những thị trường nước ngoài có sự hạn chế lớn đối với nhập khẩu hay luật pháp không cho phép hoặc rất hạn chế sự hoạt động của các công ty với quyền sở hữu nước ngoài 100%.  Đầu tư sở hữu trực tiếp Việc lựa chọn thiết lập cơ sở ở nước ngoài đòi hỏi những nguồn lực lớn đồng thời sẽ đặt các nguồn lực này trong trạng thái gặp nhiều rủi ro hơn so với các dạng phương thức thâm nhập thị trường khác. Tuy nhiên, dù có bất lợi với rủi ro cao, nhưng đây là chiến lược thích hợp đối với các công ty có quy mô lớn và khi thị trường nước ngoài rộng lớn. Trong hình thức này, mục tiêu lợi nhuận có khả năng đạt được cao với sự kiểm soát chặt chẽ nhất. Với những lợi thế đặc thù này, đầu tư sở hữu trực tiếp có 4 thể là cách thức duy nhất thích hợp để cạnh tranh có hiệu quả tại nhiều thị trường nước ngoài, đặc biệt những thị trường có rào cản, chi phí và cạnh tranh cao. 1.3.2. Lựa chọn phương thức thâm nhập thị trường quốc tế Khi quyết định thâm nhập thị trường nước ngoài, các công ty phải lựa chọn một (hoặc một số) phương thức thâm nhập thích hợp nhất với điều kiện của thị trường đó, đặc tính sản phẩm, khả năng của chính công ty và mức độ rủi ro, khả năng kiểm soát và tiềm năng lợi nhuận của mỗi phương thức. Không có một phương thức thâm nhập thị trường nước ngoài nào tối ưu cho tất cả các trường hợp. Phương thức tốt nhất là phương thức cho phép công ty đạt được mục tiêu đã đề ra, phù hợp với nguồn lực và điều kiện của thị trường nước ngoài. Hơn nữa, không nên cứng nhắc chọn một phương thức duy nhất mà cần linh hoạt áp dụng nhiều phương thức thích ứng với từng giai đoạn mở rộng hoạt động. 1.4. Các chiến lược thâm nhập thị trường quốc tế Nguồn: Bài giảng môn học của Thầy Hình 2.1: Các chiến lược thâm nhập thị trường quốc tế 1.4.1. Chiến lược quốc tế hóa Chiến lược quốc tế hóa là công ty thực hiện một chiến lược kinh doanh trên tất cả các thị trường trong và ngoài nước của mình, bằng cách chuyển dịch các kỹ năng và sản phẩm có giá trị cho thị trường nước ngoài, nơi mà các đối thủ cạnh tranh bản xứ thiếu các kỹ năng hoặc sản phẩm này. 5 Ưu điểm: Công ty đã chuyển giao các lợi thế của mình ra thị trường nước ngoài. Nghĩa là, công ty thành lập các nhà xưởng sản xuất, hình thức quảng cáo, thông điệp sản phẩm ở các thị trường ngoài nước giống như các mô hình sản xuất, marketing trong nước. Tận dụng các kinh nghiệm sản xuất trước đó và ưu thế về sản phẩm, kỹ năng để cạnh tranh trên thị trường. Nhược điểm: Do sử dụng cùng mô hình nên sản phẩm của công ty ở các thị trường giống nhau, cách thức tiếp thị cũng như nhau. Vì vậy sản phẩm của công ty đáp ứng được những yêu cầu chung nhất của người tiêu dùng trên tất cả thị trường chứ chưa thể đáp ứng được những yêu cầu riêng biệt của từng khu vực. Hay thực hiện chiến lược này công ty thiếu đáp ứng yêu cầu địa phương. Hơn nữa, thay vì đưa các sản phẩm được sản xuất trong nước ra thị trường nước ngoài. Công ty lại thành lập các nhà xưởng để sản xuất các sản phẩm đó ở ngoài nước nên không thể tận dụng được hiệu ứng kinh nghiệm và tiết kiệm chi phí. Nếu công ty thực hiện chiến lược quốc tế ở những thị trường có áp lực yêu cầu địa phương cao thì công ty sẽ dễ dàng đánh mất lợi thế cạnh tranh của mình. Điều kiện áp dụng: Thích hợp với những công ty có khả năng tạo ra sự khác biệt với đối thủ về kỹ năng hay sản phẩm. Đồng thời công ty đó phải hoạt động trong lĩnh vực có sức ép giảm chi phí và yêu cầu đáp ứng nhu cầu địa phương thấp. Ví dụ: Thành công của M cdonald's với chiến lược quốc tế hóa. 1.4.2. Chiến lược toàn cầu hóa Chiến lược toàn cầu hóa là sự mở rộng thị trường ra ngoài biên giới quốc gia bằng cách tiêu chuẩn hóa các sản phẩm và dịch vụ. M ục đích là để mở rộng thị trường, sản xuất được nhiều hàng hóa, có nhiều khách hàng và kiếm được lợi nhuận cao hơn. Bên cạnh đó, việc thực hiện chiến lược toàn cầu giúp công ty khai thác và phát triển lợi thế cạnh tranh của mình. Ưu điểm: Khám phá tác động của đường cong kinh nghiệm, khai thác kinh tế vùng. Nhược điểm: Thiếu đáp ứng nhu cầu địa phương Điều kiện áp dụng: 6  M ột là, để thực hiện chiến lược toàn cầu trước hết cần phải căn cứ vào những yếu tố nội bộ của doanh nghiệp như: đủ tiềm lực về tài chính, nguồn nhân lực có chuyên môn cao, trình độ quản lý chuyên nghiệp, có kinh nghiệm kinh doanh quốc tế như am hiểu về văn hóa, pháp luật và chính trị của quốc gia sẽ kinh doanh.  Hai là, dựa vào đặc tính của sản phẩm. Chiến lược toàn cầu sẽ khả thi khi áp lực về đòi hỏi đáp ứng địa phương thấp.  Ba là, sức ép giảm chi phí cao. Với lợi thế về chi phí thấp chiến lược này sẽ giúp các công ty dễ dàng tấn công vào thị trường quốc tế, nhất là khi trên thế giới quan tâm đến vấn đề tiết kiệm chi phí. Ngoài ra, chiến lược toàn cầu hóa sẽ gặp nhiều thuận lợi hơn khi lĩnh vực kinh doanh của công ty nằm trong chính sách khuyến khích kinh doanh của các quốc gia mà công ty nhắm đến. Ví dụ: Thường được các công ty công nghệ cao ứng dụng: các sản phẩm của Apple (iPhone, iPad,…) chính hãng ở khắp thế giới có chất lượng như nhau, không có nhiều sự thay đổi dành riêng cho các địa phương (cũng có nghĩa là giá trị đem đến cho khách hàng không được tối ưu). 1.4.3. Chiến lược đa thị trường Là chiến lược hướng đến việc tối đa hóa đáp ứng nhu cầu địa phương. Đặc điểm của công ty thực hiện chiến lược đa thị trường là họ tùy biến sản phẩm và chiến lược marketing để phù hợp với yêu cầu địa phương. Ưu điểm: Đáp ứng được yêu cầu địa phương. Kết quả mà các công ty mong đợi khi đưa ra những sản phẩm mới là người tiêu dùng sẽ nhận biết được giá trị cao hơn so với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh, cho phép công ty theo chiến lược đa nội địa được định giá cao hơn và giành được thị phần lớn hơn. Nhược điểm: Không cho phép các công ty khai thác lợi ích kinh tế của qui mô trong việc phát triển, sản xuất hay marketing sản phẩm. Công ty khó có thể xây dựng tốt và rõ ràng các khả năng và các năng lực tiềm tàng xuyên suốt nhằm tạo lợi thế cạnh tranh vượt trội so với các đối thủ cạnh tranh quốc tế hay toàn cầu và các công ty địa phương của các công ty chủ nhà. Điều kiện áp dụng: 7  Sự khác biệt về văn hóa và xã hội đòi hỏi phải có những thay đổi trong chiến thuật. Các chính quyền của các nước trên thế giới cũng thường đòi hỏi rằng các hành động của các công ty là phải phù hợp với lợi ích của nước sở tại.  Khi công nghiệp hóa phát triển, các nhà cạnh tranh nội địa tranh giành trong việc phục vụ từng phân khúc thị trường nhỏ, điều này ép công ty phải thích ứng với nó.  Khó khăn trong việc tiêu chuẩn hóa bởi vì những khác biệt giữa các quốc gia và bởi vì tiềm năng có do tiết kiệm quy mô là rất ít. Với chiến lược này, công ty thường thay đổi chính mình khi bước vào một thị trường nào đó, nhằm tối ưu khả năng đem lại giá trị cho khách hàng (ưu tiên đa dạng hóa cho phù hợp với địa phương), đồng nghĩa với việc chi phí tăng cao. Ví dụ: Đây là chiến lược thường được các công ty hàng tiêu dùng sử dụng để đối phó với nhu cầu tiêu dùng cực kì khác nhau giữa các nước. Chẳng hạn, người tiêu dùng Việt Nam sẽ không thấy Mtn Dew ở các siêu thị Việt, cũng như người tiêu dùng Mỹ chẳng biết Sting Dâu, dù cả hai sản phẩm đều là của Pepsi. Chiến lược đa thị trường nội địa của Coca-cola và Matshushita. Khi thâm nhập vào thị trường Nhật Bản, Coca-cola đã mở rộng hệ thống giao hàng tận nhà, điều mà các thị trường khác không có. Một chuyên viên tiếp thị của Matsushita về lò viba đã nhận xét như sau: “…Dân Đức muốn khoai tây phải thật chín còn dân Anh chỉ thích nhai nghe giòn, do đó phải thiết kế các nút kiểm soát khác nhau”. 1.4.4. Chiến lược xuyên quốc gia Là việc khám phá kinh tế chi phí dựa trên kinh nghiệm và kinh tế vùng, làm tất cả để tập trung vào đáp ứng yêu cầu địa phương, tận dụng được các lợi thế từ địa phương như: nguồn vốn, lao động, các chính sách hỗ trợ… Ưu điểm:  Có khả năng khai thác kinh tế địa phương.  Có khả năng khai thác đường cong kinh nghiệm.  Thay đổi sản phẩm và marketing đáp ứng yêu cầu địa phương.  Thu lợi ích từ học tập toàn cầu. Nhược điểm: Khó khăn trong việc thực hiện về vấn đề tổ chức. 8 Điều kiện áp dụng: Tập trung các nỗ lực chuyển giao các kỹ năng và cung cấp theo nhiều chiều giữa các công ty con trên toàn cầu. Một công ty áp dụng chiến lược xuyên quốc gia phải cố gắng đạt mục tiêu chi phí thấp và lợi thế khác biệt. Với chiến lược xuyên quốc gia, công ty gặp cả áp lực giảm chí phí và thay đổi phù hợp với địa phương rất lớn, khiến cho họ vừa phải giảm chi phí, vừa phải thay đổi để phù hợp với địa phương. Ví dụ: Đây là trường hợp thường gặp ở hầu hết các ngành. Tuy nhiên, theo đánh giá của người viết, đây là một chiến lược phi thực tế, trừ khi công ty quá vượt trội so với đối thủ (như trường hợp của IKEA hay Caterpillar), vì nếu gặp một đối thủ có sức mạnh tương đương, công ty buộc phải chọn lựa, hoặc chi phí, hoặc sự phù hợp với địa phương. Các công ty tham lam, cố gắng ôm hết cả hai lợi thế sớm muộn cũng sẽ thất bại (Ford và ABB đã cố gắng thực hiện chiến lược này nhưng thất bại). 9 CHƯƠNG 2 TÌNH HUỐNG Ở DIEBOLD Diebold - Tập đoàn đa quốc gia, được thành lập năm 1859, có trụ sở tại bang Ohio, M ỹ. Diebold là Tập đoàn hàng đầu thế giới chuyên cung cấp sản phẩm, giải pháp và dịch vụ trong lĩnh vực tài chính, ngân hàng cũng như tư vấn và triển khai giải pháp an ninh tích hợp cao cấp. Diebold hiện có trên 17000 nhân viên, hoạt động tại hơn 90 quốc gia trên thế giới. 2.1. Sơ lược về tình huống Với bề dày lịch sử trên 144 năm, Diebold không lo lắng nhiều về việc kinh doanh quốc tế. Là một công ty hàng đầu về két sắt của ngân hàng, sau đó là các máy ATM, công ty đặt bản doanh tại Ohio và tập trung vào các thể chế tài chính tại M ỹ. Cho đến thập niên 1970 và 1980, sự tăng trưởng của công ty được thúc đẩy bởi sự chấp nhận nhanh chóng máy ATM tại M ỹ. Diebold bán máy ATM đầu tiên ra thị trường nước ngoài vào thập niên 1980. Thận trọng trong bước đi, Diebold ký một hợp đồng phân phối với công ty điện tử đa quốc gia của Hà Lan là Philips. Theo hợp đồng này, Diebold sản xuất các máy ATM tại M ỹ và xuất khẩu chúng đến những khách hàng ở nước ngoài sau khi Philips thực hiện việc giao dịch bán máy. Năm 1990, Diebold rút khỏi hợp đồng với Philips và thành lập một liên doanh với IBM , gọi là Interbold, để thực hiện công việc R&D, và phân phối máy ATM trên toàn thế giới. Diebold sở hữu 70% cổ phần trong liên doanh, cung cấp máy ATM, trong khi IBM cung cấp các chức năng tiếp thị toàn cầu, bán máy và dịch vụ. Việc Diebold liên doanh tốt hơn là xây dựng một hệ thống phân phối quốc tế cho riêng mình bởi vì Diebold cảm thấy chưa đủ nguồn lực để thiết lập một sự hiện diện trên thị trường quốc tế. Về thực chất, Diebold xuất khẩu máy ATM thông qua mạng lưới phân phối của IBM. Việc Diebold chuyển đối tác phân phối từ Philips sang IBM bởi Diebold tin rằng IBM sẽ theo đuổi việc bán máy ATM quyết liệt hơn. 10 Đến năm 1997, doanh thu nước ngoài của Diebold tăng lên đến hơn 20% tổng doanh thu. Trong khi doanh thu tại Mỹ đang giảm sút do thị trường trong nước bão hoà, Diebold tìm thấy sự tăng trưởng nhanh chóng về nhu cầu máy ATM ở một phạm vi rộng lớn của các thị trường đang và đã phát triển. Đặc biệt các quốc gia như Trung Quốc, Ấn Độ, và Brazil với tầng lớp trung lưu đang bắt đầu sử dụng hệ thống ngân hàng với số lượng lớn và nhu cầu máy ATM tăng cao đột ngột. Vào giai đoạn này, Diebold quyết định mạo hiểm và thiết lập hệ thống phân phối ở nước ngoài cho riêng mình. Ở bước đi đầu tiên, Diebold mua lại 30% cổ phần của IBM trong liên doanh Interbold. M ột phần việc mua lại này là do Diebold không hài lòng với những nỗ lực bán máy của IBM, vì người bán máy là nhân viên của IBM , trong khi máy ATM của Diebold chỉ là một sản phẩm trong danh mục sản phẩm của họ và nó không nhất thiết phải được ưu tiên hàng đầu. Diebold cảm thấy họ có thể chiếm được một thị phần lớn hơn nếu nắm quyền điều khiển trực tiếp toàn bộ hệ thống phân phối. Diebold cũng cảm thấy rằng trong suốt 15 năm qua, công ty đã tích lũy đủ kinh nghiệm kinh doanh quốc tế bảo đảm cho việc kinh doanh một mình. Các nhà quản trị của Diebold quyết định rằng ngoài hệ thống phân phối tại địa phương, họ cần hiện diện về mặt sản xuất tại nhiều vùng vì sự khác biệt của các máy ATM theo những yêu cầu sử dụng khác nhau. Chẳng hạn, đa phần ở châu Á, nhiều khách hàng trả tiền các hoá đơn của họ bằng tiền mặt qua các máy ATM. Để chiếm lấy thị phần này, Diebold phải thiết kế các máy ATM có thể chấp nhận và đếm những cọc tiền lên đến 100 tờ, và loại ra những tờ tiền giả. Ở những quốc gia khác, các máy ATM thực hiện đa chức năng từ việc sắp xếp bản khai báo lợi tức để đóng thuế đến việc phân phối các vé xem hát. Diebold tin rằng việc đặt các cơ sở sản xuất gần với các thị trường then chốt sẽ dễ dàng đáp ứng những yêu cầu khác biệt của địa phương và làm gia tăng doanh số. Để có những bước nhảy vọt trong kinh doanh quốc tế, Diebold tiến hành hàng loạt hoạt động mua lại các công ty ở nước ngoài. Năm 1999, Diebold mua lại công ty Procomp Amazonia Industria Electronica của Brazil, một công ty điện tử ở châu Mỹ Latinh với doanh số 400 triệu USD và tham gia sâu rộng trong lĩnh vực máy ATM. Kế tiếp, Diebold mua lại công ty Groupe Bull của Pháp và công ty 11 Getronics của Hà Lan, đây là hai công ty chính trên thị trường châu Âu với doanh số 160 triệu USD. Ở Trung Quốc, do chưa có đối thủ cạnh tranh đáng kể nào để mua lại, Diebold tiến hành thiết lập một liên doanh sản xuất và phân phối mà Diebold nắm giữ quyền sở hữu chính. Đến năm 2002, Diebold có những dây chuyền sản xuất ở châu Á, châu Âu và châu M ỹ Latinh cũng như ở M ỹ và có mạng lưới hoạt động phân phối ở 80 quốc gia, trong đó đa số là do Diebold làm chủ hoàn toàn. Doanh thu quốc tế của Diebold chiếm đến 41% tổng doanh số 2,11 tỷ USD của công ty trong năm 2003 và được dự đoán sẽ tiếp tục tăng ở mức hai con số. Việc mua lại công ty Procomp Amazonia Industria Electronica của Brazil cũng giúp cho Diebold bước vào một công việc kinh doanh mới có lãi và nhiều tiềm năng. Ngoài việc kinh doanh máy ATM, Procomp kinh doanh máy bỏ phiếu điện tử. Vào năm 1999, Procomp giành được một hợp đồng 105 triệu USD, lớn nhất trong lịch sử của Diebold, để cung cấp cho các trạm bỏ phiếu của Brazil với các thiết bị bỏ phiếu điện tử. Các nhà quản trị của Diebold nhận ra rằng đây có thể sẽ trở thành một lĩnh vực kinh doanh toàn cầu rộng lớn. Năm 2001, Diebold mở rộng hoạt động kinh doanh của mình vào lĩnh vực này bằng cách mua lại công ty Global Election Systems, một công ty của Mỹ chuyên cung cấp các công nghệ bầu cử điện tử cho các tiểu bang và các quốc gia muốn nâng cấp kỹ thuật bầu cử truyền thống. Đến năm 2003, Diebold là người đi đầu trong thị trường toàn cầu về máy bầu cử điện tử mới này với doanh thu trên 100 triệu USD. 2.2. Trả lời câu hỏi 2.2.1. Câu 1 Trước năm 1997, Diebold sản xuất máy ATM của họ tại Hoa Kỳ và bán ra thị trường quốc tế qua các hợp đồng phân phối, đầu tiên với Philips, sau đó với IBM. Bạn nghĩ tại sao Diebold chọn cách thức này để m ở rộng kinh doanh quốc tế? Ưu và nhược điểm của cách thức này là gì? Trả lời: Với mong muốn thâm nhập và mở rộng thị trường máy ATM ra các nước, Diebold áp dụng chiến lược liên minh nhằm chia sẻ các rủi ro trong những nỗ lực thâm nhập và phát triển thị trường thế giới do Diebold chưa có danh tiếng trên thị trường thế giới. Để thâm nhập được vào thị trường thế giới, Diebold sử dụng hệ 12 thống, kiến thức, danh tiếng của các thương hiệu Philips, IBM là những thương hiệu đã được khách hàng biết đến và thực hiện phương thức sản xuất máy ATM tại Hoa Kỳ và bán ra thị trường quốc tế qua các hợp đồng phân phối: hợp đồng phân phối với Philips (cách thức xuất khẩu gián tiếp), liên doanh InterBold với IBM (cách thức xuất khẩu trực tiếp). Ưu điểm:  Do Philips và IBM là những thương hiệu có tiếng trên thị trường thế giới vì vậy tận dụng tên thương hiệu của 2 hãng này sẽ dễ dàng tạo lòng tin với khách hàng hơn so với thương hiệu Diebold chưa có người biết đến.  Có được những kỹ năng, nguồn lực bổ sung, tiếp cận tới hiểu biết thị trường, thực hiện được mục tiêu chiến lược của mình thông qua tận dụng lợi thế của nhau.  Chia sẻ rủi ro và đầu tư khi tiến hành kinh doanh tại thị trường mới.  Tránh được hàng rào thương mại.  Giảm được chi phí vận tải.  Được sự ủng hộ của nước sở tại.  Ít rủi ro vì hoạt động của công ty ở nước ngoài là ít (như DieBold chỉ xuất khẩu máy ATM đến khách hàng ở nước ngoài sau khi Philips thực hiện việc giao dịch máy) và chia sẻ bớt rủi ro với IBM trong liên doanh InterBold.  Học hỏi được các kỹ năng thông qua liên doanh InterBold với IBM (marketng toàn cầu, bán máy và dịch vụ) và tận dụng xuất khẩu máy ATM của mình qua mạng lưới phân phối của IBM . Nhược điểm:  Bị động trong việc bán máy do Diebold không thể kiểm soát được việc IBM và Philips có thực hiện triệt để các biện pháp để bán máy ATM của Diebold một cách tốt nhất.  Sự không ổn định về lâu dài.  Những xung đột thường xuyên về quyền lợi, phân phối lợi nhuận, mối quan hệ truyền thông giữa các đối tác không tốt, tầm nhìn chiến lược khác nhau, sự mâu thuẫn về phương diện văn hóa.  Khó khăn cho việc chấm dứt. 13  Cần một sự phối hợp ở mức độ cao.  Phải phơi bày những thông tin cho phía thứ ba.  M ở rộng hoạt động quốc tế chậm do phải quản lý nhiều.  Sự cách biệt về khoảng cách địa lý giữa hai địa điểm sản xuất và phân phối sẽ làm gia tăng chi phí vận chuyển, gây khó khăn cho việc phân phối hàng hóa  Việc khác biệt về triết lý, văn hóa sẽ dẫn đến việc khó khăn trong việc đáp ứng những nhu cầu của thị trường địa phương. 2.2.2. Câu 2 Cái gì thôi thúc Diebold thay đổi chiến lược mở rộng kinh doanh quốc tế của họ vào năm 1997 và bắt đầu xây dựng các cơ sở sản xuất riêng bên ngoài quốc gia ở hầu hết các thị trường? Tại sao Diebold thích sử dụng hình thức mua lại làm phương thức xâm nhập thị trường? Trả lời: Việc thay đổi chiến lược mở rộng kinh doanh quốc tế của Diebold từ năm 1997 và bắt đầu xây dựng các cơ sở sản xuất riêng bên ngoài quốc gia ở hầu hết các thị trường là do: - Liên doanh Interbold không mang lại sự hài lòng cho Diebold, vì nhân viên bán hàng của IBM không nỗ lực trong việc bán máy ATM của Diebold. Và Diebold thấy là mình có thể làm tốt hơn. - Doanh thu của Diebold tại thị trường M ỹ đang giảm sút do thị trường ở M ỹ đã bão hòa. Trong khi đó, doanh thu ở các thị trường nước ngoài lại tăng nhanh và ngày càng chiếm tỷ trọng cao. Đến năm 1997, doanh thu nước ngoài của Diebold tăng lên đến hơn 20% của tổng doanh thu. - Diebold thấy được cơ hội lớn ở các thị trường đang và đã phát triển, đặc biệt như Trung Quốc, Ấn Độ, Brazil. - Diebold cảm thấy đã tích lũy đủ kinh nghiệm kinh doanh quốc tế trong suốt 15 năm qua và có thể đảm bảo việc kinh doanh một mình. Diebold thấy được khả năng có thể chiếm đuợc một thị phần lớn nếu nắm quyền điều khiển trực tiếp hệ thống kênh phân phối. Do đó Diebold đã phát triển kênh phân phối riêng của mình. 14 - Với mỗi thị trường có những yều cầu sử dụng khác nhau đối với máy ATM . Ví dụ: ở châu Á, các máy ATM cần đáp ứng yêu cầu thanh toán hóa đơn của khách hàng, nên cần có chức năng nhận tiền và loại tiền giả; một số quốc gia khác, máy ATM có chức năng liên quan đến khai báo lợi tức để đóng thuế, phân phối vé xem hát... Do vậy, Diebold thấy cần phải đặt các cơ sở sản xuất gần với các thị trường then chốt để dễ dàng đáp ứng những yêu cầu khác biệt của từng thị trường, từ đó làm gia tăng doanh số. Nguyên nhân Diebold thích sử dụng hình thức mua lại làm phương thức xâm nhập thị trường: - Khi sử dụng hình thức mua lại, Diebold sẽ có được khởi đầu nhanh chóng ở những thị trường đang phát triển. Diebold sẽ có khả năng trong việc sử dụng lại cơ sở hạ tầng, hệ thống đã có, nên việc phát triển sẽ nhanh hơn. - Những công ty mà Diebold mua lại là những công có doanh số lớn, công ty chính trên thị trường như: Procomp Amazonia Industria của Brazil, Groupe Bull của Pháp, Getronics của Hà Lan. Diebold có thể tận dụng được hệ thống đã phát triển của các công ty này để phân phối sản phẩm của mình. - Việc mua lại những công ty chính trên thị trường còn giúp cho Diebold loại bỏ được các công ty này như là đối thủ cạnh tranh trên thị trường, đồng thời làm giảm rào cản gia nhập thị trường của D iebold trên thị trường. - Làm gia tăng khả năng cạnh tranh của Diebold ở những thị trường muốn xâm nhập. 2.2.3. Câu 3 Diebold xâm nhập vào thị trường Trung Quốc bằng hình thức liên doanh, ngược với hình thức xây dựng cơ sở sản xuất riêng bên ngoài quốc gia. Tại sao công ty lại làm như vậy? Trả lời: Vào thời điểm Diebold tiến hành xâm nhập thị trường, luật pháp Trung Quốc chưa cho phép công ty nước ngoài tham gia thị trường bằng thành lập công ty vốn 100% nước ngoài hoặc mua lại hoàn toàn một công ty trong nước và Diebold 15 cũng thiếu những hiểu biết nhất định về thị trường Trung Quốc và một công ty liên doanh sẽ giúp họ giải quyết các vấn đề trên. Cụ thể, hình thức liên doanh cũng mang lại cho Diebold những thuận lợi như sau:  Lợi ích từ những hiểu biết của đối tác địa phương: điều kiện cạnh tranh, văn hóa, ngôn ngữ, hệ thống chính trị, pháp luật, hệ thống kinh doanh.  Chia sẻ chi phí và rủi ro phát triển thị trường cho đối tác địa phương.  Chia sẻ hoạt động quản lý điều hành doanh nghiệp.  Giảm thiểu rủi ro chính trị một cách đáng kể, do người Trung Quốc có lòng tự tôn dân tộc rất cao, có thể tẩy chay các công ty M ỹ, do vấn đề Đài Loan. Tuy vậy, Diebold có thể đã gặp phải một số bất lợi như sau:  Rủi ro về việc bị mất bí mật công nghệ cho đối tác địa phương.  Chia sẻ quyền quản trị công ty có thể dẫn đến những bất đồng ý kiến trong quản lý điều hành. 2.2.4. Câu 4 Diebold theo đuổi chiến lược kinh doanh quốc tế nào? Việc chọn lựa chiến lược này ảnh hưởng đến việc chọn lựa hình thức xâm nhập thị trường như thế nào? Trả lời: Diebold theo đuổi chiến lược đa thị trường bởi vì việc sử dụng các máy ATM thì khác nhau đáng kể giữa các quốc gia. Những thuận lợi địa phương thường liên quan tới các yếu tố quốc gia chính như: tiềm năng thị trường (kích thước và tăng trưởng) và các chính sách của chính phủ. Môi trường địa phương cung cấp cả rủi ro và những cơ hội tới các doanh nghiệp đa quốc gia. Ở những quốc gia mà mang đến tiềm năng thị trường lớn và nhiều chính sách ưu đãi, doanh nghiệp sẽ chọn một hình thức xâm nhập mà sẽ mang lại cho doanh nghiệp cơ hội để thiết lập thị trường lâu dài. Tất nhiên việc lựa chọn hình thức xâm nhập thị trường của Diebold bị chi phối bởi đặc điểm của từng quốc gia cụ thể và cũng tùy vào từng giai đoạn phát triển của chính công ty. Trong giai đoạn đầu vươn ra thị trường nước ngoài, Diebold sử dụng chiến lược liên doanh với các công ty đa quốc gia như Philips, IBM. Họ tận dụng mạng lưới phân phối và kinh nghiệm sẵn có của các đối tác. 16 Giai đoạn sau, Diebold chuyển sang hình thức xâm nhập là mua lại các công ty nội địa ở thị trường Châu Mỹ La Tinh và Châu Âu như: Procomp Amazon Industria Electronica của Brazil, Groupe Bull của Pháp, Getronics của Hà Lan, sử dụng nguồn lực địa phương, sản xuất sản p hẩm phù hợp với nhu cầu của địa phương đó. Ví dụ tại Brazil, nhu cầu máy bỏ phiếu điện tử là rất lớn, công ty sản xuất máy điện tử, tại Châu Á, người dân có nhu cầu trả hóa đơn bằng tiền mặt qua máy ATM, công ty Diebold liền thiết kế máy có thể đếm cọc tiền 100 tờ và loại ra tiền giả. Tại thị trường Trung Quốc, do vấn đề chính sách pháp luật và chưa có một đối thủ cạnh tranh đáng kể nào, Diebold tiến hành thiết lập một liên doanh mà họ nắm giữ quyền sở hữu chính. Với việc áp dụng các hình thức xâm nhập thị trường khác nhau cho từng quốc gia khác nhau, Diebold đã thể hiện một cách rõ ràng việc am hiểu tính địa phương, nhờ đó công ty đã đáp ứng được các nhu cầu riêng biệt của từng thị trường, điều này đã mang đến sự thành công cho công ty như ngày nay. 17 KẾT LUẬN Ngày nay, xu thế hội nhập kinh doanh quốc tế đã trở thành định hướng vận động tự nhiên của nền kinh tế mỗi quốc gia và hoạt động kinh doanh của mỗi doanh nghiệp. Sự vận động này mang lại không ít thời cơ lớn chưa từng có nhưng cũng đi kèm nhiều thách thức và rủi ro. Mỗi công ty với vai trò là mắt xích nhỏ trong toàn bộ hệ vận động đó cần làm gì để tồn tại và phát triển, đây luôn là vấn đề dành được nhiều sự quan tâm và nghiên cứu. Và một trong số các nhân tố quan trọng đóng góp cho sự thành công của nhiều doanh nghiệp nhưng cũng ít được nhắc đến hơn cả là nhân tố mang tính tiếp thị trong quá trình thâm nhập thị trường quốc tế. 18 TÀI LIỆU THAM KHẢO Tiếng Việt: 1. Nguyễn Việt Dũng, 2007. Kinh nghiệm thâm nhập thị trường quốc tế của các công ty Nhật Bản và bài học kinh nghiệm cho Việt Nam . Luận văn Thạc sĩ. Trường Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội. 2. Donald A. Ball và Wendell H. M cCulloch, 1995. Những bài học về doanh thương quốc tế. Dịch từ tiếng Anh. Người dịch Nguyễn Quang Thái, 2002. Hà N ội: Nhà xuất bản Thống kê. 3. Nguyễn Đông Phong và cộng sự, 2008. Kinh doanh toàn cầu ngày nay. Hà Nội: Nhà xuất bản Thống kê. Tiếng Anh: 1. Charles W. L. Hill, 2012. International Business: Competing in the Global Marketplace. 9th ed. New York: McGraw-Hill. 2. Stuart Harris, 2002. Globalisation in the Asia-Pacific context. Research Paper, 7: 1-25. Canberra: Department of the Parliamentary Library.