Tình huống Tom sawyer sơn hàng rào

NỘI DUNG CƠ SỞ LÝ THUYẾT CỦA ỦY NHIỆM VÀ UỶ QUYỀN. Khái niệm. Quyền lực trong tổ chức là mức độ độc lập trong hoạt động dành cho mọi người để tạo ra khả năng sử dụng những quyết đoán của họ thông qua việc trao cho họ quyền ra các quyết định hay đưa ra các chỉ thị. Phần quyền là xu hướng phân tán các quyền ra quyết định trong một cơ cấu tổ chức. Nó là khía cạnh cơ sở của việc ủy quyền. Trong trường hợp quyền lực không được giao phó, người ta nói đên sự tập quyền. Nhiệm vụ được hiểu là những công việc hay những phần công việc mà các thành viên trong tổ chức phải thực hiện để đạt mục tiêu. Quyền hạn được hiểu là quyền được sử dụng các nguồn lực của tổ chức để thực hiện các nhiệm vụ. Uỷ nhiệm và ủy quyền là giao nhiệm vụ và trao quyền cho người khác để họ thay mình thực hiện (giải quyết) nhiệm vụ nào đó. Ủy quyền là việc quản lý cấp trên trao cho cấp dưới quyền hành giải quyết trong 1 số trường hợp cụ thể thuộc quyền hạn của mình, trong khi người ủy quyền vẫn đứng ra chịu trách nhiệm. Ủy quyền là công cụ không thể thiếu để người quản lý vận hành một tổ chức và thực hiện các quyết định thông qua nhân sự cấp dưới. Việc giao phó quyền hạn có vẻ được thực hiện đơn giản, thế nhưng các công trình nghiên cứu đã chỉ ra rằng người quản trị bị thất bại là do sự ủy quyền quá dở, chứ không phải vì bất kỳ nguyên nhân nào khác. Đối với những ai sắp bước vào bất kỳ loại hình thức tổ chức nào, điều rất bổ ích là phải nghiên cứu khoa học và nghệ thuật ủy quyền. Mục đích chủ yếu của việc ủy quyền là làm cho việc xây dựng một tổ chức thực hiện được. Chính vì không thể có được một người nào đó trong doanh nghiệp có khả năng làm được tất cả mọi công việc cần để hoàn thành mục tiêu của một nhóm, vì vậy khi một doanh nghiệp phát triển, không thể có việc một người nào đó trong doanh nghiệp có khả năng làm được tất cả mọi công việc cần để hoàn thành mục tiêu của một nhóm, vì vậy khi một doanh nghiệp phát triển, không thể có việc một người nào đó sẽ giữ toàn bộ quyền ra các quyết định. Như chúng ta biết chỉ có một số nhân viên hạn chế mà một nhà quản trị có thể giám sát có hiệu quar và có thể ra các quyết định cho họ. Một khi vượt quá giới hạn này, quyền lực sẽ phải được giao phó cho cấp dưới, là những người sẽ lại ra các quyét định trong phạm vi lĩnh vực trách nhiệm họ được giao phó. Quyền hành được giao phó khi cấp trên trao cho cấp dưới quyền được ra quyết định. Rõ ràng là cấp trên không thể giao phó những quyền hạn họ không có, bất kể họ là thành viên ban giám đốc, chủ tịch phó chủ tịch hay đốc công. Cấp trên cũng không thể giao phó toàn bộ quyền hạn của mình bởi vì như vậy thực sự đã trao cương vị của mình cho cấp dưới. Quá trình ủy quyền. Quá trình ủy quyền gồm 4 bước: Xác định các kết quả mong muốn. Giao nhiệm vụ. Giao quyền hạn để hoàn thành các nhiệm vụ và yêu cầu người được ủy quyền phải chịu trách nhiệm hoàn thành nhiệm vụ. Thường xuyên kiểm tra, theo dõi việc thực hiện nhiệm vụ của người được ủy quyền. Trong thực tế, không thể tách rời các quá trình này, vì việc mong muốn một người hoàn thành nhiệm vụ mà không giao quyền thực hiện chúng là vô nghĩa, cũng như giao quyền mà không biết kết quả cuối cùng là gì thì nó sẽ bị lợi dụng. Ngoài ra, vì không thể giao phó trách nhiệm của mình nên một nhà lãnh đạo sẽ chẳng có biện pháp thực thi nào ngoài việc buộc cấp dưới phải chịu trách nhiệm hoàn thành các công việc giao phó cho họ. Việc ủy quyền có thể rất cụ thể hay tổng quát, bằng văn bản hay bằng miệng. Nếu việc giao phó là không rõ ràng, một người quản trị có thể không hiểu hết bản chất nhiệm vụ hay các kết quả mong đợi. Việc ủy quyền bằng văn bản cụ thể là đặc biệt có ích đối với cả người quản trị được ủy quyền lẫn người ủy quyền. Người ủy quyền sẽ dễ dàng nhận ra những mâu thuẫn và chồng chéo với các cương vị khác và cũng sẽ thuận lợi hơn trong việc chỉ ra những công việc mà một cấp dưới có thể và phải chịu trách nhiệm. Các nguyên tắc trong ủy nhiệm, ủy quyền. Những nguyên tắc sau đây là những hướng dẫn đối với việc ủy quyền. Khi chúng không được thực hiện chu đáo, việc ủy quyền có thể sẽ kém hiệu quả, việc tổ chức có thể sẽ thất bại, và có thể dẫn đến việc quản lý tồi. Đảm bảo tính khoa học: Người được ủy quyền phải là người cấp dưới trực tiếp làm những công việc đó. Quyền lợi và nghĩa vụ của người ủy quyền và người được ủy quyền phải đảm bảo và gắn bó với nhau. Uỷ nhiệm, ủy quyền phải trong phạm vi chức trách của mình . Trao quyền phải gắn với trách nhiệm và nghĩa vụ tương xứng. Thời hạn ủy quyền và ủy nhiệm phải xác định rõ. Nội dung, ranh giới của nhiệm vụ được ủy quyền phải được xác định rõ ràng. Uỷ quyền phải tự giác không được áp đặt. Người được ủy quyền phải có đầy đủ thông tin trước khi bắt tay vào công việc. Sự ủy quyền không làm mất đi hoặc thu nhỏ trách nhiệm của người ủy quyền. Luôn luôn phải có sự kiểm tra trong quá trình thực hiện sự ủy quyền. Đảm bảo tính nghệ thuật: Hầu hết những thất bại trong việc ủy quyền không phải là do những người quản trị không hiểu được bản chất và các nguyên tắc giao quyền mà là do học không có khả năng hoặc không sẵn sàng áp dụng chúng trong thực tiễn. Về phương diện nào đó ủy quyền là một hành động quản trị cơ bản. Tuy nhiên, các công trình nghiên cứu về sự thất bại trong quản lý hầu như đều đi đến kết luận là sự giao quyền thô thiển hay không thích hợp gần như là nguyên nhân hàng đầu. Một số nghệ thuật ủy quyền mà nhà quản trị cần lưu ý: Sự rộng rãi: Một thuộc tính cơ bản của người quản trị khi giao quyền là phải biết rộng rãi với cấp dưới, tạo cơ hội cho họ tự thể hiện mình. Khi ủy quyền cho cấp dưới nhà quản trị sẵn sàng tạo cho cấp dưới một cơ hội để suy nghĩ. Việc quyết định luôn chứa đựng một mức độ tùy ý nào đó và quyết định của cấp dưới có thể không đúng ý cấp trên. Nhưng nhà quản trị phải biết chấp nhận điều đó ở mức độ tối thiểu và phải có khả năng không chỉ chào đón những ý tưởng của họ mà còn cần khen thưởng, động viên họ. Sự sắn sàng chia sẻ: Một nhà quản trị muốn ủy quyền một cách có kết quả phải biết sẵn sàng trao cho cấp dưới những quyền hạn nhất định, kể cả quyền ra quyết định. Theo đó nhà quản trị sẽ tăng sự đóng góp của mình cho công ty, nếu họ chỉ tập trung vào những công việc góp ích nhiều nhất cho các mục tiêu của công ty. và giao cho cấp dưới các nhiệm vụ còn lại. Ngay cả khi nhà quản trị không làm việc thì nhiệm vụ đó vẫn được hoàn thành. Chấp nhận thất bại của cấp dưới: Mặc dù không có nhà quản trị có trách nhiệm nào chịu ngồi yên không làm gì và để cho cấp dưới mắc những sai lầm có thể gây nguy hiểm cho công ty hay cho vị trí của cấp dưới trong công ty, song việc thường xuyên kiểm tra cấp dưới nhằm tin chắc rằng họ không phạm phải một sai làm nào cả sẽ thực sự làm cho việc ủy quyền không thể thực hiện được. Vì vậy bất kỳ ai cũng có thể mắc sai lầm, một cấp dưới phải được phép mắc sai lầm, và thiệt hại của chúng phải xét đến trong việc đầu tư để phát triển con người. Khuyên bảo kiên trì, yêu cầu sự chỉ đạo hay thấy rõ các vấn đề, và giải thích chu đáo các mục tiêu và chính sách là một vài trong số những vũ khí mà nhà quản trị muốn ủy quyền có kết quả có thể sử dụng. Tư tưởng cầu toàn của bạn sẽ cản trở công việc của bạn và cả nhóm. Phải biết tin tưởng ở cấp dưới: Liên quan chặt chế với tính sẵn sàng cho phép cấp dưới mắc sai lầm là tính sẵn sàng tin cậy vào cấp dưới. Cấp trên không còn cách lựa chọn nào khác ngoài việc tin cậy vào cấp dưới của mình, vì việc ủy quyền chứa đựng một thái độ tin cậy của cả hai bên. Phải biết cách tổ chức, kiểm tra theo dõi tình hình thực hiện nhiệm vụ và sử dụng quyền hạn của cấp dưới. Do cấp trên không thể giao phó trách nhiệm thực hiện, cho nên họ không thể giao phó quyền lực trừ phi họ sẵn sàng tìm ra cách thức để tự đảm bảo rằng quyền lực đang được sử dụng vì các mục tiêu và kế hoạch của doanh nghiệp hay bộ phận. Việc thiết lập các hoạt động kiểm tra có kết quả là một trong những nghệ thuật phức tạp nhất. Đương nhiên việc kiểm tra không thể thiết lập và thực thi được nếu không có mục tiêu, kế hoạch và chính sách được áp dụng làm tiêu chuẩn cơ bản để đánh giá các hoạt động của cấp dưới. Vai trò của ủy nhiệm và ủy quyền. Uỷ quyền giúp nhà quản trị giảm nhẹ được công việc phải làm (vì một người không thể làm tất cả công việc của mình để hoàn thành mục tiêu) để tập trung vào những khâu then chốt. Kích thích tính tự chủ, sáng tạo và tinh thần trách nhiệm của cấp dưới qua đó hoàn thành công việc (lãnh đạo) trong phạm vi chức trách tốt hơn, tự tin vào bản thân, làm việc tích cực nhất là trong những việc đột xuất. Phân rõ chức năng, nhiệm vụ giữa các nhóm, các bộ phận, các cá nhân để tiện trong quá trình quản lý. Xác lập quyền hạn, trách nhiệm đối với từng đầu công việc quan trọng. Thử thách nhân viên trong trường hợp đào tạo và đánh giá nhân sự. VẬN DỤNG LÝ THUYẾT VÀO TÌNH HUỐNG TOM SAWYER SƠN HÀNG RÀO. Bài học về nghệ thuật ủy nhiệm, ủy quyền công việc. Quét sơn hàng rào là công việc mà Tom phải làm, tuy nhiên cậu đã biết giảm nhẹ công việc bằng cách giao cho những cậu bé khác làm. Công việc Tom giao cho cậu bé khác cũng nằm trong quyền hạn và trách nhiệm mà cậu phải thực hiện. Sự khéo léo của Tom trong việc ủy nhiệm, ủy quyền thể hiện như sau: Vì các bạn không phải là nhân viên cấp dưới nên Tom không thể ra lệnh hay chỉ đạo. Do đó, Tom đã khéo léo kích thích sự hiếu kì và muốn chứng tỏ bản thân của lũ trẻ: Tom đã biến một công việc từ nghĩa vụ thành quyền lợi, đây không phải là công việc bắt buộc phải làm mà là công việc được làm và không phải ai cũng được làm. Cậu đã thể hiện: không phải ai cũng có thể làm đúng được việc ấy, thuyết phục các bạn làm việc bằng chính thái độ của mình. Cậu vui vẻ làm việc khi coi công việc đó là công việc mà chỉ có mình mới được làm. Thái độ làm việc đã khiến những đứa trẻ muốn học theo. Có hai phong cách quản trị khác nhau: “đẩy” và “kéo”. Hai nhà quản trị cùng làm một công việc tương tự nhau nhưng cách thể hiện lại hoàn toàn khác nhau: Một người luôn thúc đẩy mọi việc trong khi người còn lại luôn kéo tất cả công việc về phía mình. Ví dụ: nhà quản trị “kéo” sẽ nói rằng: “Chúng ta phải ở lại cho đến 6 giờ chiều?”. Trong khi đó, nhà quản trị “đẩy” nói: “Chúng ta phải rời khỏi lúc 6 giờ chiều?”. Trong câu chuyện Tom cũng đã rất thành công trong việc thúc đẩy Ben mong muốn Tom cho phép cậu sơn hàng rào: Ben bị thu hút, muốn được sơn hàng rào bởi sự nhiệt tình, sự thích thú với công việc của Tom. Tom nói: “Ồ, có thể như vậy mà cũng có thể không phải như vậy. Tất cả những điều tớ biết là nó rất phù hợp với Tom Sawyer". Tom thể hiện rằng không phải mỗi ngày một cậu bé đều có cơ hội để sơn một hàng rào. Đó là quan điểm về thái độ: Một nửa thùng sơn đầy hay một nửa thùng sơn trống. Nếu như bạn giữ thái độ: Một nửa thùng sơn đầy bạn sẽ nghĩ “mình phải sơn tận một nửa thùng nữa mới xong”, nhưng nếu bạn giữ thái độ “một nửa thùng sơn trống bạn sẽ nghĩ “chỉ còn nửa thùng sơn nữa là mình sẽ sơn xong” Hãy làm cho công việc bạn muốn uỷ thác có khả năng "mời gọi". Không ai muốn chấp nhận một nhiệm vụ hoặc một dự án nếu bạn cứ luôn miệng cằn nhằn về nó. Tom đã chẳng thể thu hút được những cậu bé khác nếu cậu ta cứ luôn miệng phàn nàn về việc của mình. Dám uỷ thác khi một nhân viên nào đó đề nghị giúp bạn. Chắc rằng bạn có thể giả vờ giữ lại công việc như Tom đã làm, nhưng cuối cùng hãy để cho nhân viên giúp bạn. Bên cạnh đó phải làm cho công việc uỷ thác cho nhân viên có giá trị. Tom nói với Ben rằng chỉ một người trong một nghìn người hoặc thậm chí là hai nghìn người mới có thể sơn hàng rào theo cách mà dì Polly muốn. Khi bạn đề nghị một nhân viên đảm nhận một phần công việc, hoặc khi họ đề nghị được hoàn thành nó, hãy làm cho công việc có giá trị và giao tầm quan trọng ấy cho người nhận nó. Galileo Galilei 1564-1642 , nhà vật lý người Ý và nhà thiên văn học từng nói: "Bạn không thể dạy một người bất cứ điều gì, mà bạn chỉ có thể giúp anh ta phát hiện ra nó trong chính mình." Niềm tin là yếu tố thực sự thúc đẩy nhân viên của mình làm hết sức mình. Trong câu chuyện, Tom thể hiện sự tin tưởng vào bạn bè của mình để họ quét vôi, nhưng cũng bày tỏ mong muốn mạnh mẽ về chất lượng công việc thực hiện. Khi cậu giao phó công việc quét sơn, và miêu tả về tầm quan trọng mà dì Polly mong muốn. Một nhà quản lý không chỉ là ủy nhiệm công việc mà còn phải cung cấp tầm nhìn, hỗ trợ, làm theo nguyên tắc và quản lý đối với nhân viên của mình. Động viên, khuyến khích họ. Khi mọi người cảm thấy có người ùng hộ mình họ không thể không cố gắng hoàn thành nhiệm vụ. Họ cảm thấy được trao quyền để làm bất cứ điều gì. Hãy nhớ là phải hướng dẫn người nhận công việc uỷ thác đó. Sự uỷ thác nên đủ thách thức để khuyến khích nhân viên có được những kỹ năng mới. Nhân viên cần sự hướng dẫn và khuyến khích để hoàn thành nhiệm vụ hoặc dự án đúng như tiêu chuẩn của bạn. Do đó để ủy nhiệm, ủy thác công việc đạt hiệu quả, nhà quản trị cần phải biết được khả năng của nhân viên nào là phù hợp với nhiệm vụ mình ủy thác. Cần tin tưởng khả năng của người nhân viên cấp dưới mà mình ủy thác công việc, đồng thời biết cách khích lệ tinh thần làm việc và tinh thần trách nhiệm của người nhân viên được ủy thác, làm cho công việc trở nên có giá trị hơn trong mắt của nhân viên cấp dưới. Làm được như vậy tức là nhà quả trị đã biết cách chia sẻ công việc với cấp dưới. Việc làm này hoàn toàn là có lợi: Thứ nhất, nó sẽ làm giảm gánh nặng, áp lực về công việc đối với nhà quản trị để họ có thời gian tập trung quan sát một cách tổng thể tiến trình công việc, từ đó đưa ra được hướng đi hợp lý cho công việc đạt hiệu quả tốt. Thứ hai, nhờ ủy nhiệm, ủy quyền mà những người nhân viên cấp dưới sẽ được tiếp xúc dần với công việc, làm quen với những công việc đòi hỏi tinh thần trách nhiệm cao đồng thời kích thích tính tự chủ, sáng tạo của người nhân viên. Trong trường hợp người lãnh đạo đi vắng, không có mặt tại công ty thì những người cấp dưới sẽ không bị bỡ ngỡ, mà tự biết cách quản lý để công việc đạt hiệu quả trong phạm vi trách nhiệm tốt nhất. Tuy nhiên, trong quá trình ủy nhiệm, ủy quyền, nhà quả trị phải có trách nhiệm kiểm tra, kiểm soát tiến trình thực hiện nhiệm vụ của người được ủy quyền để có giải pháp ứng phó kịp thời đối với những trường hợp xảy ra trong tiến trình công việc. Câu chuyện “nhử mồi” thông minh của Tom Sawyer - nhân vật chính trong cuốn truyện cùng tên của Mark Twain - đã diễn ra như thế. Nhờ “mồi nhử” đó, Tom không những trốn được việc nhà mà còn khiến những cậu bé khác trong thị trấn phải trả cho mình một cái gì đó để được sơn hàng rào thay Tom. Ý tưởng của Tom đã giúp cậu tận dụng “Động lực tự thân” trong các cậu bé khác - hay nói cách khác là Tom đã tận dụng sự sẵn lòng tham gia của các cậu bé kia vào một hoạt động nào đó - mà không có bất cứ một phần thưởng rõ ràng nào. “Động lực tự thân” – Quy tắc và bài học được rút ra từ chuyện của Tom. Đó là một nguyên lý đáng phải suy nghĩ khi chúng ta thiết kế việc làm cho các thành viên thuộc bất cứ thế hệ nào, nhưng đặc biệt là những thành viên trẻ của lực lượng lao động hiện nay. Người ủy nhiệm, ủy quyền có nên “ngồi dưới một bóng cây và chỉ đạo các hoạt động” như Tom? Điều ấy sẽ không sai nếu việc chỉ đạo ở đây được thực hiện bao gồm cả hướng dẫn, lãnh đạo và kiểm soát. Để hiểu rõ ý kiến này ta có thể phân tích hai hoàn cảnh lãnh đạo sau : Thứ nhất là hoàn cảnh trong câu chuyện: Sau khi ủy thác công việc thành công, Tom có thể không cần làm việc sơn hàng rào vì biết đâu nếu Tom tự tay sơn mà thái độ làm việc của cậu lại không tốt hoặc, cậu sơn không đẹp như cách cậu đã yêu cầu, thì bọn trẻ sẽ nghi ngờ, có thể phát hiện ra ý đồ của Tom và sẽ không giúp Tom làm tiếp nữa. Nhưng trên phương diện đạo đức, chúng ta thấy hành động của Tom ngồi dưới bóng cây và chỉ chỏ bảo người này làm thế này, thế kia giống như “ngồi mát ăn bát vàng” thực sự là không tốt. Điều đó cũng sẽ dễ dẫn đến tình trạng khiến lũ trẻ con phản cảm, và chúng sẽ nhận ra mình như những chú lừa bị sai bảo (theo tâm lý chung của con người thì họ luôn muốn mình là người quan trọng, mình là người đúng, không thích bị chỉ đạo) từ đó chúng cũng rất dễ nhận ra ý đồ của cậu. Tất cả phụ thuộc vào thái độ của Tom đối với lũ trẻ. Nếu thái độ của cậu không tốt trong quá trình theo dõi, giám sát thì tất cả những bước ủy nhiệm, ủy quyền trước đó của cậu trở nên vô nghĩa. Tom nên ở gần lũ trẻ quan sát, kiểm tra kết quả làm việc của lũ trẻ, xem chúng làm việc thế nào, hướng dẫn chúng sơn cho đẹp, hợp ý với dì Polly. Từ đó có khả năng chỉnh sửa kịp thời nếu lũ trẻ sơn không đúng. Là nhà quản trị, bạn nên để nhân viên tự do sáng tạo, và cho họ thời gian để hoàn thành và xem xét nhiệm vụ, những điều đó sẽ giúp bạn hoàn thành mục tiêu của công ty. Thứ hai, trong hoàn cảnh môi trường quản trị, ở đây xuất hiện hai trường hợp: Nếu là nhà quản trị cấp cao và cấp trung gian, thì họ không cần trực tiếp tham gia vào công việc, mà chỉ ở ngoài quan sát, đưa ra những đường lối đúng đắn cho công việc. Do đó việc này là hoàn toàn hợp lý. Nhưng không phải là họ sẽ ngồi chơi trong khi nhân viên của họ làm việc, mà ngoài thời gian the dõi, kiểm tra công việc của họ tập trung vào những vấn đề chiến lược, phát triển, định hướng cho công ty, những công việc khác của họ. Tuy nhiên, nếu là nhà quản trị cấp cơ sở thì việc làm trên chưa chắc đã hợp lý bởi nhà quản trị cấp cơ sở phải trực tiếp tham gia vào công việc và đòi hỏi có chuyên môn, làm việc tốt hơn cả những người nhân viên của họ. Do đó nếu họ không tham gia vào làm thì các nhân viên dưới quyền sẽ thắc mắc và dần nghi ngờ khả năng của người lãnh đạo, tinh thần làm việc của người nhân viên sẽ dần trở thành đối phó, mất đi lòng tin và sự kính trọng ở nhà quản trị. Từ đó dẫn tới kết quả công việc sẽ không được cao. Trong những trường hợp công việc của nhân viên quá bận rộn, nhà quản trị cấp cơ sở nên làm việc cùng với nhân viên của mình, hỗ trợ họ, hướng dẫn họ những kỹ năng. Tóm lại, là một nhà quản trị giỏi đòi hỏi phải biết cách ủy nhiệm, ủy quyền công việc cho những người nhân viên cấp dưới, sao cho hợp lý với hoàn cảnh công việc của mình, thì công việc mới đảm bảo được hoàn thành tốt và nhà quản trị giảm bớt được áp lực công việc, để tập trung vào công việc chuyên môn, đồng thời đối với người nhân viên cấp dưới thì có cơ hội để làm quen với công việc, thể hiện được khả năng sáng tạo, tinh thần tự chủ, tinh thần trách nhiệm của mình. ỨNG DỤNG NGHỆ THUẬT ỦY NHIỆM, ỦY QUYỀN. Một số lưu ý của nhà quản trị khi ủy nhiệm, ủy quyền. Vì sao nhà quản trị ngại ủy quyền? Ủy quyền không phải chỉ là “phân phối công việc”, hoặc là “ra mệnh lệnh và chỉ thị”. Nhiều nhà quản trị cho rằng mình đang ủy quyền nhưng thực chất là đang thoái thác công việc, điều này dẫn đến sự ủy quyền không hiệu quả, cũng giống như không ủy quyền. Thoái thác trách nhiệm hoặc chỉ thuần túy ra lệnh đều có hại cho uy tín của nhà quản trị và hiệu quả của cơ quan, tổ chức. Nếu nhà quản trị không ủy quyền một cách hiệu quả thì có thể gặp những hậu quả sau đây :  Nhân viên phân tán vì không biết rõ hướng đi của cơ quan. Nhân viên lơ là trong công việc. Nhân viên không gắn bó với những gì đang xảy ra.  Tốn nhiều thời gian để phối hợp và giám sát. Lãng phí nguồn lực cơ quan. Các quyết định có chất lượng thấp. Do vậy, nhiều nhà quản trị sợ rằng việc mình ủy quyền nhân viên có thể chưa hiểu rõ hoặc hiểu sai, gây ra những hậu quả đáng tiếc cho công ty hay cho chính uy tín cá nhân của mình. Cũng có những nhà quản trị cho rằng, chỉ có bản thân mình mới có thể làm tốt vậy nên họ không muốn ủy quyền cho những nhân viên của mình, vì họ không hoàn toàn tin tưởng vào khả năng của những người làm việc dưới quyền mình. Những điều mà một nhà quản trị nên tránh khi ủy quyền: Một là, không thể coi trao quyền để đùn đẩy trách nhiệm. Trong quá trình thực hiện, có một số lãnh đạo không hiểu được đạo lý “lính tráng phạm tội thì tướng lính phải chịu”, nhận thức sai lầm này dẫn tới việc sau khi trao quyền thì cứ việc ăn no ngủ kỹ. Đó là vô cùng sai lầm, cần phải biết rằng lãnh đạo khi trao quyền phải triệt để. Nhưng sau khi trao quyền mọi việc cấp dưới làm, mình vẫn phải đảm nhận trách nhiệm. Hai là, vừa trao quyền lại không trao. Có lãnh đạo trao quyền rồi, vẫn không yên tâm, luôn nghi ngờ cấp dưới, thường xuyên can thiệp, ngăn cản việc thực thi, tự chủ của cấp dưới được trao quyền. Còn có lãnh đạo trao quyền cho cấp dưới không tương xứng với trách nhiệm của họ, khiến cấp dưới phải đối mặt với tình trạng trách nhiệm lớn hơn quyền hạn. Ba là, không nên trao quyền cho cấp dưới không trực tiếp của mình. Lãnh đạo không thể đem quyền hạn của cấp trung gian trực tiếp trao cho cấp dưới của họ. Làm như vậy sẽ làm cho cấp trung gian bị động trong công việc, bóp chết tinh thần trách nhiệm của họ, lâu dần sẽ xuất hiện tình trạng lãnh đạo cấp trung gian bất lực. Trao quyền, chỉ có thể trao cho từng cấp, không thể vượt cấp. Cách kiểm tra hiệu quả của việc ủy nhiệm ủy quyền. Lãnh đạo có thể định kỳ sử dụng những vấn đề này để thẩm tra và cải tiến kỹ xảo giao quyền : Khi bạn (chỉ giám đốc) không có ở cơ quan thì công việc ở cơ quan đó có trôi chảy, suôn sẻ không? Khi bạn đi xa về, có còn công việc lẽ ra cấp dưới phải làm còn chờ bạn xử lý không? Bạn có thể thực hiện mục tiêu và hoàn thành nhiệm vụ theo đúng thời gian đặt ra hay phải là đem về nhà hoặc phải làm thêm giờ ở cơ quan? Công việc của bạn có phải là ung dung tiến hành tuần tự đều đặn hay là do bị gián đoạn bởi những người thường xuyên hỏi ý kiến bạn hoặc phải bạn quyết định mới làm? Cấp dưới của bạn có “đẩy mâu thuẩn cho cấp trên” để bạn phải quyết định những việc lẽ ra họ phải làm không? Bạn có cảm thấy công việc của bạn quá nặng không, còn công việc của cấp dưới thì quá ít không? Bạn có cảm thấy không có thời gian để đào tạo cấp dưới không? Bạn có cảm thấy chế độ thù lao của đơn vị như tiền lương, chế độ đề bạt vv có thể khiến cấp dưới nâng cao trách nhiệm không? Trong số người mà bạn lãnh đạo, có ai xin thôi việc sau khi bạn đến không? Bạn có nghĩ đem công việc ủy nhiệm người khác làm, hay là cảm thấy mình làm công việc ấy tốt, hoặc giả tự hỏi mình có sợ cấp dưới của minh quá xuất săc sẽ “vượt qua mặt mình” nên không muốn giao quyền không? Một số ứng dụng thực tế từ bài học quản trị của Tom Sawyer. Thật sự, Tom Sawyer đã rất sáng suốt trong ý tưởng: Tại sao phải sơn hàng rào khi bạn có thể để bạn bè của bạn làm điều đó cho bạn miễn phí? Ngày nay rất nhiều công ty truyền thông áp dụng phương pháp quản lý của Tom Sawyer từ câu truyện sơn hàng rào. Bí mật thành công của các công ty Web 2.0 ngày nay là: xây dựng một nơi mà thu hút mọi người bằng cách khuyến khích họ tạo ra các nội dung – từ đó thu hút thêm nhiều người tham gia để tạo ra các công cụ nhiều hơn, họ khai thác lao động tự do và nội dung trực tuyến không những một cách miễn phí mà còn thu được cả tiền. Con đẻ của mô hình kinh doanh này là trang web chia sẻ hình ảnh được gọi là Flickr. Những ai lớn lên cùng với trò chơi điện tử vi tính đã biết đến nguyên lý về động lực tự thân (giống như Tom trong phần II). Năm 1981 - Tom Malone của MIT - đã định ra một chương trình khung để thiết kế những trò chơi điện tử thành công (cụ thể là “gây nghiện”) và các khoá học trực tuyến hiệu quả. Chương trình này kết hợp kỹ năng của người chơi cũng như người học với độ khó của trò chơi và khoá học theo mức độ tăng dần, khích lệ người chơi và người học đạt được điều mà Mihaly Csikszentmihalyisau này gọi là sự thuần thục. Công trình nghiên cứu của Csikszentmihalyi cho thấy rằng: nhiệm vụ nào quá khó hoặc quá dễ so với trình độ của một cá nhân ở một thời điểm xác định thì sẽ không có sự thuần thục. Nếu nhiệm vụ quá khó thì sẽ chỉ có sự khó chịu và bực dọc, còn nếu quá dễ thì chỉ đem lại sự nhàm chán! Ngày nay, hầu hết các trò chơi được thiết kế theo kiểu tăng dần độ khó. Người chơi được khuyến khích tăng dần độ khó của trò chơi khi kỹ năng của họ được nâng cao. Họ sẽ liên tục cố gắng cho đến khi dấu hiệu “chào mừng đến với bài tiếp theo” hiện ra trên màn hình. Đây chính là một “Động lực tự thân” đầy sức mạnh. Theo quy tắc này thì: các phần thưởng nhỏ hơn nhưng đều đặn sẽ tốt hơn nhiều những khoản tiền thưởng lớn nhưng lại không thường xuyên. Đây cũng là một hướng dẫn hữu ích trong việc thiết kế công việc cho thế hệ Y. Như Michael Carter - Giám đốc dự án đặc biệt của Học viện Giáo dục và Công nghệ Monterey - đã chỉ ra: Hãy tưởng tượng cú sốc mà một “game thủ” trẻ tuổi phải đối mặt khi gia nhập lực lượng lao động và nhận ra rằng phần thưởng cho nhiệm vụ khó khăn tiếp theo là 12 tháng hoặc hơn! Dường như chúng ta có sự mâu thuẫn trong quan điểm đối với nguyên lý “Động lực tự thân”. Liệu chúng ta đang khuyến khích mọi người tự nguyện tham gia hay chúng ta đang tạo ra một sự cưỡng ép mang tính chất “gây nghiện”? Mặc dù Malone đưa ra nguyên lý này 25 năm trước và các kỹ sư thiết kế trò chơi ngày nay hô hào rằng mục đích của họ là tạo ra những trò chơi gây đam mê cao độ, nhưng thế giới dường như đang tranh cãi về công lao của họ. Ngày 10/7/2007 - Chương trình National Public Radio’s Talk of the Nation (TD: Tiếng nói Đất nước của Đài Phát thanh Công cộng Quốc gia) đề cập đến một cuộc bàn luận sôi nổi gần đây về chủ đề liệu điện tử băng có thật sự “gây nghiện” không? Theo Hiệp hội Tâm thần học Mỹ, nó không gây nghiện, mặc dù các kĩ sư thiết kế trò chơi thực sự muốn như vậy! Dù điện tử vi tính có gây nghiện hay không, việc sử dụng nguyên lý “Động lực tự thân” để thúc đẩy hoạt động làm việc có thể đem lại hiệu quả rất cao. Các nhà khoa học đang sáng tạo ra những trò chơi điện tử gây đam mê cao độ. Kết quả của việc ham muốn chinh phục những khó khăn. Những người chơi hạnh phúc nỗ lực bằng ý chí của mình mà không đòi hỏi được trả công cho những việc bị coi là nhàm chán một cách mê muội, nếu đó là một nhiệm vụ được giao. - Luis von Ahn - Giáo sư 28 tuổi ở trường Đại học Carnergie Mellon - là người sáng tạo một trang web thành công đình đám với cái tên ESP Game, một trong những trò chơi vi tính mà trong đó người chơi thực thi những nhiệm vụ mà máy tính không thực hiện được. Trò chơi trực tuyến Phetch, áp dụng kỹ thuật gọi là "tính toán của con người" – khai thác bộ não con người để thực hiện nhiệm vụ chung mà các máy tính kỹ thuật số vẫn chưa làm được... Đó là một số thủ thuật hư cấu Tom Sawyer mượn bạn bè để sơn hàng rào, chỉ là gấp hàng triệu lần.Trong trò chơi này, người chơi mã hoá các hình ảnh bằng những từ khoá mà về sau có thể được máy tính sử dụng để khôi phục và phân loại. Đó có thể là một chiến lược cực kỳ thành công. - Hầu hết các công ty phương tiện truyền thông mới đều áp dụng các bài học của Tom Sawyer cho các doanh nghiệp mình. Bạn nhớ lại: Tom phải sơn một hàng rào, nhưng thuyết phục Ben và các bạn sơn nó cho anh ta bằng cách thu phí cho đặc quyền đó. Các mô hình phương tiện truyền thông mới được “người dùng” - như các khán giả biết đến, như thể họ là những người nghiện – tạo ra các nội dung, và sau đó tính phí quảng cáo cho các đặc quyền trình bày, hiển thị lên. - Như Tom Sawyer thuyết phục bạn bè rằng việc sơn hàng rào rất thú vị, những người sáng lập và cộng đồng quản lý Yelp của Nish Nadaraja đã sử dụng sức hút và những người bạn hợp thời khiến cho việc viết đánh giá cho Yeld trở nên giống như một bữa tiệc lớn dành cho người dân địa phương San Francisco. Steve McKinney – Chủ tịch McKinney Consulting ngày nay chia sẻ: Từ câu truyện sơn hàng rào của Tom Sawyer đã giúp ông rất nhiều trong quá trình quản trị. Một trong những thành tựu lớn ông từng đạt được là: Điều phối các hoạt động của bốn ngành trong chiến lược phát triển giày dép Adidas toàn cầu. Phân luồng công việc và các yêu cầu vận chuyển, các ứng cử viên được phỏng vấn và tuyển dụng, hoạch định công việc, lập mục tiêu lâu dài và phát triển. Kết quả: đội ngũ mới bán hàng ở Hoa Kỳ tăng trưởng doanh thu 42% (tăng $145.000.000), góp phần tăng doanh thu toàn cầu là 20% (tăng $ 440.000.000) trong khi giảm chi phí đi lại $900.000 . Bạn có muốn nhân viên của bạn xin phép được làm việc mỗi ngày? Thử tưởng tượng sự nghiệp của bạn sẽ phát triển thế nào. Hãy học cách quản lý của Tom. Để khiến người ta thè muốn một điều gì đó, điều quan trọng là làm cho điều đó trở nên khó đạt được. Tình huống ủy nhiệm, ủy quyền tương tự. Tình huống 1 : Trong sách “Hàm phi tử” có một câu chuyện sau đây: Nước Lỗ có người tên là Dương Hổ, ông ta thường nói rằng: “Quân vương nếu sáng suốt thì quần thần sẽ hết lòng hiếu trung, không giám hai lòng. Quân vương nếu hôn ám thì quần thần sẽ không nghe, thậm chí còn rắp tâm làm việc khác nhưng bề ngoài thì bình thường, trong bụng thì âm mưu lừa vua, lợi riêng”. Lời của Dương Hổ làm Lỗ Vương rất giận, vì thế Dương Hổ bị đuổi ra khỏi đất Lỗ. Ông ta chạy sang nước Triệu bên cạnh.Triệu Vương thì vô cùng thích thú tài năng của ông ta, phong ông ta làm tướng. Cận thần thì ra sức can gián Triệu Vương nói rằng: “Nghe nói Dương Hổ mưu lợi riêng, làm sao mà dùng vào việc chiều chính được?”. Triệu Vương liền trả lời rằng: “Dương Hổ có thể tìm dịp để mưu lợi riêng nhưng ta sẽ theo dõi, ngăn ông ta làm như thế, chỉ cần ta có sức mạnh không bị quần thần tiếm quyền, thì ông ta chẳng phải đã được toại nguyện sao?”. Triệu Vương ở mức độ nhất định đã kiểm soát được Dương Hổ khiến ông ta không thể vượt quá phạm vi cho phép. Dương Hổ trên cương vị một tướng đã đem hết tài năng và trách nhiệm của mình ra giúp nước Triệu trở nên hùng mạnh, nổi tiếng bốn phương, xưng bá với các chư hầu. Câu hỏi: Chúng ta có thể học được gì từ câu truyện trên về nghệ thuật ủy quyền ? Trả lời : Lãnh đạo đồng thời với việc trao quyền phải biết chỉ đạo và kiểm soát có hiệu quả. Nếu phạm vi kiểm soát của lãnh đạo quá lớn, can thiệp quá sâu, thì sự khống chế, kiểm soát đó không hiệu quả. Vậy làm thế nào để trao quyền mà không mất kiểm soát. Mấy điểm vô cùng quan trọng cần nắm dưới đây: Một là đánh giá mạo hiểm. Trước mỗi lần trao quyền người lãnh đạo nên đánh giá sự mạo hiểm, nếu bất lợi nhiều hơn lợi ích đem lại thì không nên trao quyền. Nếu vấn đề nảy sinh mà do lãnh đạo đưa đến, thì cần chủ động điều chỉnh hành động của mình. Song lãnh đạo không nên vì quá lo sự anh toàn mà rón rén không giám làm gì. Nói chung, bất kỳ sự việc trao quyền nào đều ẩn chứa cả lợi ích lẫn mạo hiểm.Mạo hiểm lớn thì lợi ích cũng sẽ lớn. Hai là trao “nội dung nhiệm vụ” không can thiệp vào cách làm cụ thể. Khi trao quyền phải chú trọng vào hoàn thành nội dung công việc, không cần thiết phải nói phương pháp để hoàn thành công việc ấy. Điều này do cấp dưới tự chủ động phát huy. Ba là xây dựng tín nhiệm. Nếu cấp dưới không muốn nhận công việc được trao, rấtính chất có thể là do họ chưa tin lãnh đạo. Cho nên lãnh đạo phải loại trừ sự hoài nghi, lo ngại của cấp dưới, phải biểu dương thành tích của cấp dưới một cách thích đáng. Ngoài ra còn phải nhấn mạnh rằng:quan tâm đến sự trưởng thành của cấp dưới là chức trách chủ yếu của người lãnh đạo. Bốn là tiến hành kiểm tra hợp lý: Kiểm tra có mấy tác dụng: chỉ đạo, động viên kiểm soát. Mức độ cần kiểm tra quyết định bởi hai mặt. Một mặt là mức độ phức tạp của nhiệm vụ cấp giao. Mặt khác là năng lực của cấp dưới được trao quyền. Người lãnh đạo có thể thông báo cáo tiến độ, ở vào thời điểm then chốt, cần thảo luận cùng với cấp dưới và phương thức để kiểm soát. Năm là học để biết phân phối công việc “đáng ghét”: Khi phân công những công việc “vô vị” mọi người không muốn làm, người lãnh đạo phải công khai nói rõ tính chất của công việc, phân công công việc nặng nhọc một cách công bằng nhất, phải để cấp dưới hiểu công việc là công việc, không phải là trò đùa. Sáu là phải giảm đến mức tối thiểu công việc giao quyền ngược, việc cấp dưới đáng phải hoàn thành lại giao cho lãnh đạo làm. Đây gọi là giao quyền ngược, nguyên nhân của giao quyền ngược nói chung là cấp dưới không muốn mạo hiểm, sợ bị phê bình, thiếu lòng tự tin, hoặc do bản thân lãnh đạo “không từ chối”. Trừ những trường hợp đặc biệt lãnh đạo không cho phép giao quyền ngược. Biện pháp tốt nhất để giải quyết giao cho phép giao quyền ngược là khi bàn công việc cùng với cấp dưới phải để họ nghĩ nhiều khó khăn, bàn kỹ lưỡng. Khi cần thiết, lãnh đạo phải giúp cấp dưới đề ra phương án giải quyết. Bảy là thẩm tra và cải tiến kỹ xảo giao quyền. Tình huống 2: Câu chuyện về hai anh em Jones và James Jonh Jones và Jonh James là hai anh em họ. Họ cùng nhau lớn lên, làm việc trong cùng một công ty, cùng có cuộc sống hạnh phúc tương tự nhau. Cho tới khi cả Jones và James cùng được thăng chức lên làm quản lý. Sau một thời gian xuất sự khác biệt giữa hai người. Jones luôn đến công ty sau khi đã ăn sáng và lúc nào cũng về nhà quây quần bên gia đình. Trong khi đó, James lúc nào cũng thấy mình có qua nhiều việc cần làm đến nỗi anh không có chút thời gian nào cho sở thích của mình hay cho gia đình. Trong khi Jones luôn giữ được sức khỏe vóc dáng cân đối thì James thì cảm thấy sức khỏe ngày càng kém vì thiếu ngủ và làm việc quá tải. Bộ phận James càng lúc càng tụt lại phía sau. Càng ngày anh càng cảm thấy khó cộng tác với nhân viên của mình. Dường như họ không biết họ phải làm gì và có làm thì cũng phải mất nhiều thời gian mới hoàn thành công việc theo đúng yêu cầu. Đã có rất nhiều những lời than phiền của đồng nghiệp cũng như cấp trên về sự bận bịu thường xuyên và thái độ cáu bẳn của James. Nhưng với khối lượng công việc như thế James không có thời gian quan tâm đến thái độ của mọi người. Trước tình hình đó sếp của James nói anh giao bớt việc cho nhân viên. Nhưng mỗi lần như vậy James lại phải làm thêm nhiều việc khác. Công việc không như ý thì chính anh phải chịu trách nhiệm về sai lầm ấy. Trước nay James quan niệm muốn mọi việc như ý thì tốt nhất tự mình làm lấy. Nhưng ôm nhiều việc vào mình càng khiến anh mệt mỏi, chức vụ cao hơn công việc nhiều hơn. Anh không thể đảm đương hết. Việc quản lí không thành công trong khi đó Jones lại làm rất tốt công việc quản lý của mình. Câu hỏi: Theo bạn điều gì dẫn đến sự khác biệt giữa Jones và James? Trả lời: James quyết định thay đổi. Anh đi hỏi Jones cách Jones sắp xếp và giải quyết công việc, được Jones kể cho nghe những câu chuyện trong quá trình quản trị với những kinh nghiệm bài học rút ra và James đã tìm được giải pháp đó chính là giao việc cho nhân viên hay chính là sử dụng nghệ thuật ủy nhiệm ủy quyền trong quản trị. James về suy nghĩ đến những công việc mà anh đã giao cho mọi người trong thời gian gần đây. Hầu như lần nào anh cũng mắc một sai lầm là không mô tả công việc một cách cụ thể những yêu cầu của mình. Khi đặt mình vào vị trí của nhân viên, giờ anh đã hiểu ra tại sao họ lại luôn làm việc không đúng như anh mong đợi. Anh về văn phòng gọi Jason - người mà gần đây James giao công việc nhưng mọi chuyện có vẻ không thuận lợi. James đã nhẹ nhàng hỏi Jason có thật sự hiểu công việc mà anh giao cho không. Khi biết Jason không hiểu anh đã giải thích lại rõ ý muốn của mình cho Jason biết để anh ta có thể hoàn thành tốt công việc đúng như ý muốn của James. Từ đó khi giao nhiệm vụ cho nhân viên James phân chia công việc phù hợp với năng lực của từng nhân viên, luôn chuẩn bị một cách kĩ lưỡng những điều cần nói và kiên nhẫn giải thích rõ cho họ hiểu công việc và ý muốn của mình nhờ vậy mà công việc diễn ra suôn sẻ hơn. Tiến trình công việc diễn ra thuận lợi hơn trước Khó khăn của James chưa hết, công việc có nhiều tiến triển tuy nhiên nhân viên của James lại hay trễ hạn, công việc diễn ra không đúng tiến độ. Lần này chính là thời gian trong khi giao việc James đã không nói rõ thời hạn hoàn thành công việc nên nhân viên có sự trì trệ. Rút kinh nghiệm khi giao việc James đã chú ý giao thời gian hoàn thành để nhân viên tích cực hơn Nhờ có việc ủy nhiệm, ủy quyền giao công việc cho nhân viên một cách hợp lí mà James đã có thể thoải mái hơn, giảm bớt áp lực công việc, có thời gian nhiều hơn cho bản thân và gia đình trong khi công việc vẫn hoàn thành tốt. Bài học rút ra là nhà quản trị không nên ôm quá nhiều công việc vào mình mà phải biết phân chia, ủy nhiệm công viêc cho nhân viên một cách hợp lí. Phân chia công việc phù hợp với năng lực của từng nhân viên, mô tả công việc rõ ràng cho nhân viên hiểu rõ ý muốn của mình đồng thời cần giao thời hạn cụ thể hoàn thành công việc. TÀI LIỆU THAM KHẢO Giáo trình Quản trị học Quản trị học Nguyễn Thị Liên Diệp The Tom Sawyer Management Method By Steve McKinney - President, McKinney Consulting, Inc. Oh, for a Chance to Whitewash a Fence By Tom Kuntz Người giỏi không phải là người làm tất cả. Dịch giả: Nguyên Chương