Tóm tắt Luận án Hệ thống tiêu chí nhận diện văn hoá doanh nghiệp - Vận dụng cho doanh nghiệp Việt Nam

1 PHẦN MỞ ĐẦU 1. Sự cần thiết của đề tài Từ lâu, con người đã ý thức rất rõ về vai trò quan trọng của văn hoá đối với cuộc sống. Văn hoá ra đời gắn liền với sự xuất hiện của nhân loại, vừa là mục tiêu vừa là động lực vào sự phát triển xã hội. Văn hoá ngày càng thấm sâu vào mọi mặt cuộc sống, kim chỉ nam cho hoạt động sáng tạo của con người. Mặc dù vấn đề văn hoá trong quản lý và quản trị doanh nghiệp đã được quan tâm nghiên cứu từ lâu, tuy nhiên, vẫn còn thiếu vắng một nền tảng lý luận vững chắc và các phương pháp thực hành hữu hiệu đối với các người quản lý ở cấp vĩ mô và doanh nghiệp. Nhận thức về văn hoá trong quản lý doanh nghiệp còn mơ hồ, lẫn lộn làm cho quá trình xây dựng và phát triển văn hoá doanh nghiệp ở các doanh nghiệp gặp nhiều khó khăn. Xuất phát từ thực tế nêu trên, do văn hoá doanh nghiệp là lĩnh vực khoa học mới có phạm vi rất rộng liên quan đến nhiều lĩnh vực khác nhau và còn chưa thống nhất về nhiều vấn đề lý luận, nghiên cứu giới hạn phạm vi nghiên cứu ở việc nghiên cứu xây dựng hệ thống tiêu chí để xác minh những dấu hiệu đặc trưng về văn hoá doanh nghiệp của một doanh nghiệp, tổ chức. Vì lý do đó nghiên cứu sinh đã chọn “Hệ thống tiêu chí nhận diện văn hoá doanh nghiệp - Vận dụng cho doanh nghiệp Việt Nam” làm đề tài nghiên cứu của mình. 2. Mục tiêu nghiên cứu Mục tiêu của luận án là xác định được những yếu tố cấu thành văn hóa doanh nghiệp; từ đó xây dựng được hệ thống tiêu chí nhận diện văn hóa trong doanh nghiệp trên cơ sở tổng hợp và khái quát những vấn đề lý luận về văn hoá doanh nghiệp, tiếp cận dưới góc độ quản lý. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu của luận án là hệ thống tiêu chí nhận diện văn hóa trong doanh nghiệp. Luận án được tiến hành nghiên cứu trong giới hạn phạm vi về thời gian từ 6/2012 đến hết tháng 11/2012 và thực hiện chủ yếu ở 5 thành phố Hà Nội, Hồ Chí Minh và Đà Nẵng, Cần Thơ, Hải Phòng. 2 4. Phương pháp nghiên cứu Các phương pháp chủ yếu được sử dụng là: Phương pháp hệ thống hóa, tổng quát hóa, phân tích, tổng hợp, so sánh; Phương pháp nghiên cứu định tính và Phương pháp nghiên cứu định lượng. 5. Những đóng góp mới của luận án Luận án đã thống kê các tiêu chí nhận diện VHDN đồng thời đưa ra sự phân định các tiêu chí này thành từng nhóm: tổ chức, quản lý, lãnh đạo. Ngoài các nhóm nhân tố nhận diện của các tác giả đã từng nghiên cứu, tác giả còn phát triển thêm một số nhân tố mới thuộc yếu tố Tổ chức, Quản lý và Lãnh đạo có tác động tới việc cấu thành hệ thống tiêu chí nhận diện VHDN. 6. Bố cục của luận án Ngoài phần Mở đầu, Kết luận, Tài liệu tham khảo, phụ lục, luận án được cấu trúc làm 5 chương. Chương 1: Tổng quan nghiên cứu về tiêu chí nhận diện Văn hóa doanh nghiệp. Chương 2: Phương pháp nghiên cứu về văn hóa doanh nghiệp thông qua các tiêu chí. Chương 3: Kết quả nghiên cứu các tiêu chí trong nhận diện VHDN của doanh nghiệp Việt Nam. Chương 4: Đề xuất các giải pháp phát triển Văn hóa doanh nghiệp ở Việt Nam. 3 CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU VỀ TIÊU CHÍ NHẬN DIỆN VĂN HÓA DOANH NGHIỆP 1.1. Khái niệm văn hóa doanh nghiệp. Văn hóa doanh nghiệp hay văn hóa công ty là một khái niệm được biết với các cái tên khác như Văn hóa tổ chức (organizational culture) hay Văn hóa kinh doanh (Business culture). Có nhiều định nghĩa khác nhau về VHDN, tuy nhiên xét từ góc độ quản lý tác nghiệp có thể định nghĩa VHDN như sau: “Văn hóa doanh nghiệp bao gồm một hệ thống các ý nghĩa, giá trị, niềm tin chủ đạo, cách nhận thức và phương pháp tư duy được mọi thành viên của một tổ chức cùng chia sẻ và có ảnh hưởng ở phạm vi rộng đến cách thức hành động của các thành viên”. 1.2. Các cách tiếp cận về VHDN Các công trình nghiên cứu về VHDN thể hiện rõ hai hướng nghiên cứu chính: - Hướng nghiên cứu thứ nhất tập trung vào việc tìm tòi, khám phá tính chất quản lý của nhân tố văn hoá trong quản lý doanh nghiệp (Allaire & Firsirotu, 1984; Hatch, năm 1993; Martin, 1992; Meek, 1988; Pettigrew, 1979; Smircich, 1983). - Hướng nghiên cứu thứ hai, tập trung vào khía cạnh tác động của nhân tố văn hoá đối với các doanh nghiệp, đặc biệt đối với các doanh nghiệp có môi trường tổ chức hay môi trường hoạt động đa-văn hoá (Calori & Sarnin, 1991; Camerer & Vepsalainen, 1988; Denison & Mishra, 1995; Gordon & DeTomaso, 1992; Kotter & Heskett, 1992). 1.3. Mô hình nghiên cứu về văn hóa doanh nghiệp 1.3.1. Mô hình ba lớp văn hóa doanh nghiệp của Schein Mô hình của Schein tập trung vào ba cấp độ của văn hóa cũng chính là ba tiêu chí đánh giá văn hoá, đi từ hiện thực, ngụ ý cho tới vô hình:  Cấp độ một: Thực tiễn (Artifacts)  Cấp độ hai: Giá trị chuẩn mực (Espoused Values)  Cấp độ ba: Giả định ngầm hiểu chung (Shared Tacit Assumptions) 4 1.3.2. Mô hình văn hóa đa chiều của Hofstede Tiến lỹ tâm lý học Geert Hofstede đã đưa ra về mô hình về kích cỡ văn hóa. Năm kích thước văn hóa mà Hofstede đưa ra bao gồm: Quyền lực / Khoảng cách; Chủ nghĩa cá nhân; Nam tính; Tính bấp bênh; Định hướng dài hạn. 1.3.3. Công trình nghiên cứu văn hóa của Trompenaars Trompenaars đưa ra bẩy khía cạnh văn hóa trong các công ty thực hiện hoạt động thương nghiệp là: Tính phổ quát hay cụ thể; Chủ nghĩa cá nhân hay chủ nghĩa cộng đồng; Trung tính hay thể hiện tình cảm; Cụ thể hay rườm rà, lòng vòng; Định hướng thành tựu hay định hướng gán cho; Trình tự hay cùng lúc; Sự kiểm soát từ bên trong hay bên ngoài. 1.3.4. Mô hình nghiên cứu của Cameron và Quinn Nghiên cứu của Cameron và Quinn (2006) phân loại doanh nghiệp vào bốn loại văn hóa chính dựa trên bốn tiêu chí khác nhau: Văn hóa hợp tác (Collaborate –clan culture), Văn hóa sáng tạo (Create -Adhocracy” Culture), Văn hóa kiểm soát (Control -Hierarchy” Culture), Văn hóa cạnh tranh (Compete -Market” Culture), là sự kết hợp của hai biến giá trị trong khung giá trị cạnh tranh của Robert Quinn và John Rohrgough. 1.3.5. Mô hình Denison Trong nghiên cứu này Denison đã đưa ra các thang đo hay tiêu chí để đánh giá sự mạnh hay yếu của văn hoá một doanh nghiệp với 4 đặc điểm văn hoá (khả năng thích ứng, sứ mệnh, tính nhất quán, sự tham chiếu); trong mỗi đặc điểm có 3 cách thức biểu hiện và sử dụng 2 chiều: Tập trung bên trong so với Tập trung bên ngoài, Linh động so với Ổn định. 1.3.6. Một số mô hình nghiên cứu khác trên thế giới Nghiên cứu của Jim Sellner (2009) phân loại doanh nghiệp dựa trên sáu tiêu chí khác nhau để nhận diện văn hoá doanh nghiệp: Giá trị và cách cư xử; yếu tố bên trong và bên ngoài; tầm nhìn; đổi mới; sứ mệnh; diện mạo mới. 5 Còn theo tác giả Recardo và Jolly (1997), văn hóa công ty được đo lường dựa trên tám khía cạnh sau: giao tiếp, đào tạo và phát triển, phần thưởng và sự công nhận, ra quyết định, chấp nhận rủi ro, định hướng kế hoạch, làm việc nhóm, các chính sách quản trị. David H Maister trong nghiên cứu về bản sắc văn hóa doanh nghiệp đã tiến hành đo lường văn hóa trên 9 khía cạnh cụ thể sau: chất lượng và những mối quan hệ khách hàng, đào tạo và phát triển, huấn luyện, tận tâm nhiệt tình, những tiêu chuẩn cao, mục tiêu dài hạn, sự trao quyền, đãi ngộ công bằng và thỏa mãn nhân viên. Một khía cạnh khác của văn hóa doanh nghiệp là Sự cam kết gắn bó với tổ chức và sự ảnh hưởng của nó đến các kết quả của doanh nghiệp được giới thiệu bởi nhiều nhà nghiên cứu hành vi tổ chức trên thế giới. Allen và Meyer (1990). 1.3.7. Các mô hình nghiên cứu văn hóa ở Việt Nam Tại Việt Nam, văn hoá kinh doanh bắt đầu được đề cập đến từ những năm 90 của thế kỷ trước, và trong vòng 20 năm gần đây, đã có nhiều công trình nghiên cứu về vấn đề này công bố. Đại diện là các công trình nghiên cứu của Nguyễn Hoàng Ánh và Dương Thị Liễu, Nguyễn Mạnh Quân, Phùng Xuân Nhạ, Đỗ Thụy Lan Hương,... CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VĂN HÓA DOANH NGHIỆP THÔNG QUA CÁC TIÊU CHÍ 2.1. Định hướng nghiên cứu của luận án Dựa trên mục tiêu nghiên cứu, nghiên cứu sinh đề xuất cụ thể ba nhóm nhân tố cấu thành đến Văn hóa doanh nghiệp là: nhóm nhân tố Tổ chức (tương ứng với hệ thống vật chất), nhân tố Quản lý (hệ thống giá trị hành động) và nhân tố Lãnh đạo (hệ thống giá trị nhận thức). 6 2.2. Phát triển câu hỏi nghiên cứu Các câu hỏi nghiên cứu mà luận án đặt ra là: - Hệ thống tổ chức có tác động như thế nào trong việc tạo lập và thay đổi VHDN? - Hệ thống quản lý có tác động như thế nào trong việc tạo lập và thay đổi VHDN? - Hệ thống lãnh đạo có tác động như thế nào trong việc tạo lập và thay đổi VHDN? - Bộ tiêu chí về VHDN gồm 3 nhóm yếu tố Tổ chức, Quản lý, Lãnh đạo giúp gì cho nhà quản lý trong việc đánh giá, đo lường VHDN? 2.3. Mô hình nghiên cứu và giả thiết nghiên cứu Mô hình nghiên cứu được tác giả đưa ra như sau: Hình 2.1: Mô hình nghiên cứu hệ thống nhận diện VHDN DN DN DN Lãnh đạo Tổ chức Quản lý VHDN VHDN VHDN Hệ thông tiêu chí nhận diện VHDN 7 Các giả thiết nghiên cứu:  H1: Nhân tố quản lý có mối quan hệ tỷ lệ thuận chi phối tới việc thiết lập tiêu chí nhận diện văn hoá doanh nghiệp.  H2: Nhân tố tổ chức có mối quan hệ tỷ lệ thuận chi phối tới việc thiết lập tiêu chí nhận diện văn hoá doanh nghiệp.  H3: Nhân tố lãnh đạo có mối quan hệ tỷ lệ thuận chi phối tới việc thiết lập tiêu chí nhận diện văn hoá doanh nghiệp. 2.4. Thiết kế nghiên cứu a. Nghiên cứu định tính: Tác giả đã lựa chọn 5 chuyên gia là người có thâm niên giảng dạy trong lĩnh vực VHDN tại trường Đại học Kinh tế Quốc dân để tham gia phỏng vấn chuyên gia và nhóm 30 đối tượng là nhân viên, lãnh đạo, quản lý đang làm việc trong các doanh nghiệp để tham gia phỏng vấn sâu. b. Nghiên cứu định lượng: được thực hiện thông qua phương pháp điều tra chọn mẫu. 2.5. Các nguồn dữ liệu và phương pháp thu thập dữ liệu Các nguồn dữ liệu - Dữ liệu sơ cấp: ý kiến, quan điểm của nhân viên, quản lý, lãnh đạo làm việc ở doanh nghiệp về các khía cạnh văn hóa trong doanh nghiệp mình như tổ chức, quản lý, lãnh đạo cùng với mức độ gắn bó của nhân viên đối với doanh nghiệp. - Dữ liệu thứ cấp: là nguồn thông tin tham khảo liên quan đến các chủ đề về văn hóa công ty; hành vi tổ chức của các nhà nghiên cứu, học giả trên thế giới ... Phương pháp thu thập dữ liệu  Thu thập dữ liệu thứ cấp Từ các nguồn như: sách, tạp chí, dữ liệu từ nguồn Internet hoặc dữ liệu hỗn hợp khác...  Thu thập dữ liệu sơ cấp Trong cuộc điều tra thu thập dữ liệu sơ cấp phục vụ cho đề tài này, tác giả cũng lựa chọn phương pháp phỏng vấn để giúp thu được thông tin cần thiết. 8 2.6. Thiết kế bảng hỏi Bảng hỏi được thiết kế gồm 2 phần: Phần A: Thông tin chung về cá nhân và doanh nghiệp. Thông tin cá nhân được yêu cầu từ mỗi đối tượng điều tra bao gồm giới tính, tuổi, trình độ học vấn, vị trí cấp bậc hiện tại trong tổ chức. Phần B: Văn hóa doanh nghiệp. Phần này bao gồm các câu hỏi đóng thuộc những khía cạnh của yếu tố Tổ chức, Quản lý, Lãnh đạo cấu thành hệ thống tiêu chí nhận diện VHDN do tác giả thống kê từ một số nghiên cứu trước cùng với việc phát triển một vài khía cạnh mới. 2.7. Thiết kế mẫu Mẫu nghiên cứu được lựa chọn theo phương pháp thuận tiện từ tổng thể là toàn bộ nhân viên đang làm việc toàn thời gian tại các doanh nghiệp Việt Nam do người Việt Nam thành lập và hoạt động trên lãnh thổ Việt Nam. Giới hạn khung lấy mẫu ở 5 thành phố Hà Nội, Hồ Chí Minh, Đà Nẵng, Cần Thơ, Hải Phòng. Kích thước mẫu áp dụng quy tắc 5 mẫu/biến đo lường do đó ước tính khoảng 600 mẫu. 2.8. Phương pháp xử lý dữ liệu Trước khi tiến hành phân tích, dữ liệu được kiểm tra và làm sạch. Sau đó, luận án sử dụng các phương pháp phân tích như sau: Phương pháp mô tả, Phương pháp đánh giá độ tin cậy của thang đo, Phương pháp phân tích nhân tố, Phương pháp phân tích hồi quy mức độ ảnh hưởng của các yếu tố, Phương pháp kiểm định ANOVA. 9 CHƯƠNG 3: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU CÁC TIÊU CHÍ TRONG NHẬN DIỆN VĂN HÓA DOANH NGHIỆP CỦA DOANH NGHIỆP VIỆT NAM 3.1. Mô tả mẫu Theo kế hoạch lấy mẫu, cỡ mẫu cần thu về là 705 mẫu với tổng số bảng câu hỏi phát ra là 1000 tương ứng với tỷ lệ hồi đáp dự kiến là 70,5%. Thực tế, với 1000 bảng câu hỏi phát ra đã thu về được 725 mẫu tương ứng với tỷ lệ hồi đáp là 72,5%. Đối tượng mẫu là nhân viên, quản lý, lãnh đạo làm việc tại Hà Nội, Hồ Chí Minh, Đà Nẵng trong đó người làm việc trong các công ty vốn nhà nước (chiếm tỷ lệ 15,2%); trong Công ty hợp doanh (chiếm tỷ lệ 15,2%); trong Doanh nghiệp tư nhân (chiếm tỷ lệ 21,8%); trong các công ty trách nhiệm hữu hạn (24.0%); và trong các công ty cổ phần (23,8%). 3.2. Phân tích đánh giá công cụ đo lường Theo như mô hình nghiên cứu, hệ thống tiêu chí nhận diện văn hóa trong doanh nghiệp được xác định dựa trên việc nghiên cứu 3 nhân tố Quản lý (gồm 6 khía cạnh), Lãnh đạo (gồm 12 khía cạnh) và Tổ chức (gồm 13 khía cạnh). 3.2.1. Hệ số tin cậy Cronbach alpha  Đối với thang đo nhân tố Tổ chức: Nhân tố Tổ chức được đo lường bởi 13 khía cạnh. Hệ số Cronbach Alpha của từng khía cạnh này nhìn chung đều đạt trên 0,6 do đó thang đo của mỗi khía cạnh đảm bảo độ tin cậy, cụ thể hệ số Cronbach Alpha của mỗi khía cạnh là: Giao tiếp trong tổ chức = 0,73; Đào tạo và phát triển = 0,749; Phần thưởng và sự công nhận = 0,715; Làm việc nhóm = 0,619; Định hướng nhóm = 0,705; Sự thỏa mãn của nhân viên = 0,755; Sự cam kết gắn bó với tổ chức = 0,763; Sự thỏa thuận = 0,689; Kỹ năng tổ chức = 0,638. Riêng đối với các khía cạnh Chất lượng và những mối quan hệ với khách hàng (Cronbach Alpha = 0,43), Hợp tác và hội nhập (Cronbach Alpha = 0,257), Định hướng khách hàng 10 (Cronbach Alpha = 0,391) có hệ số Cronbach Alpha rất thấp và loại bỏ các biến quan sát của thang đo các khía cạnh này không làm tăng hệ số Cronbach Alpha đến 0,6 nên không đảm bảo độ tin cậy và do đó tác giả loại bỏ thang đo của các khía cạnh này. Đối với khía cạnh Sự thay đổi có hệ số Cronbach Alpha = 0,451; trong đó 2 biến quan sát TĐ4 và TĐ5 có hệ số tương quan biến tổng < 0,3; tác giả tiến hành loại bỏ 2 biến này khỏi thang đo khía cạnh Sự thay đổi và do đó hệ số Cronbach Alpha của thang đo khía cạnh này đạt 0,631 (đảm bảo độ tin cậy).  Đối với thang đo nhân tố Quản lý: Nhân tố Quản lý được đo lường bởi 6 khía cạnh. Hệ số Cronbach Alpha của 6 khía cạnh này lần lượt là: Chấp nhận rủi ro từ sáng tạo và cải tiến = 0,691; Sự kiểm soát = 0,622; Sự định hướng = 0,562; Sự phối hợp = 0,619; Sự trao quyền = 0,741; Sự điều tiết = 0,621. Thang đo khía cạnh Sự định hướng không đảm bảo độ tin cậy và khi loại bỏ biến quan sát trong thang đo của các khía cạnh này không làm tăng hệ số Cronbach Alpha lên đến 0,6 nên tác giả loại bỏ thang đo này. Đối với thang đo Sự kiểm soát, các biến quan sát KS2 và KS5 có hệ số tương quan biến tổng <0,3 và khi loại bỏ 2 biến này thì giá trị Cronbach Alpha tăng lên 0,646, vì vậy tác giả tiến hành loại bỏ 2 biến KS2 bà KS5 khỏi thang đo khía cạnh Sự kiểm soát.  Đối với thang đo nhân tố Lãnh đạo: Nhân tố Lãnh đạo được đo lường bởi 12 khía cạnh. Hệ số Cronbach Alpha của các khía cạnh đạt trên 0,6 bao gồm: Định hướng về kế hoạch tương lai = 0,713; Định hướng chiến lược = 0,737; Hệ thống mục tiêu = 0,747; Giá trị cốt lõi = 0,685; Sự kiểm soát của lãnh đạo = 0,681; Kinh nghiệm lãnh đạo = 0,655; Sứ mệnh = 0,614. Các thang đo này đạt độ tin cậy. Riêng đối với thang đo Giá trị cốt lõi, biến quan sát GTCL4 có hệ số tương quan biến tổng <0,3 và khi loại bỏ biến này hệ số Cronbach Alpha của thang đo tăng lên 0,745 nên tác giả tiến hành loại GTCL4 ra khỏi thang đo khía cạnh Giá trị cốt 11 lõi. Đối với các thang đo Hiệu quả trong việc ra quyết định (Cronbach Alpha = 0,595); Tầm nhìn (Cronbach Alpha = 0,589); Phẩm chất lãnh đạo (Cronbach Alpha = -0,33); Nhân cách lãnh đạo (Cronbach Alpha = -0,67) thì hệ số Cronbach Alpha dưới 0,6 và khi loại bỏ biến quan sát trong thang đo của các khía cạnh này không làm tăng hệ số Cronbach Alpha lên đến 0,6 nên thang đo không đạt độ tin cậy, do đó tác giả tiến hành loại bỏ các thang đo này. Thang đo khía cạnh Trách nhiệm lãnh đạo có Cronbach Alpha = 0,518 và 2 biến quan sát TNLĐ1, TNLĐ5 có hệ số tương quan biến tổng <0,3; sau khi loại bỏ 2 biến quan sát này thì hệ số Cronbach Alpha của thang đo là 0,642 do đó đạt độ tin cậy. Tóm lại, các thang đo lường yếu tố Tổ chức, Quản lý, Lãnh đạo đều đạt độ tin cậy; trong đó thang đo yếu tố Lãnh đạo đạt độ tin cậy cao nhất, sau đó là thang đo Tổ chức và cuối cùng là Quản lý. Sau khi phân tích độ tin cậy của thang đo từng yếu tố, yếu tố Tổ chức gồm 37 biến quan sát, yếu tố Quản lý gồm 19 biến quan sát và yếu tố Lãnh đạo gồm 27 biến quan sát được tiếp tục phân tích nhân tố trong phần dưới đây. 3.2.2. Phân tích nhân tố  Phân tích yếu tố Tổ chức Kiểm định KMO và Bartlett's trong phân tích nhân tố 37 biến quan sát thuộc bộ thang đo cho thấy chỉ số KMO cao (0,766) với mức ý nghĩa bằng 0 (sig = 0.000). Tổng chỉ số Tổng bình phương tải nhân tố xoay “Rotation Sums of Squared Loadings” đạt mức cao khoảng 58,98% và có 11 nhân tố có trị số đặc trưng lớn hơn 1. Điều đó nói lên việc sử dụng 11 nhân tố đại diện cho 37 biến quan sát có thể giải thích được 58.98% biến thiên của dữ liệu. Sau khi thực hiện EFA, biến CK4 bị loại vì không có factor loading nằm trên cột nào. Như vậy có 1 biến quan sát bị loại ra khỏi bộ 37 biến quan sát đo lường yếu tố Tổ chức. Cũng theo kết quả này, số nhóm nhân 12 tố là 11, nghĩa là nhiều hơn so với nhóm khía cạnh ban đầu tác giả thiết kế để đo lường yếu tố Tổ chức 1 nhóm. Cụ thể là trong nhóm khía cạnh Kỹ năng tổ chức được phân chia thành 2 nhóm nhỏ hơn. Dựa theo nội dung của các thành phần trong nhóm, tác giả đặt tên lại cho 2 nhóm nhỏ này: nhóm Kỹ năng tổ chức gồm các biến quan sát KNTC1, KNTC2, KNTC3 và nhóm Mục tiêu và sự đảm bảo gồm các biến quan sát KNTC4, KNTC5.  Phân tích yếu tố Quản lý Kiểm định KMO và Bartlett's trong phân tích nhân tố 19 biến quan sát thuộc bộ thang đo yếu tố Quản lý cho thấy chỉ số KMO cao (0,741) với mức ý nghĩa bằng 0 (sig = 0.000). Tổng chỉ số tổng bình phương tải nhân tố xoay “Rotaion Sums of Squared Loadings” đạt mức 53,22% và có 5 nhân tố có trị số đặc trưng lớn hơn 1. Điều này nói lên việc sử dụng 5 nhân tố đại diện cho 19 biến quan sát đã có thể giải thích được 53,22% biến thiên của các biến quan sát. Sau khi thực hiện EFA, 2 biến quan sát là RR1, RR5 bị loại do không có giá trị factor loading nằm trên cột nào.  Phân tích yếu tố Lãnh đạo Kiểm định KMO và Bartlett's trong phân tích nhân tố 27 biến quan sát thuộc bộ thang đo cho thấy chỉ số KMO cao (0,779) với mức ý nghĩa bằng 0 (sig = 0.000). Tổng chỉ số tổng bình phương tải nhân tố xoay “Rotaion Sums of Squared Loadings” đạt mức 59,64% và có 8 nhân tố có trị số đặc trưng lớn hơn 1. Sau khi thực hiện EFA, biến MT5 bị loại vì không có giá trị factor loading nằm trên cột nào. 3.2.3. Phân tích hồi quy Ba biến độc lập là tổ chức, quản lý và lãnh đạo đều có hệ số tương quan R lớn hơn 0,3 với biến phụ thuộc Văn Hoá Doanh Nghiệp (VHDN). Như vậy, 3 13 biến độc lập trong bộ thang đo có thể được sử dụng để phân tích hồi quy để đánh giá mức độ giải thích của 3 biến độc lập đối với biến phụ thuộc. Tất cả 3 yếu tố của thang đo đều ảnh hưởng đến văn hoá doanh nghiệp. Ba biến này đều có tác động tỷ lệ thuận đến văn hoá doanh nghiệp (do đó có hệ số Beta dương – khi xét sự thay đổi của một yếu tố thì các yếu tố khác được giả định là không đổi). Phương trình hồi quy đối vói các biến đã được chuẩn hoá được lấy từ bảng Ý nghĩa các hệ số hồi quy riêng phần trong mô hình – Coefficientsa có dạng như sau: VHDN = 0.786 + 0.402 YTTC + 0.158 YTQL + 0.229 YTLĐ Nhìn vào phương trình ta thấy yếu tố Tổ chức ảnh hưởng mạnh nhất đến văn hoá doanh nghiệp Y vì Beta bằng 0.786 lớn nhất trong các Beta. Yếu tố Lãnh đạo cũng ảnh hưởng khá mạnh đến văn hoá doanh nghiệp (Beta bằng 0.229).Cuối cùng là yếu tố Quản lý với Beta thấp nhất bằng 0.158. Tổng hợp kết quả kiểm định mô hình hồi quy với 3 biến độc lập và 1 biến phụ thuộc được trình bày trong bảng 3.17. Bảng 3.17: Tổng hợp kết quả kiểm định giả thuyết Giả thuyết Kết quả H1: Nhân tố quản lý có mối quan hệ tỷ lệ thuận đến VHDN chi phối tới việc thiết lập tiêu chí nhận diện văn hoá doanh nghiệp Chấp nhận H2: Nhân tố tổ chức có mối quan hệ tỷ lệ thuận đến VHDN chi phối tới việc thiết lập tiêu chí nhận diện văn hoá doanh nghiệp Chấp nhận H3: Nhân tố lãnh đạo có mối quan hệ tỷ lệ thuận đến VHDN chi phối tới việc thiết lập tiêu chí nhận diện văn hoá doanh nghiệp Chấp nhận [Nguồn: Tác giả thực hiện] 14 3.2.4. Kiểm định sự khác biệt về giá trị trung bình mẫu nghiên cứu của các yếu tố cấu thành hệ thống tiêu chí nhận diện VHDN theo loại hình doanh nghiệp Kết quả về Giá trị trung bình mẫu nghiên cứu của các yếu tố cấu thành hệ thống tiêu chí nhận diện VHDN theo loại hình doanh nghiệp cho thấy giá trị các yếu tố cấu thành hệ thống tiêu chí nhận diện VHDN ở 5 loại hình doanh nghiệp đạt trên mức trung bình và khác biệt nhau không lớn giữa các loại hình doanh nghiệp. Yếu tố tổ chức được đánh giá cao nhất trong VHDN ở cả 5 loại hình doanh nghiệp, sau đó đến yếu tố quản lý và cuối cùng là yếu tố lãnh đạo. Kết quả phân tích phương sai (ANOVA) các yếu tố cấu thành hệ thống tiêu chí nhận diện VHDN theo loại hình doanh nghiệp cho thấy không có sự khác biệt trong kết quả đánh giá của các đối tượng trả lời phỏng vấn đối với từng yếu tố cấu thành hệ thống tiêu chí nhận diện VHDN (do các yếu tố có sig. >0,05). 3.4. Hệ thống tiêu chí nhận diện VHDN và thực trạng VHDN ở Việt Nam 3.4.1. Hệ thống tiêu chí nhận diện VHDN Qua các bước phân tích hệ số Cronbach alpha và phương pháp phân tích nhân tố khám phá, bộ thang gồm 116 biến quan sát đã được hiệu chỉnh 2 lần, số biến số đã rút từ 116 biến xuống còn 79 biến, cụ thể được trình bày trong bảng 3.20: Bảng 3.20: Tổng hợp hệ thống các tiêu chí nhận diện VHDN Nhân tố Các tiêu chí Tổ chức + Những thay đổi về chính sách liên quan đến nhân viên trong công ty đều được thông báo đầy đủ, rõ ràng. + Chúng tôi có đủ thông tin để thực hiện công việc + Chúng tôi nhận được sự hướng dẫn của cấp trên khi gặp khó khăn trong việc giải quyết công việc 15 Nhân tố Các tiêu chí + Chúng tôi được huấn luyện các kỹ năng công việc cần thiết để thực hiện tốt công việc. + Chúng tôi được biết các điều kiện cần thiết để được thăng tiến trong công ty. + Chúng tôi có nhiều cơ hội để phát triển nghề nghiệp trong công ty. + Chúng tôi được tích cực giúp đỡ để phát triển bản thân + Khi thực hiện tốt công việc, chúng tôi nhận được lời khen ngợi và sự công nhận của cấp trên. + Tiền thưởng mà chúng tôi nhận được tương xứng với kết quả đóng góp của chúng tôi vào công ty. + Chúng tôi thích làm việc với mọi người trong bộ phận của chúng tôi. + Nhân viên trong bộ phận của chúng tôi sẵn sàng hợp tác với nhau và làm việc như một đội. + Làm việc nhóm được khuyến khích và thực hiện trong công ty của chúng tôi. + Chúng tôi luôn tích cực khuyến khích tinh thần hợp tác giữa các bộ phận khác nhau trong tổ chức. + Mọi người làm việc như là thành viên của một nhóm/đội. + Tinh thần đồng đội được dùng để làm việc, chứ không phải để phân cấp. + Các đội/nhóm làm việc là nền tảng xây dựng các khối của chúng tôi. + Công việc đựợc sắp xếp sao cho mỗi người có thể thấy được mối quan hệ giữa công việc của họ với các mục tiêu của tổ chức. + Chúng tôi hài lòng với công việc của mình. + Chúng tôi tự hào về thành tựu trong công việc của mình. + Chúng tôi tận tâm với công ty như là một cơ hội cho sự nghiệp. + Chúng tôi sẵn sàng đặt mọi nỗ lực để giúp cho tổ chức thành công. 16 Nhân tố Các tiêu chí + Chúng tôi rất trung thành với tổ chức. + Chúng tôi sẽ chấp nhận mọi sự phân công công việc để có thể tiếp tục làm việc trong tổ chức. + Khi xảy ra bất đồng, chúng tôi nỗ lực để tìm ra các giải pháp “có lợi cho cả đôi bên”. + Chúng tôi có văn hóa “vững chắc”. + Chúng tôi dễ dàng có được sự đồng tâm nhất trí kể cả khi giải quyết những vấn đề khó khăn nhất. + Chúng tôi thường gặp khó khăn khi thoả thuận về những vấn đề then chốt. + Chúng tôi cũng có sự đồng ý rõ ràng về cách làm việc đúng và sai. + Cách làm việc rất linh động và dễ thay đổi. + Chúng tôi ứng phó tốt với các hãng cạnh tranh và các thay đổi khác trong môi trường kinh doanh. + Chúng tôi thường xuyên, liên tục cải thiện phương pháp làm việc và áp dụng phương pháp làm việc mới. + Chúng tôi xem thất bại là cơ hội học tập và cải thiện. + Khả năng sáng tạo và tinh thần dám chấp nhận rủi ro được khuyến khích và khen thưởng. + Có nhiều việc “bị bỏ sót”. + Học tập là một mục tiêu quan trọng trong công việc hàng ngày của chúng tôi. + Chúng tôi phải chắc chắn sao cho "các bộ phận khác nhau trong tổ chức liên lạc chặt chẽ với nhau”. Quản lý + Chia sẻ thông tin để mọi người đều có thể có được thông tin mình muốn. + Chú trọng đến sự phối hợp các đơn vị trong tổ chức nhằm thực 17 Nhân tố Các tiêu chí hiện công việc trôi chảy. + Đa số nhân viên đều tích cực tham gia công việc. + Đảm bảo rằng có các nguồn lực cần thiết để thực hiện công việc. + Giảm thiểu một cách thích hợp các chi phí kiểm tra, thử nghiệm, chi phí đánh giá hoạt động hay quá trình. + Có những giải pháp thích hợp để phòng ngừa khuyết tật, làm lại và giảm thiểu chi phí bảo hành. + Chúng tôi được khuyến khích thực hiện công việc theo một phương pháp khác so với những cách mà trước đây mọi người đã làm. + Những cải tiến hiệu quả được thưởng bằng tiền hoặc bằng các hình thức khác. + Cho mọi người tham gia vào việc lập kế hoạch và ra quyết định thực hiện kế hoạch. + Đánh giá sự thành công của mỗi đơn vị / cá nhân dựa trên những ý tưởng sáng tạo và việc triển khai các ý tưởng đó. + Đánh giá sự thành công của mỗi đơn vị / cá nhân dựa trên hiệu quả thực hiện công việc. + Sử dụng các chỉ tiêu chính của kết quả hoạt động để kiểm soát và cải tiến quá trình hỗ trợ. + Chúng tôi được khuyến khích một cách tích cực để tự nguyện đóng góp những ý tưởng mới và đưa ra những gợi ý cho việc phát triển công việc trong công ty. + Chúng tôi được tự do đưa ra những quyết định cần thiết phù hợp với công việc của mình. + Chúng tôi thường bày tỏ những quan điển trên những vấn đề mà bản thân cho là quan trọng, dù biết rằng người khác sẽ không tán 18 Nhân tố Các tiêu chí thành quan điểm của mình. + Các quyết định thường được đưa ra ở cấp quản lý có thông tin chính xác nhất. + Thông tin được chia sẻ rộng rãi để mọi người có thể có được thông tin họ muốn khi cần thiết. Lãnh đạo + Chúng tôi được phép thực hiện công việc theo năng lực tốt nhất của chúng tôi. + Chúng tôi được tham gia vào việc ra các quyết định quan trọng của bộ phận. + Các quyết định sáng suốt mang lại lợi ích tốt nhất cho công ty của trong dài hạn. + Công ty có chiến lược phát triển trong tương lai rõ ràng. + Chúng tôi được chia sẻ thông tin về các mục tiêu của công ty. + Chúng tôi hoàn toàn ủng hộ các mục tiêu của công ty. + Các nhà quản trị trong công ty luôn hoạch định trước những thay đổi có thể tác động đến kết quả kinh doanh. + Chiến lược của chúng tôi khiến các tổ chức khác thay đổi cách họ cạnh tranh trong ngành này. + Chúng tôi có mục đích và phương hướng dài hạn. + Chúng tôi có sứ mệnh rõ ràng, giúp công việc của chúng tôi có ý nghĩa và phương hướng. + Nhiều người đồng ý về các mục tiêu. + Các nhà lãnh đạo đặt ra các mục tiêu nhiều tham vọng nhưng thực tế. + Ban lãnh đạo đã “nói rõ” về các mục tiêu chúng tôi đang cố gắng đạt được. 19 Nhân tố Các tiêu chí + Chúng tôi liên tục theo dõi sự tiến triển trong tiến trình đạt đến các mục tiêu đã nêu của chúng tôi. + Các nhà lãnh đạo thường “nói sao làm vậy". + Họ có cách quản lý đặc trưng và có tập hợp các thông lệ quản lý riêng biệt. + Có các giá trị rõ ràng và đồng nhất chi phối cách chúng ta làm việc. + Các quá trình, chỉ tiêu để tạo điều kiện giám sát hành vi đạo đức trong cơ cấu điều hành trong toàn bộ tổ chức trong các hoạt động tương tác với khách hàng và các đối tác. + Lãnh đạo kiểm soát và xử lý các vi phạm về hành vi đạo đức. + Có bộ quy tắc đạo đức hướng dẫn hành động của chúng tôi và cho chúng tôi biết thế nào là đúng, thế nào là sai. + Có kinh nghiệm, chín chắn và có khả năng thích ứng với áp lực và sự căng thẳng. + Lãnh đạo lường trước các mối quan tâm của cộng đồng đối với sản phẩm dịch vụ và hoạt động hiện tại và tương lai. + Lãnh đạo chủ động chuẩn bị các mối quan tâm kể cả việc sử dụng quá trình ổn định nguồn lực. + Chúng tôi coi trọng đến tính ổn định lâu dài và quan tâm đến việc kiểm soát hiệu quả của các hoạt động. + Chúng tôi chú trọng đến phát triển con người. Mọi thành viên trong công ty tin tưởng và hợp tác với nhau. + Chúng tôi chú trọng đến việc tạo ra những thách thức mới, khai thác các nguồn lực mới và áp dụng những cái mới. + Lãnh đạo doanh nghiệp giữ mối liên hệ, phân cấp quản lý và huy động toàn bộ người lao động. + Lãnh đạo doanh nghiệp khuyến khích mối liên hệ thông tin hai 20 Nhân tố Các tiêu chí chiều trong toàn bộ doanh nghiệp. + Lãnh đạo doanh nghiệp hướng vào việc tạo dựng và hài hoà lợi ích cho khách hàng và các đối tác trong các hoạt động của doanh nghiệp. 3.4.2. Thực trạng VHDN ở Việt Nam Từ nghiên cứu và khảo sát thực tiễn cho thấy văn hoá doanh nghiệp còn khá xa lạ với doanh nhân và các tầng lớp khác trong xã hội. Những người được điều tra vẫn chú trọng nhiều đến các yếu tố hữu hình trong văn hoá doanh nghiệp như công nghệ, mẫu mã sản phẩm, logo mà chưa ý thức được tầm quan trọng của các yếu tố Tổ chức, Quản lý, Lãnh đạo do đó với họ các yếu tố này không có sự khác biệt gì trong văn hóa của tổ chức mình. Dựa theo kết quả nghiên cứu đã trình bày ở trên thì trong 3 yếu tố cấu thành văn hoá doanh nghiệp, yếu tố Tổ chức được đánh giá là rất quan trọng. Khía cạnh được cho là yếu ở các doanh nghiệp Việt Nam là yếu tố kỹ năng lãnh đạo, quản lý. CHƯƠNG 4: ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN VĂN HÓA DOANH NGHIỆP Ở VIỆT NAM Qua nghiên cứu hệ thống tiêu chí nhận diện VHDN, luận án đề xuất áp dụng bộ tiêu chí này với những doanh nghiệp Việt Nam do người Việt Nam thành lập và quản lý trên lãnh thổ Việt Nam khi văn hóa các doanh nghiệp này còn yếu kém, doanh nghiệp chưa tiến hành xây dựng văn hóa cho tổ chức của mình hoặc khi văn hóa doanh nghiệp rơi vào yếu kém và doanh nghiệp muốn đổi mới văn hóa của mình. 21 Kết hợp phân tích thực tiễn và nghiên cứu kiểm định mô hình nhận diện văn hóa doanh nghiệp tại năm thành phố Hồ Chí Minh, Hà Nội, Đà Nẵng, Hải Phòng, Cần Thơ, luận án kiến nghị một số giải pháp sau: - Về Tổ chức: cần chú trọng khuyến khích giao tiếp trong tổ chức, quan tâm đến công tác đào tạo và phát triển; tăng cường sự thỏa mãn của nhân viên và có những biện pháp tăng cường sự gắn bó của nhân viên. - Về Quản lý: cần khuyến khích sự sáng tạo và cải tiến trong tổ chức, xây dựng con người làm trung tâm và biến sự trao quyền thành công cụ giúp doanh nghiệp quản lý hiệu quả hơn. - Về Lãnh đạo: doanh nghiệp cần thiết lập phương hướng, chiến lược phát triển rõ ràng trong tương lai và chú trọng xây dựng được giá trị cốt lõi cho doanh nghiệp của mình. Đồng thời, nghiên cứu sinh sẽ đưa ra giải pháp phát triển văn hóa đối với các loại hình doanh nghiệp ở yếu tố văn hóa Lãnh đạo bởi đây là yếu tố ít được các doanh nghiệp chú trọng tập trung xây dựng nhất. Cụ thể như sau: - Đối với doanh nghiệp nhà nước – nơi yếu tố Lãnh đạo tuy rõ nét và mạnh mẽ nhưng mang nhiều tính chất áp đặt và mệnh lệnh: Có thể thấy thành công và sự sống còn của doanh nghiệp không thể tồn tại nếu chỉ coi năng lực và phẩm chất của nhà lãnh đạo là đủ mà còn dựa trên sự hợp tác ăn ý của tập thể các thành viên. Trong doanh nghiệp nhà nước, để giảm bớt tính chuyên quyền thì bản thân các nhà lãnh đạo cần phải tìm cách tiếp cận, tìm hiểu tâm tư nguyện vọng của đại số đông quần chúng và qua đó giúp họ hiểu biết về công ty để định hướng cho bản thân. Người lãnh đạo cần thể hiện trách nhiệm và sự khéo léo để tìm ra mấu chốt của những khó khăn đối với nhân viên của mình. Khi thấy nhân viên của mình chưa “sẵn sàng” thì cần giúp đỡ về công cụ và phương tiện thiết yếu. Một người chưa “sẵn lòng” thì sắp xếp bố trí công việc phù hợp hơn, với người khác chưa có “khả năng” 22 thì cần hướng dẫn, trang bị trí thức và đào tạo họ để nắm bắt nhiệm vụ được rõ ràng. Nhà lãnh đạo cũng cần tăng cường sự tin tưởng và uỷ nhiệm quyền lực cho cấp dưới. Sự tin tưởng tạo nên một bản hợp đồng vô hình về trách nhiệm đối với các nhân viên và giúp họ có cảm nhận “được đối xử công bằng, được thể hiện mình bằng những cái bắt tay của mỗi người lao động”. Tuy nhiên, bên cạnh sự chia sẻ quyền lực cho cấp dưới, bản thân những nhà lãnh đạo vẫn cần ý thức rõ ràng vị trí và quyền lực của mình trong doanh nghiệp. Những người lãnh đạo, trước hết phải coi mình là một người như mọi người để đứng ở một vị trí công minh nhất phán xét sự việc, đánh giá hiệu suất công việc và đưa ra biện pháp khen thưởng tức thời, làm tan rã sự nhỏ nhen của các cá nhân và ngăn cản thói quen quan liêu cố hữu trong doanh nghiệp. Tóm lại, để có được kết quả thực sự khả quan trong hoạt động của doanh nghiệp nói chung và VHDN nói riêng, một lần nữa cần nhấn mạnh rằng vai trò của người lãnh đạo phải là hàng đầu, họ phải có một phong cách lãnh đạo với các quan điểm truyền thống và đương đại, giữ vững ý chí và quan điểm của mình bên cạnh đó kết hợp việc xem xét, tiếp thu ý kiến của đội ngũ nhân viên. Văn hóa doanh nghiệp là một vấn đề lớn, quyết định sự trường tồn phát triển của doanh nghiệp, nó không chỉ đơn thuần là hình thức bên ngoài, hành vi ứng xử thông thường. Phải có cách hiểu đúng đắn tổng thể về văn hoá doanh nghiệp và các bước cơ bản để xây dựng nó. Xây dựng văn hoá doanh nghiệp thông qua các tiêu chí không chỉ đơn thuần là liệt kê ra các giá trị mình mong muốn hoặc chỉ thay đổi trang trí mà đòi hỏi sự khởi xướng, cổ vũ, động viên của lãnh đạo, sự thấu hiểu nỗ lực của tất cả các thành viên, sự kiên định bền bỉ nhiều năm. - Đối với doanh nghiệp cổ phần, doanh nghiệp tư nhân, công ty TNHH, công ty hợp danh – nơi yếu tố Lãnh đạo còn mờ nhạt và chưa rõ nét: Nhà lãnh đạo cần thường xuyên kiểm tra tình hình thực hiện văn hóa doanh nghiêp của chính mình thông qua các tiêu chí nhận diện. Qua thực tế, 23 vai trò của nhà lãnh đạo cùng với phong cách quản lý của họ quyết định đến việc hình thành và phát triển văn hóa của mỗi doanh nghiệp. Chính vì vậy, nhà lãnh đạo cần thường xuyên kiểm tra, đôn đốc, nhìn nhận lại văn hóa của doanh nghiệp mình để có sự điều chỉnh kịp thời, hợp lý, tránh xảy ra tình trạng văn hóa của doanh nghiệp mình bị chệch hướng quá xa. Lãnh đạo là người đặt nền móng xây dựng văn hóa doanh nghiệp, và cũng là người chịu trách nhiệm cuối cùng, quan trọng nhất đối với doanh nghiệp, vì vậy họ phải là tấm gương xây dựng văn hóa doanh nghiệp. Họ phải đưa ra những quyết định hợp lý trong việc xây dựng hệ thống giá trị văn hóa, và phải là người đi đầu trong việc thực hiện các mục tiêu đề ra, để làm động lực gắn kết các thành viên trong công ty. Doanh nghiệp cần nâng cao kiến thức văn hoá cho các nhà lãnh đạo để họ nhận thức rõ ràng vai trò của mình trong xây dựng văn hóa của doanh nghiệp. Trong bối cảnh xã hội ngày càng tiến bộ, đời sống ngày càng văn minh, sự cạnh tranh trên toàn cầu ngày càng mạnh, một người lãnh đạo giỏi không chỉ biết đến thành công của ngày hôm nay mà còn phải có được tầm nhìn trong tương lai. Họ phải là những người tiên phong trong lĩnh vực về tri thức. Chính vì vậy, các nhà lãnh đạo cần được trang bị kiến thức văn hoá về một số thị trường quan trọng nhất là đối với các doanh nghiệp chuẩn bị hợp tác liên doanh liên kết. Những nhà lãnh đạo phải có được các kiến thức cơ bản nhất để có thể thích ứng với bản sắc văn hoá của các nước nói chung và văn hoá của các doanh nghiệp nói riêng. Họ cần phải hết sức chú trọng tới sự khác biệt về văn hoá doanh nghiệp trước khi có đàm phán hoặc hợp tác làm ăn. Ví dụ khi làm việc một số đối tác người Mỹ hoặc người Nhật, cái quý trọng nhất đối với họ là thời gian, tiếp theo là chức vị và thẩm quyền của người đối diện đang đàm phán với họ. Đối với nhiều công ty Tây Âu có môi trường làm việc rất khác biệt với các doanh nghiệp ở Việt nam. Tại những công ty này có chung một đặc điểm là các thủ tục nghi lễ ít rườm rà. Những nhà lãnh đạo 24 cũng cần phải thấy rằng bản thân sự khác biệt về văn hoá đã tự nó tồn tại, tất cả những người thuộc cùng một nền văn hoá đều được đào tạo, rèn rũa và ứng xử theo một số tiêu chuẩn của nền văn hoá ấy. Người lãnh đạo rất cần có con mắt nhận xét tinh tường và vốn tri thức thông qua sự học hỏi và trau dồi tri thức. KẾT LUẬN Từ kết quả của luận án cũng như nhìn nhận lại quá trình triển khai nghiên cứu có thể rút ra các kết luận sau đây: 1. Luận án cung cấp một cơ sở lý luận và những lý thuyết phục vụ cho việc nghiên cứu về hệ thống tiêu chí nhận diện văn hóa doanh nghiệp thông qua các mô hình nghiên cứu. 2. Tổng quan các nghiên cứu trong và ngoài nước về VHDN đã giúp làm rõ đối tượng nghiên cứu của luận án cũng như cách tiếp cận nghiên cứu VHDN dưới góc độ quản lý. Để tạo lập VHDN vững mạnh, thì chính doanh nghiệp ấy phải tạo được sự phát triển tương thích về cả 3 mặt tổ chức, quản lý, lãnh đạo. 3. Từ việc kiểm định thang đo đo lường trong nghiên cứu đã cung cấp bằng chứng cho thấy các yếu tố về Tổ chức, Quản lý, Lãnh đạo có ảnh hưởng tới hệ thống tiêu chí nhận diện văn hóa trong doanh nghiệp. 4. Trong thời kỳ hội nhập kinh tế quốc tế, các doanh nghiệp Việt Nam cần quan tâm hơn nữa tới việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp để đạt được hiệu quả sản xuất kinh doanh và tăng lợi thế cạnh tranh trong môi trường cạnh tranh ngày càng trở nên quyết liệt. Để xây dựng văn hóa doanh nghiệp ở Việt Nam thì cần chú trọng tới việc xây dựng các tiêu chí văn hóa doanh nghiệp thông qua 3 khía cạnh Tổ chức, Quản lý và Lãnh đạo. Cụ thể như khuyến khích giao tiếp trong tổ chức, quan tâm đến công tác đào tạo và phát triển, khuyến khích sự sáng tạo cải tiến và có phương hướng chiến lược rõ ràng trong tương lai, xây dựng quan niệm lấy con người làm trung tâm và tăng cường sự tiếp xúc giữa nhà lãnh đạo và nhân viên ... 25 DANH MỤC CÔNG TRÌNH KHOA HỌC CỦA TÁC GIẢ LIÊN QUAN ĐẾN LUẬN ÁN 1. Đỗ Hữu Hải (2010), Giám đốc công nghệ thông tin với văn hóa doanh nghiệp, Tạp chí quản lý kinh tế, số 34. 2. Đỗ Hữu Hải (2010), “Luật” Văn hóa doanh nghiệp, Tạp chí kinh tế và dự báo, số 13. 3. Đỗ Hữu Hải (2011), Vận dụng văn hoá doanh nghiệp vào việc xây dựng và phát triển thương hiệu mang đạm đà bản sắc dân tộc cho các doanh nghiệp Việt Nam, chủ nhiệm đề tài PGS.TS Nguyễn Mạnh Quân đề tài nghiên cứu khoa học công nghệ cấp Bộ, Đại học Kinh tế quốc dân. 4. Đỗ Hữu Hải (2011), Phát triển văn hoá doanh nghiệp Việt Nam trong nền kinh tế thị trường, đề tài nghiên cứu khoa học công nghệ cấp trường, Đại học Kinh tế quốc dân. 5. Đỗ Hữu Hải (2012), Nâng cao Trách nhiệm Xã hội trong các Doanh nghiệp vừa và nhỏ Việt Nam, Hội thảo quốc tế “Phát triển Doanh nghiệp xã hội qua các trường đại học Việt Nam – Thách thức và cơ hội”, trường ĐH KTQD, 4/2012. 6. Đỗ Hữu Hải (2012), Văn hóa doanh nghiệp và những tiêu chí đánh giá, Tạp chí kinh tế và dự báo, số 4. 7. Đỗ Hữu Hải (2013), Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến văn hóa doanh nghiệp, Tạp chí Khoa học và đào tạo Ngân hàng, số 128+129. 8. Đỗ Hữu Hải (2013), Nhận diện văn hóa doanh nghiệp dưới góc độ tái cấu trúc doanh nghiệp, Hội thảo khoa học “Những vấn đề đặt ra trong quá trình tái cơ cấu doanh nghiệp nhà nước ở Việt Nam”, Học viện Ngân hàng, 4/2013.