Tóm tắt luận án Năng lực lãnh đạo đội ngũ CEO Việt Nam (Khảo sát nghiên cứu ở Hà Nội)

ộng”, Nguyễn Mạnh Hùng, 2012, Kỷ yếu ngày nhân sự Việt Nam đã phát hiện các CEO Việt Nam có ưu điểm nhất định là quyết đoán, sáng tạo, hiểu biết về quản lý điều hành, có kỹ năng giao tiếp… bên cạnh đó CEO Việt Nam còn bộc lộ những nhược điểm như: thiếu sự đoàn kết, kỷ luật lao động chưa 7 cao, …Song ngay từ tên công trình nghiên cứu cho thấy tác giả đã không tách bạch trong nghiên cứu giữa năng lực lãnh đạo với năng lực quản lý điều hành của CEO.
Luận án tiến sĩ ”Năng lực lãnh đạo- nghiên cứu tình huống của lãnh đạo các doanh nghiệp nhỏ và vừa Việt Nam”, Đặng Ngọc Sự, 2012, CIEM nhấn mạnh vào việc đánh giá năng lực lãnh đạo thông qua sử dụng mô hình năng lực lãnh đạo theo bộ phận cấu thành gồm 7 năng lực ”con” (tầm nhìn chiến lược, động viên khuyến khích, phân quyền uỷ quyền, gây ảnh hưởng và xây dựng hình ảnh, ra quyết định, hiểu mình hiểu người, giao tiếp lãnh đạo) và đối tượng nghiên cứu là lãnh đạo doanh nghiệp nhỏ và vừa Việt Nam (không chỉ có CEO).
Đề tài cấp Bộ ”Nâng cao năng lực lãnh đạo của các giám đốc điều hành doanh nghiệp Việt Nam trong quá trình hội nhập kinh tế quốc tế”, Trần thị Vân Hoa, 2011 đã có đóng góp trong việc nhận diện khung năng lực, xác định khoảng cách ”có” và ”cần” về năng lực lãnh đạo của CEO Việt Nam. Dựa trên cơ sở lý thuyết của mô hình ASK, đề tài đã phác thảo những tố chất, kiến thức và kỹ năng lãnh đạo cần có của CEO Việt Nam. Tuy nhiên, do lựa chọn các tiêu chí đánh giá năng lực lãnh đạo phủ khắp nội dung về kiến thức, kỹ năng và tố chất lãnh đạo nên đề tài không tránh khỏi dàn trải, các kỹ năng lãnh đạo trong nghiên cứu có đôi chỗ không tách bạch được với kỹ năng quản trị. Đề tài thiếu nội dung tổng quan các công trình nghiên cứu có liên quan nên thiếu đi tính chặt chẽ về mặt lý luận và thực tiễn cho việc thực hiện nghiên cứu, đặc biệt trong bối cảnh Việt Nam chưa có nhiều nghiên cứu về năng lực lãnh đạo được thực hiện với đối tượng quản trị điều hành doanh nghiệp. Quá trình tác giả tổng quan các công trình nghiên cứu cũng cho thấy chưa có nghiên cứu nào tìm hiểu mối quan hệ giữa các yếu tố cấu thành năng lực lãnh đạo của đội ngũ CEO với kết quả hoạt động của doanh nghiệp được thực hiện ở Việt Nam. Trên thế giới, các nghiên cứu tìm hiểu về mối quan hệ giữa các yếu tố cấu thành năng lực lãnh đạo với kết quả hoạt động của doanh nghiệp cũng đã được thực hiện nhưng ở phạm vi hẹp như: mối liên hệ giữa tố chất lãnh đạo và kết quả hoạt động của doanh nghiệp, kỹ năng lãnh đạo và kết quả hoạt động của doanh nghiệp....Vì vậy, tác giả hướng nghiên cứu của mình vào giải quyết những “khoảng trống” để tiếp tục hòan thiện khoa học lãnh đạo. Như vậy, nếu tách rời chủ đề nghiên cứu của luận án là năng lực lãnh đạo và CEO thì ngay cả ở Việt Nam cũng như trên thế giới đã có rất nhiều công trình nghiên cứu. Bản thân CEO là nhà quản trị doanh nghiệp cũng đồng thời là nhà lãnh đạo nên việc sử dụng cơ sở lý luận về năng lực lãnh đạo làm nền tảng cơ sở cho nghiên cứu về năng lực lãnh đạo của CEO (với những đặc thù nhất định) là hoàn toàn phù hợp . 1.2. Nhận dạng cơ hội nghiên cứu Từ việc tổng quan các tài liệu cũng như phân tích về sự nhất quán của các mô hình năng lực lãnh đạo, tác giả chọn mô hình BKD làm “điểm tựa” cho luận án. Theo đó, năng lực lãnh đạo của CEO là tổng hợp tố chất lãnh đạo (BE), kiến thức lãnh đạo (KNOW) và hành động lãnh đạo (DO) của CEO nhằm gây ảnh hưởng, thúc đẩy và khuyến khích người khác cống hiến vì mục tiêu chung của doanh nghiệp” . 8 CHƯƠNG 2 CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 2.1. Quan điểm về năng lực lãnh đạo của CEO 2.1.1. Quan điểm về năng lực Năng lực của cá nhân là tổng hợp tố chất, kiến thức và khả năng vận dụng chúng (hành động) nhằm thực hiện tốt công việc của cá nhân. 2.1.2. Năng lực lãnh đạo của CEO 2.1.2.1.Khái niệm năng lực lãnh đạo của CEO Năng lực lãnh đạo của CEO là tổng hợp tố chất lãnh đạo (BE), kiến thức lãnh đạo (KNOW) và hành động lãnh đạo (DO) của CEO trong hoạt động quản lý và lãnh đạo nhằm đạt tới mục tiêu đã định của doanh nghiệp”. 2.1.2.2. Vai trò của năng lực lãnh đạo của CEO Với cương vị là người quản trị điều hành cấp cao trong doanh nghiệp, CEO nhất thiết phải là người có năng lực quản trị để ”làm đúng việc”. Song nếu đơn thuần chỉ có năng lực quản trị, CEO có thể chỉ điều hành doanh nghiệp hoạt động tốt trong trạng thái môi trường kinh doanh ổn định, ít thay đổi. Khi môi trường kinh doanh năng động và thay đổi, năng lực quản trị ấy sẽ có thể lại là lực cản CEO hướng tới tầm nhìn và dự đoán tương lai giúp doanh nghiệp không chỉ ổn định mà còn vươn xa, thậm chí là trường tồn. Vì vậy, năng lãnh đạo dẫn dắt thay đổi của CEO luôn là một trong những ưu tiên hàng đầu cho vị trí lãnh đạo thành công. Sự phá sản và suy thoái của hàng loạt các tập đoàn lớn trong cơn suy thoái kinh tế vừa qua mang tên GM, Ford, JAL…và hàng loạt các doanh nghiệp Việt Nam giải thể trong năm 2012, đầu năm 2013 là một minh chứng cho sự yếu kém của năng lực dẫn dắt chuyển đổi của lãnh đạo. Trong môi trường đầy kinh doanh biến động, quản trị tốt sự phức tạp không đủ cho việc đảm bảo thành công mà vai trò lãnh đạo trong dẫn dắt chuyển đổi tổ chức là một trong những yếu tố sống còn. Một cuộc khảo sát của World Economic Forum đươc hực hiện năm 2002 đã khẳng định năng lực lãnh đạo của các CEO trong bối cảnh toàn cầu hóa và còn nhận diện những nhân tố quan trọng đối với năng lực lãnh đạo: xây dựng tầm nhìn, quản trị rủi ro…Vai trò của năng lực lãnh đạo của CEO được đúc kết như sau: Thứ nhất, CEO có năng lực lãnh đạo sẽ có tầm nhìn chiến lược, nhìn xa trông rộng - khả năng này giúp doanh nghiệp lựa chọn và thay đổi ngành nghề kinh doanh cho phù hợp với xu thế. Thứ hai, CEO có năng lực lãnh đạo sẽ có khả năng “làm những việc đúng”. (Bennis: leaders are pepople who do right things). Với cương vị CEO, những việc đúng ở đây là việc điều hành quản lý doanh nghiệp phù hợp với các yếu tố bên trong và bên ngoài doanh nghiệp . Thứ ba, CEO có năng lực lãnh đạo sẽ có khả năng khởi xướng sự thay đổi, khả năng truyền cảm hứng và nhiệt huyết cho nhân viên, lôi cuốn toàn thể nhân viên phấn đấu hết mình vì mục tiêu của tổ chức. 9 Thứ tư, CEO có năng lực lãnh đạo sẽ có khả năng tập hợp được đông đảo những người tin yêu xung quanh mình nhằm tạo thành một “khối kết dính” cùng nhau thực hiện nhiệm vụ vì mục tiêu của tổ chức. 2.2. Mô hình nghiên cứu 2.3. Giả thuyết nghiên cứu Để xác định mức độ tác động của các yếu tố cấu thành năng lực lãnh đạo của CEO đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp, tác giả tiến hành xây dựng giả thuyết như sau: Bảng 2.8: Các giả thuyết nghiên cứu Giả thuyết Nội dung H1 Tố chất lãnh đạo của đội ngũ CEO Việt Nam có quan hệ thuận chiều với kết quả hoạt động của doanh nghiệp H2 Kiến thức lãnh đạo của đội ngũ CEO Việt Nam có quan hệ thuận chiều với kết quả hoạt động của doanh nghiệp. H3 Hành động lãnh đạo của đội ngũ CEO Việt Nam có quan hệ thuận chiều với kết quả hoạt động của doanh nghiệp. Tố chất lãnh đạo của CEO (BE) Kiến thức lãnh đạo của CEO (KNOW) Hành động lãnh đạo của CEO (DO) KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA DOANH NGHIỆP (FIRM PERFORMANCE) Hình 2.1: Mô hình nghiên cứu của luận 10 CHƯƠNG 3 PHƯƠNG PHÁP LUẬN NGHIÊN CỨU 3.1 Phương pháp sử dụng trong luận án Phương pháp phân tích, so sánh và tổng hợp: Được sử dụng trong việc thu thập dữ liệu thứ cấp từ các báo cáo, số liệu thống kê được xuất bản, các kết quả nghiên cứu đã được công bố trong các tài liệu chuyên ngành trong và ngoài nước. Phương pháp chuyên gia: Phương pháp chuyên gia: Để có cái nhìn rõ hơn về các yếu tố cấu thành năng lực lãnh đạo của đội ngũ CEO Việt Nam cũng như xác định thêm các tố chất lãnh đạo của đội ngũ CEO Việt Nam, tác giả tiến hành phỏng vấn các giảng viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh của Đại học Kinh tế quốc dân, các chuyên gia về kinh doanh và đồng thời là CEO và Chủ tịch hội đồng quản trị của các doanh nghiệp có quy mô lớn đáp ứng các tiêu chuẩn có độ tuổi từ 18 - 35 và 36 - 55. Phương pháp này sẽ cung cấp các dữ liệu định tính cho nghiên cứu. Phương pháp điều tra chọn mẫu: Thông qua việc sử dụng bảng hỏi có cấu trúc, phương pháp này giúp thu thập các số liệu để đánh giá thang đo và kiểm định mô hình cũng như những giả thuyết trong mô hình. 3.2 Quy trình nghiên cứu Bước 1: Nghiên cứu định tính sơ bộ Sau khi nghiên cứu tổng quan tài liệu để hình thành khung nghiên cứu, thông qua phương pháp chuyên gia, phương pháp phân tích, so sánh và tổng hợp, tác giả thực hiện cuộc phỏng vấn nhằm lắng nghe ý kiến về các câu hỏi đặt ra đối với các yếu tố cần đo lường. Dựa trên kết quả nghiên cứu định tính này, hình thành mô hình nghiên cứu, bổ sung các yếu tố trong bảng câu hỏi phù hợp với thang đo. Đây là cơ sở để thiết kế bảng hỏi có cấu trúc trong nghiên cứu định lượng nhằm thu thập ý kiến của đội ngũ CEO Việt Nam cũng như các đối tượng “sát sườn”. Bước 2: Nghiên cứu định lượng chính thức Từ các doanh nghiệp đang hoạt động trên địa bàn Hà Nội, mẫu phỏng vấn bao gồm: + Mẫu phỏng vấn 419 CEO ở các doanh nghiệp (Các doanh nghiệp này được lựa chọn theo ngành nghề kinh doanh, loại hình kinh doanh, quy mô doanh nghiệp…vv). + Mẫu phỏng vấn 600 người là đội ngũ “sát sườn” với CEO ở các doanh nghiệp đã lựa chọn ở trên. 3.3 Thu thập dữ liệu Để khảo sát các CEO ở các doanh nghiệp đã lựa chọn ở trên, tác giả xây dựng bảng hỏi có cấu trúc. Việc xây dựng bảng hỏi này dựa trên xem xét các khái niệm nghiên cứu, các biến đo lường và các thang đo đã được xây dựng, kết hợp với nghiên cứu định tính với các chuyên gia, các CEO và đội ngũ “sát sườn”. Sau đó, hình thành 02 bảng hỏi riêng biệt cho đối tượng là CEO và đối tượng là những người “sát sườn” với CEO. Hai bảng hỏi này được gửi đi phỏng vấn thử với 10 người là CEO và những người làm việc “sát sườn” với CEO. Sau khi phản hồi từ 10 người nói trên chỉ rõ không có vấn đề gì gây hiểu lầm cho người trả lời, bước cuối cùng tiến hành là chấp nhận phiên bản chính thức và gửi đi cho các đối tượng tham gia trả lời bảng hỏi. 11 3.4 Xây dựng thang đo Để đo lường mức độ tác động của các yếu tố cấu thành năng lực lãnh đạo của CEO Việt Nam tới kết quả hoạt động của doanh nghiệp, thang đo được xây dựng dựa trên thang đo của Trần thị Vân Hoa (2011) và Golden, Dornheim(1998)[3,7]. Thang đo Likert được áp dụng với 5 mức độ, gồm 1: không bao giờ, đến 5: rất thường xuyên, Đặng Ngọc Sự (2012)[6] với thang đo Likert gồm 5 mức độ, gồm 1: Hoàn toàn không đồng ý đến 5: hoàn toàn đồng ý, Kouzes và Posner (1995) với thang đo Likert gồm 5 mức độ, gồm 1: Không bao giờ đến 5: rất thường xuyên. Các thang đo này được sử dụng để đo lường cho các biến: (1) Tố chất lãnh đạo của đội ngũ CEO Việt Nam; (2) Kiến thức chung về lãnh đạo của đội ngũ CEO Việt Nam; (3) Hành động lãnh đạo của đội ngũ CEO Việt Nam. Đối với thang đo kết quả hoạt động của doanh nghiệp, tác giả kế thừa thang đo của tác giả Phan thị Thục Anh và cộng sự ( 2012)[2]. 3.5. Phương pháp phân tích dữ liệu Dữ liệu sau khi được thu thập thông qua các bảng hỏi có cấu trúc sẽ được “làm sạch”. Đây là quá trình bổ sung, hiệu chỉnh và thống nhất thông tin về các biến nhằm đảm bảo các kết quả xử lý, khai thác, kết nối dữ liệu nhận được các kết quả đúng. Sau đó dữ liệu được mã hóa và nhập dữ liệu để phân tích bằng phần mềm SPSS. Ngoài việc thống kê mô tả mẫu, việc kiểm định các thang đo sẽ được thực hiện thông qua hệ số tin cậy Cronbach alpha, phương pháp phân tích nhân tố EFA (Exploratory Factor Analysis). Các nhân tố được trích trong phân tích nhân tố được sử dụng trong phân tích hồi quy để kiểm định mô hình nghiên cứu và các giả thuyết kèm theo. Các kiểm định giả thuyết thống kê đều được áp dụng mức ý nghĩa 5% (Nguyễn Đình Thọ, Nguyễn Thị Mai Trang, 2007).[5]. Để kiểm tra tương quan giữa biến phụ thuộc với biến độc lập cũng như giữa các biến độc lập với nhau để nhận dạng hiện tượng đa cộng tuyến, hệ số tương quan Pearson sẽ được sử dụng. Nếu 2 biến có mối liên hệ tuyến tính thì có thể mô hình hóa mối quan hệ nhân quả của 2 biến này bằng hồi quy tuyến tính. 12 CHƯƠNG 4 THỰC TRẠNG NĂNG LỰC LÃNH ĐẠO CỦA ĐỘI NGŨ CEO VIỆT NAM 4.1 Khái quát về tình hình đội ngũ CEO Việt Nam
Về quan niệm nghề nghiệp Ở Việt Nam, CEO thường được nhìn nhận nặng về chức hơn về nghề và ngược lại với thế giới. CEO được đánh giá là một nghề nghiệp đặc thù với rất nhiều khó khăn, thách thức, áp lực, song cũng là một nghề lương rất cao, “đức cao vọng trọng” trong xã hội, nghề lãnh đạo và quản lý các nghề khác trong cùng công ty.
Về vai trò quản lý điều hành Do đặc thù của nền kinh tế Việt nam mới chuyển đổi từ bao cấp sang thị trường, vai trò và chức năng CEO và chủ tịch hội đồng quản trị trong một công ty đôi khi không được tách bạch rõ ràng. Chủ tịch hội đồng quản trị thông thường kiêm luôn giám đốc (tổng giám đốc) của công ty, và CEO cũng thường phụ thuộc rất lớn vào chủ tịch hội đồng quản trị khi ra các quyết định điều hành. Điều này phản ánh khá rõ trong khối doanh nghiệp nhà nước, doanh nghiệp tư nhân vừa và nhỏ đi lên từ hộ sản xuất, gia đình kinh doanh.
Về trình độ Cuộc điều tra khảo sát được thực hiện với 63.760 DN tại 30 tỉnh, thành phía bắc do Bộ kế hoạch và đầu tư phối hợp với cơ quan hợp tác quốc tế Nhật Bản (JICA) cho thấy: 54.5% CEO có trình độ từ cao đẳng đại học trở lên (3.7% CEO trong đó có trình độ thạc sĩ, tiến sĩ), 45.5% CEO còn lại có trình độ học vấn dưới cấp ba. Số có trình độ học vấn từ cao đẳng trở lên cũng chỉ khoảng trên dưới 30% được đào tạo về quản trị kinh doanh và có kiến thức kinh tế, còn lại là từ những lĩnh vực khác. Với trình độ thấp như trên, trong xu thế hội nhập sâu như hiện nay cùng môi trường kinh doanh dựa trên nền tảng tri thức và sự thay đổi chóng mặt của công nghệ thì đây quả là lực cản tri thức quá lớn để CEO ”bơi ra biển lớn”.
Về đào tạo và bồi dưỡng Vấn đề đào tạo CEO còn nhiều hạn chế. Hiện CEO được đào tạo thông qua hai con đường: đào tạo qua trường lớp và qua kinh nghiệm thực tiễn. Những người qua thực tiễn dần trở thành CEO chiếm tỉ lệ rất nhỏ, và càng trở nên hiếm khi nền kinh tế chuyển sang cơ chế thị trường, trong khi đó đào tạo thông qua trường lớp tại Việt Nam kém hiệu quả. Hơn nưa tiền lương thấp tính theo thang bậc đã làm hạn chế sự sáng tạo, năng động .CEO Việt Nam thường yếu ngoại ngữ, khả năng tin học kém nên trong khi giao tiếp, đàm phán có nhiều hạn chế, thường phải thuê phiên dich đi cùng, khó áp dụng thành tựu khoa học công nghệ trong quản lý. Hầu hết các CEO chỉ 13 mới quan tâm hoàn thiện tài năng của mình mà không quan tâm nhiều đến việc rèn luyện phát triển đạo đức.
Về tuyển chọn và bổ nhiệm Do chúng ta chưa tiêu chuẩn hóa đội ngũ CEO, đặc biệt là trình độ đào tạo nên việc tuyển trọn và bổ nhiệm CEO thời gian qua không căn cứ vào tình trạng đào tạo khả năng thích nghi với thực tiễn mà căn cứ vào phẩm chất chính trị, mối quan hệ, tư cách đạo đức…Việc tuyển chọn bổ nhiệm CEO còn chủ quan, chưa thật công tâm, chưa thật hợp lý, thiếu dân chủ hoặc dân chủ hình thức. Những người có năng lực thật sự không được làm đúng vị trí, những người năng lực yếu kém, phẩm chất kém lại trở thành CEO làm giảm chất lượng của độ ngũ CEO. Hiện nay việc thuê CEO ở Việt Nam chưa phát triển, chủ yếu chỉ phát triển ở các DN nước ngoài, doanh nghiệp tư nhân có quy mô lớn, còn lại hầu như chủ sở hữu doanh nghiệp đồng thời là CEO. Trong doanh nghiệp nhà nước việc đi thuê CEO vẫn chỉ ở giai đoạn thí điểm trong một số tổng công ty (Vinashin, Vinamotor, VEC, Thuỷ tinh và Gốm xây dựng).[4] 4.2. Thực trạng năng lực lãnh đạo của đội ngũ CEO Việt Nam 4.2.1. Thống kê mô tả mẫu
Về tuổi của đội ngũ CEO Việt Nam Các CEO Việt Nam có tuổi đời tương đối trẻ: 39,4% ở độ tuổi dưới 35; 56,6% ở độ tuổi từ 35-54 và chỉ có 4% ở độ tuổi trên 54.
Về giới tính của đội ngũ CEO Việt Nam Đồng nhất với nhiều nghiên cứu về CEO được thực hiện ở Việt Nam, CEO Việt Nam có tỷ lệ giới tính là nam cao hơn nữ. Tuy nhiên, trong mẫu nghiên cứu của tác giả, CEO có giới tính là nữ chiếm tỷ lệ đáng kể (35,9%).
Về trình độ học vấn của đội ngũ CEO Việt Nam CEO Việt Nam có trình độ học vấn khá cao, tỉ lệ CEO có trình độ học vấn từ trung cấp cao đẳng trở lên chiếm 97,5%; chỉ có 2,5% là chưa qua trường lớp đào tạo nào hoặc chỉ được đào tạo ở các bậc học dưới trung cấp và cao đẳng. Trong đó, 17,1% CEO có trình độ đào tạo sau đại học. Kết quả này tuy chưa cao nhưng đáng khích lệ so với các khảo sát công bố trước đây về trình độ học vấn của CEO (CIEM, 2000) .
Về chuyên ngành được đào tạo của đội ngũ CEO Việt Nam CEO được đào tạo ở các chuyên ngành đa dạng khác nhau: kiến trúc, cơ khí, ngoại ngữ, giao thông, ngân hàng, luật, tin học, quản trị kinh doanh...Trong đó, một tỷ lệ ít CEO chưa qua đào tạo chuyên ngành (3,1%). Kết quả khảo sát cho thấy trình độ học vấn cũng như chuyên ngành được đào tạo của CEO đã có những chuyển biến tích cực, trong đó, số được đào taọ về kinh tế và quản trị kinh doanh chiếm quá nửa (54,9%), điều này được đánh giá có ảnh hưởng tích cực đến năng lực lãnh đạo và điều hành của các CEO, (Kết quả này đáng khích lệ so với đánh giá chung về tình hình CEO Việt Nam với số CEO có kiến thức về quản trị kinh doanh 30%). Ngoài ra 90% số CEO được hỏi cho rằng họ chưa qua đào tạo bài bản nghề CEO mà chủ yếu là dựa vào chuyên ngành được đào tạo của bản thân, kinh nghiệm và tự học hỏi. 14
Về kinh nghiệm quản lý và điều hành của đội ngũ CEO Việt Nam Nhìn vào bảng tổng hợp 5.5 cho thấy, CEO có kinh nghiệm quản lý và điều hành 3 năm chiếm tỉ lệ nhiều nhất (40,4 %), tiếp đó là 5 năm, 4 năm, 6 năm và 10 năm. Trên bình diện chung, 49,6 % CEO có kinh nghiệm quản lý điều hành dưới 5 năm; 43,5 % CEO có kinh nghiệm quản lý điều hành từ 5-10 năm và 6,9% CEO có kinh nghiệm quản lý điều hành trên 10 năm. 4.2.2. Phân tích đánh giá của CEO và đội ngũ ‘sát sườn” về năng lực lãnh đạo của đội ngũ CEO Việt Nam 4.2.2.1. Phân tích đánh giá của CEO và đội ngũ ‘sát sườn” về tố chất lãnh đạo của đội ngũ CEO Việt Nam Kết quả đánh giá cho thấy, CEO thường có khuynh hướng đánh giá cao hơn so với HĐQT và thuộc cấp. Tuy nhiên nhìn chung có thể khẳng định năng lực lãnh đạo của CEO đã và đang được phát huy ở một số điểm mạnh nhất định:
CEO hiểu và nhận thức rõ hơn vai trò vị trí của mình trong doanh nghiệp đặc biệt là nhận diện rõ mình là ai và có trách nhiệm ra sao với các đối tác có liên quan trong và ngoài doanh nghiệp.
Sáng tạo là tố chất được đánh giá cao của CEO Việt Nam. CEO Việt Nam rất sáng tạo và ưa thích sự đổi mới, cần cù, chịu khó. Nhiều CEO làm việc hết sức tâm huyết để xây dựng và phát triển doanh nghiệp cũng như làm gương cho đội ngũ nhân viên dưới quyền.
Đối với đạo đức nghề nghiệp, CEO thể hiện khá tốt ý thức xây dựng các giá trị văn hóa của công ty và việc tôn trọng các giá trị cá nhân của nhân viên.
CEO Việt Nam cũng ý thức rất rõ ràng về việc xác định mục tiêu và định hướng chiến lược dài hạn cho doanh nghiệp. Ngoài ra, nhạy cảm cũng là một tố chất được CEO mong muốn thể hiện để có thể “thu phục nhân tâm” và điều hành doanh nghiệp hiệu quả hơn.
Một số tố chất còn thiếu hụt ở đội ngũ CEO Việt Nam: tầm nhìn của CEO vẫn còn rất hạn chế. Bên cạnh đó, CEO chưa hình thành thói quen đáp ứng mong đợi của đối tác hay chủ động tìm kiếm các cơ hội kinh doanh nên mức độ nhạy cảm với các mong đợi của các đối tác, nhạy cảm với các cơ hội kinh doanh còn rất hạn chế. 4.2.2.2. Phân tích đánh giá của CEO và đội ngũ ‘sát sườn” về kiến thức chung về lãnh đạo của đội ngũ CEO Việt Nam Đối với kiến thức chung về lãnh đạo, tác giả chỉ khảo sát kiến thức chung về lãnh đạo của CEO và kế thừa các kết quả nghiên cứu trước để có được bức tranh đầy đủ về năng lực lãnh đạo của đội ngũ CEO Việt Nam. Các nhận định kiến thức chung về lãnh đạo được đưa vào bảng hỏi yêu cầu đội ngũ CEO Việt Nam tự đánh giá kiến thức chung về lãnh đạo của mình nhằm mục đích chủ yếu là xem họ có hiểu đúng về lãnh đạo hay không. Kết quả điều tra ở Hà Nội cho thấy đội ngũ CEO Việt Nam chưa thật sự hiểu đúng về lãnh đạo, điều này sẽ cản trở các CEO trong việc tiếp cận và trau dồi các kiến thức lãnh đạo chuyên sâu. Đặc biệt câu hỏi với nhận định “lãnh đạo và quản trị là một” thì tỷ lệ CEO chọn mức độ “bình thường” 15 nhiều nhất càng chứng tỏ CEO Việt Nam chưa nhận thức được rõ ràng về bản chất của hoạt động lãnh đạo. Theo Trần thị Vân Hoa (2011): mặc dù hầu hết các CEO Việt Nam có kiến thức chuyên môn tốt nhưng họ lại rất thiếu những kiến thức lãnh đạo như dự báo, định hướng chiến lược kinh doanh, phát triển nguồn nhân lực cũng như cách thức tác động hiệu quả để khai thác nguồn lực con người và quản lý rủi ro trong doanh nghiệp. Cùng với sự thay đổi hết sức nhanh chóng của môi trường kinh doanh thì khối lượng kiến thức về lĩnh vực này phải thường xuyên được hoàn thiện và cập nhật. Đây là những mảng kiến thức yếu nhất của các CEO Việt Nam. Hầu hết kiến thức lãnh đạo của CEO đều được đánh giá ở mức dưới 3.5 điểm (thang điểm 5). Đánh giá về thực trạng của các kiến thức cũng có những quan điểm không đồng nhất giữa CEO và những người “sát sườn”. Điển hình là các kiến thức về chiến lược kinh doanh, quản trị rủi ro và văn hóa doanh nghiệp. Theo Đặng Ngọc Sự (2012): kiến thức chung về lãnh đạo của lãnh đạo các doanh nghiệp nhỏ và vừa Việt Nam (bao gồm đội ngũ CEO) chưa tốt, sự khiếm khuyết về kiến thức lãnh đạo của đội ngũ này còn thể hiện ở những hiểu biết không chuẩn xác về bản chất hoạt động lãnh đạo cũng như lãnh đạo hiệu quả. Nhìn chung, kiến thức chung về lãnh đạo của đội ngũ CEO Việt Nam còn nhiều hạn chế và điều này sẽ ảnh hưởng tới hành động lãnh đạo cũng như năng lực lãnh đạo của đội ngũ CEO Việt Nam. 4.2.2.3 Phân tích đánh giá của CEO và đội ngũ ‘sát sườn” về hành động lãnh đạo của đội ngũ CEO Việt Nam
CEO ngày càng hiểu và nhận thức rõ hơn vai trò vị trí của mình trong doanh nghiệp đặc biệt là nhận diện rõ mình là ai và có trách nhiệm ra sao với các đối tác có liên quan trong và ngoài doanh nghiệp.
CEO có khả năng phát triển mối quan hệ tương đối tốt. Hầu hết các CEO nhận thức được văn hóa kinh doanh của Việt Nam là “Buôn có bạn, bán có phường” nên rất quan tâm đến việc phát triển các mối quan hệ cá nhân. Đặc biệt CEO của chúng ta rất thành công trong mối quan hệ với các nhà đầu tư và các đối tác bên ngoài khác.
CEO cần quan tâm tới khuyến khích truyền nhiệt huyết cho nhân viên. Trên thực tế hiện nay nhiều CEO vẫn phân công công việc theo cảm tính và không đánh giá năng lực làm việc của nhân viên để phân công đúng công việc cho họ dẫn đến động lực làm việc giảm sút. Là người lãnh đạo doanh nghiệp các CEO cũng cần có khả năng định hướng mục tiêu tốt ít nhất đạt mức 4.5 điểm nhưng hiện nay năng lực này đang được đánh giá chưa cao. Hạn chế lớn nhất trong việc định hướng mục tiêu là truyền đạt mục tiêu, truyền bá tầm nhìn cho toàn thể nhân viên và giúp tất cả mọi người hiểu về mục tiêu theo cùng một cách và cùng một hướng.
CEO cần quan tâm tới “phát triển nhân viên” vì mức độ đạt được chưa đáp ứng yêu cầu, đặc biệt là khả năng phân quyền, đào tạo kèm cặp nhân viên và hỗ trợ nhân viên của CEO. 16 4.3. Phân tích định lượng các yếu tố cấu thành năng lực lãnh đạo của CEO Việt Nam tới kết quả hoạt động của doanh nghiệp 4.3.1. Kiểm định giá trị của biến Phân tích nhân tố được sử dụng khi hệ số KMO (Kaiser – Meyer – Olkin) có giá trị lớn hơn 0.5 (Marija J, 1993). Theo kết quả phân tích, giá trị KMO & Bartlett lớn hơn 0.5 chứng tỏ các thang đo có giá trị khi được sử dụng để đo biến tương ứng. 4.3.2. Đánh giá độ tin cậy của thang đo Kiểm định độ tin cậy nhằm kiểm định độ phù hợp của thang đo với biến tương ứng. Phương pháp thống kê được sử dụng để kiểm định độ tin cậy là hệ số Cronbach alpha. Các thang đo có giá trị Cronbach alpha lớn hơn 0.6 và hệ số tương quan biến - tổng lớn hơn 0.3 đạt yêu cầu được giữ lại để phân tích nhân tố tiếp theo. 4.3.3. Kiểm định hệ số tương quan Hệ số Pearson của KQHĐ với BE, KNOW, DO đều trong khoảng từ 0 đến 1. Điều này cho thấy mối quan hệ giữa các biến có ý nghĩa và không có dấu hiệu bất thường, có thể tiếp tục sử dụng những thống kê khác để kiểm định mối quan hệ này. 4.3.4 .Kiểm định ANOVA Phân tích phương sai ANOVA cho trị số F có mức ý nghĩa Sig. = 0.000 (< 0.05), có nghĩa là mô hình hồi quy phù hợp với dữ liệu thu thập được và các biến đưa vào đều có ý nghĩa trong thống kê với mức ý nghĩa 5%. Bảng 4.33 ANOVAb Model Sum of Squares df Mean Square F Sig. 1 Regression 25.693 3 8.564 38.648 .000a Residual 91.962 415 .222 Total 117.655 418 a. Predictors: (Constant), KNOW, BE, DO b. Dependent Variable: KQHĐ 4.3.5. Kiểm định giả thuyết Bảng 4.32: Tóm tắt mô hình( Model Summary) Model R R Square Adjusted R Square Std. Error of the Estimate Change Statistics R Square Change F Change df1 df2 Sig. F Change dimens ion0 1 .467a .218 .213 .47074 .218 38.648 3 415 .000 a. Predictors: (Constant), KNOW, DO, BE 17 Bảng 4.34: Coefficientsa Model Unstandardized Coefficients Standardized Coefficients t Sig. B Std. Error Beta 1 (Constant) 1.607 .365 4.404 .000 DO .490 .050 .426 9.728 .000 BE .370 .046 .321 7.481 .000 KNOW .121 .036 .146 3.314 .001 a. Dependent Variable: KQHĐ Kết quả phân tích các hệ số hồi quy trong mô hình cho thấy, mức ý nghĩa của các thành phần Sig. đều nhỏ hơn 0.05. Do đó, các biến độc lập đều có tác động đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp. Tất cả các thành phần trong năng lực lãnh đạo đều có ý nghĩa trong mô hình và tác động cùng chiều đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp do các hệ số hồi quy đều mang dấu dương. Giá trị hồi quy chưa chuẩn hóa của các biến độc lập trong mô hình có giá trị báo cáo lần lượt là: hành động lãnh đạo (0.490); tố chất lãnh đạo (0.370); kiến thức lãnh đạo (0.121) (khi xét sự thay đổi của một yếu tố thì các yếu tố khác được giả định là không đổi). Mô hình hồi quy tuyến tính biểu thị mối tương quan giữa các nhân tố như sau: Y = 1.607 + 0.370 BE + 0.121 KNOW+ 0.490 DO 4.3.6. Kết quả kiểm định giả thuyết Kết quả phân tích cho thấy các hệ số beta đều có ý nghĩa thống kê. Do vậy, có thể kết luận với mức ý nghĩa p < 0.05 như sau: Bảng 4.35: Tổng hợp kết quả kiểm định giả thuyết Giả thuyết Kết quả H1 Tố chất lãnh đạo của đội ngũ CEO Việt Nam có ảnh hưởng thuận chiều đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp Chấp nhận H2 Kiến thức lãnh đạo của đội ngũ CEO Việt Nam có ảnh hưởng thuận chiều đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp Chấp nhận H3 Hành động lãnh đạo của đội ngũ CEO Việt Nam có ảnh hưởng thuận chiều đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp Chấp nhận Nguồn: Kết quả điều tra của tác giả 4.4. Thảo luận và kết luận Từ kết quả điều tra khảo sát của mình ở Hà Nội, tác giả đưa ra một số kết luận: - Độ tuổi của đội ngũ CEO Việt Nam đang ngày càng trẻ hoá, CEO trong khoảng độ tuổi 30 chiếm tỷ lệ lớn nhất. - Trình độ học vấn của đội ngũ CEO Việt Nam ngày càng được cải thiện, ngày càng nhiều CEO có trình độ đào tạo đại học và sau đại học, số chưa qua trường lớp đang ngày càng ít dần. CEO được đào tạo ở các chuyên ngành đa dạng, một tỷ lệ ít CEO chưa 18 qua đào tạo chuyên ngành. Số được đào taọ về kinh tế và quản trị kinh doanh chiếm quá nửa (54,9%), điều này được đánh giá có ảnh hưởng tích cực đến năng lực lãnh đạo và điều hành của các CEO (kết quả này cũng đáng khích lệ so với đánh giá chung về tình hình đội ngũ CEO Việt Nam đã nêu với số CEO có kiến thức về quản trị kinh doanh khoảng 30%). Tuy nhiên, thực tế đáng báo động là 90% số CEO được hỏi cho rằng họ không được đào tạo bài bản về nghề CEO mà chủ yếu là dựa vào chuyên ngành được đào tạo của bản thân, kinh nghiệm và tự học hỏi. - Đội ngũ CEO Việt Nam có kinh nghiệm quản lý và điều hành 5 năm chiếm tỉ lệ nhiều nhất (17,7%), tiếp đó là đến số CEO có kinh nghiệm quản lý điều hành 3 năm, 2 năm, 4 năm, 6 năm và 10 năm. Trên bình diện chung, có 49,6 % CEO có kinh nghiệm quản lý điều hành dưới 5 năm; 43,5% CEO có kinh nghiệm quản lý điều hành từ 5 đến 10 năm và 6,9% CEO có kinh nghiệm quản lý điều hành trên 10 năm. - CEOViệt Nam hiểu và nhận thức rõ vai trò vị trí của mình trong doanh nghiệp, nhận diện rõ mình là ai và có trách nhiệm ra sao với các đối tác có liên quan trong và ngoài doanh nghiệp. - Các tố chất lãnh đạo quan trọng của đội ngũ CEO Việt Nam được nhận diện gồm: sáng tạo, linh hoạt, nhạy cảm, có trách nhiệm, đạo đức, trung thực. Trong đó, sáng tạo là tố chất được đánh giá cao của đội ngũ CEO Việt Nam. Họ rất sáng tạo và ưa thích sự đổi mới, cần cù, chịu khó. Nhiều CEO làm việc hết sức tâm huyết để xây dựng và phát triển doanh nghiệp cũng như làm gương cho đội ngũ nhân viên dưới quyền. Với tố chất đạo đức, CEO thể hiện khá tốt ý thức xây dựng các giá trị văn hóa của công ty và việc tôn trọng các giá trị cá nhân của nhân viên. Các tố chất được đánh giá chưa cao của đội ngũ CEO Việt Nam: nhạy cảm, linh hoạt. Theo đó, CEO Việt Nam chưa hình thành thói quen đáp ứng mong đợi của đối tác hay chủ động tìm kiếm các cơ hội kinh doanh nên mức độ nhạy cảm với các mong đợi của các đối tác, nhạy cảm với các cơ hội kinh doanh còn rất hạn chế. Mặc dù vậy thì nhạy cảm cũng là một tố chất được CEO mong muốn thể hiện để “thu phục nhân tâm” và điều hành doanh nghiệp hiệu quả hơn. Ngoài các tố chất trung tâm của nghiên cứu thì nghiên cứu này cũng phát hiện một số tố chất lãnh đạo được coi trọng đối với đội ngũ CEO Việt Nam: quyết đoán, ham học hỏi, quảng giao, có tầm nhìn, nhạy bén, khiêm nhường, chia sẻ, kiên nhẫn, thông minh, hóm hỉnh… - Tố chất lãnh đạo và hành động lãnh đạo của đội ngũ CEO Việt Nam chưa tương xứng với yêu cầu và mong đợi của những người ‘sát sườn” như HĐQT và thuộc cấp. CEO thường có khuynh hướng đánh giá cao hơn so với HĐQT và thuộc cấp. - Theo kết quả phân tích nhân tố, tố chất “trung thực” cùng các biến quan sát trong thang đo này đều bị loại. Điều này có thể lý giải là do CEO có khuynh hướng đề cao hơn ở tố chất linh hoạt, sáng tạo, có trách nhiệm. Đặc thù môi trường kinh doanh ở Việt Nam đôi khi khiến các CEO Việt Nam phải ứng biến linh hoạt trong quá trình quản lý điều hành dẫn tới “trung thực” quá mức đôi khi trở thành lực cản. (Trong khi đó, phần phân tích ở trên cho thấy hội đồng quản trị và các nhà đầu tư lại rất quan tâm tới tố chất trung thực của CEO, điều này cũng phản ánh rất xác thực về mối quan hệ giữa CEO , hội đồng quản trị và nhà đầu tư). Trên thực tế thì trung thực là tố chất khó đo lường và định lượng nên có thể bị lu mờ trong cảm nhận về năng lực lãnh đạo của CEO. 19 - Kiến thức chung về lãnh đạo của đội ngũ CEO Việt Nam còn hạn chế, đặc biệt đội ngũ CEO Việt Nam chưa thực sự hiểu bản chất của lãnh đạo cũng như sự khác biệt giữa lãnh đạo và quản trị, điều này có thể ảnh hưởng tới hành động lãnh đạo cũng như năng lực lãnh đạo của đội ngũ CEO Việt Nam. Ngoài ra, như đã trình bày trong chương cơ sở lý luận, kết quả hoạt động của doanh nghiệp thể hiện qua năng lực lãnh đạo của CEO là tổng hợp các tố chất, kiến thức, hành động lãnh đạo của CEO. Để có năng lực lãnh đạo, người CEO phải có các kiến thức từ cơ bản đến các kiến thức chuyên môn như thuật lãnh đạo, thuật quản trị, cách thức động viên khuyến khích...các kiến thức tổng quát khác như chính trị, văn hoá, xã hội,...Vì vậy mà với kiến thức chung chung như ”lãnh đạo và quản trị có phải là một” có thể không có nhiều ý nghĩa khi xem xét đến các khía cạnh trong năng lực lãnh đạo của CEO. - Các biến quan sát “Tôi tạo điều kiện cho cá nhân trưởng thành trong công việc thông qua rèn luyện, học hỏi” và “Tôi cho phép mọi người chủ động quyết định trong công việc của họ” trong thang đo hành động lãnh đạo “phát triển nhân viên” được rút trích vào thang đo hành động lãnh đạo “làm gương cho cấp dưới”. Điều này cho thấy, hành động “làm gương cho cấp dưới” của CEO Việt Nam cần phải thể hiện không chỉ bằng lời nói mà còn là qua thực tiễn, rèn luyện học hỏi và hành động cụ thể. Người CEO muốn phát triển nhân viên thì phải biết làm gương và thông qua việc làm gương cho cấp dưới để phát triển nhân viên. - Cả ba yếu tố cấu thành năng lực lãnh đạo của đội ngũ CEO Việt Nam đều ảnh hưởng thuận chiều đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp, trong đó hành động lãnh đạo có ảnh hưởng lớn nhất, tiếp đó đến tố chất lãnh đạo và cuối cùng là kiến thức lãnh đạo. 4.5. Gợi ý cho người nghiên cứu sau Mặc dù chủ đề lãnh đạo và năng lực lãnh đạo ở trên thế giới đã được nghiên cứu rất nhiều nhưng ở Việt Nam vẫn còn rất ít. Với những khác biệt về văn hoá, phong tục, tập quán,…cũng như sự biến đổi thường xuyên của môi trường kinh doanh thì chủ đề này đã và vẫn sẽ còn nhiều “khoảng trống” để nghiên cứu ở Việt Nam. Cụ thể, các nghiên cứu có thể tập trung vào phạm vi nghiên cứu: doanh nghiệp tư nhân, doanh nghiệp vừa và nhỏ, doanh nghiệp trong một ngành kinh doanh nhất định. Đối tượng nghiên cứu có thể là năng lực lãnh đạo của đội ngũ lãnh đạo cấp cao (không chỉ có CEO) hoặc đội ngũ nhà quản trị cấp trung…, hoặc có thể nghiên cứu vấn đề giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn, kinh nghiệm của người lãnh đạo hoặc người quản trị…có ảnh hưởng tới năng lực lãnh đạo, các yếu tố ảnh hưởng tới tố chất lãnh đạo, mối quan hệ giữa tố chất và hành động lãnh đạo, kiến thức và hành động lãnh đạo… … Đối với kiến thức lãnh đạo, tác giả tìm ra được rất ít bằng chứng về mối liên hệ giữa kiến thức lãnh đạo với kết quả hoạt động của doanh nghiệp, vì vậy, người nghiên cứu sau có thể tìm hiểu sâu hơn về mối quan hệ này cũng như chỉ ra được những kiến thức lãnh đạo cơ bản hoặc cụ thể nào có mối liên hệ với hành động lãnh đạo cũng như kết quả hoạt động của doanh nghiệp. 20 CHƯƠNG 5 THẢO LUẬN KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC LÃNH ĐẠO CỦA ĐỘI NGŨ CEO VIỆT NAM 5.1. Thảo luận về kết quả nghiên cứu Mô hình nghiên cứu của đề tài được xây dựng dựa trên mô hình năng lực lãnh đạo Be-Know-Do (BKD) của US Army và đồng nhất với mô hình năng lực lãnh đạo Adtitude- Skills – Knowledge (ASK) (Bass, 1990). Ngoài ra, để xây dựng mô hình nghiên cứu thì việc kế thừa các kết quả nghiên cứu trước đó là một tất yếu. Trong luận án của mình, tác giả đã kế thừa các kết quả nghiên cứu trước như: các lý thuyết lãnh đạo đặc biệt là lý thuyết chuyển đổi (Transformational theory), lý thuyết tố chất cá nhân (Traits theory). Thành phần đầu tiên trong mô hình nghiên cứu là tố chất - BE: Lý thuyết tố chất cá nhân cũng như các nhà nghiên cứu tố chất lãnh đạo đã chỉ ra rằng có những tố chất cá nhân nhất định có ảnh hưởng tới năng lực lãnh đạo – gọi là các tố chất lãnh đạo. Tức là nếu cá nhân có tố chất lãnh đạo thì sẽ có năng lực lãnh đạo. Trong đó, Mann, 1959 nhấn mạnh ở tố chất thông minh, nam tính, ôn hòa, thận trọng, hướng ngoại và cởi mở; Marlove, 1986 nhấn mạnh thông minh cảm xúc; Mc Crae & Costa,1987 nhấn mạnh sự sáng tạo, quyết đoán, tin tưởng và nuôi dưỡng cấp dưới; Kirpatrick and Locke ,1991 nhấn mạnh sự tự tin, am hiểu nhiệm vụ, liêm chính ngay thẳng; Bass,1997 chỉ ra tố chất dũng cảm, quyết đoán, có lòng thương cảm và trắc ẩn (nhạy cảm), đạo đức; Trần thị Vân Hoa, 2011 cũng chỉ ra các tố chất lãnh đạo gồm sáng tạo, linh hoạt, đạo đức nghề nghiệp ... Kết quả nghiên cứu của tác giả về cơ bản thống nhất với những nghiên cứu này với các tố chất sáng tạo, linh hoạt, đáng tin cậy, có trách nhiệm, đạo đức, nhạy cảm. Thành phần thứ hai trong mô hình nghiên cứu là kiến thức lãnh đạo - KNOW: Kiến thức lãnh đạo là hiểu biết chung về thuật lãnh đạo của cá nhân, trong nghiên cứu về năng lực lãnh đạo đã có các tác giả sau quan tâm nhiều hơn ở khía cạnh kiến thức lãnh đạo:Schein (1996, p.67) quan tâm đến những hiểu biết về xúc cảm để quản trị bản thân và người khác; Bass (1981,1997) thống kê những hiểu biết cơ bản (năng lực nhận thức), hiểu biết về mặt xã hội (năng lực hoà đồng và thích nghi) và những hiểu biết về nghề nghiệp ( năng lực nghề nghiệp) đều được nhắc đến trong các nghiên cứu của Mahoney et al. (1965); Mintzberg (1973); Katz & Kahn (1978); Lau & Pavett (1980); Connelly et al. (2000); Mumford, Marks, et al. (2000); Zaccaro (2001)…Các tác giả cũng đề cao những hiểu biết - kiến thức lãnh đạo đối với năng lực lãnh đạo của cá nhân. Trong nghiên cứu của mình, tác giả chỉ dừng lại ở kiến thức lãnh đạo với những hiểu biết cơ bản mang tính khái niệm như lãnh đạo là gì và phân biệt lãnh đạo với quản trị…Kết quả nghiên cứu của tác giả cũng thống nhất với các quan điểm này là kiến thức lãnh đạo có ảnh hưởng tới năng lực lãnh đạo của cá nhân. Thành phần thứ ba của mô hình là hành động lãnh đạo - DO: Việc người lãnh đạo có tố chất cá nhân phù hợp với cương vị lãnh đạo, có hiểu biết và vận dụng được những hiểu biết về lãnh đạo mới chỉ được coi là “điều kiện cần” của năng lực lãnh đạo, “điều kiện đủ” là với tố chất và kiến thức ấy, người lãnh đạo thể hiện hoạt động lãnh đạo tổ 21 chức ấy như thế nào trên thực tế. Vì vậy mà thành phần DO trong mô hình nghiên cứu được tác giả nhấn mạnh. Nhìn một cách tổng quát, kết quả nghiên cứu của tác giả về cơ bản thống nhất với những nghiên cứu định lượng kể trên. Kết quả kiểm định cho thấy kết quả hoạt động của doanh nghiệp chịu ảnh hưởng của 3 yếu tố: tố chất lãnh đạo, kiến thức lãnh đạo và hành động lãnh đạo của CEO. Trong đó, mức độ tác động của 3 yếu tố này đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp là khác nhau (thể hiện qua độ lớn của hệ số Beta). So với đề tài của Trần thị Vân Hoa, 2011 (là đề tài tiếp cận gần với đề tài của tác giả) thì tác giả đã chỉ ra được mức độ ảnh hưởng của các yếu tố cấu thành năng lực lãnh đạo gồm tố chất lãnh đạo, kiến thức lãnh đạo, hành động lãnh đạo của đội ngũ CEO Việt Nam tới kết quả hoạt động của doanh nghiệp. Bên cạnh đó, tác giả đã thay thế thành phần thứ 3 của năng lực lãnh đạo là “DO” thay vì “SKILLS”. “ DO” thể hiện hành động thực tiễn hơn so với “SKILLS” và nó thể hiện cả quan điểm cá nhân (attitude) trong thực tiễn hoạt động quản lý điều hành của CEO (xem phụ lục bảng khảo sát điều tra). Trong nghiên cứu của mình, tác giả cũng có kết luận thuận chiều đối với tác giả Trần thị Vân Hoa khi so sánh và đánh giá tố chất lãnh đạo của CEO Việt Nam giữa bản thân CEO và đội ngũ ”sát sườn”. Song, theo tác giả, do CEO là một nghề đặc biệt- nghề dẫn dắt và chèo lái con thuyền doanh nghiệp - có liên quan đến nhiều đối tượng hữu quan khác nên cần có những đánh giá đa chiều về các yếu tố cấu thành năng lực lãnh đạo của CEO từ nhiều đối tượng hữu quan ấy để CEO có thể hoàn thiện năng lực lãnh đạo của mình. Đây có thể là hướng mở cho những nghiên cứu tiếp theo. Nghiên cứu của tác giả cũng có hạn chế là chưa thu hẹp giới hạn phạm vi nghiên cứu cho một ngành cụ thể ở Việt Nam. Bởi vì, theo trường phái lý thuyết lãnh đạo tiếp cận theo hoàn cảnh (situational theory) thì yếu tố bối cảnh (context) cũng có ảnh hưởng tới năng lực lãnh đạo của cá nhân mà “ngành” chính là đặc trưng cho bối cảnh. Điều này cũng mở ra một hướng mới cho các nghiên cứu tiếp sau ở Việt Nam. Đối với kiến thức lãnh đạo, để có được những bằng chứng rõ ràng về mối liên hệ giữa kiến thức lãnh đạo với kết quả hoạt động của doanh nghiệp, người nghiên cứu sau có thể tìm hiểu sâu hơn bằng việc chỉ ra được những kiến thức lãnh đạo cơ bản hoặc cụ thể có mối liên hệ với kết quả hoạt động của doanh nghiệp hoặc với hành động lãnh đạo ... Mặc dù còn tồn tại những hạn chế nhưng nghiên cứu này cũng đã giúp nâng cao những hiểu biết về năng lực lãnh đạo của cá nhân, các yếu tố cấu thành năng lực lãnh đạo của CEO và ảnh hưởng của nó tới kết quả hoạt động của doanh nghiệp tạo cơ sở để bản thân CEO tự trau dồi và hoàn thiện năng lực lãnh đạo của mình. 5.2. Giải pháp nâng cao năng lực lãnh đạo của đội ngũ CEO Việt Nam 5.2.1. Nâng cao năng lực lãnh đạo của đội ngũ CEO Việt Nam dựa vào tố chất lãnh đạo Đối với các tố chất lãnh đạo được nhận diện trong nghiên cứu, CEO Việt Nam cần nhận thức rõ ràng về bản chất của các tố chất cũng như vai trò của nó đối với hoạt động lãnh đạo. Ví dụ: tố chất linh hoạt giúp CEO có những phản ứng nhanh và phù hợp trong 22 việc xây dựng tầm nhìn của doanh nghiệp, ứng xử phù hợp với những cá nhân với các tính cách khác nhau trong doanh nghiệp. Tố chất đáng tin cậy, đạo đức, trách nhiệm giúp CEO chiếm được lòng tin và thiện cảm của mọi người, tạo nên sức mạnh vô hình khiến mọi người nghe và làm theo. Tố chất sáng tạo giúp CEO làm mới mình, làm mới mối quan hệ chính thức và phi chính thức giữa CEO với mọi người trong doanh nghiệp, làm mới doanh nghiệp với sản phẩm và dịch vụ mới…Tố chất nhạy cảm giúp CEO khai thác và nhận biết sự việc sớm và có khả năng “đi trước” để giải quyết vấn đề (Ví dụ: phán đoán được trạng thái tinh thần và mong muốn của nhân viên, phán đoán được xu hướng phát triển của thị trường sản phẩm doanh nghiệp trong tương lai…). Không thể nhận những tố chất này có thể do bẩm sinh, điều quan trọng hơn là CEO phải nhận thức về sự rèn luyện và học hỏi không ngừng những tố chất này. CEO có thể học hỏi thông qua những người xung quanh, qua sách báo, tham gia các chương trình thiết kế về hành vi ứng xử, khóa bồi dưỡng kiến thức cho CEO, tự làm trắc nghiệm với các bài tập về tố chất để đánh giá tố chất của bản thân mình, có thể mời những người xung quanh mình( câp dưới, người thân…) cùng tham gia đánh giá để có những thông tin đa chiều nhằm so sánh và đối chiếu. Ngoài ra, người CEO Việt Nam cũng cần lưu ý bồi đắp các tố chất đã được phát hiện từ câu hỏi mở yêu cầu bổ sung những tố chất lãnh đạo cần có của đội ngũ CEO Việt Nam trong nghiên cứu này, đó là các tố chất khiêm nhường, quyết đoán, kiên định, phóng khoáng…nhằm hoàn thiện bản thân và làm mới mình hơn, tạo điều kiện cho khả năng gây ảnh hưởng của CEO đối với thuộc cấp. 5.2.2. Nâng cao năng lực lãnh đạo của đội ngũ CEO Việt Nam dựa vào kiến thức lãnh đạo Để có thể nâng cao năng lực lãnh đạo, ngoài các tố chất lãnh đạo, CEO cần có kiến thức lãnh đạo cơ bản như: bản chất của tầm nhìn và phương pháp xác định tầm nhìn, hiểu biết về giao tiếp, nghệ thuật xây dựng hình ảnh cá nhân, kỹ năng lắng nghe, văn hoá động viên khuyến khích …Để làm được điều này, CEO cần:
Đi tham quan, khảo sát và học tập các doanh nghiệp thành công ở Việt Nam cũng như trên thế giới. (có thể tham quan các doanh nghiệp cùng ngành hoặc khác ngành vì đôi khi ý tưởng mới sẽ xuất hiện).
Tham gia các câu lạc bộ, hội thảo chia sẻ kinh nghiệm lãnh đạo và điều hành doanh nghiệp nhằm thu thập thông tin và cải thiện tầm nhìn như: Câu lạc bộ CEO, hội thảo ngày nhân sự, các hội thảo của ngành…
Tìm kiếm thông tin trên các phương tiện thông tin đại chúng, các sách báo về thuật lãnh đạo và quản lý và điều hành doanh nghiệp có uy tín như: diễn đàn giám đốc điều hành doanh nghiệp, …
Tham gia các khoá đào tạo CEO chuyên nghiệp hoặc lãnh đạo doanh nghiệp với các chủ đề như: Tư duy chiến lược, tư duy sáng tạo…Để có được chất lượng học tập tốt, việc lựa chọn cơ sở giáo dục, giảng viên đào tạo là vô cùng quan trọng (ví dụ các nước có nền giáo dục hàng đầu như Anh, Mỹ, Singapore…). 5.2.3. Nâng cao năng lực lãnh đạo của đội ngũ CEO Việt Nam dựa vào hành động lãnh đạo 23
Đối với hành động “Làm gương cho cấp dưới”: Người CEO cần nhận thức rõ ràng giá trị và tôn chỉ của doanh nghiệp, chỉ dẫn cho thuộc cấp hành động và những ứng xử nhất quán với tôn chỉ và giá trị đó (Ví dụ như: tôn chỉ ứng xử với khách hàng, đồng nghiệp…). Để làm được điều ấy, CEO cũng cần quan tâm tới sở trường và khả năng của thuộc cấp để việc đạt mục tiêu của tổ chức trở nên hiện thực hơn.
Đối với hành động “Phát triển nhân viên”: CEO Việt Nam cần đề ra những viễn cảnh và tầm nhìn, sáng tạo những ý tưởng và định hình về việc doanh nghiệp sẽ trở thành tổ chức như thế nào, từ đó chuyển hóa tầm nhìn của doanh nghiệp trên cơ sở những mong ước và nguyện vọng của người lao động . Người CEO có năng lực phát triển nhân viên sẽ đặc biệt có được những hỗ trợ và tham mưu từ thuộc quyền. Muốn vậy, CEO cần tạo dựng tầm quan trọng và sự tin tưởng của mình ở thuộc cấp.
Đối với hành động “Xây dựng tầm nhìn được chia sẻ”: CEO cần nhận thức rõ về vai trò định hình, xây dựng và truyền bá tầm nhìn trong doanh nghiệp của chính mình. Để có thể chia sẻ tầm nhìn thì trước hết CEO cần nhận thức rõ ràng tầm nhìn của doanh nghiệp, sau đó, bằng sự cảm thông, nhiệt tình và kỹ năng kết nối hiệu quả, CEO có thể lôi cuốn thuộc cấp chia sẻ quan điểm của mình, chỉ cho thuộc cấp thấy tác dụng của việc chia sẻ quan điểm và tầm nhìn đó là sự đồng thuận giữa các thành viên trong tổ chức với nhau, thông qua đó mục tiêu chung của tổ chức sẽ đạt được. Có thể chia năng lực này thành hai nội dung chính: hình dung về tương lai của doanh nghiệp, chia sẻ với thuộc cấp về những hình dung đó.
Đối với hành động “Truyền nhiệt huyết cho nhân viên”: để có thể theo đuổi tầm nhìn đã định, CEO cần phải có trái tim, khối óc và sự nhiệt huyết. Năng lực “Truyền nhiệt huyết” của CEO được chia làm hai thành phần: nhận biết các đóng góp của cá nhân, hoan nghênh những đóng góp đó.
Đối với hành động“Chấp nhận thử thách”: CEO là người tìm kiếm các cơ hội, người tiên phong trong doanh nghiệp, có những lúc CEO phải đứng ở “vùng mù” để xác lập mục tiêu chiến lược cũng như tương lai dài hạn của doanh nghiệp, vì vậy, họ có thể sẵn sàng chấp nhận những rủi ro và thử thách nhất định. Sau những rủi ro có thể có những thất bại nhưng cần coi đó như là bài học không chỉ về thể chất, tinh thần mà còn là tâm lý để sẵn sàng đối phó với những thử thách có thể xảy ra trong quá trình lãnh đạo và điều hành doanh nghiệp. Hai nội dung quan trọng của “Chấp nhận thử thách” đó là: tìm kiếm cơ hội, khởi xướng ý tưởng mới. 5.2.4. Kiến nghị Tăng cường năng lực lãnh đạo không còn chỉ là nhu cầu tự bản thân của CEO mà còn là một trong những nội dung trọng tâm góp phần tạo dựng nguồn nhân lực chất lượng cao đáp ứng yêu cầu phát triển của đất nước. Song, để có thể tăng cường năng lực lãnh đạo của CEO Việt Nam, ngoài nhận thức và nỗ lực thay đổi của bản thân CEO Việt Nam còn cần có sự hỗ trợ và chung tay của nhiều bên. Cụ thể trách nhiệm và sự tham gia của các bên như: Chính phủ, các Hiệp hội ban ngành, các cơ sở đào tạo và các doanh nghiệp. 24 KẾT LUẬN Như vậy, trong quá trình hội nhập quốc tế, CEO nói chung và CEO Việt Nam nói riêng cần có kiến thức không chỉ về quản trị mà còn về lãnh đạo để có năng lực lãnh đạo điều hành doanh nghiệp tốt hơn. Trong bối cảnh môi trường kinh doanh quốc tế, khu vực và trong nước biến động khó lường và đầy thách thức thì việc phát triển năng lực lãnh đạo của CEO Việt Nam là giải pháp quan trọng để phát triển bền vững doanh nghiệp trên cơ sở lấy con người làm trung tâm, lấy CEO làm hạt nhân của lãnh đạo, điều hành. Lịch sử các học thuyết lãnh đạo thể hiện cho chúng ta thấy những cuộc tranh luận về việc liệu tố chất lãnh đạo có phải là yếu tố làm nên năng lực lãnh đạo của cá nhân hay không. Như trường phái lý thuyết”con người tuyệt vời “khẳng định: anh ta sinh ra là để làm lãnh đạo- do có những tài năng thiên bẩm hoặc do nguồn gốc, xuất xứ của anh ta. Hay là lý thuyết “tố chất cá nhân” đưa ra “bộ tố chất tiêu chuẩn” làm nên năng lực lãnh đạo của cá nhân và khẳng định nếu cá nhân có những tố chất này sẽ có năng lực lãnh đạo. Việc liệt kê và nhận diện các tố chất lãnh đạo này có giá trị trong việc phát hiện các tài năng lãnh đạo, “khoanh vùng” các tố chất được mong chờ ở người lãnh đạo từ phía những người đi theo họ. Tuy nhiên, quan điểm cho rằng tố chất lãnh đạo là do sinh ra và do thiên bẩm và không thể thay đổi được cho là đã sai lầm. Một người có thể học cách thay đổi các tố chất cá nhân để có thể có được những tố chất lãnh đạo cần thiết. Cuộc điều tra khảo sát được tác giả thực hiện đã nhận diện tố chất, kiến thức và hành động lãnh đạo của CEO Việt Nam. Bằng việc nhận biết và thấu hiểu những tố chất thường gắn với năng lực lãnh đạo, các kiến thức chung về năng lực lãnh đạo cũng như thực tiễn hành động lãnh đạo của CEO Việt Nam, người CEO có thể phát hiện, rèn luyện bản thân để cải thiện và nâng cao năng lực lãnh đạo của mình. Tin rằng với ý thức rèn luyện của bản thân đội ngũ CEO cùng với các chương trình bồi dưỡng phù hợp, sự quan tâm của Chính phủ, các Hiệp hội, ban ngành và doanh nghiệp, các CEO Việt Nam sẽ có năng lực lãnh đạo và cải thiện năng lực lãnh đạo để dẫn dắt tổ chức của mình tốt hơn. TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Phan Anh (2009), Thiếu trầm trọng CEO, VnExpress 29.9.2009. 2. Phan thị Thục Anh, Baughn, C., Ngô thị Minh Hằng, & Neupet, K. (2006), Knowledge acquisiton from foreign parents in International Joint Ventures: An empirical study in Vietnam, International Business Review, 15(5), tr 463-487. 3. Trần thị Vân Hoa (2011), đề tài nghiên cứu cấp Bộ ”Nâng cao năng lực lãnh đạo của các giám đốc điều hành doanh nghiệp Việt Nam trong quá trình hội nhập kinh tế quốc tế, ĐH kinh tế quốc dân. 4. Nguyễn Mạnh Hùng (2012), Năng lực lãnh đạo và điều hành của CEO Việt Nam trong môi trường kinh doanh đầy biến động, Kỷ yếu ngày nhân sự Việt Nam. 5. Nguyễn Đình Thọ, Nguyễn Thị Mai Trang, (2009), nghiên cứu khoa học trong quản trị kinh doanh, Nhà xuất bản thống kê. 6. Đặng Ngọc Sự (2011), luận án tiến sĩ “Năng lực lãnh đạo của các lãnh đạo doanh nghiệp nhỏ và vừa Việt Nam”,Viện nghiên cứu kinh tế CIEM. 7. Golden, Dornheim (1998), Lead and manage people, Republic of South Africa. 8. Wright, P. (1996) Managerial Leadership, London: Routledge.