Tóm tắt Luận án Phát triển thương hiệu hệ thống ngân hàng thương mại cổ phần ngoại thương Việt Nam - Vietcombank

441 Khi đánh giá về chất lượng dịch vụ của VCB thì hầu hết các ý kiến của khách hàng cá nhân đều đánh giá cao dịch vụ ở tất cả các tiêu chí. Tuy nhiên, có sự phân hóa nhẹ về mức độ hài lòng. Có đến xấp xỉ 50% các ý kiến đánh giá rất cao về mức độ hợp lý của lãi suất và phí dịch vụ, về tính minh bạch trong việc cung cấp dịch vụ, về độ tin cậy, an toàn và tính dễ tiếp cận của dịch vụ. Sự thuân tiện khi được sử dụng dịch vụ và sự đa dạng hóa của dịch vụ được đánh giá cao nhiều hơn thay vì đánh giá rất cao. Trong khi đó, có đến 41% các ý kiến được hỏi cho rằng các chương trình ưu đãi của VCB ở mức bình thường. Khác với khách hàng cá nhân, các khách hàng doanh nghiệp có sự phân hóa khá rõ. Khi đánh giá về chất lượng dịch vụ của Vietcombank thì có sự phân hóa cao giữa các tiêu chí khác nhau. Có tiêu chí được đánh giá rất cao với tỷ lệ đồng ý và hoàn toàn đồng ý chiếm quá bán như tín hợp lý của lãi suất (tỷ lệ đồng ý và hoàn toàn đồng ý chiếm lần lượt là 52% và 9%), độ đa dạng của dịch vụ (tỷ lệ đồng ý và hoàn toàn đồng ý chiếm lần lượt là 53% và 7%). Một số chỉ tiêu khác cũng được đánh giá cao nhưng tỷ lệ đánh giá trung bình cũng khá lớn như tính minh bạch trong việc cung cấp dịch vụ (tỷ lệ đồng ý và hoàn toàn đồng ý chiếm lần lượt là 44% và 9% trong khi tỷ lệ trung bình cũng ở mức 31%), độ an toàn tin cậy (tỷ lệ đồng ý và hoàn toàn đồng ý chiếm lần lượt là 43% và 10% trong khi tỷ lệ trung bình cũng ở mức 23%). Về việc phát triển cảm nhận giá trị cá nhân cho khách hàng luôn được Vietcombank quan tâm và luôn đưa khách hàng trở thành trung tâm của các hoạt động kinh doanh. Chính điều này đã đưa giá trị thương hiệu của Vietcombank đến với khách hàng hơn và đi sâu vào tâm trí khách hàng hơn nữa. 15 Bảng 3.16: Tổng hợp đánh giá câu hỏi 2 của KHCN Tổng hợp kết quả trả lời câu hỏi 2 N Tối thiếu Tối đa Trung bình Độ lệch chuẩn Nhân viên Vietcombank luôn lịch sự và chuyên nghiệp 451 1 5 3.77 .961 Nhân viên Vietcombank luôn nhiệt tình phục vụ và giúp đỡ khách hàng 452 1 5 3.81 .951 Nhân viên Vietcombank có nhiều kênh liên hệ với khách hàng 453 1 5 4.19 1.031 Ngân hàng Vietcombank luôn giữ uy tín với khách hàng 449 1 5 4.26 .973 Valid N (listwise) 445 Đánh giá chung là phần lớn các đối tượng được điều tra đều đánh giá tốt về phong cách phục vụ của VCB. Các cá nhân đánh giá rất cao tính đa dạng của các kênh liên hệ với KH, (52% hoàn toàn đồng ý và 24% đồng ý), đánh giá cao uy tín của VCB trong giao dịch (53% hoàn toàn đồng ý và 25% đồng ý). Các cá nhân cũng đánh giá cao tính chuyên nghiệp, tinh thần phục vụ nhiệt tình của các nhân viên VCB (tỷ lệ đồng tình là 67%). Chỉ số ít những người được hỏi không hài lòng với phong cách phục vụ của VCB. Chỉ có 5% không hài lòng với uy tín trong giao dịch của VCB, 6% không hài lòng với số lượng các kênh liên hệ với KH và 8% cho rằng các nhân viên của VCB chưa lịch sự chuyên nghiệp và nhiệt tình trong công tác phục vụ khách hàng. Vietcombank đã nhận thức được vai trò của cán bộ nhan viên trong việc đưa sản phẩm dịch vụ đến tay khách hàng và qua đó đã không chỉ tập trung phát triển chất lượng sản phẩm dịch vụ mà còn làm cho khách hàng cảm nhận được giá trị gia tăng của sản phẩm và giá trị của cá nhân khách hàng. Về kết quả đánh giá nhân viên Vietcombank của khách hàng cá nhân: Bảng 3.14: Tổng hợp đánh giá về nhân viên Vietcombank của KHCN Nhân viên Vietcombank luôn lịch sự và chuyên nghiệp Tuần suất Tỷ lệ (%) Giá trị tỷ lệ Tỷ lệ tích lũy Valid Hoàn toàn không đồng ý 17 3.7 3.8 3.8 Không đồng ý 21 4.6 4.7 8.4 Bình thường 106 23.2 23.5 31.9 Đồng ý 211 46.3 46.8 78.7 Hoàn toàn đồng ý 96 21.1 21.3 100.0 Tổng 451 98.9 100.0 Bảng 3.15: Tổng hợp đánh giá về thái độ nhân viên của Vietcombank của KHCN Nhân viên Vietcombank luôn nhiệt tình phục vụ và giúp đỡ khách hàng Tuần suất Tỷ lệ (%) Giá trị tỷ lệ Tỷ lệ tích lũy Valid Hoàn toàn không đồng ý 14 3.1 3.1 3.1 Không đồng ý 25 5.5 5.5 8.6 Bình thường 96 21.1 21.2 29.9 Đồng ý 215 47.1 47.6 77.4 Hoàn toàn đồng ý 102 22.4 22.6 100.0 Tổng 452 99.1 100.0 Phân tích kết quả tổng hợp ta có thể thấy rằng, chất lượng nguồn nhân lực của cán bộ Vietcombank đã đóng góp rất thành công vào việc luôn nhiệt tình quan tâm và hỗ trợ khách hàng một cách tối đa nhằm thỏa mãn các nhu cầu của khách hàng. Có đến 67% khách hàng đánh giá nhân viên của Vietcombank luôn lịch sự và chuyên nghiệp, và 69% đánh giá nhân viên của Vietcombank luôn nhiệt tình phục vụ và giúp đỡ khách hàng. Với kết quả như vậy, ta có thể thấy rằng Vietcombank đã rất thành công trong công tác đào tạo nguồn nhân lực và nguồn nhân lực có chất lượng cao phục vụ công tác xây dựng chiến lược thương hiệu và phát triển hoạt động kinh doanh. Ngoài ra, việc bố trí nguồn nhân lực phục vụ các mục đích tiếp cận và phát triển dịch vụ của Vietcombank cũng khó thành công với việc được khách hàng đánh giá là 76% khách hàng đồng ý là Vietcombank có nhiều kênh liên hệ với khách hàng và trong số đó có đến 50% số khách hàng được khảo sát hoàn toàn đồng ý với nhận xét này. Trong khi đó, cũng với 68% số khách hàng đánh giá cao dịch vụ tư vấn của Vietcombank và chỉ có 18% khách hàng là đánh giá rất cao. Chính vì vậy, vấn đề đặt ra là cần đào tạo hơn nữa nguồn nhân lực nhằm nâng cao hơn chất lượng dịch vụ tư vấn của Vietcombank, qua đó, việc tiếp cận khách hàng sẽ hiệu quả hơn. 3.3.3.2. Thực trạng phát triển các giá trị về nhận thức thương hiệu hệ thống Vietcombank 3.3.3.2.1. Thực trạng phát triển hệ thống nhận diện thương hiệu Vietcombank Những thay đổi lớn đối với bộ nhận diện thương hiệu mới của Vietcombank đã được các đơn vị ủng hộ và triển khai thực hiện tương đối chi tiết. Việc tái định vị thương hiệu thông qua thương hiệu Vietcombank phần nào đó đã tạo ra sự khác biệt so với các đối thủ còn lại trên thị trường. Khách hàng cá nhân đánh giá về nhận diện thương hiệu của VCB, hầu hết các ý kiến đều có tính tích cực. Tính dễ nhận biết được hơn 53% đánh giá rất cao, hơn 53%, tiếp đến là thiết kế đẹp mắt và tính dễ hiểu với tỷ lệ đánh giá rất cao lần lượt là 47% và 42%. Các ý kiến cũng đồng ý rằng bộ nhận diện có ý nghĩa dù tỷ lệ không cao bằng. Tuy nhiên, độ độc đáo của bộ nhận diện không được đánh giá cao, có đến 37% cho rằng bộ 16 nhận diện ở mức độ độc đáo bình thường, và hơn 10% đánh giá thấp tính độc đáo của bộ thương hiệu. Bảng 3.1 Tổng hợp đánh giá của các KHCN về thương hiệu Vietcombank Tổng hợp kết quả trả lời câu hỏi 7 N Tối thiếu Tối đa Trung bình Độ lệch chuẩn Dễ nhận biết 448 1 5 4.27 .996 Thiết kế đẹp 444 1 5 4.18 1.024 Có ý nghĩa 446 1 5 3.95 .980 Dễ hiểu 445 1 5 4.00 1.099 Độc đáo 447 1 5 3.57 1.089 Valid N (listwise) 438 Tuy nhiên, khách hàng doanh nghiệp đánh giá về bộ thương hiệu của Vietcombank, hầu hết các ý kiến đều ở mức trung bình, thậm chí nhiều tiêu chí còn bị đánh giá thấp. 59% ý kiến cho rằng tính dễ nhận biết của bộ thương hiệu ở mức trung bình, 61% đánh giá thẩm mỹ của thiết kế bộ thương hiệu ở mức trung bình, tính dễ hiểu cũng được đánh giá ở mức trung bình với 52% ý kiến. Nhiều tiêu chí bị đánh giá thấp như: 56% cho rằng bộ thương hiệu không có ý nghĩa, 64% cho rằng bộ thương hiệu không độc đáo. Đây thực sự là vấn đề cần lưu tâm cho các cán bộ phụ trách làm thương hiệu của Vietcombank. Với những thực trạng trên đây, có thể thấy giá trị cảm nhận của Vietcombank là chưa cao và cần có sự quan tâm đúng mức hơn từ các cấp lãnh đạo của ngân hàng. 3.3.3.2.1. Thực tiễn triển khai các hoạt động quảng cáo để phát triển thương hiệu Hoạt động truyền thông của Vietcombank trong các năm vừa qua mới chỉ dừng lại ở các hoạt động: Quan hệ báo chí, Báo điện tử, truyền hình, in ấn và quảng cáo ở nơi công cộng. Theo thống kê, số lượng quan hệ báo chí chỉ tập trung quảng cáo theo định kỳ tháng và chỉ tập trung tại: Thời báo ngân hàng, Báo hà nội mới, Tập chí ngân hàng, tạp chí Trade finance,. Tổng cộng bình quân các năm đạt tổng khoảng hơn 100 đầu mục báo chí; Đối với báo điện tử chỉ quảng cáo trên Website của Công ty Smarrtlink và Vnexpress; và các chương trình truyền hình đa số là theo phát sinh chứ không có một định hướng đối với chiến lược thương hiệu cụ thể. Chính vì vậy, theo số liệu khảo sát khách hàng thì hoạt động truyền thông, quảng bá và tính hấp dẫn của các chương trình từ Vietcombank không được khách hàng đánh giá cao. Với hơn 60% khách hàng đánh giá ở mức bình thường và trung bình và rất đáng ngạc nhiên là khách hàng lại đánh giá rất cao giá trị thương hiệu của Vietcombank trên thị trường tài chính tiền tệ tại Việt Nam. Về hoạt động truyền thông của Vietcombank nhìn chung được đánh giá ở mức trung bình yếu với tỷ lệ đánh giá ở các mức độ này rất cao. Về hoạt động truyền thông của Vietcombank thì có 46% đánh giá ở mức trung bình, 39% đánh giá ở mức thấp. việc quảng bá các sản phẩm mới được đánh giá thấp và rất thấp với tổng là hơn 60%, 20% đánh giá ở mức trung bình. Tính hấp dẫn của hoạt động Marketing, quan hệ công chúng cũng được đánh giá ở mức thấp (52%) và trung bình (28%). Tuy các chỉ tiêu về hoạt động quảng bá và truyền thông bị đánh giá không cao, nhưng nhìn chung, giá trị thương hiệu của Vietcombank vẫn được đánh giá tương đối tốt: 46% đánh giá cao và 16% đánh giá rất cao giá trị thương hiệu của Vietcombank. 3.3.3.2.2. Thực tiễn triển khai các hoạt động quan hệ công chúng trong phát triển thương hiệu Các công cụ PR về cơ bản được triển khai tại các Chi nhánh và Hội sở chính của Vietcombank cơ bản là đáp ứng được yêu cầu của hệ thống nhận diện thương hiệu. Tuy nhiên, các hạng mục còn nhiều bất cập và cần được chỉnh sửa cũng như góp ý tại Cẩm nang thương hiệu sẽ được ban hành. Các ấn phẩm quà tặng: hiện tại, các ấn phẩm quà tặng được thể hiện tương đối cẩu thả và cần lưu ý tuân thủ các yêu cầu do đây là các sản phẩm đến tay người tiêu dùng. Tại website của Vetcombank: hiện các thông tin truyền tải đang rất lộn xộn do chưa có đơn vị chuyên nghiệp tư vấn thực hiện thiết kế lại trang web chính. Các thông tin cần truyền tải phải thống nhất và đơn giản cũng như rõ ràng để khách hàng nhận biết được ngay đối với sản phẩm mình sử dụng. Một số hình ảnh thực tế tại Hội sở chính và các Chi nhánh trên địa bàn Hà Nội: theo thiết kế tại HSC có khu dành cho khách hàng tự thực hiện giao dịch, tuy nhiên hiện vẫn chưa có thiết bị để khách hàng tự thực hiện nếu có nhu cầu. Việc đưa thông tin đầy đủ tên ngân hàng là quá lớn so với thiết kế tổng thể của Phòng giao dịch. Ngoài ra, logo được sử dụng sai so với thiết kế. Hơn nữa, các điểm nhận dạng thương hiệu như các ô sỏi sai thiết kế, các thông tin đưa ra chống chéo khiến khách hàng không nhận biết được các sản phẩm mình cần. Nhìn chung, tuy còn có nhiều thiếu sót trong quá trình triển khai hệ thống nhận diện thương hiệu từ năm 2013, khách hàng đánh giá rất cao giá trị thương hiệu của Vietcombank với 358/456 khách hàng nhận xét cao và rất cao. Như vậy có thể thấy hệ thống nhận diện chỉ là một thành tố để khách hàng cá nhân có đánh giá về giá trị thương hiệu của ngành ngân hàng và không phải là điều kiện tiên quyết. 3.3.3.2.3. Thực tiễn áp dụng các công cụ xúc tiến thương mại khác trong phát triển thương hiệu Các công cụ xúc tiến thương hiệu của Vietcombank hiện nay chủ yếu là thông qua các kênh báo chí, người thân, Đơn vị: số lượng 17 Biểu đồ 3.12: Khách hàng biết đến thương hiệu Vietcombank thông qua kênh nào Tuy nhiên, các chương trình khuyến mại của Vietcombank ở mức rất hạn chế và đa số khách hàng không đánh giá cao các chương trình khuyến mại của Vietcombank và nghĩ không hiệu quả. Theo khảo sát về hoạt động truyền thông, kết của khảo sát đối với khách hàng cá nhân tuy đánh giá cao giá trị thương hiệu của VCB (hơn 50% đánh giá rất cao và 28% đánh giá cao), tuy nhiên, phần lớn các ý kiến đều cho rằng hoạt động truyền thông, quảng bá của VCB chưa thực sự hấp dẫn. Khoảng 40% các ý kiến cho rằng hoạt động truyền thông, việc quảng bá các sản phẩm, dịch vụ mới và tính hấp dẫn của hoạt động Marketing, quan hệ công chúng của VCB ở mức bình thường. Nhiều ý kiến thậm chí đánh giá thấp các hoạt động này (trên 10%). Bảng 3.8: Tổng hợp đánh giá của KHCN về thương hiệu Vietcombank Tổng hợp kết quả trả lời câu hỏi 10 N Tối thiếu Tối đa Trung bình Độ lệch chuẩn Về hoạt động truyền thông của Vietcombank 443 1 5 3.39 .914 Về việc quảng bá các sản phẩm, dịch vụ mới 443 1 5 3.33 1.027 Về tính hấp dẫn của hoạt động marketing, quan hệ công chúng của Vietcombank 442 1 5 3.38 1.023 Về giá trị thương hiệu của Vietcombank 441 1 5 4.26 .959 Valid N (listwise) 433 Đối với khách hàng doanh nghiệp, về hoạt động truyền thông của Vietcombank nhìn chung được đánh giá ở mức trung bình yếu với tỷ lệ đánh giá ở các mức độ này rất cao. Có 46% đánh giá ở mức trung bình, 39% đánh giá ở mức thấp. Việc quảng bá các sản phẩm mới được đánh giá thấp và rất thấp với tổng là hơn 60%, 20% đánh giá ở mức trung bình. Tính hấp dẫn của hoạt động Marketing, quan hệ công chúng cũng được đánh giá ở mức thấp (52%) và trung bình (28%). Tuy các chỉ tiêu về hoạt động quảng bá và truyền thông bị đánh giá không cao, nhưng nhìn chung, giá trị thương hiệu của Vietcombank vẫn được đánh giá tương đối tốt: 46% đánh giá cao và 16% đánh giá rất cao giá trị thương hiệu của Vietcombank. 3.3.3.3. Thực trạng phát triển giá trị tài chính của thương hiệu trong hệ thống Vietcombank Hàng năm, Vietcombank luôn có chủ trương thực hiện xây dựng kế hoạch quảng cáo từ rất sớm nhằm chủ động cho các chương trình thực hiện ngay từ đầu năm tiếp theo. Vietcombank đã thực hiện chủ trương đầu tư hơn 172 tỷ đồng trong năm 2011 để thực hiện quảng cáo trên toàn hệ thống. Trong đó tổng số tiền phân bổ cho Hội sở chính là 88 tỷ đồng và các Chi nhánh là 84,9 tỷ đồng. Tuy nhiên số tiền giải ngân thực tế chỉ đạt 68% tại Hội sở chính và 72% tại các Chi nhánh – tính tổng chung thì giải ngân cho quảng cáo chỉ đạt 70% so với kế hoạch đặt ra. Tổng chi phí quảng cáo của Vietcombank qua các năm để tăng và đạt mức cao nhất là 490 tỷ đồng cho toàn hệ thống Vietcombank năm 2014, tương ứng là 300 tỷ năm 2012 và 245 tỷ năm 2013. Điều này thể hiện được nhận thức, quan tâm của lãnh đạo ngân hàng đối hoạt động quảng cáo. Bảng 3.9: Chi tiết kinh phí thực hiện Quảng cáo của Vietcombank qua các năm 2011-2014 Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014 Kế hoạch Thực hiện % TH Kế hoạch Thực hiện % TH Kế hoạch Thực hiện % TH Kế hoạch Thực hiện % TH Ngân sách quảng cáo tại HSC 88,000 59,638 68% 140,000 98,082 70% 100,886 82,727 82% 284,236 244,443 86.00% Ngân sách quảng cáo tại Chi nhánh 84,903 61,471 72% 160,000 121,049 76% 145,110 96,793 67% 205,400 162,266 79.00% Tổng ngân sách quảng cáo 172,903 121,109 70% 300,000 219,131 73% 245,996 179,520 73% 489,636 406,709 83.06% Đối với tổng nguồn vốn đầu tư cho Quảng cáo và phát triển thương hiệu như hiện nay thì khó có thể yêu cầu giá trị thương hiệu của Vietcombank lớn so với các NHTM và lại muốn tạo sự khác biệt được. Bình 0 50 100 150 200 250 300 350 Internet Truyền hình Thư điện tử Báo chí Bạn bè, người thân Truyền thanh Địa điểm công cộng Điểm giao dịch Hoạt động an sinh, xã hội Khác Khách hàng biết đến thương hiệu Vietcombank thông qua kênh nào 18 quân chung, ngành ngân hàng sử dụng khoảng 15-20% tổng chi phí dành cho hoạt động kinh doanh cho Quảng cáo, khuyến mại, tuy nhiên, hiện Vietcombank mới chỉ thực hiện chưa đến 5% tổng chi phí. Qua biểu đồ ta có thể thấy được ngân sách dành cho quảng cáo của Vietcombank bắt đầu tăng mạnh từ năm 2014. Tuy nhiên, vấn đề tăng mạnh về giá trị lại không phải là do mở rộng phát triển thương hiệu và quảng cáo trong và ngoài nước, đây thực ra chỉ là phần tăng thêm của việc mở rộng áp dụng hệ thống nhận diện thương hiệu đối với các Chi nhánh. Theo kết quả thống kê, tỷ lệ thực hiện nguồn ngân sách kế hoạch chi Quảng cáo hàng năm đều ở mức thấp (khoảng 70% đến hơn 80%) trong khi tại các NHTM khác thì hầu hết đều chi vượt và có bổ sung kế hoạch. Vấn đề là tại sao tỷ lệ sử dụng chi cho quảng cáo tại Vietcombank lại thấp như vậy? Việc chi sử dụng năm 2014 cao đạt 83% thì chủ yếu là do các Phòng giao dịch và Chi nhánh được sử dụng và đồng bộ hóa theo hệ thống nhận diện thương hiệu mới. Bên cạnh các giá trị tài chính tập trung cho các hoạt động quảng cáo phát triển thương hiệu, Vietcombank còn phát triển thương hiệu thông qua các các hoạt động góp vốn liên doanh, mua cổ phần. Hoạt động này được tập trung vào ba mảng: đầu tư mở rộng đối với các công ty con có 100% vốn của Vietcombank (VCBS, VCBL, VCBF); góp vốn liên doanh (VBB, MBB, OCB, EIB,..); và liên kết vào một số công ty và đầu tư dài hạn khác (Công ty CP phát triển hạ tầng và đầu tư tài chính, Công ty CP thương mại địa ốc Việt, Công ty CP Thông tin tín dụng Việt Nam,.). Đến hết 31/12/2014, Vietcombank đã đầu tư 5.170 tỷ đồng cho hoạt động đầu tư nhằm mang lại lợi ích vè kinh tế cũng như mở rộng và phát triển thương hiệu của Vietcombank. Với mục đích phát triển thương hiệu và gia tăng uy tín trong lĩnh vực ngân hàng, Vietcombank đã đầu tư khoảng 50% tổng số vốn cho lĩnh vực tài chính ngân hàng. Danh mục các khoản đầu tư của Vietcombank luôn được rà soát và đánh giá định kỳ, đảm bảo đúng quy định của nhà nước và hiệu quả của các khoản mục đầu tư. 3.3.3.4. Thực trạng phát triển khả năng bao quát và mở rộng thương hiệu Với những hạn chế trong chiến lược phát triển thương hiệu, khả năng bao quát thương hiệu của Vietcombank còn nhiều hạn chế trong việc phát triển mạng lưới, phát triển các sản phẩn dịch vụ, liên kết thương hiệu, mở rộng thương hiệu và mua bán sát nhập thương hiệu. Các nội dung này chưa được Vietcombank quan tâm đúng mức so với quy mô và giá trị thương hiệu của mình. Đối với phát triển các sản phẩm dịch vụ, trong thời gian từ 2009-2014, số lượng các sản phẩm dịch vụ bình quân trong các năm là rất thấp. Sản phẩm huy động vốn có 17 sản phẩm – sản phẩm tín dụng có 11 sản phẩm đến năm 2012 và tăng lên đến 19 sản phẩm đến năm 2014, và ngân hàng điện tử cũng chỉ dừng lại ở 7 sản phẩm dịch vụ. Như vậy, việc gia tăng mức độ bao quát thương hiệu thông qua phát triển thương hiệu của Vietcombank còn rất nhiều hạn chế. Với thực trạng này, việc đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách hàng là khó khăn trong việc tiếp cận khách hàng mới ngày càng khó tính và nhiều nhu cầu trong môi trường hiện nay. Trong giai đoạn hiện nay, Vietcombank cũng đã làm rất tốt việc triển khai mở rộng liên kết thương hiệu thông qua một số sản phẩm dịch vụ cung ứng cho các đối tác lớn và qua đó đưa hình ảnh Vietcombank đến đối tượng khách hàng của đối tác liên kết gần hơn. Ví dụ như việc liên kết với Siêu thị Coorpmart, Fivimart, Lotte,.... ra thẻ đồng thương hiệu và nó đã phần nào gia tăng được giá trị và mở rộng thương hiệu Vietcombank. 3.4. NHẬN XÉT CHUNG VỀ HOẠT ĐỘNG PHÁT TRIỂN THƯƠNG HIỆU HỆ THỐNG VIETCOMBANK 3.4.1. Những kết quả đạt được Với sự chỉ đạo linh hoạt và quyết liệt của tập thể Ban lãnh đạo và cán bộ công nhân viên Vietcombank, hoạt động kinh doanh của Vietcombank những năm qua liên tục đạt kết quả tốt, tăng trưởng ổn định, hiệu quả, an toàn hoạt động được đảm bảo. Vietcombank luôn gương mẫu, đi đầu trong việc nghiêm túc thực hiện các chính sách của Chính phủ và NHNN về điều hành chính sách tiền tệ trong điều kiện khó khăn. Vietcombank đã xác lập chiến lược kinh doanh với mục tiêu, định hướng rõ ràng trong từng thời kỳ. An toàn và hiệu quả trong kinh doanh là mục tiêu hàng đầu, phát triển xanh và bền vững vì cộng đồng là mục tiêu xuyên suốt, phát triển dựa trên nền tảng công nghệ hiện đại với nguồn nhân lực chất lượng cao và quản trị theo chuẩn quốc tế. 3.4.2. Những hạn chế và nguyên nhân Qua các nội dung liên quan đến đánh giá thực trạng của hoạt động phát triển thương hiệu Hệ thống ngân hàng THCP Ngoại thương Việt Nam, một số vấn đề hạn chế và nguyên nhân có thể kể đến như sau: 3.4.2.1. Một số hạn chế: Thứ nhất, tại các Chi nhánh tính không nhất quán trong thiết kế và truyền tải thương hiệu là rất lớn. Hiện nay, các Chi nhánh có toàn quyền trong phạm vi của mình đối với hoạt động kinh doanh và triển khai thương hiệu nên việc quản lý và kiểm tra là tương đối khó. Tại các chi nhánh, không gian dành cho giao dịch trực tiếp là rất lớn, mất đi không gian thể hiện quan hệ giữa các bộ phận và không có cơ hội bán chéo sản phẩm dịch vụ. Ngoài ra, công tác truyển thông chỉ gói gọn tại chi nhánh và không quan tâm ảnh hưởng của đến các Chi nhánh liên quan hay cả hệ thống. Thứ hai, năng lực cạnh tranh của Vietcombank còn nhiều hạn chế so với các đối thủ cạnh tranh khiến cho phát triển thương hiệu của Vietcombank còn gặp nhiều khó khăn trong phát triển hoạt động kinh doanh và công tác quản trị điều hành. 19 Thứ ba, chiến lược thương hiệu của Vietcombank hiện không rõ ràng theo các định hướng chi tiết trong ngắn hạn, trung hạn và dài hạn nên quá trình triển khai còn nhiều lúng túng. Thứ tư, nguồn nhân sự phục vụ cho hoạt động phát triển thương hiệu còn chưa đáp ứng được các yêu cầu đặt ra. Hiện nay, công tác triển khai hệ thống nhận diện còn nhiều hạn chế do chưa có bộ phận chuyên trách có thể bao quát được toàn bộ các nội dung công việc liên quan đến phát triển thương hiệu. Vietcombank không có bộ phận quản lý chuyên trách có đủ chức năng, thẩm quyền và nhân sự để có thể đảm báo tính nhất quá trong triển khai thực hiện hệ thống nhận diện thương hiệu. Thứ năm, mặc dù Vietcombank đã có bộ cảm nang văn hóa, tuy nhiên việc ứng dụng văn hóa doanh nghiệp và phát triển thương hiệu là chưa có nên hiệu quả các hoạt động công tác truyền thông nội bộ và truyền thông ra bên ngoài cũng chưa đạt được mục tiêu đề ra. Thứ sáu, các hoạt động nhằm gia tăng giá trị cảm nhận đối với thương hiệu của Vietcombank còn nhiều hạn chế trong triển khai các chương trình/sự kiện, phát triển các điểm tiếp xúc thương hiệu. 3.4.2.2. Một số nguyên nhân: Thứ nhất, Vietcombank chưa ban hành được Cẩm nang thương hiệu. Đây chính là lý do mà hiện nhiều đơn vị vẫn chưa thực hiện được đúng yêu cầu. Thứ hai, Vietcombank chưa có Bộ phận đầu mối quản lý thống nhất về hình ảnh thương hiệu. Thứ ba, Vietombank cần có kế hoạch triển khai rộng rãi và hình ảnh phải đảm bảo đồng nhất trên toàn hệ thống trong khoảng thời gian ít nhất 5 năm. Thứ tư, chưa có lộ trình cụ thể cho việc triển khai theo thứ tự ưu tiên: Các yếu tố bên ngoài, bao gồm biển hiệu; ATM; mẫu quảng cáo truyền thông; loại bỏ dần các ứng dụng bao gồm mẫu, nội, ngoại thất sử dụng nhận diện thương hiệu cũ; ứng dụng KOP vào khu và nội thất;. Thứ năm, Vietcombank chưa có kế hoạch kiểm tra, giám sát việc thực hiện và tuân thủ trên toàn hệ thống thường xuyên và liên tục. Thứ sáu, Vietcombank chưa thường xuyên duy trì công tác bảo trì, bảo dưỡng để giữ gìn hình ảnh thương hiệu. Các hệ thống quảng cáo tại website hiện còn chưa hiện đại và cần có đơn vị chuyên nghiệp thực hiện. Thứ bảy, chất lượng thi công các công trình thương hiệu hiện còn rất cẩu thả, xuống cấp nhanh, phù hợp với thời tiết, tránh rỉ sét,. Lưu ý sử dụng các tấm nhôm cỡ lớn để hạn chế các mối nối/ghép. Thứ tám, do logo của Vietcombank là dạng 3D nên việc sử dụng ánh sáng cho biển hiệu vào buổi tối thường không dễ nhìn và bị lóa, cần đảm bảo yếu tố ban đêm đồng nhất với ban ngày. Thứ chín, việc sử dụng các banner quảng cáo tại HSC và các Chi nhánh chưa được thay thế và cập nhật thường xuyên đảm bảo thương hiệu luôn được làm mới và giới thiệu sản phẩm mới tới khách hàng. Ngoài ra, việc sử dụng quá nhiều banner tại các địa điểm giao dịch đã hạn chế quảng cáo nhiều thông tin tại một địa điểm. CHƯƠNG 4 ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN THƯƠNG HIỆU HỆ THỐNG VIETCOMBANK 4.1. CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA VIETCOMBANK GIAI ĐOẠN ĐẾN 2020 4.1.1. Chiến lược phát triển chung của Vietcombank giai đoạn đến 2020 4.1.2. Định hướng chiến lược cho một số hoạt động chủ yếu của Vietcombank Vietcombank với định hướng chiến lược trung và dài hạn là phát triển và mở rộng hoạt động để trở thành Tập đoàn Ngân hàng tài chính đa năng có sức ảnh hưởng trong khu vực và quốc tế: − Ngân hàng đạt Top 1 Bán lẻ và Top 2 Bán buôn. − Ngân hàng đạt hiệu suất sinh lời cao nhất và đạt ROE tối thiểu 15%. − Ngân hàng đứng đầu về mức độ hài lòng của khách hàng. − Ngân hàng đứng đầu về chất lượng nguồn nhân lực. − Ngân hàng quản trị rủi ro tốt nhất. 4.2. NHỮNG CĂN CỨ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN THƯƠNG HIỆU HỆ THỐNG VIETCOMBANK 4.2.1. Đánh giá các yếu tố tác động đến phát triển thương hiệu Vietcombank 4.2.2. Một số quan điểm đề xuất giải pháp phát triển thương hiệu Vietcombank theo mô hình SWOT 4.2.3.1. Thế mạnh Một là, Vietcombank là một trong một số ít các NHTM có tình hình hoạt động kinh doanh tốt nhất tại thị trường Việt Nam. Hai là, hiện nay với mạng lưới hơn 90 Chi nhánh trên cả nước, Vietcombank đã mở rộng phạm vi phục vụ các sản phẩm dịch vụ tài chính ngân hàng đến từng địa phương, xã, phường, thị trấn, tại tất cả các tỉnh trên cả nước. Ba là, với đội ngũ cán bộ nhân viên hơn 14.000 người có chất lượng được đánh giá có chất xám và tốt nhất trên thị trường ngành ngân hàng và có thời gian làm việc lâu năm trên 10 năm chiếm tỷ trọng khoảng 30% tổng số lao động và 60% là số lao động làm việc trên 3 năm đã thể hiện chất lượng đội ngũ nhân viên của 20 Vietcombank. Bốn là, với các nguồn lực dồi dào về khả năng kinh tế, nền tảng công nghệ vững chức và hệ thống ngân hàng điện tử đã được công nhận trên thị trường thì việc mở rộng và phát triển thương hiệu Vietcombank chỉ là một sớm một chiều. Năm là, với hơn 4 triệu khách hàng và có giao dịch thường xuyên và mở tài khoản trên 5 năm thì đây là bằng chứng rõ ràng nhất về việc Vietcombank có lượng lớn khách hàng trung thành và luôn hài lòng đối với các sản phẩm dịch vụ được cung cấp bởi Vietcombank. Sáu là, mặc dù mới được thay đổi hệ thống nhận diện thương hiệu từ đầu năm 2013, tuy nhiên đến hết năm 2014 thì “Cẩm nang thương hiệu Vietcombank” vẫn chưa được ban hành – đây chính là lý do tại sao mặc dù có hệ thống nhận diện nhất quán nhưng quá trình triển khai thì chưa đạt được mục tiêu đề ra. Bảy là, toàn thể lãnh đạo cao cấp Vietcombank cần có sự đồng nhất về cách nhìn nhận thương hiệu của Vietcombank và đồng lòng xây dựng phát triển thương hiệu Vietcombank là vị trí số một tại Việt Nam trong những năm tới. 4.2.3.2. Điểm yếu Một là, thương hiệu Vietcombank hiện đang thiếu một hình ảnh nhất quán và khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh trong ngành cũng như các doanh nghiệp tại Việt Nam. Hai là, khách hàng hiện tại của Vietcombank chưa được đa dạng và các sản phẩm mới ra chưa đáp ứng được nhu cầu của của nhiều đối tượng khác nhau. Ba là, do là NHTM nhà nước có tính tuân thủ cao nên các chính sách lãi suất còn thiếu linh hoạt và nặng tính quan liêu – qua đó vô tình làm giảm tính cạnh tranh trên thị trường cũng như ảnh hưởng đến giá trị thương hiệu của Vietcombank. Bốn là, các hoạt động hiện nay phục vụ công tác truyền thông còn chưa nhất quán, cũng như công tác quà tặng khuyến mại còn nhiều hạn chế do các quy định của nhà nước, pháp luật chưa hỗ trợ các doanh nghiệp. 4.2.3.3. Cơ hội Một là, với số lượng khách hàng lớn và mạng lưới rộng khắp thì cơ hội bán chéo sản phẩm rất tiềm năng, vấn đề là sử dụng giá trị thương hiệu và giới thiệu các sản phẩm của Vietcombank ra sao để có thể thực hiện điều này tốt nhất. Hai là, với nhu cầu phát triển quy mô của hệ thống Vietcombank về cả lượng và chất thì việc cải tiến, nhất thể hóa hệ thống nhận diện thương hiệu tại các Chi nhánh/Phòng giao dịch giúp các Chi nhánh nâng cao được lợi thế cạnh tranh hơn tại địa bàn của mình. Ba là, với vị thế đầu tàu và dẫn đầu hệ thống Ngân hàng thì Vietcombank phải không ngừng tạo động lực cho cán bộ nhân viên – đây chính là nguồn lực thể hiện giá trị thương hiệu của chính doanh nghiệp. 4.2.3.4. Thách thức Một là, môi trường cạnh tranh giữa các doanh nghiệp ngày càng gay gắt do khoảng cách ngày nay đã dễ dàng được rút ngắn thông qua tiềm lực tài chính và đặc biệt vấn đề đặt ra đối với Vietcombank đó là các NHTM nước ngoài đang, đã và sẽ tham gia vào thị trường Việt Nam ngày một nhiều hơn. Hai là, toàn cầu hóa đang diễn ra ngày càng sâu rộng, các khách hàng cao cấp sẽ có nhiều lựa chọn hơn là các NHTM nước ngoài tại bản địa thay vì sử dụng dịch vụ tại Việt Nam. Ba là, hiện nay quan điểm của các lãnh đạo cao cấp của Vietcombank đang chưa có sự đồng nhất mà chính điều này vô hình chung đã làm ảnh hưởng đến giá trị thương hiệu trong hệ thống bị suy giảm. Bốn là, tác phong làm việc của Vietcombank tuy đã có nhiều cải thiện tuy nhiên vẫn còn rất cứng nhắc, sợ trách nhiệm và cá nhân trong công việc đã làm ảnh hưởng đến công tác phục vụ khách hàng và thời gian phục vụ. 4.2.3.5. Hành động Với những phân tích các nội dung liên quan tại mô hình SWOT thì một số các mục tiêu cần phải thực, hành động nhằm gia tăng phát triển giá trị thương hiệu Hệ thống Vietcombank. Trên cơ sở đánh giá thương hiệu của Vietcombank trong việc cạnh tranh với các thương hiệu khác trong ngành ngân hàng sẽ là cơ sở rất hiệu quả trong xây dựng hệ thống giải pháp phát triển thương hiệu Hệ thống Vietcombank. 4.3. MỘT SỐ GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN THƯƠNG HIỆU HỆ THỐNG NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM 4.3.1. Nhóm giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh Phát triển thương hiệu là một phần không thể tách rời với việc thực hiện chiến lược kinh doanh, nâng cao năng lực cạnh tranh thông qua nâng cao hiệu quả kinh doanh và công tác quản trị điều hành. Một số giải pháp cụ thể nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Vietcombank như sau: 4.3.1.1. Về phát triển hoạt động kinh doanh và nâng cao hiệu quả kinh doanh • Nâng cao chất lượng tài sản, mở rộng nguồn vốn huy động đi đôi với kiểm soát chất lượng tín dụng và giảm nợ xấu, kiểm soát tỷ lệ nợ xấu. • Cơ cấu lại các mảng hoạt động kinh doanh nhằm phát triển và nâng cao hiệu quả hoạt động. 21 • Hoạt động góp vốn liên doanh cổ phần: Rà soát, củng cố các hoạt động kinh doanh chính của Ngân hàng, giảm các hoạt động kinh doanh tiềm ẩn nhiều rủi ro, không có hiệu quả. Củng cố hoạt động của các công ty con, tăng cường công tác quản lý và cơ cấu lại triệt để các công ty con, công ty liên kết để nâng cao hiệu quả hoạt động. 4.3.1.2. Về cơ cấu tổ chức, quản trị điều hành • Nâng cao năng lực quản trị đạt chuẩn mực quốc tế thông qua hoàn thiện mô hình hoạt động, chuẩn hóa MIS, quản trị rủi ro theo Basel II. • Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực thông qua việc xây dựng cơ chế đánh giá đo lường hiệu quả công việc và đẩy mạnh công tác đào tạo cán bộ. • Đổi mới và phát triển hệ thống Công nghệ. • Điều chỉnh cơ cấu và phát triển mạng lưới. 4.3.2. Đề xuất thành lập “Trung tâm thương hiệu” của Vietcombank 4.3.2.1.Sự cần thiết phải thiết lập một Trung tâm thương hiệu 4.3.2.2. Các bước để thiết lập một Trung tâm thương hiệu Đối với việc thành lập thành công của một trung tâm thương hiệu, Ngân hàng phải bắt đầu với việc phân tích tình hình thị trường hiện tại trong nước. Trung tâm thương hiệu cần phải có ít nhất 10-12 bộ phận độc lập và có chức năng nhiệm vụ khác nhau. 4.3.2.3. Sơ đồ tổ chức của Trung tâm thương hiệu Mô hình thành lập trung tâm thương hiệu của Vietcombank: Sơ đồ 4.1: Mô hình Trung tâm thương hiệu Vietcombank Ban giám đốc của Trung tâm thương hiệu sẽ là đầu mối trực tiếp làm việc với các đối tác tư vấn thương hiệu trong quá trình triển khai thực hiện. Bộ máy quản lý nên chia thành 6 Phòng với các chức năng và nhiệm vụ rõ ràng, trong đó, Phòng Quản trị thương hiệu hệ thống sẽ có quy mô lớn nhất với 05 chức năng chính nhằm đảm bảo việc vận hành hệ thống nhận diện thương hiệu của Vietcombank đi theo đúng hướng. Trước mắt, sẽ chỉ có 03 bộ phận theo vùng để phụ trách các khu vực và dự kiến kế hoạch nên có 2-3 cán bộ chuyên trách tại từng chi nhánh để hướng dẫn và triển khai các hạng mục công việc có liên quan đến thương hiệu và giám sát hoạt động sử dụng hệ thống nhận diện thương hiệu theo đúng quy định. Chức năng, nhiệm vụ của một số Phòng tại Trung tâm thương hiệu như sau: - Phòng Tổng hợp chiến lược, Pháp chế: có vai trò xây dựng chiến lược tại các Đơn vị, định kỳ rà soát và điều chỉnh cho phù hợp với yêu cầu từng giai đoạn. Vai trò quan trọng không thể thiếu đó là công tác bảo hộ thương hiệu nên nhiệm vụ rà soát các quy định của pháp luật trong và ngoài nước là không thể thiếu. - Phòng Quản trị: thực hiện chức năng mua sắm và trang bị cho toàn bộ Hệ thống Vietcombank theo chuẩn hệ thống nhận diện thương hiệu. Như vậy việc chất lượng không đồng nhất và tránh việc sử dụng các chất liệu khác nhau trong cùng một bộ nhận diện thương hiệu. - Phòng Marketing, Quảng cáo và quan hệ công chúng: có nhiệm vụ làm việc với các đơn vị truyền thông để mở rộng khả năng kết nối với các công cụ truyền thông. - Phòng công nghệ thông tin: có nhiệm vụ giải quyết các vướng mắc về mặt công nghệ và đưa thêm các yếu tố công nghệ mới đối với các hoạt động truyền thông. - Phòng Kế hoạch tài chính: có nhiệm vụ xây dựng kế hoạch theo đúng chiến lược đã được phê duyệt và xây dựng. Ngoài ra, việc thương mại hóa giá trị hình ảnh của Vietcombank cũng nên được lưu ý. - Phòng Quản trị thương hiệu hệ thống: có nhiệm vụ rà soát và kiểm tra toàn bộ việc sử dụng hệ thống nhận diện trong quá trình hoạt động kinh doanh, đồng thời cũng có các kiến nghị đánh giá đối với việc BAN GIÁM ĐỐC Trung tâm thương hiệu Vietcombank Phòng Marketing, Quảng cáo và Quan hệ công chúng Phòng Kế hoạch tài chính Phòng Quản trị Phòng Công nghệ thông tin Phòng quản trị thương hiệu Hệ thống Phòng Tổng hợp chiến lược, Pháp chế Bộ phận Marketing khu vực Miền trung (tại Đà Nẵng) Bộ phận thanh tra giám sát Bộ phận điều phối thương hiệu Bộ phận Marketing khu vực Phía Nam (tại Hồ Chí Minh) Bộ phận Marketing khu vực Phía Bắc (tại Hà Nội) Công ty tư vấn thương hiệu 22 xây dựng các chương trình truyền thông. Các chức năng và trách nhiệm của các nhân viên nên được truyền đạt rõ ràng. Bộ phận trung tâm thương hiệu sẽ tuân theo một cấu trúc phân cấp, trong đó các nhân viên sẽ báo cáo cho người quản lý. Số lượng nhân viên của trung tâm thương hiệu có thể có ít nhất 120 với 10 nhân viên trong từng bộ phận. 4.3.2.4. Mối quan hệ giữa Trung tâm thương hiệu và các phòng ban khác 4.3.2.5. Các vấn đề liên quan khác 4.3.3. Gia tăng giá trị cảm nhận đối với thương hiệu 4.3.3.1. Xây dựng các chương trình sự kiện giới thiệu thương hiệu Nhiệm vụ xây thương hiệu gắn liền với nhiệm vụ quảng bá thương hiệu, chính vì vậy, cần tổ chức các buổi sự kiện giới thiệu thương hiệu. Các NHTM cần tận dụng tối đa ảnh hưởng của các sự kiện đối với thương hiệu và không nên suy nghĩ rằng chỉ khi nào ta có Hệ thống nhận diện thương hiệu mới thì mới tổ chức sự kiện giới thiệu là điều hoàn toàn sai lầm. Các NHTM cần tận dụng tối đa việc quảng bá hình ảnh tại các sự kiện thông qua: Xây dựng, tạo ra sự phấn khích, mong chờ qua thư mời và email úp mở tạo sự thích thú, tò mò; tặng các túi quà ở sự kiện để mọi người có thể cầm về và nhớ tới ngân hàng. Ngoài ra, trong suốt quá trình diễn ra sự kiện, cần cố gắng có những vật dụng liên quan đến thương hiệu ở bất kỳ nơi nào có thể trong chương trình sự kiện nhằm mục đích ghi dấu ấn đối với khách hàng. Đối với các NHTM, quy mô tổ chức là tương đối tương đồng. Chính vì vậy, cần phải tổ chức sự kiện giới thiệu thương hiệu tại các cấp nhân viên tại Hội sở chính và nhân viên chi nhánh. 3.3.3.2. Xây dựng chương trình đại sứ thương hiệu Thương hiệu ngày càng đóng vai trò quan trọng trong quyết định mua hàng. Khách hàng không chỉ đơn thuần mua sản phẩm hay dịch vụ mà họ mua cả ý tưởng về phong cách sống mà thương hiệu đại diện. Việc chọn đại sứ thương hiệu không nhất thiết phải là người nổi tiếng, vấn đề quan trọng ở đây chính là sự phù hợp của người đại diện và thương hiệu của doanh nghiệp. Sự phù hợp này cần bắt nguồn từ giá trị kinh doanh cốt lõi của doanh nghiệp. Luận án đã đưa ra một số tiêu chí và cách thức thực hiện. 4.3.3.3. Gia tăng sức mạnh thương hiệu thông qua điểm tiếp xúc thương hiệu Đối với Vietcombank, các điểm tiếp xúc thương hiệu cần được quan tâm và bám sát trong quá trình phát triển thương hiệu nhằm đảm bảo gia tăng sức mạnh của thương hiệu Vietcombank. Một số điểm tiếp xúc thương hiệu cần được tập trung, quan tâm hoàn thiện triệt để như: (i) Mạng lưới và các điểm giao dịch; (ii) Trình độ giao tiếp và kinh nghiệm của giao dịch viên; (iii) Nâng cao chất lượng dịch vụ trên các kênh thương mại điện tử; và (iv) tăng cường các hoạt động quan hệ công chúng, an sinh xã hội. 4.3.4. Gia tăng khả năng bao quát chi phối của thương hiệu Vietcombank cần phải thường xuyên cập nhật thông tin về thông tin thị trường thông qua các nguồn khác nhau có sẵn, nhất là khi người đi vay hoạt động và có một hệ thống thích hợp nộp hồ sơ và tài liệu hướng dẫn để dễ dàng tham khảo trong quá trình xây dựng thương hiệu. Các ngân hàng cũng có thể tham gia vào các hiệp hội kinh doanh để nghiên cứu thị trường và nhận thức được bất cứ điều gì có thể hữu ích trong xây dựng thương hiệu của ngân hàng để cải thiện hiệu suất. 4.3.4.1. Xây dựng các chương trình nội bộ về phát triển thương hiệu Trong hoạt động kinh doanh, nhân viên có vai trò quan trọng trong việc quảng bá hình ảnh của doanh nghiệp thông qua gia tăng điểm tiếp xúc thương hiệu. Các NHTM cần triển khai một số nội dung sau: - Phát triển kỹ năng lãnh đạo và nắm vững đường lối cũng như cung cách làm việc liên quan. - Phát triển bộ phận quản lý nhân viên, nắm vững đường lối mới cũng như cung cách làm việc liên quan. - Thực hiện thay đổi văn hóa doanh nghiệp. - Triển khai tầm nhìn, thái độ và những giá trị thể hiện đường lối mới. - Những hoạt động và công cụ tạo sự gắn kết cho nhân viên. - Chương trình phát triển năng lực và hoàn thiện quy trình. - Tổ chức các buổi hội thảo và sự kiện. - Truyền đạt thương hiệu cho cán bộ nhân viên. Thông qua các công việc triển khai ở trên, chương trình nội bộ về phát triển thương hiệu sẽ giúp việc gia tăng điểm tiếp xúc thương hiệu đối với khách hàng đạt hiệu quả cao nhất. Ngoài ra, một số giải pháp hỗ trợ đối với các chương trình nội bộ trong việc phát triển thương hiệu gồm có: xây dựng thái độ làm việc của nhân viên đối với nhiệm vụ được giao và phát triển thương hiệu; phổ biến các đoạn phim giới thiệu về thương hiệu; xây dựng các công cụ tạo sự gắn kết và các tài liệu liên quan; Tổ chức hội thảo cho Lãnh đạo, nhân viên và cấp Chi nhánh. 4.3.4.2. Nâng cao năng lực truyền thông Truyền thông vẫn là cách quan trọng nhất cải thiện thương hiệu hoặc cải thiện và ngân hàng này đã chấp nhận và đưa vào chiến lược truyền thông địa điểm và các giải pháp để đảm bảo rằng thương hiệu là chấp nhận được với thị trường mục tiêu hoặc khu vực hoặc quốc tế. 4.3.4.3. Về quan hệ công chúng trực tuyến - website Vietcombank hầu kết sử dụng các công cụ truyền thống như báo giấy, tờ rơi,... Tuy nhiên, công cụ phát 23 triển mạnh mẽ nhất tại thời điểm hiện nay là PR trực tuyến. Môi trường trực tuyến giúp các doanh nghiệp, cá nhân và tổ chức dễ dàng kết nối với nhau hơn do lợi thế về thương mại điện tử. Cần hoàn thiện các chức năng trên website của mình. Các ngân hàng hiện nay chưa đánh giá được hết vai trò đối với bản thân doanh nghiệp của mình. 4.3.4.4. Về phát triển Văn hóa doanh nghiệp Văn hóa doanh nghiệp là yếu tố tạo sự khác biệt hóa trong lợi thế cạnh tranh của Vietcombank. Trong quá trình phát triển, văn hóa kinh doanh của Vietcombank đã từng bước hình thành, phát triển và hiện hữu trong mọi hoạt động cụ thể của tất cả các thành viên trong toàn hệ thống. Tuy nhiên, yếu tố văn hóa chưa thật sự là nền tảng cho hoạt động kinh doanh và chưa trở thành động lực cho sự phát triển bền vững của Vietcombank. Giải pháp được đề xuất đối với Vietcombank gồm có: xây dựng thái độ làm việc của cán bộ nhân viên; Rà soát và cập nhật thông tin về sổ tay văn hóa thương hiệu. Thái độ làm việc sẽ quyết định ấn tượng ban đầu của khách hàng đối với các ngân hàng giao dịch. Ở đây, việc đưa giá trị cốt lõi thương hiệu và giá trị thương hiệu vào trong yêu cầu công việc có vai trò tối quan trọng trong việc gia tăng điểm tiếp xúc thương hiệu của các NHTM. 4.3.4.5. Về nguồn nhân lực Ngân hàng phải có nguồn nhân lực và chính sách phát triển phù hợp với chiến lược và văn hóa của Vietcombank, kết hợp với các ứng dụng công nghệ ngân hàng hiện đại trong việc kiểm soát và quản lý rủi ro, có thể dẫn đến việc cung cấp các dịch vụ tài chính - ngân hàng đa dạng đáp ứng yêu cầu khác nhau của khách hàng. Xây dựng và tuyển chọn nguồn cán bộ quản lý chủ chốt phục vụ cho quá trình phát triển hoạt động kinh doanh và xây dựng đội ngũ chuyên gia cao cấp: Thực hiện chính sách quy hoạch, luân chuyển, tuyển chọn, bồi dưỡng và đào tạo liên tục đội ngũ cán bộ quản lý theo chương trình chuẩn, đảm bảo nắm bắt kịp thời các xu hướng kinh doanh mới trong ngành; Thi tuyển các vị trí Giám đốc, vị trí quản lý cấp phòng ban. Khuyến khích, đãi ngộ, tạo động lực làm việc cho người lao động: Thực hiện chính sách đãi ngộ phù hợp, trọng đãi nhân tài; Tiếp tục hoàn thiện chính sách lương, thưởng theo nguyên tắc: phù hợp với năng lực và sự cống hiến, có tính cạnh tranh; và Áp dụng hệ thống quản trị hiệu quả công việc, xây dựng hệ thống chấm điểm và chính sách lương thưởng theo hiệu quả công việc và phạm vi hoạt động. 4.3.5. Hoàn thiện chiến lược kinh doanh và nâng cao năng lực tài chính 4.3.5.1. Hoàn thiện chiến lược phát triển mạng lưới: Với mục tiêu phát triển mạng lưới giao dịch theo chiều rộng và chiều sâu tại thị trường trong nước và mở rộng mạng lưới hoạt động ra thị trường quốc tế, một số giải pháp chính cần được triển khai, cụ thể như sau: Bên cạnh việc phát triển mạng lưới theo chiều rộng, cần phát triển mạng lưới trong nước theo chiều sâu thông qua việc tăng cường sự hiện diện của Vietcombank tại TP.Hồ Chí Minh, Hà Nội đến từng quận, huyện và một số tỉnh thành có tiềm lực kinh tế. Đầu tư cơ sở vật chất và địa điểm kinh doanh với chủ trương mua bất động sản làm địa điểm giao dịch nhằm đảm bảo hoạt động kinh doanh ổn định. Mở rộng thị trường sang các Quốc gia lân cận trên cơ sở phân tích tiềm năng phát triển của các thị trường này. Tiến hành rà soát các chi nhánh, nếu chi nhánh nào hoạt động không có lợi nhuận sẽ cơ cấu lại và chuyển sang địa bàn lân cận hiệu quả hơn. Nâng cấp hệ thống công nghệ, nhân sự, quản trị rủi ro để có thể hỗ trợ cùng với tiến trình phát triển mạng lưới. 4.3.5.2. Xây dựng chiến lược mua bán và sáp nhập (M&A) bao gồm cả sáp nhập thương hiệu. Trong giai đoạn hiện nay, bối cảnh kinh tế trong nước và quốc tế biến động phức tạp, nhiều doanh nghiệp gặp khó khăn buộc chủ đầu tư phải tái cấu trúc hoặc bán doanh nghiệp. Theo chủ trương của Chính phủ và Ngân hàng nhà nước thì Vietcombank có rất nhiều cơ hội do giá trị vốn hoá của doanh nghiệp hiện đang ở mức hấp dẫn để triển khai chiến lược M&A. Tuy nhiên việc tiến hành mua bán hay sáp nhập khi thực hiện sẽ vướng phải một số khó khăn nhất định như trình tự, thủ tục liên quan đến M&A còn vướng mắc; giới hạn sở hữu đã gây khó khăn cho quá trình thực hiện chiến lược M&A; và đối tượng để tiến hành M&A phù hợp với chiến lược kinh doanh của Vietcombank chưa nhiều. 4.3.5.3 Rà soát và hoàn thiện chiến lược kinh doanh Xây dựng chiến lược cần có sự gắn kết, hướng dẫn việc hoạch định, triển khai thông qua 3 nhân tố chính: đối tượng khách hàng, sản phẩm, kênh phân phối. Hơn nữa, cần có hệ thống phân tách sổ giữa sổ bán buôn và sổ Bán lẻ để đảm bảo kết quả kinh doanh theo đuổi mục tiêu chiến lược dựa trên ba nhân tố nêu trên. Khẩn trương triển khai Đề án thiết lập Quy trình lập kế hoạch chiến lược tại Vietcombank với mục đích: (i) Nhất thể hóa công tác lập, quản trị Kế hoạch tại Vietcombank; qua đó khắc phục những tồn tại nêu trên, hướng tới tích hợp toàn bộ Kế hoạch kinh doanh với việc lập ngân sách và lập Kế hoạch của các mảng công tác khác, (ii) Làm nền tảng xây dựng Cẩm nang hoạch định Kế hoạch Chiến lược và (iii) Đảm bảo xây dựng và lập được Bản đồ Kế hoạch cho tất cả các lĩnh vực hoạt động của Vietcombank. Bản đồ Kế hoạch thể hiện một quy trình lập kế hoạch đảm bảo Chiến lược của toàn ngân hàng được cụ thể hóa ở Chiến lược Tiếp thị 24 và Kế hoạch Kinh doanh. Các kế hoạch này đến lượt nó là một phần của quá trình lập Kế hoạch Chiến lược tổng thể. Sau đó, Kế hoạch Hành động được xây dựng trong mối tương quan với Kế hoạch Tài chính. 4.4. MỘT SỐ KIẾN NGHỊ NHNN cần rà soát chiến lược ngân hàng một cách tổng thể từ ngắn hạn đến dài hạn. Bên cạnh đó cũng cần rà soát và xây dựng các văn bản pháp quy phù hợp với tình hình thực tế để có sửa đổi và điều chỉnh phù hợp. NHNN cần đẩy nhanh hơn nữa việc áp dụng các chuẩn mực quốc theo thông lệ quốc tế đối với Hệ thống ngân hàng tại Việt Nam. NHNN cần quan tâm hơn tới các hiệp hội tài chính và đặc biệt là Hiệp hội ngân hàng, đây là nơi các NHTM trong nước tham gia và đóng góp chung vào tiếng nói của ngành ngân hàng. Chính phủ và NHNN cần đôn đốc và bám sát tiến độ Tái cơ cấu của ngành ngân hàng nói chung và nền kinh tế Việt Nam nói riêng. Về công tác nhân sự, việc quản lý nhân sự theo các cấp Trung ương và địa phương dẫn đến việc quản lý cán bộ lãnh đạo trong hệ thống ngân hàng đôi khi còn gặp nhiều khó khăn và cần giao quyền tự chủ cho NHTM. Về chuẩn mực kế toán quốc tế, NHNN cần ban hành các quy định khung về chuẩn mực kế toán quốc tế để phù hợp với tình hình thực tế. Thông qua đó, phát triển năng lực cạnh tranh của các NHTM trên thị trường quốc tế và đảm bảo tính minh bạch của thị trường. Về tự chủ tài chính, các NHTM nhà nước hiện chưa có được tính tự chủ về tài chính, chính điều này đã làm giảm khả năng cạnh tranh của các NHTM nhà nước trên thị trường quốc tế và cả tại Việt Nam. NHNN và Bộ tài chính cần có các chính sách nới lỏng hơn theo hướng phù hợp với tình hình thực tế. Về cơ chế tiền lương, hiện nay còn mang tính xin cho và thông qua các cấp quản lý khác nhau từ NHNN, Bộ Tài chính và đến Bộ Lao động thương binh và xã hội rà soát và phê duyệt đơn giá tiền lương. Chính phủ và các Bộ ngành liên quan cần có các chính sách khuyến khích sử dụng dịch vụ ngân hàng và giảm bớt tình trạng phụ thuộc và sử dụng tiền mặt trong lưu thông thanh toán như hiện nay. KẾT LUẬN Được ví là huyết mạch sống còn của nền kinh tế, hệ thống ngân hàng sẽ gần như trở thành đơn vị tiên phong đón lấy nhiều cơ hội mới từ sự hội nhập sâu rộng của nền kinh tế, đó chính là sự có mặt của hàng loạt các ngân hàng nước ngoài với rất nhiều kế hoạch mở rộng chi nhánh và phòng giao dịch tại Việt Nam, từ đó dẫn tới những thương vụ mua bán, sáp nhập trong lĩnh vực tài chính, tạo ra khả năng tiếp cận những nguồn vốn ngoại khổng lồ cũng như dẫn đến những thay đổi căn bản về sản phẩm và dịch vụ ngân hàng tài chính. Bên cạnh đó, hệ thống ngân hàng Việt Nam cũng sẽ có cơ hội hợp tác toàn diện hơn với các ngân hàng nước ngoài khi việc mở cửa các ngành dịch vụ đi cùng với giới hạn sở hữu nước ngoài được nâng lên hoặc xóa bỏ. Theo đó, chất lượng dịch vụ và sản phẩm được nâng cao, thủ tục hành chính được giảm thiểu, đồng thời công nghệ được đổi mới, năng lực quản trị rủi ro được cải thiện và năng lực kết nối với hệ thống định chế tài chính quốc tế sẽ được tăng cường. Có thể nói, hệ thống ngân hàng đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy nền kinh tế Việt Nam phát triển ổn định và bền vững, là kênh cơ bản cung ứng vốn cho nền kinh tế nhằm góp phần thực hiện các chỉ tiêu kinh tế vĩ mô. Hệ thống ngân hàng đã đóng một vai trò quan trọng trong việc điều tiết nền kinh tế vĩ mô và ổn định nền kinh tế. Nếu NHNN có nhiệm vụ xây dựng thực thi chính sách tiền tệ thông qua các công cụ như thị trường mở, dự trữ bắt buộc, lãi suất, thì hệ thống các NHTM một mặt chịu sự tác động trực tiếp của các công cụ này, mặt khác còn tham gia điều tiết gián tiếp vĩ mô nền kinh tế thông qua mối quan hệ với các tổ chức kinh tế, các doanh nghiệp, cá nhân về các hoạt động tài chính. Qua nghiên cứu một cách có hệ thống những lý luận cơ bản về phát triển thương hiệu và phát triển thương hiệu hệ thống ngân hàng nói chung, thực tiến phát triển thương hiệu tại Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam - Vietcombank nói riêng, Luận án đã hoàn thành một số nhiệm vụ sau: Thứ nhất, hệ thống hóa lý luận về thương hiệu, thương hiệu ngân hàng và phát triển thương hiệu các NHTM. Luận án đã tiếp cận các nội dung liên quan đến phát triển thương hiệu ngân hàng và các công cụ của chiến lược phát triển thương hiệu ngân hàng qua đó làm cơ sở để đánh giá thực trạng phát triển thương hiệu hệ thống Vietcombank. Thứ hai, Luận án đã rút ra được các bài học kinh nghiệm phát triển và phát triển thương hiệu ngân hàng của một số ngân hàng quốc tế và ngân hàng trong nước. Thứ ba, Luận án đã đánh giá tình hình kết quả kinh doanh của Vietcombank trong giai đoạn 2010-2014. Ngoài ra, Luận án đã đánh giá thực trạng phát triển thương hiệu hệ thống Vietcombank trên cở sở các số liệu, hình ảnh được thu thập trong thời gian nghiên cứu. Bên cạnh đó, kết quả điều tra khảo sát khách hàng đã được đánh giá phân tích thực trạng phát triển thương hiệu Vietcombank một cách cụ thể và rõ nét. Thứ tư, với các định hướng chiến lược của Vietcombank đến năm 2020, Luận án đã sử dụng mô hình SWOT để đánh giá các vấn đề đặt ra đối với Vietcombank trong quá trình phát triển thương hiệu đến năm 2020. Thứ năm, Luận án đã đề xuất 05 Nhóm giải pháp đối với Vietcombank trong phát triển thương hiệu và một số các kiến nghị đối với các cơ quan quản lý nhà nước.