Tóm tắt Luận án Quản lý thương hiệu ngân hàng thương mại Việt Nam, nghiên cứu trường hợp Vietcombank

ng. Trong đó không xác định sự tác động của các yếu tố hữu hình như: Tổng tài sản, Vốn, công nghệ - Luận án cũng sẽ phân tích thực trạng quản lý thương hiệu của các NHTM Việt Nam và cụ thể tại Vietcombank, từ đó đề xuất mô hình quản lý thương hiệu NHTM Việt Nam, kiểm định mô hình tại Vietcombank dựa trên việc quản lý khoảng cách giữa danh tiếng và bản sắc của thương hiệu, xác định các yếu tố tác động đến khoảng cách danh tiếng và bản sắc của thương hiệu qua đó đề xuất các giải pháp để quản lý thương hiệu Vietcombank. 2. Câu hỏi nghiên cứu - Hoạt động quản lý thương hiệu NHTM bao gồm những nội dung nào? - Các yếu tố nào ảnh hưởng đến hoạt động quản lý thương hiệu? - Các yếu tố nội bộ nào khiến tạo ra khoảng cách giữa bản sắc và danh tiếng của thương hiệu? - Các yếu tố tạo nên bản sắc và danh tiếng thương hiệu Vietcombank trong tâm trí của đội ngũ thương hiệu, nhân viên và khách hàng có giống nhau không? - Các giải pháp nhằm giảm khoảng cách giữa bản sắc và danh tiếng của thương hiệu? 3. Phƣơng pháp nghiên cứu Luận án sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính kết hợp với phương pháp định lượng nhằm trả lời cho các câu hỏi nghiên cứu. - Nghiên cứu định tính được tiến hành bằng phương pháp thảo luận nhóm và thảo luận trực tiếp với các chuyên gia. Các đáp viên trả lời phỏng vấn gồm 2 nhóm thảo luận và 2 chuyên gia trong lĩnh vực tài chính – ngân hàng. Dàn bài thảo luận dựa vào các biến rút được từ các nghiên cứu trước đây, nhận xét về tính hợp lý, phù hợp và khả năng có thể đo lường trong mô hình định lượng. - Sử dụng phương pháp Ordered Choice Model và hồi quy theo phương pháp Ordered Probit Regression và phương pháp hồi quy TOBIT nhằm xác định các yếu tố định vị 2 thương hiệu Vietcombank trong tâm trí của đội ngũ thương hiệu, nhân viên và khách hàng. Việc sử dụng phương pháp này có 2 lý do chính: thứ nhất: Phương pháp Ordered Probit Regression, Tobit ít giả định hơn. Do đó, ước lượng mô hình mang tính vững cao hơn so với Ordinary Least Square (OLS) và các mô hình hồi quy khác; thứ hai: Biến phụ thuộc bị hạn chế về mặt số liệu cho nên ước lượng OLS không còn chính xác, vì là hồi quy tuyến tính. Trong khi đó ước lượng Ordered Probit Regression, Tobit là ước lượng phi tuyến tính nên có thể khắc phục những hạn chế của mô hình OLS và giúp cho ước lượng chính xác hơn - Sử dụng hồi qui đa biến nhằm hồi qui các yếu tố tác động đến khoảng cách giữa bản sắc và danh tiếng của Vietcombank theo mô hình nghiên cứu 4. Những điểm mới của luận án Đóng góp về mặt lý thuyết: Xây dựng 1 nền tảng cho lý thuyết về quản lý thương hiệu phù hợp với ngân hàng thương mại Việt Nam dựa trên góc độ quản lý bản sắc thương hiệu và danh tiếng thương hiệ ệ ị , nhấn mạnh quản lý thương hiệu tập trung vào quản lý các thành phần của bản sắc và danh tiếng thương hiệu dựa vào các yếu tố: đội ngũ thương hiệu, nhân viên và khách hàng thông qua phương tiện là truyền thông nội bộ và truyền thông bên ngoài. Đây là cách tiếp cận tuy không phải là mới đối với ngành dịch vụ nói chung nhưng là cách tiếp cận mới đối với ngành ngân hàng tại Việt Nam trong quản lý thương hiệu. Xây dựng mô hình quản lý thương hiệu bằng cách thu hẹp khoảng cách giữa bản sắc và danh tiếng thương hiệu với các nhân tố độc lập là: mức độ nhận biết thương hiệu của đội ngũ thương hiệu, mức độ nhận biết thương hiệu của đội ngũ nhân viên, mức độ nhận biết thương hiệu của khách hàng, mức độ truyền thông bên ngoài và truyền thông nội bộ để đánh giá hoạt động quản lý thương hiệu. Trong các luận án trước tiến sĩ nghiên cứu về thương hiệu ngân hàng mà tác giả đã tham khảo chưa có luận án nào xây dựng mô hình này. Đóng góp về thực tiễn hoạt động quản lý thƣơng hiệu NHTM: Đây là một tài liệu tham khảo có ích trong lĩnh vực ngân hàng và cho các NHTM trong công tác quản lý thương hiệu. Luận án cũng đề xuất các giải pháp để quản lý thương hiệu NHTM Việt Nam nói chung và Vietcombank nói riêng. 3 CHƢƠNG 1. 1.1 Khái niệm về thƣơng hiệu Tóm lược lại định nghĩa về thương hiệu của các chuyên gia thương hiệu đều có các tư tưởng chung, theo đó: thƣơng hiệu là một sản phẩm, dịch vụ, ngƣời hoặc nơi chốn – có thể đƣợc xem là đồng nhất với các sản phẩm, dịch vụ, ngƣời hoặc nơi chốn khác – đƣợc gia tăng giá trị trong một trƣờng hợp mà ngƣời mua hoặc ngƣời sử dụng nhận thức đƣợc giá trị gia tăng độc đáo, có liên quan đó, đáp ứng nhu cầu của họ nhất. Hơn nữa, kết quả thành công này cũng xét đến việc có thể để duy trì các giá trị gia tăng trƣớc các đối thủ cạnh tranh. 1.2 Vai trò của thƣơng hiệu 1.2.1 Vai trò của thƣơng hiệu đối với công ty bảo đảm về thu nhập tương lai, tạo ra khả năng thu được giá trị tăng thêm, làm rào cản gia nhập ngành của các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng và tạo điều kiện mở rộng thương hiệu đến các thị trường mới (Kapferer, 1997). hương hiệu: đại diện cho một phương tiện truyền thông của công ty; mang lại lợi ích cho công ty vì những thương hiệu quen thuộc thường được lựa chọn hơn là những thương hiệu chưa được biết đến; mang lại ý thức tự hào của nhân viên khi được là một thành viên của một công ty có tên tuổi (Berry, 2000) động lực để thúc đẩy nhân viên tâm huyết, cùng cống hiến kiến thức để thực hiện các mục tiêu chung của công ty. 1.2.2 Vai trò của thƣơng hiệu đối với khách hàng Thương hiệu giúp cho việc nhận diện và làm giảm chi phí tìm kiếm của khách hàng (Aaker, 1991); làm tăng sự tự tin của khách hàng trong định hướng, lựa chọn mua sắm và giảm thiểu rủi ro thể hiện được hình ảnh của ; mang đến cho khách hàng giá trị biểu tượng phù hợp với những gì họ mong muốn; giúp củng cố niềm tin của khách hàng vào quyết định mua hàng, qua đó tạo ra sự hài lòng cho khách hàng. 1.3 Thƣơng hiệu ngân hàng 1.3.1 Khái niệm Thương hiệu ngân hàng có thể được hiểu là một thuật ngữ dùng trong hoạt động marketing, thể hiện tên giao dịch của một ngân hàng, được gắn với bản sắc riêng và uy tín, hình ảnh của chủ thể mang tên này nhằm gây dấu ấn sâu đậm đối với khách hàng và phân biệt với các ngân hàng khác trong hoạt động kinh doanh tiền tệ – tín dụng và cung cấp các dịch vụ ngân hàng. 4 1.3.2 Vai trò của thƣơng hiệu trong hoạt động ngân hàng Thương hiệu ngân hàng cũng có các vai trò giống như thương hiệu của các doanh nghiệp thông thường đã được nêu ở trên. Ngoài ra, thương hiệu ngân hàng có thêm những vai trò đặc biệt do đặc thù hoạt động như sau: - Giúp tăng quy mô nguồn vốn huy động tiền gửi: - Giảm rủi ro trong hoạt động: rủi ro tài sản có, rủi ro thanh khoản và rủi ro quản lý. - Tăng khả năng thu hút vốn đầu tư. 1.4 1.4.1 Khái niệm Theo Kapferer (2008), quản lý thương hiệu chính là việc quản lý từng bước tạo nên thương hiệu và theo trình tự, bắt đầu từ tầm nhìn của thương hiệu, xác định giá trị cốt lõi của thương hiệu, tạo ra cá tính của thương hiệu, xác định lợi ích chiến lược và các thuộc tính của thương hiệu, tạo sự đồng nhất và cuối cùng là tạo ra sản phẩm. Có thể định nghĩa một cách ngắn gọn về quản lý thương hiệu NHTM như sau: Quản lý thương hiệu NHTM là quá trình của việc duy trì, nâng cao và phát huy thương hiệu của một ngân hàng. Quản lý thương hiệu tập trung trực tiếp vào thương hiệu và làm thế nào cho thương hiệu tạo được danh tiếng tuyệt đối trong lòng khách hàng. Quản lý thương hiệu thích hợp có thể làm tăng doanh số và thuận tiện trong việc mở rộng thị trường. 1.4.2 Những nội dung của hoạt động quản lý thƣơng hiệu hoạt độ . Xây dựng bản sắc thương hiệu thành phần của bản sắc thương hiệu gồm: Tầm nhìn thương hiệu; Văn hóa thương hiệu; Định vị thương hiệu; Cá tính thương hiệu; Các mối quan hệ của thương hiệu và sự thể hiện của thương hiệu. Tạo dựng danh tiếng thương hiệu: danh tiếng của thương hiệu thường ổn định hơn và cô đọng rất nhiều theo thời gian so với hình ảnh theo thời gian, là sự cảm nhận đánh giá của khách hàng, đối tác và dư luận dành cho thương hiệu. Nếu bản sắc và dang tiếng đồng nhất với nhau nghĩa là thương hiệu của bạn đang ở đỉnh cao và doanh nghiệp đang quản lý thương hiệu vô cùng hoàn hảo. : Bảo vệ thương hiệu bao gồm 2 phần: một là bảo hộ nhãn hiệu và những yếu tố cấu thành thương hiệu; hai là xây dựng hệ thống rào cản ngăn chặn khả năng tấn công của các đối thủ cạnh tranh. 5 1.5 Các nhân tố ảnh hƣởng đến khoảng cách giữa bản sắc và danh tiếng thƣơng hiệu 1.5.1 Đội ngũ thƣơng hiệu Đội ngũ thương hiệu bao gồm các nhà lãnh đạo quản lý cấp cao và cấp trung của doanh nghiệp, các nhân viên của các phòng chuyên trách về thương hiệu. Nhiệm vụ của đội ngũ thương hiệu là phát triển và thực hiện chiến lược thương hiệu, quản lý thương hiệu cả về bản sắc và danh tiếng sao cho khoảng cách giữa chúng càng nhỏ càng tốt. 1.5.2 Đội ngũ nhân viên Nhân viên là gương mặt đại diện giữa công ty và khách hàng, đóng một vai trò quan trọng trong việc truyền tải những giá trị thực tế của thương hiệu đến với khách hàng. Nhận thức của nhân viên về thương hiệu không tốt sẽ dẫn đến những hành xử theo kiểu cam kết, tuân thủ về mặt hình thức, thờ ơ, hoặc thực hiện sai những ý tưởng của bản sắc thương hiệu. Từ đó những người tiếp xúc với họ cũng sẽ có những hình ảnh sai về thương hiệu và như vậy sẽ tạo ra khoảng cách giữa bản sắc và danh tiếng. 1.5.3 Khách hàng Khách hàng phải là trung tâm trong chiến lược thương hiệu. hiểu biết về thương hiệu thường bắt đầu từ nhiều nguồn khác nhau: Qua những mối quan hệ, qua quảng cáo, qua giới thiệu nhưng quan trọng nhất khi đánh giá là sự tương tác giữa nhân viên với khách hàng. Mức độ hiểu biết của khách hàng về thương hiệu càng rõ ràng thì cơ hội để bạn bán được sản phẩm dịch vụ càng lớn. Những gì khách hàng đánh giá về thương hiệu ngân hàng chính là danh tiếng của ngân hàng. 1.5.4 Truyền thông thƣơng hiệu Trong phạm vi nghiên cứu này không đề cập đến các kênh truyền thông mà chủ yếu nghiên cứu sự tác động của 2 đối tượng truyền thông đó là truyền thông nội bộ và truyền thông ra bên ngoài đến việc quản lý khoảng cách giữa bản sác và danh tiếng của thương hiệu. 1.6 Các mô hình quản lý thƣơng hiệu : Mô hình quản lý “tảng băng trôi”, Mô hình của Balmer và Stotvig 1997 mô hình “Thu hẹp khoảng cách giữa bản sắc và danh tiếng của thương hiệu” của Chernatony mô hình của de Chernatony (1999) đúc kết từ các nghiên cứu về xây dựng bản sắc thương hiệu trước đó. Cốt lõi của mô hình này là tầm nhìn thương hiệu và văn hóa. Điều này sẽ thúc đẩy doanh nghiệp phát triển định vị và tính cách của mình. 6 Ba yếu tố sẽ định hình mối quan hệ bên trong doanh nghiệp. Cuối cùng, tất cả yếu tố đó sẽ thể hiện bản sắc thương hiệu. Mô hình của de Chernatony (1999) cung cấp một phương pháp hữu ích trong quản lý thương hiệu. Đó là tính hiệu quả trong việc thể hiện rõ các yếu tố quan trọng liên quan đến xây dựng thương hiệu. Tuy nhiên, mô hình đề xuất này chưa có phương pháp thực hiện cụ thể. Nó cần được áp dụng vào thực tế để có thể cải thiện hơn nữa cho mô hình này. Mô hình này đòi hỏi các nhà quản lý kiểm tra sự thống nhất của mọi khía cạnh trong doanh nghiệp để giảm khoảng cách giữa bản sắc thương hiệu và uy tín thương hiệu khi thực hiện quản lý thương hiệu. (1999). 1.7 Đề xuất mô hình nghiên cứu 1.8 Kết luận chƣơng 1 Trong chương 1, luận án đã khái quát hóa các khái niệm về thương hiệu, vai trò của thương hiệu, quản lý thương hiệu. Luận án đã trình bày một số mô hình quản lý Hình 1-1: Mô hình nghiên cứu đề xuất Mức độ nhận biết bản sắc thương hiệu của đội ngũ thương hiệu Mức độ nhận biết bản sắc thương hiệu của nhân viên Mức độ truyền thông ra bên ngoài Mức độ nhận biết bản sắc thương hiệu của khách hàng Mức độ truyền thông nội bộ Khoảng cách giữa bản sắc và danh tiếng của thương hiệu 7 thương hiệu dựa vào bản sắc và danh tiếng của thương hiệu, và rút ra được các yếu tố liên quan đến công tác quản lý thương hiệu như: bản sắc thương hiệu, danh tiếng thương hiệu, đội ngũ thương hiệu, nhân viên, khách hàng, các hoạt động truyền thông. Luận án cũng xác định rằng, quản lý thương hiệu chính là việc thu hẹp khoảng cách giữa bản sắc thương hiệu (bên trong) và danh tiếng của thương hiệu (bên ngoài do khách hàng đánh giá). CHƢƠNG 2. THỰC TRẠNG QUẢN LÝ THƢƠNG HIỆU TẠI CÁC NHTM VIỆT NAM VÀ VIETCOMBANK 2.1 Quản lý thƣơng hiệu trong hệ thống NHTM Việt Nam 2.1.1 Sự phát triển của NHTM Việt Nam từ 1975 đến nay 2.1.2 Hoạt động quản lý thƣơng hiệu 2.1.2.1 Bản sắc thƣơng hiệu Định vị thương hiệu ngân hàng Hệ thống NHTM Việt Nam có lợi thế rất lớn là tên gọi của các ngân hàng đã quen thuộc trong tâm trí khách hàng từ rất lâu, đặc biệt là các NHTM nhà nước hoặc nhà nước nắm cổ phần chi phối. Bên cạnh việc tăng quy mô nguồn vốn, mở rộng các tiện ích dịch vụ các ngân hàng đã quan tâm đến việc tạo dựng thương hiệu cho mình: thay đổi tên gọi, logo, thiết lập tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu, hệ thống nhận diện thương hiệu, Tuy nhiên công tác quản lý thương hiệu cho một ngân hàng cho đến nay vẫn là những việc làm mang tính tự phát, không bài bản và không được tiến hành thường xuyên, liên tục. Tất nhiên các ngân hàng không chỉ chú trọng hình thức bên ngoài như logo, slogan, tên gọi,trụ sở mà còn chú ý cạnh tranh quyết liệt trong việc nâng cao chất lượng và đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ. Ngân hàng bán lẻ, dịch vụ tiện ích, ngân hàng hàng đầu, là danh xưng và cũng là mục đích mà các ngân hàng Việt Nam đang nhắm tới. Văn hóa thương hiệu ngân hàng Hiện nay, văn hóa doanh nghiệp đã được các ngân hàng thương mại quan tâm xây dựng dưới nhiều hình thức với các phương châm hoạt động khác nhau. Trong thời gian qua, hệ thống ngân hàng đã có bước chuyển biến tích cực, chủ động xây dựng văn hóa doanh nghiệp của mình như: Vietcombank, Vietinbank, Agribank, BIDV, Ngân hàng Chính sách xã hội, Ngân hàng Phát triển Nhà Đồng bằng sông Cửu Long, Quỹ Tín dụng Trung ương. Tuy nhiên, đó chỉ là những ngôn từ đẹp đẽ và là mục tiêu mà các ngân hàng đang cố gắng xây dựng. Có thể khẳng định các ngân hàng Việt Nam hiện nay chưa có ngân hàng nào xây dựng được bản sắc văn hóa riêng khác biệt. Hiện nay, các ngân hàng đều nói về văn hóa doanh nghiệp nhưng việc xây dựng nó một cách bài bản, có chiến lược 8 phát triển nó như một phần tất yếu trong chiến lược phát triển thương hiệu thì chưa cụ thể và rõ ràng. Còn có tình trạng triển khai không đồng bộ, các cấp lãnh đạo quản lý thì được triển khai rất tốt nhưng nhân viên chưa được huấn luyện tốt để ý thức được tầm quan trọng của vấn đề nên việc thực hiện cũng còn tùy tiện. 2.1.2.2 Danh tiếng của ngân hàng òng tin của khách hàng đối với hệ thống ngân hàng đang bị giảm sút. Sau vụ án Huyền Như của Vietinbank, hàng loạt giám đốc các chi nhánh ngân hàng Nông Nghiệp, ACB, Trust bank sai phạm, lòng tin của khách hàng đối với hệ thống Ngân hàng suy giảm nghiêm trọng. Danh tiếng của hệ thống ngân hàng Việt Nam hiện nay đang trong trạng thái gần như “tuột dốc”, kể cả trong nước và thế giới khiến cho hoạt động ngày càng khó khăn. Xét về khía cạnh thương hiệu, hình ảnh thương hiệu ngân hàng Việt Nam theo đánh giá của người dân không còn tốt đẹp. Việc quảng bá hình ảnh, truyền thông nội bộ và truyền thông bên ngoài đều đang được thực hiện hết sức miễn cưỡng và rời rạc. Một nghiên cứu được công bố trong hội thảo thương hiệu cho ngành tài chính, ngân hàng năm 2009 tổ chức tại Hà Nội cho thấy: không ngân hàng Việt Nam nào mua, nghiên cứu hoặc có sử dụng các số liệu nghiên cứu về thị trường truyền thông cho các chiến lược xây dựng và phát triển thương hiệu của mình. Có không ít những ngân hàng tài trợ rất nhiều tiền cho các chương trình giải trí nhằm quảng cáo nhưng không xác định được mục đích cụ thể, loại hình nào cho phù hợp. , ngân hàng đến cho mọi nhân viên của mình cũng như cho toàn xã hội và đó cũng là cơ hội để giới thiệu, quảng bá thương hiệu của ngân hàng mình với công chúng. Thời gian qua các NH chưa làm tốt điều này và những tổn thất do đạo đức nghề nghiệp của nhân viên gây ra là minh chứng cho việc lơi lỏng quản lý và giáo dục nhân viên của các NH. Nhóm giá trị hữu hình là biểu hiện bên ngoài của bản sắc thương hiệu cũng có nghĩa là danh tiếng của thương hiệu. Tuy nhiên, giá trị hữu hình không chỉ thể hiện thông qua hình ảnh của nhân viên mà còn phải thể hiện thông qua các thực thể của doanh nghiệp như: hệ thống quy trình nội bộ, kiến trúc trụ sở, văn phòng, biển hiệu, tên gọi, khẩu hiệu, trang phục cán bộ nhân viên, ngôn ngữ sử dụng Đây chính là hình thức thể hiện bên ngoài của văn hóa. Tới thăm một doanh nghiêp có trụ sở to đẹp, biển hiệu rõ ràng, tạo được cảm giác yên tâm tin tưởng nhiều người có thể có thiện cảm và bước đầu đánh giá tốt về doanh nghiệp. Về trụ sở: đối với 1 ngân hàng, trụ sở làm việc là một yếu tố hết sức quan trọng. Trụ sở ngân hàng phải ở những nơi thuận tiện, an toàn và tạo được sự tin tưởng cho 9 người đến giao dịch. Ngoại trừ NHNNo, các ngân hàng khác đều đã chọn những vị trí đắc địa cho hoạt động kinh doanh song về hình thức thì chưa thực sự khang trang và chưa có sự đồng nhất về thiết kế trong toàn hệ thống. Điển hình là Vietcombank, Vietinbank, BIDV. 2.1.2.3 Bảo vệ thƣơng hiệu Về bảo vệ thương hiệu, Vietinbank là ngân hàng duy nhất đã đăng ký bản quyền nhãn hiệu quốc tế. Nhãn hiệu Vietinbank được bảo hộ tại Việt Nam và hơn 50 quốc gia trên thế giới (Báo dân trí ngày 17/3/2014). Ngày 6/7/2005, BIDV được cơ quan Đăng ký sáng chế Mỹ cấp giấy chứng nhận đăng ký thương hiệu tại Mỹ và có hiệu lực trong vòng 10 năm. Ngoài ra Vietcombank cũng đã đăng ký bảo hộ thương hiệu tại Việt Nam và quốc tế nhưng hầu như chưa thấy phương tiện thông tin đại chúng nào thông báo về vấn đề này. Các cán bộ nhân viên trong ngân hàng cũng không biết gì về thông tin này. 2.2 Quản lý thƣơng hiệu tại NHTMCP Ngoại Thƣơng Việt Nam 2.2.1 Bản sắc thƣơng hiệu Vietcombank Vietcombank trong nhiều năm qua đã và đang cố gắng xây dựng một bản sắc thương hiệu riêng hướng đến mục tiêu trở thành ngân hàng hàng đầu của Việt Nam vào năm 2030. Trên cơ sở đó, Vietcombank đưa ra tuyên bố về giá trị cốt lõi thể hiện trong năm giá trị cơ bản là: Tin cậy, chuẩn mực, sẵn sàng đổi mới, bền vững hân văn. Những tuyên bố này rất hay nhưng rời rạc, dài dòng khó nhớ khó thuộc do đó khó chuyển tải hết ý đến cho nhân viên và khách hàng. Đầu năm 2013, Vietcombank công bố hệ thống nhận diện thương hiệu mới với sự thay đổi toàn diện: bảng hiệu, logo, câu khẩu hiệu, hệ thống nội thất nơi giao dịch, đồng phục nhân viên, các ấn phẩm ấn chỉ Trong khoảng thời gian 25 năm vừa qua, Vietcombank đã 3 lần thay đổi hệ thống nhận diện thương hiệu. Năm 2010, Vietcombank xây dựng cuốn sổ tay văn hóa Vietcombank trong đó có những yếu tố như tầm nhìn, sứ mệnh, chuẩn mực trong hành vi, trong ứng xử nhằm mục tiêu xây dựng văn hóa doanh nghiệp và qua đó xây dựng văn hóa thương hiệu cho mình: văn hóa thương hiệu Vietcombank. Các giá trị được Vietcombank lấy làm mục đích hướng tới: - Sứ mệnh của Vietcombank: Ngân hàng hàng đầu vì Việt Nam thịnh vượng; - Tầm nhìn Vietcombank: Đến năm 2030 trở thành một Tập đoàn tài chính đa năng hùng mạnh ngang tầm với các Tập đoàn tài chính lớn trong khu vực; Hình ảnh và thương hiệu Vietcombank thể hiện: Một Vietcombank xanh và mạnh; uy tín và hiện đại; gần gũi và chia sẻ. 10 2.2.2 Về truyền thông nội bộ và đào tạo , mỗi nhân viên đều được phổ biến về văn hóa của Vietcombank, đề cập đến 5 giá trị cốt lõi của Vietcombank. Các chi nhánh đã tổ chức các hoạt động nhằm giải thích các giá trị cốt lõi của ngân hàng đến cho cán bộ nhân viên qua các cuộc thi tìm hiểu về văn hóa Vietcombank. Tăng cường đào tạo về nghiệp vụ, kỹ năng chăm sóc khách hàng cho nhân viên. Chú trọng đào tạo nhân viên mới bằng cách tổ chức các khóa học dành riêng cho nhân viên mới của ngân hàng. Chuẩn hóa chuẩn mực ứng xử của nhân viên trong công việc và giao tiếp với khách hàng thông qua cuốn “Sổ tay văn hóa Vietcombank”. Trên cơ sở đó tổ chức nhiều cuộc thi: “Nụ cười Vietcombank”, “Phòng giao dịch văn minh hiệu quả”, ”Giao dịch viên xuất sắc” nhằm chuẩn hóa các kỹ năng giao tiếp, phong cách phục vụ khách hàng, đồng thời tôn vinh các giao dịch viên xuất sắc, các phòng giao dịch có chất lượng tốt, ban hành bộ tiêu chuẩn đánh giá nhân viên và điểm giao dịch Tiếc là các chương trình không triển khai thường xuyên liên tục và không quảng bá rộng rãi nên không tạo được tiếng vang. Việc đó tạo nên sự thiếu đồng nhất về nhận thực và hành động của toàn thể nhân viên cũng như của đội ngũ thương hiệu. Truyền thông nội bộ tại Vietcombank còn hạn chế và chưa được chú trọng: hoạt động truyền thông chưa được thống nhất và đồng bộ từ đến các chi nhánh mà chỉ tập trung ở trung ương và một số chi nhánh lớn. Đội ngũ làm công tác truyền thông còn thiếu về chất lượng lẫn số lượng. , sứ mệnh cũng như lịch sử và truyền thống của Vietcombank. 2.2.3 Truyền thông ra bên ngoài Vietcombank chưa có chiến lược tổng thể về truyền thông thương hiệu để xây dựng hình ảnh thương hiệu in sâu vào tâm trí khách hàng. Các chương trình khuyến mãi, quảng cáo cho sản phẩm dịch vụ mới chưa được quan tâm đầu tư một cách bài bản nên chưa mang lại hiệu quả cao nhất. Việc giới thiệu dịch vụ đến cho khách hàng còn thụ động. Phần lớn khách hàng biết được các sản phẩm dịch vụ bằng cách truy cập internet, được nhân viên giới thiệu tại quầy. Công tác truyền thông vẫn chưa thực sự được Vietcombank quan tâm đúng mức. Phòng PR chưa xây dựng chiến lược thương hiệu trong cả dài hạn và ngắn hạn cũng như không chia sẻ những kế hoạch tổ chức sự kiện hàng năm để phối hợp đồng bộ với các chi nhánh. Ngoài ra, các hoạt động tiếp thị và quảng cáo còn nhiều bất cập, chưa được quan tâm đúng mức, chưa đạt được mục tiêu về hiệu quả và chất lượng kinh doanh mà ngân hàng đặt ra. Bảng hiệu, và trang trí nội thất của mỗi chi nhánh mỗi khác nhau không tạo được đặc điểm khác biệt riêng có của Vietcombank. 11 2.2.4 Bảo vệ thƣơng hiệu Vietcombank đã đăng ký bảo hộ thương hiệu trong nước và quốc tế song báo chí trong nước và ngay cả trang web của Vietcombank cũng không nhắc tới sự kiện này. Bản thân tác giả bài nghiên cứu là nhân viên của Vietcombank cũng chưa hề được nghe thông báo về vấn đề này trong truyền thông nội bộ. Việc đăng ký tên miền Vietcombank.com.vn và các tên miền tương tự cũng chưa được tiến hành. Điều này chứng tỏ công tác bảo vệ thương hiệu chưa được đội ngũ thương hiệu quan tâm đúng mức. 2.3 Đánh giá hoạt động quản lý thƣơng hiệu tại Vietcombank 2.3.1 Điểm mạnh - Thương hiệu Vietcombank là một thương hiệu mạnh trong hệ thống NHTM của Việt Nam trên trường quốc tế - Luôn đi đầu trong việc ứng dụng công nghệ hiện đại - Vietcombank là thương hiệu uy tín đối với khách hàng trong lĩnh vực thanh toán quốc tế, thẻ, kinh doanh ngoại tệ với thị phần chiếm tỷ trọng cao và ổn định trong nhiều năm qua. - Đội ngũ nhân viên Vietcombank trẻ về tuổi đời, giỏi về chuyên môn và có tinh thần trách nhiệm cao với công việc 2.3.2 Điểm yếu - Chưa phát huy hết lợi thế thương hiệu vào hoạt động kinh doanh - Bản thân đội ngũ cán bộ lãnh đạo còn thiếu kiến thức về xây dựng và phát triển thương hiệu; việc đầu tư đào tạo kiến thức về thương hiệu cho đội ngũ cán bộ nhân viên chưa được quan tâm đúng mức. - Công tác truyền thông kém hiệu quả và không liên tục, kể cả truyền thông nội bộ và truyền thông ra bên ngoài. - Công tác PR chưa được chuyên nghiệp. - Các quy định quy trình nội bộ và các quy định của quản lý nhà nước còn chồng chéo đan xen làm hạn chế sức mạnh của thương hiệu - Hệ thống nhận diện thương hiệu chưa đồng nhất trên toàn hệ thống - Mối quan hệ tương tác giữa đội ngũ thương hiệu, nhân viên, khách hàng còn kém hiệu quả. Việc triển khai xây dựng văn hóa Vietcombank không thường xuyên liên tục nên những sứ mệnh, tầm nhìn, các chuẩn mực văn hóa ứng xử chưa được cập nhật đến từng nhân viên. 12 - Công tác nghiên cứu thị trường chưa được tiến hành thường xuyên. - Ngân sách dành cho hoạt động quản lý và phát triển thương hiệu còn ít làm ảnh hưởng đến các hoạt động liên quan đến quảng cáo xây dựng hình ảnh. - Trình độ nhân sự còn chưa đồng đều, chất lượng chuyên môn nghiệp vụ chưa cao. Cơ cấu tổ chức và bộ máy phức tạp kém hiệu quả. 2.4 Kết luận chƣơng 2 Thực trạng quản lý thương hiệu tại các ngân hàng thương mại trong nước đến nay vẫn mang tính tự phát, phần nhiều dựa vào danh tiếng có sẵn. Đã có nhiều ngân hàng quan tâm đến thương hiệu, tuy nhiên phần lớn vẫn mới chỉ chú trọng hình thức bên ngoài như logo, slogan, tên gọi,trụ sở mà còn chưa chú ý tạo ra bản sắc thương hiệu riêng biệt, mạnh mẽ, cạnh tranh quyết liệt trong việc nâng cao chất lượng và đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ. Vietcombank cũng đã chú trọng đến việc xây dựng thương hiệu của mình bằng cách xây dựng một bộ nhận diện mới, thống nhất trong toàn hệ thống từ màu sắc, logo, thiết kế nội thất nhằm tạo nâng cao giá trị của ngân hàng. Tuy nhiên, việc xây dựng thương hiệu mới này vẫn còn nhiều bất cập, chưa được truyền thông đầy đủ trong nội bộ cũng như ra bên ngoài. Khách hàng mới chỉ nhìn nhận được thương hiệu của Vietcombank thông qua bộ nhận diện thương hiệu chứ chưa hiểu rõ về ý nghĩa thương hiệu của Vietcombank do Vietcombank chưa tuyên truyền rộng rãi đến với khách hàng. CHƢƠNG 3. 3.1 Xây dựng giả thuyết và mô hình Dựa trên mô hình quản lý thương hiệu của de Chernatony (1999), tác giả đặt ra các giả thuyết nghiên cứu để làm rõ các yếu tố làm giảm khoảng cách giữa bản sắc và danh tiếng của thương hiệu, xác định mô hình quản lý thương hiệu cho Vietcombank. Giả thuyết 1: Có mối quan hệ trái chiều giữa mức độ nhận biết bản sắc thương hiệu của đội ngũ thương hiệu và khoảng cách giữa bản sắc và danh tiếng thương hiệu. Giả thuyết 2: Có mối quan hệ trái chiều giữa mức độ nhận biết bản sắc thương hiệu của nhân viên và khoảng cách giữa bản sắc và danh tiếng thương hiệu. Giả thuyết 3: Có mối quan hệ trái chiều giữa mức độ nhận biết bản sắc thương hiệu của khách hàng và khoảng cách giữa bản sắc và danh tiếng thương hiệu. Giả thuyết 4: Có mối quan hệ trái chiều giữa mức độ truyền thông nội bộ và khoảng cách giữa bản sắc và danh tiếng thương hiệu. 13 Giả thuyết 5: Có mối quan hệ trái chiều giữa mức độ truyền thông ra bên ngoài và khoảng cách giữa bản sắc và danh tiếng thương hiệu. Mô hình nghiên cứu KC = (3.1) Với: : Hệ số chặn. KC: Biến kết luận về Khoảng cách giữa bản sắc và danh tiếng thương hiệu Vietcombank : Các biến độc lập đại diện cho các thành phần nội bộ tác động đến khoảng cách giữa bản sắc và danh tiếng của thương hiệu Vietcombank. Phần dư của mô hình Ngoài ra, luận án còn thực hiện xác định các nhân tố định vị thương hiệu Vietcombank trong đội ngũ thương hiệu, nhân viên và khách hàng có giống nhau không, qua đó nhận xét về hiệu quả của truyền thông nội bộ và truyền thông nên ngoài của Vietcombank. NBi = (3.2) Với: : Hệ số chặn. NBi: Biến kết luận về Mức độ nhận biết bản sắc thương hiệu đối tượng nghiên cứu thứ i (đội ngũ thương hiệu, nhân viên, khách hàng) : Các biến độc lập thứ i đại diện cho các câu hỏi thành phần để làm rõ các nhân tố ảnh hưởng cũng như định vị bản sắc thương hiệu của Vietcombank. µ: Phần dư của mô hình 3.2 Xác định và đo lƣờng biến phụ thuộc Theo mô hình nghiên cứu đã trình bày trên đây, khoảng cách giữa bản sắc và danh tiếng của thương hiệu sẽ được sử dụng như biến đại diện cho quản lý thương hiệu. Đo lường khoảng cách giữa bản sắc và danh tiếng của thương hiệu, tác giả so sánh điểm trả lời trung bình trong câu trả lời của từng đối tượng để tìm xem điểm khác biệt giữa 2 đối tượng, cụ thể lấy bình quân của mỗi mục trong từng câu hỏi của đội ngũ thương hiệu trừ cho khách hàng, sau đó bình phương hiệu số, cộng tổng lại các mục trong câu hỏi rồi chia cho số mục trong một câu hỏi, cuối cùng căn bậc hai giá trị tính được. 14 Để xác định các yếu tố giúp định vị thương hiệu Vietcombank trong tâm trí từng đối tượng nghiên cứu, bài nghiên cứu sử dụng các thành phần cấu thành nên bản sắc thương hiệu hồi qui với mức độ nhận biết thương hiệu của đội ngũ thương hiệu/khách hàng/nhân viên. Mức độ nhận biết thương hiệu của các đối tượng được thu thập từ dữ liệu sơ cấp, các dữ liệu sẽ được sẽ nhận giá trị từ 1 đến 5: với 1 là rất kém, 2: kém, 3: trung bình, 4: tốt, 5: rất tốt. 3.3 Xác định và đo lƣờng biến tác động Các biến tác động trong mô hình nghiên cứu gồm: mức độ nhận biết bản sắc thương hiệu của đội ngũ thương hiệu, mức độ nhận biết bản sắc thương hiệu của nhân viên, mức độ nhận biết bản sắc thương hiệu của khách hàng, mức độ truyền thông nội bộ, mức độ truyền thông ra bên ngoài. Bản sắc thương hiệu được đo lường bởi 6 thành phần gồm: tầm nhìn, văn hóa, định vị, cá tính, các mối quan hệ, sự thể hiện của thương hiệu với nhiều tiêu chí. Theo các nghiên cứu trước đây đã có các thang đo có giá trị để đo lường các biến thành phần trên, tuy nhiên, Vietcombank đã có bộ nhận diện thương hiệu và công bố đầy đủ về các thành phần của bản sắc thương hiệu nên tác giả sẽ sử dụng thang đo hiện có nhưng điều chỉnh cho phù hợp với bối cảnh nghiên cứu là thương hiệu Vietcombank đã được xây dựng và chuẩn hóa. 3.4 Thu thập dữ liệu Bài nghiên cứu sẽ tiến hành kiểm định các giả thuyết nghiên cứu trên 3 đối tượng: đội ngũ thương hiệu, nhân viên và khách hàng trong 36 chi nhánh trong hệ thống Vietcombank. 3.5 Thiết kế câu hỏi Dựa trên các giả thuyết nghiên cứu, tác giả sẽ sử dụng công cụ thu thập dữ liệu là bảng câu hỏi cho các đối tượng nghiên cứu. Dựa vào thang đo đã xây dựng để đo lường các khái niệm nghiên cứu, tác giả xác định cụ thể dữ liệu cần thu thập để đưa vào bảng câu hỏi. Sau đó, tác giả sẽ tiến hành phỏng vấn thử với một số đồng nghiệp để đánh giá nội dung câu hỏi là có dễ hiểu hay không, có gây nhầm lẫn trong từ ngữ cho đáp viên hay không Hình thức trả lời của các câu hỏi là câu hỏi đóng sử dụng thang đo cấp quãng Likert 5 điểm để xác định mức độ đồng ý của các đáp viên về vấn đề bảng câu hỏi đưa ra. Đối với đội ngũ thương hiệu và nhân viên, tác giả gửi email bảng câu hỏi cho mỗi người còn đối với khách hàng, tác giả nhờ nhân viên giao dịch đưa bảng câu hỏi trực tiếp cho khách hàng để khách hàng đánh giá. 15 3.6 Phƣơng pháp phân tích kinh tế lƣợng 3.6.1 Xử lý dữ liệu Các dữ liệu sau khi được thu thập được từ các bảng câu hỏi sẽ được xử lý bằng phần mềm SPSS phiên bản 16. 3.6.2 Phân tích sự tƣơng quan giữa các biến trong mô hình Luận án sử dụng phương pháp hồi qui đa biến để hồi qui các biến: mức độ nhận biết thương hiệu của đội ngũ thương hiệu/nhân viên/khách hàng, truyền thông nội bộ và truyền thông bên ngoài với khoảng cách giữa bản sắc và danh tiếng của thương hiệu. Đối với việc xác định các yếu tố định vị thương hiệu Vietcombank trong tâm trí của các đối tượng nghiên cứu, luận án sử dụng phương pháp Ordered Choice Model, hồi quy theo phương pháp Ordered Probit Regression và phương pháp hồi quy TOBIT do sự hạn chế của dữ liệu nghiên cứu. 3.7 Kết quả thống kê mô tả 3.7.1 Dữ liệu nghiên cứu Đối với khách hàng: Số phiếu phát ra là 300, số phiếu thu về là 160, số phiếu hợp lệ là 152. Đối với đội ngũ thương hiệu: số phiếu phát ra là 250, số phiếu thu về là 229, số phiếu hợp lệ là 205. Đối với đội ngũ nhân viên: số phiếu phát ra là 200, số phiếu thu về là 184, số phiếu hợp lệ là 180. 3.7.2 Mức độ truyền thông trong nội bộ đội ngũ thƣơng hiệu Trong nội bộ đội ngũ thương hiệu, hình thức trao đổi thông tin thường được sử dụng nhiều nhất là điện thoại và tổ chức các cuộc họp, email là cách truyền thông thường xuyên tiếp, phương pháp gửi thư và fax ít được sử dụng nhất. 3.7.3 Mức độ truyền thông nội bộ giữa đội ngũ thƣơng hiệu – nhân viên Đối với truyền thông nội bộ giữa đội ngũ thương hiệu và nhân viên, họp là phương thức được thường xuyên sử dụng nhất. Lưu ý ở đây họp có thể trang trọng (tổ chức cuộc họp) hoặc không trang trọng (trao đổi tại chỗ). Các phương pháp như truyền thông qua điện thoại, thư và email ít được sử dụng hơn và fax là phương pháp ít được sử dụng nhất. Điều này là hợp lý do thành viên của đội ngũ thương hiệu là lãnh đạo các phòng ban nên khi cần truyền đạt về thương hiệu, họp là phương án thuận tiện và hiệu quả nhất. Đánh giá của thành viên đội ngũ thương hiệu và nhân viên về hiệu của các hình thức sử dụng để truyền thông về thương hiệu của Vietcombank đến nhân viên cho thấy các kênh như tổ chức các buổi hội thảo giới thiệu, tổ chức các cuộc thi thì hiệu quả hơn các hình thức sử dụng văn bản như công văn, tờ rơi, email . Ý kiến của hai đối tượng 16 nghiên cứu là đội ngũ thương hiệu và nhân viên về sự hiệu qua của các kênh truyền đạt này cũng gần giống nhau. 3.7.4 Mức độ truyền thông giữa nhân viên và khách hàng Phương thức truyền thông giữa nhân viên và khách hàng chủ yếu là từ kênh giao dịch tại quầy. Như đã giới thiệu trước đây, mặc dù ngân hàng điện tử ngày càng phát triển tuy nhiên tỷ lệ các giao dịch cần thực hiện trực tiếp tại quầy còn nhiều, ngoài ra do mẫu chọn khách hàng là những khách hàng giao dịch tại quầy nên mức độ truyền thông trực tiếp tại quầy là cao nhất, tiếp theo các phương pháp khác như điện thoại, fax, email và cuối cùng là thư. 3.7.5 Mức độ tƣơng đồng giữa các đối tƣợng về bản sắc thƣơng hiệu Về tổng thể, điểm đánh giá về bản sắc thương hiệu của đội ngũ thương thiệu thì cao hơn so với nhân viên, nhân viên thì đánh giá cao hơn so với khách hàng Về các thành phần cụ thể của bản sắc thương hiệu, hầu hết điểm đánh giá về bản sắc thương hiệu của nội bộ thì cao hơn so với khách hàng, trừ tiêu chí “Mối quan hệ giữa nhân viên và khách hàng” và tiêu chí “Sự thể hiện”. Tiêu chí “Mối quan hệ giữa nhân viên và khách hàng” được khách hàng và đội ngũ thương hiệu đánh giá cao nhất và cao thứ 4 trong điểm của nhân viên đánh giá. Các tiêu chí được cả khách hàng và đội ngũ thương hiệu đánh giá cao là “Giá trị” và “Định vị”. Tiêu chí “Cá tính” được cả nội bộ và khách hàng cùng đánh giá thấp. Điểm nội bộ bên trong thấp hơn/cao hơn so với bên ngoài đánh giá. Tiêu chí “Văn hóa” có chênh lệch giữa điểm đánh giá của đội ngũ thương hiệu và khách hàng lớn nhất, khách hàng đánh giá về văn hóa Vietcombank thấp hơn 1.19 điểm so với đội ngũ thương hiệu. Một số tiêu chí khác cũng có sự chênh lệch lớn giữa khách hàng và đội ngũ thương hiệu là “Mục đính thương hiệu” và “Cá tính thương hiệu”. Thông qua thống kê kết quả cho thấy giữa đánh giá của khách hàng về bản sắc thương hiệu và đánh giá của đội ngũ thương hiệu có sự chênh lệch. Mức độ tương đồng bình quân giữa khách hàng và thành viên đội ngũ về định vị thương hiệu là 3.58 với 1 là rất khác nhau và 5 là rất giống nhau. Điều này có thể là do thông qua giao dịch, nhân viên chưa thể hiện rõ về bản chất của thương hiệu cho khách hàng cảm nhận được. Vietcombank nên tích cực gia tăng truyền thông ra bên ngoài nhằm quảng bá về thương hiệu của mình đến với khách hàng để gia tăng được thành quả thương hiệu 3.8 Phân tích định lƣợng 3.8.1 Các yếu tố định vị thƣơng hiệu của khách hàng Kết quả hồi quy theo 2 phương pháp Obrobit và Tobit cho thấy, hình ảnh thương hiệu của Vietcombank đã được khách hàng định vị mang những đặc trưng: sự phát triển 17 xanh bền vững vì cộng đồng, và sự phát triển không ngừng thông qua màu xanh của logo và slogan của ngân hàng, bên cạnh đó là nỗ lực không ngừng nghỉ của đội ngũ nhân viên và lãnh đạo đã từng bước đưa ngân hàng khẳng định được vị thế của mình. Ngân hàng bán lẻ hàng đầu, mặc dù mới chuyển từ bán buôn sang bán lẻ trong những năm gần đây nhưng dưới góc nhìn của khách hàng, Vietcombank đang dẫn đầu trong lĩnh vực bán lẻ, đây là một kết quả rất tốt nhờ vào sự nỗ lực thay đổi bộ nhận diện thương hiệu trong thời gian vừa qua. Về thái độ của nhân viên giao dịch, các thái độ gây ấn tượng đối với khách hàng chính là sự tôn trọng, thái độ lịch sự hòa nhã khi giao tiếp với khách hàng. Tuy nhiên về các thái độ quan trọng khác thì Vietcombank vẫn thiếu như thân thiện, nhiệt tình, kiên nhẫn, hợp tác và uy tín. Qua đó cần phải cải thiện thêm về chất lượng phục vụ của nhân viên ngân hàng trong quá trình định vị thương hiệu đối với khách hàng. Về giá trị khi khách hàng sử dụng thương hiệu Vietcombank có 2 tính chất có ý nghĩa là thực tế và đẳng cấp cao. Qua đó có thể thấy thương hiệu hiện nay mang cái nhìn thực tế và tạo ra giá trị về đẳng cấp cho các khách hàng đang sử dụng. 3.8.2 Các yếu tố định vị thƣơng hiệu của đội ngũ thƣơng hiệu Đối với mức độ truyền thông trong nội bộ đội ngũ thương hiệu, các biến có tác động đến việc định vị thương hiệu trong đội ngũ truyền thông chính là: sự khác biệt trong đặc trưng của thương hiệu Vietcombank, chuẩn mực về văn hóa thương hiệu của Vietcombank; cá tính thương hiệu của Vietcombank, đáng tin của thương hiệu Vietcombank, thân thiện, tôn trọng lắng nghe ý kiến giữa đội ngũ thương hiệu và nhân viên làm việc với khách hàng. Đối với mức độ truyền thông giữa đội ngũ thương hiệu và nhân viên, các biến ảnh hưởng đến định vị thương hiệu đó là: nh mẽ về cá tính thương hiệu, thân thiện giữa đội ngũ thương hiệu và nhân viên làm việc với khách hàng, cập nhật về cá tính của khách hàng, đẳng cấp cao về cá tính của khách hàng. Qua kết quả cho thấy, những thông điệp mà đội ngũ thương hiệu và nhân viên của Vietcombank định vị và truyền tải cho khách hàng có sự khác biệt tương đối với việc định vị thương hiệu của Vietcombank từ phía khách hàng, ngoài giá trị đẳng cấp cao về cá tính. Qua đó cho thấy khâu tuyên truyền, quảng bá hình ảnh thương hiệu cũng như khả năng nhận thức thương hiệu của đội ngũ và nhân viên còn hạn chế, và cần phải phát triển thêm. 3.8.3 Các yếu tố định vị thƣơng hiệu của đội ngũ nhân viên Các biến có tác động đến định vị thương hiệu của Vietcombank là: một trong hai ngân hàng hàng đầu tại Việt Nam có sức ảnh hưởng lớn trong khu vực thành 1 trong 18 300 tập đoàn tài chính lớn nhất thế giới vào năm 2020; lịch sự với khách hàng; cập nhật khi sử dụng thương hiệu Vietcombank. Từ kết quả có thể thấy, hiệu quả trong nhận thức về thương hiệu giữa đội ngũ nhân viên và đội ngũ thương hiệu, cũng như cách truyền tải thông điệp đến khách hàng chưa tốt, dẫn đến sự khác biệt giữa nhận thức của đội ngũ thương hiệu, nhân viên và khách hàng. 3.8.4 Phân tích các yếu tố ảnh hƣởng đến khoảng cách giữa bản sắc và danh tiếng của thƣơng hiệu 3.8.4.1 Đánh giá độ phù hợp của mô hình Hệ số xác định R2 hiệu chỉnh bằng 0.917 cho thấy độ tương thích của các biến quan sát với mô hình là rất lớn. Vậy khoảng cách giữa bản sắc và danh tiếng thương hiệu có thể được giải thích bởi 5 biến trong mô hình. Tuy nhiên sự phù hợp này chỉ đúng với dữ liệu mẫu. Để kiểm định xem có thể suy diễn mô hình cho tổng thể thực hay không ta phải kiểm định độ phù hợp của mô hình. 3.8.4.2 Kiểm định độ phù hợp của mô hình Giả thuyết H0: β1 = β2 = β3 = β4 = 0. Để kiểm định độ phù hợp của mô hình hồi quy tuyến tính đa bội ta dùng giá trị F ở bàng phân tích ANOVA . Giá trị sig. của trị F của mô hình số rất nhỏ (< 0.05) nên bác bỏ giả thuyết H0 mô hình phù hợp với tập dữ liệu và có thể suy rộng ra cho toàn tổng thể. 3.8.4.3 Hồi qui đa biến Bảng 3-6: Phân tích hồi quy đa biến Coefficients a Model Unstandardized Coefficients Standardized Coefficien ts t Sig. Collinearity Statistics B Std. Error Beta Tolerance VIF (Constant) -.120 .039 -2.738 .003 X 1 -.204 .080 -.367 27.009 .000 .846 1.182 X 2 -.195 .066 -.242 31.143 .000 .869 1.149 19 X 3 -.208 .067 -.267 28.236 .000 .876 1.150 X 4 -.217 .067 -.336 26.749 .000 .863 1.142 X 5 -.195 .058 -.041 25.623 .000 .885 1.130 a. Dependent Variable: Khoảng cách giữa bản sắc và danh tiếng của thương hiệu Vietcombank Theo bảng trên cho thấy VIF của các biến nhỏ hơn 3, sig < 0.05 nghĩa là không xảy ra hiện tượng đa cộng tuyến giữa các biến độc lập trong mô hình. Từ bảng phân tích hồi quy, có thể biểu diễn mối quan hệ giữa biến phụ thuộc và biến độc lập trong mô hình như sau: Khoảng cách giữa bản sắc và danh tiếng thƣơng hiệu = -0.367X1 - 0.242X2 - 0.267 X3 - 0.336X4 - 0.041X5 Trong đó X1: Mức độ nhận biết bản sắc thương hiệu trong đội ngũ thương hiệu X2: Mức độ nhận biết bản sắc thương hiệu của nhân viên X3: Mức độ nhận biết bản sắc thương hiệu của khách hàng X4: Mức độ truyền thông nội bộ X5: Mức độ truyền thông bên ngoài Như vậy, các biến nghiên cứu đều tương quan ngược chiều với khoảng cách giữa bản sắc và danh tiếng thương hiệu Vietcombank, điều này là phù hợp với kỳ vọng. 3.9 Kết luận chƣơng 3 Trong chương 3, tác giả đã tiến hành xây dựng các giả thuyết và mô hình nghiên cứu. Kết quả phân tích hồi qui cho thấy các yếu tố nội bộ tương quan ngược chiều với khoảng cách giữa bản sắc và danh tiếng của thương hiệu. Điều này có nghĩa là khi đội ngũ thương hiệu, khách hàng và nhân viên nhận biết rõ ràng về thương hiệu thì khoảng cách giữa bản sắc và danh tiếng của thương hiệu càng thu hẹp. Về truyền thông nội bộ và truyền thông bên ngoài, mức độ truyền thông càng thường xuyên thì khoảng cách giữa bản sắc và danh tiếng của thương hiệu càng thu hẹp. Điều này là phù hợp với kỳ vọng. 20 Qua kết quả nghiên cứu cho thấy, mức độ nhận biết bản sắc thương hiệu của đội ngũ thương hiệu, nhân viên còn rất hạn chế, từ đó dẫn đến mức độ nhận biết bản sắc thương hiệu của khách hàng cũng có sự khác biệt và hạn chế theo. Thông qua đó, cho thấy mức độ truyền thông nội bộ là chưa thực sự tốt, bằng chứng là sự nhận biết cũng như mức độ nhận biết về bản sắc thương hiệu giữa nội bộ đội ngũ thương hiệu và đội ngũ nhân viên có sự khác biệt và hạn chế thông qua so sánh sự định vị thương hiệu thông qua hai mô hình hồi quy của đội ngũ thương hiệu và đội ngũ nhân viên CHƢƠNG 4. GIẢI PHÁP TĂNG CƢỜNG QUẢN LÝ THƢƠNG HIỆU VIETCOMBANK 4.1 Nhóm giải pháp tăng cƣờng bản sắc thƣơng hiệu Vietcombank 4.1.1 Bản thân các thành viên của đội ngũ thương hiệu phải là những người hiểu rõ nhất về bản sắc thương hiệu, và sự hiểu biết đó phải tương đồng nhau giữa các thành viên trong đội ngũ, như vậy việc truyền đạt đến nhân viên mới thống nhất và hiểu biết của nhân viên về bản sắc thương hiệu mới tương đồng. Đội ngũ thương hiệu Vietcombank thời gian qua đã hoạt động chưa thực sự hiệu quả. Để đạt mục tiêu chung, Đội ngũ thương hiệu Vietcombank phải thực hiện được các giải pháp sau: - Đào tạo các kiến thức và kỹ năng cơ bản về marketing ngân hàng cho đội ngũ thương hiệu - Xây dựng bản sắc thương hiệu riêng của Vietcombank - - Duy trì và gia tăng mức độ nhận biết - - Thường xuyên kiểm tra và bổ sung giá trị bản sắ - 4.1.2 Đội ngũ cán bộ nhân viên, đặc biệt là nhân viên trực tiếp tiếp xúc với khách hàng, có ảnh hưởng quan trọng đến nhận thức của khách hàng về thương hiệu Vietcombank. Để nhân viên là cầu nối giữa thương hiệu và khách hàng, điều này phụ thuộc rất lớn vào trình độ chuyên môn, nghiệp vụ, tính năng động sáng tạo, đạo đức nghề nghiệp và thái độ phục vụ của nhân viên. Do vậy, để góp phần nâng cao chất lượng chuyển tải bản sắc thương hiệu Vietcombank đến với khách hàng thì việc nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ, nhân viên chính là một giải pháp rất quan trọng, có giá trị trong mọi giai đoạn phát triển của 21 Vietcombank. Thực hiện giải pháp này, Vietcombank nên tập trung trên các phương diện sau: - - - - - Tăng cường giao lưu học hỏi và bổ sung giá trị vô hình cho bản sắc thương hiệu - Tăng cường hợp tác với các tổ chức tín dụng trong và ngoài nước 4.1.3 Tăn Để công tác truyền thông nội bộ đạt hiệu quả cao nhất, các nhà quản trị phải tận dụng tối đa hiệu ứng lan truyền giá trị giữa nhân viên với nhau (ripple effect). Các cấp lãnh đạo phải gương mẫu, tận tụy, các họat động nguồn nhân lực (tuyển dụng, đào tạo,..) phải chuẩn mực và chuyên nghiệp. Muốn vậy, phải triển khai nhanh chóng các ứng dụng công nghệ hiện đại để phục vụ truyền thông nội bộ như: - - - - - - Đo lường giá trị niềm tin trong cán bộ công nhân viên 4.2 Nhóm giải pháp củng cố và phát triển danh tiếng thƣơng hiệu 4.2.1 Tăng cƣờng mức độ nhận biết thƣơng hiệu Vietcombank cho khách hàng Đặc điểm kinh doanh của hệ thống ngân hàng nói chung và Vietcombank nói riêng là phân bố, rải đều trên toàn quốc. Chính từ những đặc điểm kinh doanh riêng tại mỗi vùng miền, mỗi nhóm khách hàng cũng như thói quen tiêu dùng sản phẩm, dịch vụ của ngân hàng để tổng kết, đánh giá, đổi mới công tác kinh doanh. Làm cho mỗi khách hàng không chỉ tiêu thụ giá trị hữu hình trong mỗi sản phẩm, dịch vụ của ngân hàng mà còn tiêu dùng các giá trị vô hình của sản phẩm, dịch vụ của Vietcombank. Vietcombank cần thường xuyên giáo dục cho nhân viên hiểu rằng chính khách hàng là người trả lương cho ngân hàng để từ đó có thái độ phục vụ ngày càng tốt hơn, bản sắc hơn đối với khách hàng từ đó xây dựng hình ảnh một Vietcombank chuyên nghiệp, tận tình và ngày càng tốt đẹp hơn trong mắt khách hàng. 22 - - - - - - Vietcombank 4.2.2 Tăng cƣờng truyền thông ra bên ngoài Mục đích của chiến lược truyền thông ra bên ngoài về thương hiệu là nhằm truyền tải được những giá trị nội tại của Vietcombank đến với khách hàng, chính vì thế, hoạt động truyền thông phải được tổ chức hết sức chu đáo, tỉ mỉ trên cơ sở lấy khách hàng làm trung tâm. Truyền thông ra bên ngoài vừa tác động đến quan niệm của công chúng vừa giúp xây dựng và duy trì danh tiếng của thương hiệu. Giá trị thương hiệu được truyền đến nhân viên qua các phương thức truyền thông nội bộ gồm truyền thông quản trị và truyền thông tổ chức, trong khi các khách hàng lĩnh hội được giá trị thương hiệu chủ yếu qua truyền thông tiếp thị và truyền thông tổ chức. - - - - - - Xây dựng tinh thần trách nhiệm xã hội - - - Đo lường và nâng cao niềm tin trong lòng khách hàng 4.3 Bảo vệ thƣơng hiệu Bảo vệ thương hiệu là việc làm cần thiết để chống lại sự xâm phạm về thương hiệu cả trong nước và nước ngoài. Vietcombank đã đăng ký bảo hộ thương hiệu tại cục sở hữu trí tuệ Viet Nam nhưng việc đăng ký tại các nước trên thế giới thì chưa hoàn tất các thủ tục do đó VCB cần nhanh chóng hoàn thành thủ tụ ể bảo vệ thương hiệu. - Đăng ký bảo hộ thương hiệu 23 - ả ể bảo vệ thương hiệu - Nâng cao trình độ quản lý doanh nghiệp - Phát triển hệ thống công nghệ thông tin - Xây dựng công cụ kiểm soát tiên tiến - Xây dựng các tiêu chuẩn để đánh giá công tác đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ cán bộ - Sử dụng công nghệ hiện đại để chống làm giả các ấn chỉ quan trọng - Xây dựng và hoàn thiện các quy định nội bộ - Kiểm tra và đánh giá 4.4 Kết luận chƣơng 4 Trong chương 4, luận án đưa ra một số giải pháp cho việc tăng cường công tác quản lý thương hiệu Vietcombank. Các giải pháp này được đề xuất trên cơ sở kết quả nghiên cứu của chương 2 và 3 và được sắp xếp thành nhóm giải pháp về bản sắc thương hiệu, danh tiếng thương hiệu và bảo vệ thương hiệu. Các giải pháp này mang tính thực tiễn cao và có thể áp dụng không chỉ cho Vietcombank mà cho cả hệ thống NHTM Việt Nam. 24 KẾT LUẬN Luận án đã khái quát hóa các khái niệm về thương hiệu, vai trò của thương hiệu và quản lý thương hiệu, trình bày một số mô hình quản lý thương hiệu dựa vào bản sắc và danh tiếng của thương hiệu, và rút ra được các yếu tố liên quan đến công tác quản lý thương hiệu như: bản sắc thương hiệu, danh tiếng thương hiệu, đội ngũ thương hiệu, nhân viên, khách hàng, các hoạt động truyền thông. Mục tiêu quản lý thương hiệu là làm thế nào để giảm thiểu được khoảng cách giữa bản sắc và danh tiếng của thương hiệu. Kết quả phân tích hồi qui cho thấy khi đội ngũ thương hiệu, khách hàng và nhân viên nhận biết rõ ràng về thương hiệu thì khoảng cách giữa bản sắc và danh tiếng của thương hiệu càng thu hẹp. Việc thường xuyên truyền thông nội bộ và truyền thông bên ngoài sẽ làm giảm khoảng cách giữa bản sắc và danh tiếng của thương hiệu. Thông qua các giả thuyết nghiên cứu, tác giả thiết lập mô hình với 5 biến độc lập ảnh hưởng đến khoảng cách giữa bản sắc và danh tiếng thương hiệu. Tác giả đã sử dụng phương pháp hồi qui đa biến để hồi qui các biến: mức độ nhận biết thương hiệu của đội ngũ thương hiệu/nhân viên/khách hàng, truyền thông nội bộ và truyền thông bên ngoài với khoảng cách giữa bản sắc và danh tiếng của thương hiệu. Ngoài ra, luận án còn xác định các biến ảnh hưởng đến định vị thương hiệu trong tâm trí của từng đối tượng nghiên cứu bằng cách hồi qui Ordered Choice Model, hồi quy theo phương pháp Ordered Probit Regression và phương pháp hồi quy TOBIT các thành phần mô tả bản sắc thương hiệu với mức độ nhận biết của từng đối tượng. Qua kết quả nghiên cứu cho thấy, mức độ nhận biết bản sắc thương hiệu của đội ngũ thương hiệu, nhân viên còn hạn chế, từ đó dẫn đến mức độ nhận biết bản sắc thương hiệu của khách hàng cũng có sự khác biệt và hạn chế theo, thể hiện qua các điểm số đánh giá về các khía cạnh của bản sắc thương hiệu ở mức trung bình khá chứ chưa thực sự tuyệt đối. Điều này là do hiệu quả truyền đạt nhận thức về thương hiệu giữa đội ngũ nhân viên và đội ngũ thương hiệu, cũng như cách truyền tải thông điệp đến khách hàng chưa tốt, dẫn đến sự khác biệt giữa nhận thức của đội ngũ thương hiệu, nhân viên và khách hàng. Thông qua đó cho thấy mức độ truyền thông nội bộ là chưa thực sự tốt. Để tăng hiệu quả quản lý thương hiệu Vietcombank thông qua làm giảm khoảng cách giữa bản sắc và danh tiếng thương hiệu, và cần phải có sự đầu tư đúng mức hơn nữa về các yếu tố nội bộ ngân hàng như đội ngũ nhân viên, chất lượng truyền thông nội bộ và truyền thông ra bên ngoài nhằm truyền tải được bản sắc thương hiệu đến với khách hàng.