Tóm tắt Luận văn Nâng cao năng lực quản lý của trưởng phòng, phó trưởng phòng các cơ quan chuyên môn thuộc Ủy ban nhân dân thành phố Thủ Dầu Một tỉnh Bình Dương

CQCM thuộc UBND thành phố Thủ Dầu Một, tỉnh Bình Dương. Về thời gian: từ năm 2011 đến ngày 31-12-2015 5. Phƣơng pháp luận và phƣơng pháp nghiên cứu luận văn 5.1. Phương pháp luận Trên cơ sở những quan điểm chỉ đạo, định hướng của Đảng và chính sách, pháp luật của Nhà nước liên quan đến CB-CC, nhất là công chức TP - PTP các CQCM thuộc UBND thành phố thuộc tỉnh làm cơ sở phương pháp luận nghiên cứu luận văn. 3 5.2. Phương pháp nghiên cứu Các phương pháp cụ thể sử dụng trong luận văn như: phương pháp nghiên cứu lý thuyết, thống kê, phân tích đánh giá, phỏng vấn bằng bảng hỏi, tổng hợp và phân tích thực trạng, từ đó, sẽ đề xuất một số kiến nghị, giải pháp cơ bản nhằm nâng cao năng lực quản lý của TP - PTP các CQCM thuộc UBND thành phố Thủ Dầu Một. 6. Ý nghĩa lý luận và thực tiễn của luận văn Luận văn sẽ góp phần hệ thống lý luận cơ bản và làm rõ thêm cơ sở khoa học về năng lực quản lý của TP – PTP các CQCM thuộc UBND thành phố thuộc tỉnh, từ đó, làm cơ sở để so sánh, đánh giá thực tiễn cũng như làm sáng tỏ những bất cập, hạn chế của chất lượng đội ngũ CB - CC nói chung, cũng như đề xuất những giải pháp góp phần nâng cao năng lực quản lý TP – PTP các CQCM thuộc UBND thành phố thuộc tỉnh. 7. Kết cấu của luận văn Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục, danh mục tài liệu tham khảo, luận văn được kết cấu thành 3 chương: Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về năng lực quản lý của trƣởng phòng, phó trƣởng phòng các CQCM thuộc UBND thành phố thuộc tỉnh. Chƣơng 2: Thực trạng năng lực quản lý của trƣởng phòng, phó trƣởng phòng các CQCM thuộc UBND thành phố Thủ Dầu Một, tỉnh Bình Dƣơng. Chƣơng 3: Giải pháp nâng cao năng lực quản lý của trƣởng phòng, phó trƣởng phòng các CQCM thuộc UBND thành phố Thủ Dầu Một, tỉnh Bình Dƣơng. 4 CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC QUẢN LÝ CỦA TRƢỞNG PHÕNG, PHÓ TRƢỞNG PHÕNG CÁC CƠ QUAN CHUYÊN MÔN UBND THÀNH PHỐ THUỘC TỈNH 1.1. Các khái niệm có liên quan đến năng lực quản lý của trƣởng phòng và phó trƣởng phòng các cơ quan chuyên môn thuộc Ủy ban nhân dân thành phố thuộc tỉnh 1.1.1. Năng lực quản lý và thực thi công việc Dưới góc độ hành chính học “năng lực” có ba cách tiếp cận sau: “năng lực” là tập hơn ba nhóm yếu tố kiến thức, kỹ năng và hành vi, cách ứng xử một người có và sử dụng để đạt được kết quả trong công việc; “năng lực” là những gì một người có, biết và làm được để đạt được kết quả trong công việc; “năng lực” là những gì một người phải có để hoàn thành công việc theo quy định. 1.1.1.1. Năng lực thực thi công việc Năng lực thực thi công việc chính là khả năng thực hiện các nhiệm vụ được giao (năng lực thực thi nhiệm vụ chuyên môn). Để thực thi công việc từng cá nhân các TP - PTP các CQCM thuộc UBND thành phố thuộc tỉnh cần phải có các yếu tố về: (1) Kiến thức về trình độ chuyên môn: tức mức độ am hiểu về công việc cũng như những gì có liên quan đến công việc đó mà bất cứ ai ngồi vào một vị trí nào đó đều cần phải có; (2) Kỹ năng (mức độ thành thạo tối thiểu để làm được công việc) chính là khả năng của một người (không phân biệt mức độ kiến thức, học vấn) có thể làm, thực hiện trôi chảy một công việc cụ thể được trao cho họ; (3) Hành vi, cách thức ứng xử, giao tiếp: là cách quan hệ giữa các bên có liên quan trong quá trình thực thi công việc thông qua những biểu hiện về quan hệ, ứng xử, giao tiếp, nói, nghe... 1.1.1.2. Năng lực quản lý Trong khoa học quản lý, quan niệm về năng lực quản lý: “là khả năng điều hành để thực hiện các mục tiêu của tổ chức một cách có hiệu năng và hiệu quả”. 5 Những nhà lãnh đạo, nhà quản lý, bên cạnh năng lực chuyên môn nghiệp vụ cần thiết của mỗi cá nhân, đòi hỏi có năng lực lãnh đạo, quản lý. Tuy nhiên, trong tổ chức tồn tại những vị trí công việc đặc biệt, do đó, đòi hỏi những năng lực khác biệt cho những vị trí này. Đó là những vị trí quản lý hay những chức danh gắn với quản lý. Vì vậy khi xác định năng lực quản lý cần xác định nhà quản lý là ai và vị trí quản lý của họ trong mô hình cơ cấu của tổ chức. 1.1.2. Cơ cấu tổ chức các cơ quan chuyên môn thuộc Ủy ban nhân dân thành phố thuộc tỉnh. Theo quy định tại Nghị định số 37/2014/NĐ-CP ngày 05 tháng 5 năm 2014 của Chính phủ, cơ cấu tổ chức các CQCM thuộc UBND thành phố thuộc tỉnh có 12 phòng gồm: (1) Phòng Nội vụ; (2) Phòng Tư pháp; (3) Phòng Tài chính - Kế hoạch; (4) Phòng Tài nguyên – Môi trường; (5) Phòng Văn hóa – Thông tin; (6) Phòng Lao động, Thương binh và Xã hội; (7) Phòng Y tế; (8) Phòng Kinh tế; (9) Phòng Quản lý đô thị; (10) Thanh tra Thành phố (huyện); (11) Phòng Giáo dục và Đào tạo; (12) Văn phòng HĐND và Ủy ban nhân dân. 1.1.3. Trưởng phòng và phó trưởng phòng các cơ quan chuyên môn thuộc Ủy ban nhân dân thành phố thuộc tỉnh TP - PTP các CQCM thuộc UBND thành phố thuộc tỉnh là những công chức hành chính được cơ quan hoặc người có thẩm quyền bổ nhiệm giữ chức vụ là người đứng đầu của một CQCM thuộc UBND thành phố thuộc tỉnh, được quyền ra các QĐ quản lý, tổ chức và điều hành những người dưới quyền thực hiện công việc tại CQCM theo quy định tại Nghị định 37/2014/NĐ-CP, gồm: Trưởng phòng và tương đương; Phó Trưởng phòng và tương đương. 6 1.1.4. Đánh giá năng lực quản lý của trưởng phòng và phó trưởng phòng các cơ quan chuyên môn thuộc Ủy ban nhân dân thành phố thuộc tỉnh 1.1.4.1. Đánh giá năng lực quản lý của TP - PTP các CQCM thuộc UBND thành phố thuộc tỉnh theo tiêu chuẩn chức danh được pháp luật quy định. Dựa vào tính chất công việc và nhiệm vụ, quyền hạn của TP - PTP các CQCM thuộc UBND thành phố thuộc tỉnh ta có thể thấy tiêu chuẩn của TP - PTP các CQCM thuộc UBND thành phố thuộc tỉnh tương ứng với ngạch Chuyên viên hoặc tương đương (trở lên) theo quy định của Thông tư số 11/2014/TT-BNV ngày 09/10/2014 của BNV “quy định chức danh, mã số ngạch, chức trách, nhiệm vụ và tiêu chuẩn nghiệp vụ chuyên môn các ngạch công chức chuyên ngành hành chính” thì tiêu chuẩn của ngạch Chuyên viên như sau: (1) Tiêu chuẩn về năng lực chuyên môn, nghiệp vụ: nắm vững các kiến thức cơ bản và các quy định, chế độ, chính sách của pháp luật, của ngành, lĩnh vực chuyên môn nghiệp vụ được giao; (1) Tiêu chuẩn về trình độ đào tạo, bồi dưỡng: có bằng tốt nghiệp đại học trở lên với chuyên ngành đào tạo phù hợp với ngành, lĩnh vực công tác; có chứng chỉ bồi dưỡng nghiệp vụ QLNN, ngoại ngữ, tin học... Ngoài ra, qua tham khảo một số quy định tiêu chuẩn được ban hành thống nhất của nhiều địa phương do UBND tỉnh quy định (theo phân cấp) bên cạnh những tiêu chuẩn trên còn có thêm một số tiêu chuẩn cụ thể. 1.1.4.2. Đánh giá năng lực quản lý của TP – PTP các CQCM thuộc UBND thành phố thuộc tỉnh theo khung năng lực quản lý: Trong hoạt động quản lý, mục tiêu của tổ chức có thể trở thành hiện thực hay không phụ thuộc rất nhiều vào năng lực quản lý của nhà quản lý. Trên thực tế đã chứng minh rằng, nhiều người có tri thức rất phong phú, điều kiện tâm lý rất tốt nhưng không có năng lực quản lý thì hiệu quả quản lý cũng không cao. 7 Bên cạnh những tiêu chuẩn về phẩm chất, tố chất và kiến thức nhà quản lý công cần phải có năng lực quản lý gồm 15 tiêu chí năng lực được phân thành 05 nhóm năng lực trong Khung năng lực quản lý của TP - PTP các CQCM thuộc UBND thành phố thuộc tỉnh như đã phân tích trên. 1.1.4.3. Một số tiêu chí năng lực quản lý trong khu vực công Quản lý là một hoạt động rất đặc biệt, gắn liền con người với nhau và với công việc. Chính vì vậy, trên phương diện lý luận, có thể có nhiều tiêu chí để đánh giá năng lực quản lý. Các nhà quản lý công ở mỗi cấp độ quản lý cần phải có những tiêu chuẩn năng lực quản lý nhất định để thực hiện chức trách của mình, nhìn chung các nhà quản lý cần phải có những nhóm năng lực như sau: Do cấp phòng là cấp quản lý thấp nhất nên khi nghiên cứu năng lực quản lý của TP - PTP các CQCM thuộc UBND thành phố thuộc tỉnh ta có thể tham khảo tiêu chí này làm cơ sở khi đánh giá năng lực quản lý, đồng thời, cần xác định rõ mức độ quan trọng của các tiêu chí thông qua các trọng số, từ đó, xây dựng khung năng lực quản lý của TP - PTP các CQCM thuộc UBND thành phố thuộc tỉnh. 1.2. Khung năng lực quản lý của trƣởng phòng và phó trƣởng phòng các cơ quan chuyên môn thuộc Ủy ban nhân dân thành phố thuộc tỉnh 1.2.1. Quan niệm về khung năng lực Tại Nghị định số 36/2013/NĐ-CP ngày 22 tháng 4 năm 2013 của CP về vị trí việc làm và cơ cấu ngạch công chức và Thông tư số 05/2013/TT- BNV ngày 25 tháng 6 năm 2013 của BNV hướng dẫn thực hiện Nghị định số 36/2013/NĐ-CP quy định: “Khung năng lực của từng vị trí việc làm được xây dựng gồm các năng lực và kỹ năng phải có để hoàn thành các công việc, các hoạt động nêu tại Bản mô tả công việc ứng với từng vị trí việc làm”. 8 1.2.2. Phương thức xác định năng lực quản lý của trưởng phòng và phó trưởng phòng các cơ quan chuyên môn thuộc Ủy ban nhân dân thành phố thuộc tỉnh 1.2.2.1. Cơ sở xác định năng lực quản lý Nhà quản lý thực hiện một số nội dung công việc mà thông qua nó có thể dùng làm cơ sở xác định năng lực quản lý của họ. Cụ thể như: (1) Xây dựng và phát triển nhóm; (2) Động viên nhân viên; (3) Điều hành hoạt động (sản xuất kinh doanh hay cung cấp dịch vụ) được trao cho tổ chức; (4) Quản lý sự thay đổi và đặt đúng mọi sự kiện đúng vào vị trí; (5) Phối hợp với các bộ phận khác trong tổ chức nhằm tạo ra một tổ chức lớn hơn thống nhất; (6) Cầu nối giữa đơn vị với các bộ phận trong cơ cấu của tổ chức. 1.2.2.2. Các yếu tố xác định năng lực quản lý Các yếu tố xác định năng lực quản lý của nhà quản lý cần phải dựa trên các vai trò chức năng công việc quản lý của họ để xác định, đó là: (1) Nếu nhà quản lý là người ra quyết định; (2) Nếu nhà quản lý là một nhà lãnh đạo; (3) Nếu nhà quản lý là một người biết chấp nhận, thích nghi; (4) Nếu nhà quản lý là người giải quyết vấn đề; (5) Nếu nhà quản lý là nhà giao tiếp, truyền đạt. 1.2.3. Khung năng lực quản lý của trưởng phòng và phó trưởng phòng các cơ quan chuyên môn thuộc Ủy ban nhân dân thành phố thuộc tỉnh Vận dụng 11 tiêu chí thể hiện năng lực quản lý trong khu vực công nêu trên để xây dựng khung năng lực quản lý dành cho TP - PTP các CQCM thuộc UBND thành phố thuộc tỉnh gồm có 05 nhóm năng lực quản lý như sau: (1) Thứ nhất là, nhóm năng lực QĐ trong hoạt động quản lý gồm: năng lực quyết định; định hướng kết quả; kế hoạch và tổ chức; (2) Thứ hai là, nhóm năng lực lãnh đạo của nhà quản lý gồm: quản lý; ủy quyền; động viên nhân viên; (3) Thứ ba là, nhóm năng lực chấp nhận, nhận biết thay đổi gồm: khả năng thích ứng; sự ổn định về cảm xúc, tư duy; tự tin; (4) Thứ tư là, nhóm năng lực giải quyết vấn đề trong tổ chức gồm: năng lực giải quyết vấn đề; 9 năng lực phân tích thông tin, vấn đề; mức độ kiên nhẫn; (5) Thứ năm là, nhóm năng lực giao tiếp gồm: thấu cảm với điều kiện chung; giao tiếp với nhân viên; mức độ ảnh hưởng. 1.3. Kinh nghiệm nâng cao năng lực quản lý của trƣởng phòng và phó trƣởng phòng các cơ quan chuyên môn thuộc Ủy ban nhân dân thành phố thuộc tỉnh, thành phố trong nƣớc và bài học có thể vận dụng cho thành phố Thủ Dầu Một, tỉnh Bình Dƣơng 1.3.1. Kinh nghiệm của Tây Ninh 1.3.2. Kinh nghiệm của Đà Nẵng 1.3.3. Kinh nghiệm tỉnh Bến Tre 1.3.4. Bài học gợi ý cho thành phố Thủ Dầu Một, tỉnh Bình Dương Tiểu kết chƣơng 1 10 CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG NĂNG LỰC QUẢN LÝ CỦA TRƢỞNG PHÕNG, PHÓ TRƢỞNG PHÕNG CÁC CƠ QUAN CHUYÊN MÔN THUỘC ỦY BAN NHÂN DÂN THÀNH PHỐ THỦ DẦU MỘT, TỈNH BÌNH DƢƠNGnăng lực quản lý của trƣởng phòng, phó trƣởng phòng các cơ quan chuyên môn thuộc Ủy ban nhân dân thành phố Thủ Dầu Một, tỉnh Bình Dƣơng. 2.1. Thành phố Thủ Dầu Một và sự tác động của tình hình văn hóa, kinh tế, văn hóa, xã hội đến năng lực quản lý của trƣởng phòng và phó trƣởng phòngP - PTP các cơ quan chuyên môn QCM thuộc Ủy ban nhân dân thành phố Thủ Dầu Một, tỉnh Bình Dƣơng. 2.1.1. Vài nét về Thành phố Thủ Dầu Một Thành phố Thủ Dầu Một là trung tâm hành chính, tổng hợp của tỉnh Bình Dương (tỉnh lỵ), với diện tích tự nhiên 118,67 km² (chiếm 4,40 % tổng diện tích toàn tỉnh), dân số 293.349 người (theo số liệu thống kê đến ngày 31/12/2015), mật độ dân số 2.471,9 người/km². Năm 2007, được Chính phủ công nhận là đô thị loại III cho đến nay. Đến cuối năm 2015, cơ cấu kinh tế của thành phố từ cơ cấu công nghiệp - thương mại, dịch vụ - nông nghiệp đã chuyển dịch cơ cấu kinh tế theo hướng Dịch vụ – Công nghiệp – Nông nghiệp với tỷ trọng tương ứng là 60,90% - 39,01% - 0,09%. Ngày 27/6/2012, Chính phủ ban hành Nghị quyết thành lập Thành phố Thủ Dầu Một thuộc tỉnh Bình Dương, theo đó chia thành 14 đơn vị hành chính cấp xã, gồm các phường: Phú Cường (huyện lỵ), Hiệp Thành, Chánh Nghĩa, Phú Thọ, Phú Hòa, Phú Lợi, Hiệp An, Định Hòa, Phú Mỹ, Hòa Phú, Phú Tân và các xã: Chánh Mỹ, Tương Bình Hiệp, Tân An. Formatted: Font: 11 pt, Font color: Auto, Not All caps Formatted: Font: 11 pt Formatted: Font: 11 pt Formatted: Font: 11 pt Formatted: Font: 11 pt Formatted: Font: 11 pt Formatted: Font: 11 pt, Font color: Auto, Not All caps Formatted: Font: 11 pt, Font color: Auto, English (U.S.), Not All caps Formatted: Font: 11 pt, Font color: Auto, Not All caps Formatted: Font: 11 pt, Font color: Auto, Swedish (Sweden) Formatted: Font: 11 pt, Swedish (Sweden) Formatted: Font: 11 pt, Font color: Auto, Swedish (Sweden) Formatted: Font: 11 pt, Font color: Auto Formatted: Font: 11 pt, Font color: Auto, Swedish (Sweden) Formatted: Font: 11 pt, Swedish (Sweden) Formatted: Font: 11 pt Formatted: Font: 11 pt Formatted: Font: 11 pt Formatted: Font: 11 pt, Font color: Auto 11 2.1.2. Sự tác động của tình hình văn hóa, kinh tế, văn hóa, xã hội đến năng lực quản lý của trưởng phòng và phó trưởng phòngP - PTP các cơ quan chuyên môn thành phố Thủ Dầu Một, tỉnh Bình Dương. Các yếu tố tác động đến hoạt động quản lý, điều hành trên các lĩnh vực của UBND thành phố nói chung và năng lực quản lý của TP - PTP các CQCM thuộc UBND thành phố nói riêng, chủ yếu là gia tăng khối lượng công việc và tăng mức độ phức tạp, áp lực trong công việc. Cụ thể như: - Trên địa bàn Thành phố có nhiều dự án, đặc biệt là khu Liên hợp Công nghiệp – Dịch vụ - Đô thị (khoảng 4200 ha) nên khối lượng công việc tăng rất lớn ở các lĩnh vực như: (1) Giáo dục: số học sinh, lớp học, trường học tăng theo từng năm học; (2) Quy hoạch: số lượng báo cáo kinh tế các dự án phải thẩm định tăng lên; số dự án quy hoạch tăng; (3) Đô thị: tiếp nhận quản lý hạ tầng nhiều dự án khu dân cư; cấp phép xây dựng đối với các dự án đã có quy hoạch chi tiết 1/500; tiếp nhận hạ tầng đô thị của khu Liên hợp Công nghiệp Dịch vụ Đô thị. - Các vấn đề về khiếu nại, tố cáo liên quan đến đền bù, giải tỏa, đất đai; các vụ việc vi phạm về trật tự đô thị tăng lên rất nhiều cùng với sự phát triển các dự án đầu tư trên địa bàn thành phố. , - Thành tựu về phát triển kinh tế trong thời gian qua đã tạo điều kiện thuận lợi và có tác động tích cực đến tất cả các lĩnh vực đời sống xã hội trên địa bàn tỉnh Bình Dƣơng. Từ một tỉnh chủ yếu là sản xuất nông nghiệp và tiểu thủ công nghiệp, đến nay, Bình Dƣơng đã trở thành một tỉnh phát triển công nghiệp trong vùng kinh tế trọng điểm phía Nam. Sự tăng trƣởng liên tục của lĩnh vực công nghiệp và dịch vụ đã thu hút một lƣợng lớn lao động , chủ yếu là lực lƣợng lao động trẻ ở nông thôn của tỉnh và của các Formatted: Font: 11 pt, Bold, Italic, Font color: Auto, Swedish (Sweden) Formatted: Font: 11 pt, Bold, Italic, Swedish (Sweden) Formatted: Font: 11 pt, Bold, Italic, Font color: Auto, Swedish (Sweden) Formatted: Font: 11 pt, Bold, Italic, Font color: Auto Formatted: Font: 11 pt, Bold, Italic, Font color: Auto, Swedish (Sweden) Formatted: Font: 11 pt, Italic, Swedish (Sweden) Formatted: Indent: First line: 0.95 cm Formatted: Font: 11 pt Formatted: Font: 11 pt Formatted: Font: 11 pt Formatted: Font: 11 pt, Font color: Auto, Pattern: Clear Formatted: Font: 11 pt, Font color: Auto, Pattern: Clear Formatted: Font: 11 pt Formatted: Font: 11 pt Formatted: Font: 11 pt Formatted: Font: 11 pt Formatted: Font: 11 pt Formatted: Font: 11 pt 12 tỉnh, thành khác đến làm việc tại địa phƣơng. Bên cạnh đó, các dự án đầu tƣ trong và ngoài nƣớc đã góp phần nâng cao trình độ và năng lực về quản lý, về công nghệ, nâng cao sức cạnh tranh của nền kinh tế trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế. Từ đó, lực lƣợng lao động của tỉnh đã đƣợc hình thành từ nhiều nguồn khác nhau, đa dạng về ngành nghề, trình độ chuyên môn, tay nghề cũng khác nhau, trong đó, có lực lƣợng cán bộ, công chức của tỉnh nói chung và của thành phố Thủ Dầu Một nói riêng. - Ngoài ra, trên cơ sở vận dụng các chủ trƣơng, chính sách của Trung ƣơng, tỉnh Bình Dƣơng đã đẩy mạnh ban hành nhiều chủ trƣơng, chế độ, chính sách đào tạo nguồn nhân lực nói chung cũng nhƣ thu hút, đãi ngộ, bồi dƣỡng đội ngũ cán bộ, công chức nói riêng. Trong giai đoạn 2010-2015, Tỉnh đã ban hành, sửa đổi, bổ sung các chế độ chính sách về đào tạo, thu hút và nâ ng cao chất lƣợng nguồn nhân lực; xây dựng chính sách ƣu đãi, hỗ trợ các doanh nghiệp đầu tƣ đào tạo nguồn nhân lực; các đề án thu hút, đãi ngộ, đào tạo, bồi dƣỡng đội ngũ cán bộ, công chức đã tạo nên sự chuyển biến tích cực góp phần nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực của tỉnh. Đến nay, hầu hết cán bộ, công chức của Bình Dƣơng nói chung và Thủ Dầu Một nói riêng đã đƣợc đào tạo cơ bản đạt chuẩn về lý luận chính trị, quản lý nhà nƣớc, chuyên môn nghiệp vụ. - Thành phố Thủ Dầu Một là một tỉnh lỵ và trung tâm đô thị đầu tàu của tỉnh Bình Dƣơng, cùng với quá trình đô thị hóa, công nghiệp hóa xây dựng và phát triển của địa phƣơng, con ngƣời Thủ Dầu Một nói riêng và Bình Dƣơng nói chung có phong cách gần gũi, xử lý công việc hài hòa, trong sáng trong suy nghĩ và hành động, tạo đƣợc môi trƣờng làm việc thân thiện, nghĩa tình, Formatted: Font: 11 pt Formatted: Font: 11 pt Formatted: Heading 1 Formatted: Font: 11 pt, (none) Formatted: Font: 11 pt, (none) Formatted: Font: 11 pt, (none) Formatted: Font: 11 pt, (none) Formatted: Font: 11 pt, (none) Formatted: Font: 11 pt, (none) Formatted: Font: 11 pt, (none) Formatted: Font: 11 pt, (none) Formatted: Font: 11 pt, (none) Formatted: Font: 11 pt, (none) Formatted: Font: 11 pt, (none) 13 đoàn kết đã góp phần hình thành nên đội ngũ cán bộ, công chức có tác phong năng động sáng tạo, có tinh thần dám nghĩ dám làm, dám chịu trách nhiệm vì sự nghiệp chung nhằm xây dựng và phát triển tỉnh nhà văn minh, hiện đại. Về khó khăn: Do tốc độ công nghiệp hóa, đô thị hóa nhanh làm cho dân số của gia tăng nhanh, chủ yếu là lao động nhập cƣ, nhằm bổ sung nguồn nhân lực để phát triển kinh tế của Tỉnh, song cũng gây nhiều áp lực về giáo dục, nhà ở, y tế, việc làm, thực hiện các chính sách an sinh xã hội... cho Tỉnh trong thời gian qua. công chức lãnh đạo các phòng chuyên môn thuộc UBND cấp huyện. 2.2. Thực trạng năng lực quản lý của trƣởng phòng và phó trƣởng phòngP - PTP các cơ quan chuyên môn QCM thuộc Ủy ban nhân dân thành phố Thủ Dầu Một, tỉnh Bình Dƣơng. 2.2.1. Thực trạng đội ngũ trưởng phòng và phó trưởng phòngP - PTP các cơ quan chuyên môn QCM thuộc Ủy ban nhân dân thành phố Thủ Dầu Một, tỉnh Bình Dương 2.2.1.1. Số lượng Tính đến hết ngày 31/12/2015, theo số liệu thống kê của Phòng Nội vụ tổng số công chức giữ chức vụ TP - PTP có 32 người trên tổng số 139 biên chế hành chính. Trong đó, -gồm: có 12 công chức là Ttrưởng phòng hoặc tương đương và có 20 công chức là Formatted: Font: 11 pt, Font color: Auto Formatted: Font: 11 pt, Font color: Auto, (none) Formatted: Font: 11 pt, Font color: Auto Formatted: Font: 11 pt, Font color: Auto, (none) Formatted: Font: 11 pt, Font color: Auto Formatted: Font: 11 pt Formatted: Font: 11 pt Formatted: Font: 11 pt, Bold, Italic Formatted: Font: 11 pt, Bold, Italic Formatted: Font: 11 pt, Italic Formatted: Font: 11 pt, Condensed by 0.2 pt Formatted: Font: 11 pt, Condensed by 0.2 pt Formatted: Font: 11 pt, Condensed by 0.2 pt Formatted: Font: 11 pt, Condensed by 0.2 pt Formatted: Font: 11 pt, Condensed by 0.2 pt Formatted: Font: 11 pt, Condensed by 0.2 pt Formatted: Font: 11 pt, Condensed by 0.2 pt Formatted: Font: 11 pt, Condensed by 0.2 pt Formatted: Font: 11 pt, Condensed by 0.2 pt Formatted: Font: 11 pt, Condensed by 0.2 pt Formatted: Font: 11 pt, Condensed by 0.2 pt Formatted: Font: 11 pt, Condensed by 0.2 pt 14 - pPhó trưởng phòng hoặc tương đương. ;Tuy nhiên, vẫn còn một vài CQCM có số lượng cán bộ chưa được bố trí đủ theo quy định và thiếu so với nhu cầu công việc. 2.2.1.2. Cơ cấu về độ tuổi, giới tính Tỷ lệ TP - PTP có tuổi dưới 45 tuổi chiếm 59,38 %, trong đó, độ tuổi từ 35 đến dưới 40 tuổi chiếm hơn 1/3 trên tổng số lượng TP - PTP các CQCM thuộc UBND thành phố Thủ Dầu Một. Tỷ lệ công chức nữ tham gia giữ chức vụ TP - PTP chiếm 37,25% chiếm tỷ lệ khá cao so với trước năm 2010 tỷ lệ này đạt dưới 30%. Tỷ lệ công chức nữ tham gia giữ chức vụ trưởng phòng chiếm 41,67% cao hơn tỷ lệ công chức nữ tham gia giữ chức vụ phó trưởng phòng các CQCM. Tỷ lệ công chức nữ tham gia giữ chức vụ trưởng phòng, phó trưởng phòng chiếm 37,25% chiếm tỷ lệ khá cao so với trước năm 2010 tỷ lệ này đạt dưới 30%. Tỷ lệ công chức nữ tham gia giữ chức vụ trưởng phòng chiếm 41,67% cao hơn tỷ lệ công chức nữ tham gia giữ chức vụ phó trưởng phòng các CQCM. Thực hiện các chủ trương và định hướng của Đảng và nhà nước về sự tham gia của phụ nữ trong lãnh đạo, quản lý, thành phố Thủ Dầu Một đã quan tâm tạo, điều kiện cho công tác bình đẳng giới và sự tiến bộ của phụ nữ. Công chức nữ tại địa phương phát huy vai trò, tham gia tích cực vào hoạt động lãnh đạo, quản lý tại các cơ quan nhà nước ở địa phương, nhất là các chức danh lãnh đạo các CQCM thuộc UBND thành phố trong thời gian qua. 2.2.1.3. Cơ cấu theo tiêu chuẩn về trình độ chuyên môn, nghiệp vụ Về trình độ chuyên môn: đại học có 28/32 người, tỷ lệ 87,5 %; thạc sỹ có 4/32 người, tỷ lệ 12,5%; Về trình độ lý luận chính trị: trung cấp chính trị có 20/32 người, tỷ lệ 62,5 %; cao cấp chính trị 10/32 người, tỷ lệ 31,25 %; cử nhân chính trị 02/32 người, tỷ lệ 6,25 %., Formatted: Font: 11 pt, Condensed by 0.2 pt Formatted: Font: 11 pt, Condensed by 0.2 pt Formatted: Font: 11 pt, Condensed by 0.2 pt Formatted: Font: 11 pt, Condensed by 0.2 pt Formatted: Font: 11 pt, Condensed by 0.2 pt Formatted: Font: 11 pt, Condensed by 0.2 pt Formatted: Font: 11 pt, Condensed by 0.2 pt Formatted: Font: 11 pt, Italic, Vietnamese Formatted: Font: 11 pt, Vietnamese Formatted: Font: 11 pt, Vietnamese Formatted: Font: 11 pt, Vietnamese Formatted: Font: 11 pt, Italic, Vietnamese Formatted: Font: 11 pt, Vietnamese Formatted: Font: 11 pt, Vietnamese Formatted: Font: 11 pt, Vietnamese Formatted: Font: 11 pt, Vietnamese Formatted: Font: 11 pt, Italic, Condensed by 0.5 pt Formatted: Font: 11 pt, Italic, Condensed by 0.5 pt Formatted: Font: 11 pt, Italic, Condensed by 0.5 pt Formatted: Font: 11 pt, Italic, Condensed by 0.5 pt Formatted: Font: 11 pt, Italic, Condensed by 0.5 pt Formatted: Font: 11 pt, Condensed by 0.5 pt Formatted: Font: 11 pt, Italic, Condensed by 0.5 pt Formatted: Font: 11 pt, Condensed by 0.5 pt Formatted: Indent: First line: 0.95 cm, Space After: 0 pt Formatted: Font: 11 pt, Vietnamese Formatted: Font: 11 pt, Vietnamese Formatted: Font: 11 pt, Vietnamese 15 Tuy nhiên, vẫn còn 02 trường hợp chưa đáp ứng yêu cầu về QLNN (chưa qua đào tạo về QLNN) cụ thể là 01 trưởng phòng (Chánh văn phòng HĐND và UBND) và 01 phó trưởng Phòng Kinh tế. 2.2.1.4. Đánh giá chung về năng lực của trưởng phòng và phó trưởng phòngP - PTP các cơ quan chuyên môn QCM thuộc Ủy ban nhân dân thành phố Thủ Dầu Một theo tiêu chuẩn chức danh do pháp luật quy định. Nhìn chung, đa số các TP - PTP các CQCM thuộc UBND thành phố Thủ Dầu Một đã cơ bản đáp ứng tiêu chuẩn chức danh TP - PTP các CQCM thuộc UBND thành phố thuộc tỉnh. Tuy nhiên, so với tiêu chuẩn chức danh theo pháp luật quy định đội ngũ này hiện vẫn còn một số hạn chế, tồn tại như: (1) Về mặt số lượng vẫn còn tình trạng thừa thiếu cục bộ đối với chức danh phó trưởng phòng tại các phòng Y tế, Tư pháp, Thanh tra, Kinh tế và Giáo dục & Đào tạo; (2) Việc bố trí, sử dụng phù hợp với chuyên ngành đào tạo, đúng chuyên môn: còn 01/20 phó trưởng phòng chưa được bố trí đúng chuyên ngành đào tạo; (3) Về trình độ lý luận chính trị, quản lý nhà nước, tin học, ngoại ngữ hiện còn 04/32 trường hợp chưa qua đào tạo, bồi dưỡng (gồm: lý luận chính trị 01, QLNN 01, tin học 01, ngoại ngữ 01); (4) Về cơ cấu ngạch bậc lương công chức: hiện chỉ có 04/32 TP - PTP đang hưởng lương ngạch chuyên viên chính chiếm tỷ lệ 13%. 2.2.2. Thực trạng năng lực quản lý của trưởng phòng và phó trưởng phòngP - PTP thông qua khảo sát tại các cơ quan chuyên môn thuộc Ủy ban nhân dân thành phố Thủ Dầu Một, tỉnh Bình Dương Năng lực quản lý chỉ có thể đo được, đánh giá được thông qua hoạt động quản lý. Chính vì vậy năng lực quản lý cần phải khảo sát thông qua hoạt động quản lý. Có hai cách tiếp cận để khảo sát: Một là, tự bản thân các nhà quản lý đang đảm nhận chức vụ quản lý sẽ đánh giá hoạt động quản lý của Formatted: Font: 11 pt, Vietnamese, Condensed by 0.4 pt Formatted: Font: 11 pt, Vietnamese, Condensed by 0.4 pt Formatted: Font: 11 pt, Vietnamese, Condensed by 0.4 pt Formatted: Indent: First line: 0.95 cm Formatted: Font: 11 pt, Vietnamese, Condensed by 0.5 pt Formatted: Font: 11 pt, Vietnamese, Condensed by 0.5 pt Formatted: Font: 11 pt, Vietnamese, Condensed by 0.5 pt Formatted: Font: 11 pt, Vietnamese, Condensed by 0.5 pt Formatted: Font: 11 pt, Bold, Italic, Portuguese (Brazil) Formatted: Font: 11 pt, Bold, Italic, Portuguese (Brazil) Formatted: Font: 11 pt, Bold, Italic, Portuguese (Brazil) Formatted: Font: 11 pt, Bold, Italic, Portuguese (Brazil) Formatted: Font: 11 pt, Bold, Italic, Portuguese (Brazil) Formatted: Font: 11 pt, Bold, Italic, Portuguese (Brazil) 16 mình thông qua hệ thống các câu hỏi trắc nghiệm, có thể mở rộng hình thức tự đánh giá thông qua phỏng vấn, hỏi. Hai là: thông qua khảo sát phiếu hỏi, phỏng vấn các nhân viên chịu sự quản lý trực tiếp. 2.2.2.1. Năng lực quản lý của các TP - PTP các CQCM QCM thuộc UBND thành phố Thủ Dầu Một, tỉnh Bình Dương do công chức không quản lý đánh giá. Để đánh giá thực trạng năng lực quản lý của các TP - PTP các CQCM thuộc UBND thành phố Thủ Dầu Một, tỉnh Bình Dương, tác giả tiến hành khảo sát trong 129 công chức không quản lý trong 12 CQCM thuộc UBND thành phố Thủ Dầu Một, tỉnh Bình Dương và thu về 100 phiếu trên tổng số 129 phiếu phát ra. Nội dung khảo sát là các tiêu chí có liên quan đến 05 nhóm năng lực quản lý theo các nhóm sau: (1) Năng lực QĐ trong hoạt động quản lý; (2) Năng lực vai trò lãnh đạo; (3) Năng lực chấp nhận, nhận biết thay đổi; (4) Năng lực giải quyết vấn đề trong tổ chức và (5) Năng lực giao tiếp trong tổ chức. Kết quả cụ thể cho từng nhóm năng lực quản lý của nhà quản lý công theo công chức không quản lý đánh giá qua khảo sát như sau: - Thực trạng năng lực QĐ trong hoạt động quản lý: Điểm bình quân ở nhóm năng lực ra QĐ đạt được 3.8 điểm trên 5 điểm, trong đó, công chức đánh giá cao nhất về tiêu chí “Mức độ nhanh chóng đưa ra kết luận, sáng kiến” của nhà quản lý với điểm số 4.2 trên 5 điểm. - Thực trạng năng lực vai trò lãnh đạo: kết quả Tiêu chí “Ít chú ý đến giám sát kết quả mà để cấp dưới chủ động thực thi công việc được giao” được đánh giá thấp nhất với 2.5 điểm trên 5 điểm, tương ứng với đó thì 02 tiêu chí “Mức độ tin cậy cấp dưới hoàn thành nhiệm vụ được giao” và “Giám sát mang tính tổng hợp và biết cách can thiệp khi cần” được đánh giá như nhau với 3.6 điểm trên 5 điểm và là điểm số cao nhất trong 09 tiêu chí của nhóm tiêu chí này. 17 - Thực trạng năng lực chấp nhận, nhận biết thay đổi: Kết quả trung bình của nhóm năng lực này tương đối cao đạt 3.4 điểm trên 5 điểm. Cho thấy công chức thuộc quyền không đánh giá cao nhà quản lý công trong việc “Chấp nhận một cách thoải mái sự thay đổi của môi trường làm việc” vì ở tiêu chí này được đánh giá thấp nhất với 3 điểm trên 5 điểm. Tuy nhiên, tiêu chí “Giải quyết áp lực và công việc bằng cách cân bằng nhiều yếu tố” được đánh giá cao nhất với 3.8 điểm trên 5 điểm. - Thực trạng năng lực giải quyết vấn đề trong tổ chức: Kết quả trung bình cho thấy mức độ đánh giá của công chức về năng lực giải quyết vấn đề trong tổ chức khá cao đạt 3.7 điểm trên 5 điểm. Cho thấy nhà quản lý được đánh giá tương đối cao ở tiêu chí “Mức độ kiên nhẫn và trách nhiệm với cách giải quyết vấn đề” với số điểm 3.9 trên 5 điểm cao nhất. Tiêu chí “Mức độ dẫn dắt thông tin theo một hướng tư duy” lại được đánh giá thấp điểm nhất trong 10 tiêu chí của nhóm. - Thực trạng năng lực giao tiếp trong tổ chức: Điểm trung bình của năng lực giao tiếp trong tổ chức của nhà quản lý được công chức đánh giá tương đối cao đạt 3.6 điểm trên 5 điểm. Tiêu chí “Mức độ sử dụng công cụ kỹ thuật: e.mail; facebook... trong giao tiếp” được giá cao nhất 4.1 điểm trên 5 điểm cho thấy mức độ sử dụng và tiếp cận các công cụ kỹ thuật của nhà quản lý trong công việc và giao tiếp tương đối cao. Tiêu chí “Mức độ thấu hiểu cấp dưới” được đánh giá thấp nhất cho thấy nhà quản lý chưa quan tâm nhiều đến cấp dưới. - Tổng hợp năng lực quản lý theo hành vi quản lý do công chức không quản lý đánh giá: Qua kết quả tổng hợp phản ánh năng lực quản lý của nhà quản lý dựa trên hành vi quản lý do công chức không quản lý đánh giá tương đối cao với điểm bình quân của 5 nhóm năng lực quản lý là 3,6 điểm trên thang điểm cao nhất là 5 điểm và thấp nhất là 1 điểm. 18 2.2.2.2. Thực trạng năng lực quản lý do các TP - PTPP - PTP các CQCM QCM thuộc UBND thành phố Thủ Dầu Một, tỉnh Bình Dương tự đánh giá Tương tự như phần khảo sát năng lực quản lý theo hành vi quản lý do công chức không quản lý đánh giá. Tác giả cũng dùng bảng câu hỏi như trên khảo sát 35 phiếu đối tượng là TP - PTP của 12 CQCM thuộc UBND thành phố Thủ Dầu Một, tỉnh Bình Dương trên các tiêu chí liên quan đến 05 nhóm năng lực quản lý Kết quả tổng hợp cho thấy thực trạng năng lực quản lý do các TP - PTP đánh giá ở mức khá với điểm bình quân 05 nhóm tiêu chí đạt 3,8 điểm, trong đó, có 03 nhóm có số điểm ở mức cao nhất là 4,1 điểm (nhóm năng lực QĐ trong hoạt động quản lý, nhóm năng lực giải quyết vấn đề trong tổ chức và nhóm năng lực giao tiếp), nhóm thấp nhất có số điểm là 3,4 điểm (nhóm năng lực vai trò lãnh đạo của nhà quản lý). Ngoài ra, tác giả còn khảo sát thêm 35 phiếu ở nhóm đối tượng này dựa trên 11 tiêu chí thể hiện năng lực quản lý trong khu vực công, trong đó, các tiêu chí số (03) Làm việc nhóm, số (04) Giải quyết vấn đề, số (09) Quản lý thay đổi, số (10) Xây dựng văn hóa và số (11) Đạo đức có trong số là 1,5 các tiêu chí còn lại có trọng số là 01. Kết quả sau khi nhân với trọng số với kết quả khảo sát của 11 tiêu chí thể hiện năng lực quản lý trong khu vực công của nhà quản lý đã cho thấy nhóm tiêu chí có điểm số cao nhất trong 11 tiêu chí, các tiêu chí gồm: (1) Nhóm có điểm số cao nhất là tiêu chí số 02: Kỹ năng giao tiếp (06 điểm), kế đến là Tiêu chí số 09: Quản lý thay đổi (4,95 điểm); (2) Nhóm tiêu chí có điểm số thấp nhất gồm: Tiêu chí số 08 có điểm số thấp nhất 2,9 điểm, là Tiêu chí số 01: Mức độ hiểu biết công việc có điểm số 3 điểm. 2.2.2.3. Đánh giá chung năng lực quản lý của công chức quản lý theo kết quả khảo sát Formatted: Font: 11 pt, Italic, No underline, Font color: Auto, Vietnamese, Condensed by 0.5 pt Formatted: Font: 11 pt, Italic, No underline, Font color: Auto, Vietnamese, Condensed by 0.5 pt Formatted: Font: 11 pt, Italic, No underline, Font color: Auto, Vietnamese, Condensed by 0.5 pt Formatted: Font: 11 pt, Italic, Vietnamese, Condensed by 0.5 pt Formatted: Font: 11 pt, Italic, Vietnamese, Condensed by 0.5 pt Formatted: Font: 11 pt, Italic, No underline, Font color: Auto, Vietnamese, Condensed by 0.5 pt Formatted: Font: 11 pt, Italic, Vietnamese, Condensed by 0.5 pt Formatted: Font: 11 pt, Italic, Vietnamese, Condensed by 0.5 pt Formatted: Font: 11 pt, Vietnamese, Condensed by 0.5 pt Formatted: Font: 11 pt, Vietnamese, Condensed by 0.5 pt Formatted: Font: 11 pt, No underline, Vietnamese, Condensed by 0.5 pt Formatted: Font: 11 pt, No underline, Font color: Auto, Vietnamese, Condensed by 0.5 pt Formatted: Font: 11 pt, Italic, No underline, Font color: Auto 19 Nhìn chung qua kết quả khảo sát thực trạng năng lực quản lý của các TP - PTP các CQCM thuộc UBND thành phố Thủ Dầu Một, tỉnh Bình Dương nổi lên một số vấn đề như sau: (1) Các đối tượng được lấy ý kiến hầu hết đều cho rằng năng lực quản lý của các TP - PTP các CQCM thuộc UBND thành phố Thủ Dầu Một, tỉnh Bình Dương đạt từ mức trung bình, khá và tốt (điểm bình quân cho từng nhóm năng lực thấp nhất là 2,7 điểm và cao nhất là 4,1 điểm); (2) Một số tiêu chí năng lực quản lý được đánh giá thấp (chỉ ở mức trung bình); (3) Trong 11 tiêu chí thể hiện năng lực quản lý trong khu vực công của nhà quản lý, tiêu chí Kỹ năng giao tiếp được các nhà quản lý rất quan tâm và đánh giá cao nhất, ngoài ra còn có các tiêu chí như quản lý thay đổi và tiêu chí làm việc nhóm cũng được quan tâm; tiêu chí quản lý dự án cũng như tiêu chí mức độ hiểu biết công việc được ít quan tâm nhất. 2.3. Đánh giá chung về năng lực quản lý của trƣởng phòng và phó trƣởng phòngP - PTP các cơ quan chuyên môn QCM thuộc Ủy ban nhân dân thành phố Thủ Dầu Một, tỉnh Bình Dƣơng 2.3.1. Những ưu điểm của trưởng phòng và phó trưởng phòngP - PTP các cơ quan chuyên môn QCM thuộc Ủy ban nhân dân thành phố Thủ Dầu Một, tỉnh Bình Dương Thứ nhất, tất cả TP - PTP đều có lập trường tư tưởng vững vàng, có phẩm chất chính trị tốt. Thứ hai, tỷ lệ trẻ hóa trong đội ngũ TP - PTP cao, hầu hết đều đã qua đào tạo đại học trở lên, trong đó có một số cán bộ được đào tạo chính quy, bài bản đã dần phát huy được tính năng động sáng tạo trong thực thi nhiệm vụ. Thứ ba, đa số TP - PTP đã chú trọng việc nâng cao tinh thần trách nhiệm, năng lực lãnh đạo, quản lý, thường xuyên đổi mới phương thức lãnh đạo và lề lối làm việc, thực hiện tốt việc cải cách thủ tục hành chính ở lĩnh vực chuyên môn. Formatted: Default Paragraph Font, Font: 11 pt, Condensed by 0.5 pt Formatted: Font: 11 pt, Condensed by 0.5 pt Formatted: Font: 11 pt, Condensed by 0.5 pt Formatted: Font: 11 pt, Condensed by 0.5 pt Formatted: Font: 11 pt, Bold, Italic, No underline, Font color: Auto, Condensed by 0.5 pt Formatted: Font: 11 pt, Bold, Italic, No underline, Font color: Auto, Condensed by 0.5 pt Formatted: Font: 11 pt, Bold, Italic, No underline, Font color: Auto, Condensed by 0.5 pt 20 2.3.2. Những hạn chế về năng lực quản lý của trưởng phòng và phó trưởng phòngP - PTP các cơ quan chuyên môn QCM thuộc Ủy ban nhân dân thành phố Thủ Dầu Một, tỉnh Bình Dương Thứ nhất, về tiêu chuẩn về trình độ chuyên môn, nghiệp vụ của TP – PTP vẫn còn tình trạng thừa thiếu cục bộ ở một số CQCM (có 01 CQCM không có PTP và 04 CQCM có 1 PTP). Thứ hai, năng lực quản lý của TP - PTP chưa ngang tầm với yêu cầu nhiệm vụ trong tình hình mới, còn nhiều hạn chế như: tính chuyên nghiệp trong thực thi công vụ; kiến thức chuyên môn, QLNN, sự nhạy bén với công việc và khả năng sẳn sàng đáp ứng còn yếu Thứ ba, công tác đánh giá năng lực nói chung và đánh giá năng lực nói riêng của CB - CC hiện nay còn mang tính định tính chưa phản ánh đúng thực chất năng lực của cán bộ. 2.3.3. Nguyên nhân của những hạn chế - Các văn bản, quy định của Đảng và Nhà nước về đánh giá CB-CC đều xác định lấy kết quả, hiệu quả hoàn thành nhiệm vụ làm thước đo chủ yếu, nhưng lại chưa đưa ra được thước đo, căn cứ, những tiêu chuẩn, tiêu chí cơ bản và cụ thể trong việc đánh giá. - Cơ chế tuyển chọn công chức TP - PTP chưa phù hợp, còn khép kín. Việc bố trí, sử dụng cán bộ hiện chưa có cơ chế sàn lọc, phát hiện đưa ra khỏi vị trí quản lý những người không đủ năng lực một cách kịp thời. - Một số công chức TP - PTP có biểu hiện tự mãn không phấn đấu vươn lên, ngại va chạm, nể nang, không có tinh thần học tập nâng cao trình độ năng lực đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ mới. - Công tác đào tạo, bồi dưỡng nâng cao năng lực quản lý cho đội ngũ cán bộ cũng còn chưa gắn với thực tiễn quản lý ở địa phương. 2.3.4. Những vấn đề đặt ra cần giải quyết năng lực quản lý của trưởng phòng và phó trưởng phòngP - PTP các cơ quan Formatted: Font: 11 pt, Bold, Italic Formatted: Font: 11 pt, Bold, Italic Formatted: Default Paragraph Font, Font: 11 pt, Condensed by 0.5 pt Formatted: Default Paragraph Font, Font: 11 pt, Condensed by 0.5 pt Formatted: Default Paragraph Font, Font: 11 pt, Condensed by 0.5 pt Formatted: Font: 11 pt Formatted: Default Paragraph Font, Font: 11 pt, Condensed by 0.5 pt Formatted: Default Paragraph Font, Font: 11 pt, Bold, Italic 21 chuyên môn QCM thuộc Ủy ban nhân dân thành phố Thủ Dầu Một, tỉnh Bình Dương Đánh giá cán bộ là một khâu rất quan trọng, rất nhạy cảm vì có liên quan đến quyền lợi, trách nhiệm và uy tín của cán bộ, ảnh hưởng trực tiếp đến các khâu khác của công tác cán bộ. Đánh giá cán bộ và sử dụng cán bộ là hai vấn đề không thể tách rời, đồng thời, phải đánh giá đúng cán bộ để trọng dụng người có năng lực và loại bỏ cán bộ không đáp ứng yêu cầu. Cần có tiêu chuẩn, tiêu chí định lượng cụ thể, xây dựng quy trình đánh giá CB-CC theo phân cấp quản lý cán bộ. Trên cơ sở đó xây dựng khung năng lực quản lý và bảng mô tả công việc cho từng vị trí công tác. Formatted: Default Paragraph Font, Font: 11 pt, Bold, Italic 22 CHƢƠNG III: GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC QUẢN LÝ CỦA TRƢỞNG PHÕNG, PHÓ TRƢỞNG PHÕNG CÁC CƠ QUAN CHUYÊN MÔN THUỘC ỦY BAN NHÂN DÂN THÀNH PHỐ THỦ DẦU MỘT, TỈNH BÌNH DƢƠNG 3.1. Nâng cao năng lực quản lý của trƣởng phòng và phó trƣởng phòngP - PTP các cơ quan chuyên môn QCM thuộc Ủy ban nhân dân thành phố Thủ Dầu Một, tỉnh Bình Dƣơng là một đòi hỏi tất yếu Trong giai đoạn hiện nay, tình hình thế giới và trong nước dự đoán sẽ có những thuận lợi, thời cơ và nhiều khó khăn thách thức phức tạp. Nước ta tiếp tục hội nhập quốc tế sâu rộng hơn, thực hiện lộ trình các cam kết quốc tế. Trong thời gian tới, Bình Dương sẽ tiếp tục triển khai thực hiện một số chương trình, dự án, công trình trọng điểm trên địa bàn, một số dự án hoàn thành sẽ có sự tác động nhất định đến công tác QLNN trên địa bàn. Từ những nhận định trên, việc nâng cao năng lực quản lý của TP – PTP các CQCM thuộc UBND thành phố Thủ Dầu Một là một công việc hết sức quan trọng và cần thiết nhằm đáp ứng nhu cầu thực tế của địa phương. 3.1.1. Quan điểm, định hướng về nâng cao năng lực quản lý của trưởng phòng và phó trưởng phòngP - PTP các cơ quan chuyên môn QCM thuộc Ủy ban nhân dân thành phố thuộc tỉnh trong thời gian tới Nghị quyết Đại hội Đảng bộ tỉnh Bình Dương lần thứ X, nhiệm kỳ 2015 – 2020 đã đề ra nhiệm vụ và những giải pháp chủ yếu, trong đó đặc biệt quan tâm đến nhiệm vụ xây dựng chính quyền hiệu lực, hiệu quả; nâng cao hiệu quả CCHC hoạt động có hiệu lực, hiệu quả; xây dựng chính quyền điện tử phù hợp với đô thị; đề cao trách nhiệm, đạo đức công vụ, kỷ luật, kỷ cương trong chỉ đạo và thực thi công vụ của cán bộ, công chức. 23 Kế hoạch CCHC trên địa bàn tỉnh Bình Dương giai đoạn 2011 – 2020, trong đó, đã đề ra một số nhiệm vụ trọng tâm về xây dựng và nâng cao chất lượng đội ngũ CB – CC. 3.1.2. Nâng cao năng lực quản lý của trưởng phòng và phó trưởng phòngP - PTP các cơ quan chuyên môn QCM thuộc Ủy ban nhân dân thành phố thuộc tỉnh đáp ứng yêu cầu mới. Trong thời gian tới, việc phát triển công nghiệp tạo động lực phát triển đô thị và xây dựng phát triển đô thị nhằm tạo ổn định để công nghiệp phát triển bền vững. Qua đó, góp phần phát triển công nghiệp nói riêng và kinh tế của Bình Dương ngày càng hiệu quả. Để thực hiện tốt vai trò của TP – PTP thì mỗi cán bộ quản lý đòi hỏi phải có cấp độ nhất định về năng lực thích ứng. Đồng thời mỗi lĩnh vực vai trò của mình, phải tập trung nâng cao các năng lực cần thiết để đáp ứng nhu cầu trong tình hình mới. 3.1.3. Nâng cao năng lực quản lý của trưởng phòng và phó trưởng phòngP - PTP các cơ quan chuyên môn QCM thuộc Ủy ban nhân dân thành phố Thủ Dầu Một nhằm đáp ứng đòi hỏi của Ủy ban nhân dân tỉnh Bình Dương Kế hoạch tuyển dụng, đào tạo, bồi dưỡng cán bộ, công chức, viên chức giai đoạn 2011-2015 của Thành phố đã đề ra mục tiêu chung là “Xây dựng được một đội ngũ CB-CC, viên chức có phẩm chất tốt, sắc bén về lý luận chính trị, vững vàng, thành thạo về chuyên môn, có đủ năng lực quản lý, điều hành và thực thi công vụ, tận tụy phục vụ cho lợi ích của nhân dân, góp phần thực hiện thắng lợi nhiệm vụ, mục tiêu phát triển kinh tế - văn hoá - xã hội...”. Bên cạnh việc đề ra mục tiêu chung, UBND thành phố Thủ Dầu Một cũng quan tâm đề ra các nhiệm vụ và chỉ tiêu cụ thể để thực hiện. 24 3.2. Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực quản lý của trƣởng phòng và phó trƣởng phòngP - PTP các cơ quan chuyên môn QCM thuộc Ủy ban nhân dân thành phố Thủ Dầu Một, tỉnh Bình Dƣơng 3.2.1. Xây dựng khung năng lực quản lý và bảng mô tả công việc cho trưởng phòng và phó trưởng phòngP - PTP các cơ quan chuyên môn QCM thuộc Ủy ban nhân dân thành phố Thủ Dầu Một, tỉnh Bình Dương Khung năng lực quản lý dành cho TP - PTP các CQCM thuộc UBND thành phố Thủ Dầu Một, tỉnh Bình Dương gồm: (1) Xác định tầm nhìn và tư duy chiến lược; (2) Quản lý sự thay đổi; (3) Ra QĐ; (4) Quản lý nguồn lực; (5) Phát triển nhân viên. Năng lực quản lý được phân chia thành 5 cấp bậc (từ thấp đến cao). Việc phân chia mức độ năng lực dựa trên mức độ phức tạp, độ thành thạo và qui mô/phạm vi triển khai của năng lực. Khung năng lực quản lý sẽ được sử dụng trong các khâu từ xây dựng vị trí việc làm, tuyển dụng, đánh giá kết quả làm việc, đào tạo, bồi dưỡng, quy hoạch và bổ nhiệm sẽ làm nền tảng cho các hệ thống quản lý nhân sự của toàn thành phố. Bản mô tả công việc cho TP - PTP các CQCM thuộc UBND thành phố Thủ Dầu Một, tỉnh Bình Dương cần được xây dựng cụ thể, gồm: (1) Tầm nhìn và định hướng chiến lược; (2) Quản lý sự thay đổi; (3) Ra QĐ theo thẩm quyền (giải quyết tình huống và ra quyết định); (4) Quản lý nguồn lực; (5) Phát triển nhân viên. 3.2.2. Nhóm các giải pháp về đào tạo, bồi dưỡng nâng cao năng lực quản lý cho trưởng phòng và phó trưởng phòngP - PTP các cơ quan chuyên môn QCM thuộc Ủy ban nhân dân thành phố thuộc tỉnh Công tác đào tạo, bồi dưỡng CB - CC là nhiệm vụ mang tính chiến lược lâu dài của cấp ủy Đảng, chính quyền các cấp và là biện pháp quan trọng, cơ bản nhằm xây dựng đội ngũ CB - CC đảm bảo số lượng, chất lượng, cơ 25 cấu phù hợp với điều kiện, đặc điểm của địa phương thông qua việc xây dựng kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng cho từng vị trí. Ngoài ra, đội ngũ cán bộ TP - PTP các CQCM thuộc UBND thành phố thuộc tỉnh cần phải được bồi dưỡng về kỹ năng làm việc. Cần khuyến khích và tạo điều kiện cho đội ngũ này nâng cao trình độ, kỹ năng bằng khả năng tự học của họ. 3.2.3. Các giải pháp tạo động lực học tập để nâng cao năng lực quản lý cho trưởng phòng và phó trưởng phòngP - PTP các cơ quan chuyên môn QCM thuộc Ủy ban nhân dân thành phố thuộc tỉnh Các chế độ phúc lợi đối với cán bộ TP - PTP các CQCM thuộc UBND thành phố cần được tiếp tục quan tâm thực hiện phù hợp với thực tế địa phương, đặc biệt là chế độ bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, chế độ đào tạo, bồi dưỡng, chế độ chăm sóc sức khỏe, nghỉ dưỡng hàng năm KẾT LUẬN Xây dựng đội ngũ CB - CC nói chung và cán bộ TP - PTP các CQCM thuộc UBND thành phố thuộc tỉnh nói riêng có phẩm chất và năng lực quản lý đáp ứng yêu cầu xây dựng, phát triển đất nước là một yêu cầu hết sức cấp bách. Trong thời gian qua, thành phố Thủ Dầu Một, tỉnh Bình Dương đã có sự quan tâm đến công tác xây dựng đội ngũ này và đạt được những kết quả nhất định. Tuy nhiên, vẫn còn những tồn tại, hạn chế làm ảnh hưởng đến kết quả lãnh đạo, điều hành, thực hiện nhiệm vụ chính trị tại địa phương, đặc biệt đối với một số địa bàn có các dự án trọng điểm. Luận văn đề xuất các giải pháp nâng cao năng lực quản lý TP - PTP các CQCM thuộc UBND thành phố Thủ Dầu Một, tỉnh Bình Dương nhằm đáp ứng yêu cầu trong tình hình mới. Học viên đã rất cầu thị, nghiêm túc, cố gắng để có được các kết quả nêu trên của luận văn. Tuy nhiên, do năng lực bản thân còn hạn chế cũng như thời gian nghiên cứu có hạn nên luận văn không tránh khỏi những khiếm 26 khuyết, kính mong nhận được sự đóng góp ý kiến của các thầy, cô và các đồng nghiệp./. 27 MỤC LỤC PHẦN MỞ ĐẦU ............................................................................... 1 1. Lý do chọn đề tài ........................................................................... 1 2. Tình hình nghiên cứu có liên quan đến đề tài ............................ 1 3. Mục đích và nhiệm vụ của luận văn ........................................... 2 4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu ............................................... 2 5. Phƣơng pháp luận và phƣơng pháp nghiên cứu luận văn ........ 2 6. Ý nghĩa lý luận và thực tiễn của luận văn .................................. 3 7. Kết cấu của luận văn .................................................................... 3 CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC QUẢN LÝ CỦA TRƢỞNG PHÕNG, PHÓ TRƢỞNG PHÕNG CÁC CƠ QUAN CHUYÊN MÔN UBND THÀNH PHỐ THUỘC TỈNH ... 4 1.1. Các khái niệm có liên quan đến năng lực quản lý của trƣởng phòng và phó trƣởng phòng các cơ quan chuyên môn thuộc Ủy ban nhân dân thành phố thuộc tỉnh ....................................................................................................... 4 1.1.1. Năng lực quản lý và thực thi công việc........................................... 4 1.1.2. Cơ cấu tổ chức các cơ quan chuyên môn thuộc Ủy ban nhân dân thành phố thuộc tỉnh. ............................................................................ 5 1.1.3. Trưởng phòng và phó trưởng phòng các cơ quan chuyên môn thuộc Ủy ban nhân dân thành phố thuộc tỉnh .................................................. 5 1.1.4. Đánh giá năng lực quản lý của trưởng phòng và phó trưởng phòng các cơ quan chuyên môn thuộc Ủy ban nhân dân thành phố thuộc tỉnh ... 6 1.2. Khung năng lực quản lý của trƣởng phòng và phó trƣởng phòng các cơ quan chuyên môn thuộc Ủy ban nhân dân thành phố thuộc tỉnh ............... 7 1.2.1. Quan niệm về khung năng lực ...................................................... 7 1.2.2. Phương thức xác định năng lực quản lý của trưởng phòng và phó trưởng phòng các cơ quan chuyên môn thuộc Ủy ban nhân 28 dân thành phố thuộc tỉnh .................................................................. 8 1.2.3. Khung năng lực quản lý của trưởng phòng và phó trưởng phòng các cơ quan chuyên môn thuộc Ủy ban nhân dân thành phố thuộc tỉnh......... 8 1.3. Kinh nghiệm nâng cao năng lực quản lý của trƣởng phòng và phó trƣởng phòng các cơ quan chuyên môn thuộc Ủy ban nhân dân thành phố thuộc tỉnh, thành phố trong nƣớc và bài học có thể vận dụng cho thành phố Thủ Dầu Một, tỉnh Bình Dƣơng .......................................... 9 1.3.1. Kinh nghiệm của Tây Ninh ..................................................... 9 1.3.2. Kinh nghiệm của Đà Nẵng ..................................................... 9 1.3.3. Kinh nghiệm tỉnh Bến Tre ...................................................... 9 1.3.4. Bài học gợi ý cho thành phố Thủ Dầu Một, tỉnh Bình Dương ......................................................................................... 9 Tiểu kết chƣơng 1 ............................................................................. 9 CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG NĂNG LỰC QUẢN LÝ CỦA TRƢỞNG PHÕNG, PHÓ TRƢỞNG PHÕNG CÁC CƠ QUAN CHUYÊN MÔN THUỘC ỦY BAN NHÂN DÂN THÀNH PHỐ THỦ DẦU MỘT, TỈNH BÌNH DƢƠNG ................................................................................... 10 2.1. Thành phố Thủ Dầu Một và sự tác động của tình hình văn hóa, kinh tế, xã hội đến năng lực quản lý của trƣởng phòng và phó trƣởng phòng các cơ quan chuyên môn thuộc Ủy ban nhân dân thành phố Thủ Dầu Một, tỉnh Bình Dƣơng. ............................................................................................... 10 2.2. Thực trạng năng lực quản lý của trƣởng phòng và phó trƣởng phòng các cơ quan chuyên môn thuộc Ủy ban nhân dân thành phố Thủ Dầu Một, tỉnh Bình Dƣơng. ............................................................................................... 13 2.3. Đánh giá chung về năng lực quản lý của trƣởng phòng và phó trƣởng phòng các cơ quan chuyên môn thuộc Ủy ban nhân dân thành phố Thủ Dầu Một, tỉnh Bình Dƣơng .................................................. 19 CHƢƠNG III: GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC QUẢN LÝ 29 CỦA TRƢỞNG PHÕNG, PHÓ TRƢỞNG PHÕNG CÁC CƠ QUAN CHUYÊN MÔN THUỘC ỦY BAN NHÂN DÂN THÀNH PHỐ THỦ DẦU MỘT, TỈNH BÌNH DƢƠNG ............................ 22 3.1. Nâng cao năng lực quản lý của trƣởng phòng và phó trƣởng phòng các cơ quan chuyên môn thuộc Ủy ban nhân dân thành phố Thủ Dầu Một, tỉnh Bình Dƣơng là một đòi hỏi tất yếu ........ 22 3.2. Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực quản lý của trƣởng phòng và phó trƣởng phòng các cơ quan chuyên môn thuộc Ủy ban nhân dân thành phố Thủ Dầu Một, tỉnh Bình Dƣơng .............................................................................................. 24 KẾT LUẬN ..................................................................................... 25