Tóm tắt Luận văn Năng lực công chức quản lý cơ quan chuyên môn thuộc Ủy ban nhân dân huyện Giồng Riềng, tỉnh Kiên Giang

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO BỘ NỘI VỤ HỌC VIỆN HÀNH CHÍNH QUỐC GIA TRẦN THANH VIÊṬ NĂNG LỰC CÔNG CHỨC QUẢN LÝ CƠ QUAN CHUYÊN MÔN THUỘC ỦY BAN NHÂN DÂN HUYÊṆ GIỒNG RIỀNG, TỈNH KIÊN GIANG TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ CÔNG Chuyên ngành Quản lý công Mã số: 60 34 04 03 TP. HỒ CHÍ MINH – NĂM 2017 Công trình được hoàn thành tại: HỌC VIỆN HÀNH CHÍNH QUỐC GIA Người hướng dẫn khoa học: PGS. TS. Nguyêñ Thi ̣Hồng Hải Phản biện 1: Phản biện 2: Luận văn được bảo vệ tại Hội đồng chấm luận văn thạc sĩ, Học viện Hành chính Quốc gia Địa điểm: phòng họp . Nhà.- Hội trường bảo vệ luận văn thạc sĩ, Học viện Hành chính quốc gia Số 10 – Đường 3/2 – Quận 10 – Thành phố Hồ Chí Minh Thời gian: vào hồi..giờ.tháng..năm 2017. Có thể tìm hiểu luận văn tại Thư viện Học viện Hành chính Quốc gia hoặc trên Trang thông tin điêṇ tử Khoa Sau đại học, Học viện Hành chính Quốc gia 1 MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài Xây dựng đội ngũ cán bô,̣ công chức đáp ứng yêu cầu nhiêṃ vu ̣ của từng thời kỳ là mối quan tâm hàng đầu của Đảng và Nhà nước. Nước ta đang trong thời kỳ đẩy maṇh công nghiêp̣ hóa, hiêṇ đaị hóa; thực hiện hai nhiệm vụ chiến lược là xây dựng và bảo vệ tổ quốc xã hội chủ nghĩa; trong bối cảnh hội nhập quốc tế sâu rộng; đứng trước thời cơ, vận hội, đồng thời cũng găp̣ những khó khăn và thách thức. Thời gian qua, việc thực hiện chủ trương xây dựng đội ngũ công chức ở nước ta đã đạt được một số kết quả nhất định. Song thưc̣ tiêñ đặt ra nhiều vấn đề cần tiếp tục nghiên cứu. Do vậy, việc nghiên cứu, đánh giá một cách khoa học về năng lực đội ngũ công chức sẽ có ý nghĩa hết sức quan trọng, giúp cho Đảng, Nhà nước hoạch định chiến lược xây dựng, đào tạo và phát triển đội ngũ công chức có đủ năng lưc̣, đáp ứng yêu cầu xây dựng và phát triển đất nước trong giai đoạn hiện nay và thời gian tới. Nằm trong thực tế chung của đất nước, UBND huyện Giồng Riềng không tránh khỏi những haṇ chế trong xây dựng đội ngũ công chức. Vì vâỵ, tác giả mạnh dạn chọn đề tài “Năng lực công chức quản lý CQCM thuộc UBND huyện Giồng Riềng, tỉnh Kiên Giang” làm đề tài luận văn thạc sĩ quản lý công, với hy vọng sẽ góp phần vào việc nâng cao năng lưc̣ công chức quản lý CQCM thuộc UBND huyện để đáp ứng yêu cầu phát triển kinh tế, văn hóa - xã hội, quốc phòng - an ninh trên địa bàn huyện. 2. Tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài Đề tài nâng cao năng lực cán bô,̣ công chức đã có nhiều người nghiên cứu như: Cuốn sách “Xây dựng đội ngũ cán bộ, công chức đáp ứng đòi hỏi của Nhà nước pháp quyền xã hội chủ nghĩa của dân, do dân, vì dân” của tác giả 2 TS. Thang Văn Phúc và TS. Nguyễn Minh Phương (2004). Cuốn sách “Cơ sở lý luận và thực tiễn xây dựng đội ngũ cán bộ, công chức” của tác giả TS. Thang Văn Phúc và TS. Nguyễn Minh Phương (2005). Cuốn sách “Về chế độ công vụ Việt Nam” do PGS.TS. Nguyễn Trọng Điều làm chủ biên (2007). Cuốn sách “Phong cách tư duy Hồ Chí Minh với việc xây dựng đội ngũ cán bộ lãnh đạo, quản lý ở nước ta hiện nay” của tác giả Nguyễn Thị Thanh Dung (2010). Bài viết “Đổi mới công tác tổ chức, cán bộ đáp ứng yêu cầu công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước” của tác giả Hồ Đức Việt, Ủy viên Bộ Chính trị, Bí thư Trung ương Đảng, Trưởng Ban Tổ chức Trung ương (2010). Báo cáo của Ban Chỉ đạo cải cách hành chính của Chính phủ tổng hợp đề tài “Năng lực, hiệu qủa, hiệu lực quản lý hành chính nhà nước: thực trạng, nguyên nhân và giải pháp”. Các tác phẩm nêu trên đã nghiên cứu toàn diện về lý luận và thực tiễn vấn đề tổ chức bộ máy nhà nước, công vụ, cán bô,̣ công chức nói chung; cung cấp nhiều tư liệu quý báo về cơ sở lý luận về thực tiễn để nâng cao năng lực cho đội ngũ cán bô,̣ công chức nhà nước. Tuy nhiên, chưa đi sâu vào nghiên cứu về kỹ năng, kiến thức, thái độ phục vụ của công chức quản lý CQCM thuộc UBND huyêṇ. Vì vậy, luận văn này tác giả đi sâu vào nghiên cứu đánh giá, đề xuất các giải pháp nhằm góp phần nâng cao năng lực công chức quản lý CQCM thuộc UBND huyêṇ. 3. Mục đích, nhiệm vụ của luận văn 3.1. Mục đích của luâṇ văn Luận văn đề xuất một số quan điểm và giải pháp nâng cao năng lực công 3 chức quản lý các CQCM thuộc UBND huyện Giồng Riềng. 3.2. Nhiệm vụ của luâṇ văn - Hệ thống hoá và làm rõ một số vấn đề lý luận về công chức quản lý và năng lực công chức quản lý CQCM thuộc UBND huyện. - Phân tích thực trạng năng lực công chức quản lý CQCM thuộc UBND huyện Giồng Riềng. - Đề xuất các quan điểm và giải pháp nâng cao năng lực công chức quản lý CQCM thuộc UBND huyện Giồng Riềng. 4. Đối tượng, khách thể và phạm vi nghiên cứu của luận văn 4.1. Đối tượng, khách thể nghiên cứu - Đối tượng nghiên cứu của luận văn là năng lực công chức quản lý CQCM thuộc UBND huyện Giồng Riềng. - Khách thể nghiên cứu là công chức quản lý CQCM thuộc UBND huyện Giồng Riềng, gồm trưởng, phó các phòng chuyên môn thuộc UBND huyện Giồng Riềng. 4.2. Phạm vi nghiên cứu - Về nôị dung: Luâṇ văn nghiên cứu năng lưc̣ công chức quản lý CQCM thuộc UBND huyện Giồng Riềng. - Về không gian: Luận văn nghiên cứu năng lưc̣ của 34 công chức quản lý ở 13 CQCM thuộc UBND huyện Giồng Riềng. - Về thời gian: Dữ liệu được thu thập từ năm 2011 đến năm 2016. 5. Phương pháp luận và phương pháp nghiên cứu của luận văn 5.1. Phương pháp luận Luận văn được nghiên cứu dựa trên cơ sở lý luận chủ nghĩa Mác - Lênin, Tư tưởng Hồ Chí Minh, quan điểm của Đảng về Nhà nước, pháp luật, xây dựng Nhà nước pháp quyền, về công tác cán bộ. 4 5.2. Phương pháp nghiên cứu - Phương pháp khảo cứu tài liệu để thu thâp̣ các thông tin liên quan đến cơ sở lý luâṇ, kết quả nghiên cứu liên quan đến đề tài đa ̃đươc̣ công bố, chủ trương, chính sách liên quan đến đề tài và các số liêụ thống kê. - Phương pháp phỏng vấn chuyên gia (những người hiểu biết, kinh nghiêṃ và chuyên môn về đề tài) để đóng góp ý kiến đánh giá, xem xét, tìm ra giải pháp cho đề tài. - Phương pháp điều tra bằng bảng hỏi: Để đánh giá khách quan thực trạng những kỹ năng cần thiết cho công chức quản lý CQCM thuộc UBND huyêṇ. - Ngoài ra luận văn sử dụng một số phương pháp khác như: phương pháp phân tích và tổng hợp, phương pháp lịch sử và lôgic, phương pháp thống kê, so sánh để phân tích và làm sáng tỏ các vấn đề nghiên cứu. 6. Ý nghĩa lý luận và thực tiễn của luận văn 6.1. Ý nghĩa lý luận Luâṇ văn có những đóng góp nhất định trong việc hệ thống hóa những vấn đề lý luận và pháp lý, xây dựng cơ sở lý luận cho việc nghiên cứu về công chức nói chung và nghiên cứu về công chức quản lý CQCM thuộc UBND huyện nói riêng. 6.2. Ý nghĩa thực tiễn Luận văn đưa ra các giải pháp phù hợp, khả thi nhằm nâng cao năng lực của công chức quản lý các CQCM thuộc UBND huyêṇ Giồng Riềng, tỉnh Kiên Giang. Những kết luận và những giải pháp rút ra từ luận văn có thể làm tài liệu tham khảo cho việc xây dựng kế hoạch sử dụng công chức và quy hoạch đào tạo công chức quản lý huyện Giồng Riềng. 7. Kết cấu của luận văn Luận văn được kết cấu như sau: 5 Chương 1: Cơ sở lý luâṇ về năng lưc̣ công chức quản lý CQCM thuôc̣ UBND huyêṇ Chương 2: Thực trạng năng lực công chức quản lý CQCM thuộc UBND huyêṇ Giồng Riềng, tỉnh Kiên Giang Chương 3: Mục tiêu, quan điểm và giải pháp nâng cao năng lực công chức quản lý CQCM thuộc UBND huyêṇ Giồng Riềng, tin̉h Kiên Giang Chương 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CÔNG CHỨC QUẢN LÝ CƠ QUAN CHUYÊN MÔN THUỘC UBND HUYỆN 1.1. Công chức quản lý cơ quan chuyên môn thuộc UBND huyện 1.1.1. Khái niệm công chức quản lý cơ quan chuyên môn thuộc UBND huyện Để hiểu khái niêṃ công chức quản lý CQCM thuôc̣ UBND huyêṇ, luâṇ văn trình bày các khái niêṃ: khái niệm công chức; khái niêṃ công chức quản lý; khái niệm CQCM thuôc̣ UBND huyện. Từ những khái niêṃ trên, khái niệm công chức quản lý CQCM thuôc̣ UBND huyện trong luâṇ văn này đươc̣ điṇh nghiã là những công chức được bổ nhiệm giữ chức vụ có thời hạn trong CQCM thuôc̣ UBND huyện và được hưởng phụ cấp chức vu ̣ lãnh đạo (gồm có người đứng đầu (trưởng phòng) và cấp phó của người đứng đầu (phó trưởng phòng)). 1.1.2. Vị trí, vai trò của công chức quản lý CQCM thuôc̣ UBND huyện 1.1.2.1. Vi ̣ trí - Trưởng phòng là người đứng đầu chịu trách nhiệm trước UBND huyện, Chủ tịch UBND huyện và trước pháp luật về thực hiện chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của CQCM do mình phụ trách. 6 - Phó trưởng phòng là cấp phó của người đứng đầu, người giúp trưởng phòng chỉ đạo một số mặt công tác và chịu trách nhiệm trước trưởng phòng về nhiệm vụ được phân công. 1.1.2.2. Vai trò Công chức quản lý CQCM có vai trò rất quan trọng trong hoạt động công vụ, trong xây dựng và hoàn thiện bộ máy nhà nước cấp huyêṇ. Hiêụ lưc̣, hiêụ quả quản lý nhà nước của chính quyền huyêṇ được quyết định bởi năng lực và hiệu quả của đội ngũ công chức quản lý CQCM. 1.1.3. Nhiệm vụ của công chức quản lý CQCM thuôc̣ UBND huyện Tham mưu cho UBND huyện và hướng dâñ cán bô,̣ công chức cấp xa ̃ thưc̣ hiêṇ quản lý nhà nước liñh vưc̣ mình phu ̣trách. 1.2. Năng lực công chức quản lý cơ quan chuyên môn thuôc̣ UBND huyện 1.2.1. Khái niệm và các yếu tố cấu thành năng lực 1.2.1.1. Khái niệm - Năng lực là một tập hợp các kỹ năng, kiến thức, hành vi và thái độ được cá nhân tích luỹ và sử dụng để đạt được kết quả theo yêu cầu công việc. - Năng lưc̣ công chức quản lý CQCM là tổng hơp̣ các kiến thức, ky ̃ năng, thái đô ̣cho phép công chức quản lý thưc̣ hiêṇ tốt các nhiêṃ vu ̣quản lý, điều hành của mình trong phaṃ vi thẩm quyền và nhiêṃ vu ̣đươc giao. 1.2.1.2. Các yếu tố cấu thành năng lưc̣ Năng lưc̣ đươc̣ cấu thành bởi kiến thức, ky ̃năng và thái đô ̣trong công viêc̣. - Kiến thức: là những hiểu biết có được do kinh nghiêṃ thưc̣ tiêñ, hoặc do nghiên cứu, học tập. Đó Là những hiểu biết chung hoặc chuyên ngành của một cá nhân cần thiết để đảm nhiệm một vị trí lao động nào đó. 7 - Kỹ năng: là khả năng vận dụng những kiến thức vào thực tế; là sự nắm vững cách sử dụng các công cụ, các kỹ thuật hay các phương pháp cần thiết để thực hiện một hoạt động cụ thể nào đó. - Thái độ: là cách suy nghĩ (nhận thức), cách ứng xử (ý thức) trong công việc. Thái độ làm việc ảnh hưởng đến tinh thần làm việc, xu hướng tiếp thu kiến thức trong quá trình làm việc. Năng lực công chức quản lý CQCM thuộc UBND huyêṇ là khả năng thực hiện các nhiệm vụ được giao. Để thực hiêṇ nhiêṃ vu ̣ được giao thì công chức quản lý CQCM phải có kiến thức về trình độ chuyên môn, kỹ năng lãnh đạo, quản lý và thái độ, cách ứng xử trong thực thi công việc. 1.2.2. Các yêu cầu về năng lưc̣ của công chức quản lý cơ quan chuyên môn thuôc̣ UBND huyêṇ 1.2.2.1. Cơ sở để xác điṇh các yêu cầu về năng lưc̣ Thứ nhất, công chức quản lý CQCM thuôc̣ UBND huyêṇ trước hết là nhà quản lý. Quản lý là một quá trình điều khiển, hướng dẫn tất cả các bộ phận, yếu tố cấu thành tổ chức (không phân biệt loại hình, quy mô) thông qua việc thành lập, bố trí, sắp xếp các nguồn lực (tài chính, nhân lực,v.v.) trong tổ chức để đạt được mục tiêu nhất định. Quản lý là quá trình hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát hoạt động của thành viên trong tổ chức và sử dụng tất cả nguồn lực khác nhau của tổ chức để đạt được mục tiêu đề ra. Theo cách tiếp cận này, quản lý theo chức năng cần phải làm trong tổ chức. Và đó cũng chính là vai trò, nhiệm vụ của nhà quản lý. Thứ hai, căn cứ vào vi ̣tri,́ chức năng, nhiêṃ vu ̣của công chức quản lý CQCM thuôc̣ UBND huyêṇ. 8 Trong cơ cẩu tổ chức của hệ thống HCNN, phòng chuyên môn thuộc UBND huyện là cấp thấp nhất trong hệ thống cơ cấu tổ chức. Cấp quản lý này có nhiệm vụ đảm bảo các kế hoạch và quyết định của hai cấp quản lý cao hơn được thực hiện. Các quyết định của quản lý cấp này chỉ mang tính thời vụ (ngắn kỳ). 1.2.2.2. Yêu cầu về năng lưc̣ của công chức quản lý CQCM thuôc̣ UBND huyêṇ Từ những cơ sở xác định các yêu cầu về năng lực công chức quản lý CQCM thuộc UBND huyện, năng lực cần phải có đối với công chức quản lý thuôc̣ UBND huyện để thực thi tốt nhiệm vụ của mình là: Thứ nhất, năng lực tư duy lý luận: Là khả năng tiếp thu lý luận, đường lối, chính sách của Đảng, Nhà nước một cách đúng đắn; khả năng phát hiện những mâu thuẫn, vấn đề mới nảy sinh; khả năng tổng kết thực tiễn và học tập kinh nghiệm thực tiễn; khả năng vận dụng sáng tạo lý luận, đường lối, chính sách để xây dựng chương trình, kế hoạch công tác, kế sách phát triển kinh tế - xã hội tham mưu UBND huyêṇ cho phù hợp với thực tế địa phương. Thứ hai, năng lực tổ chức thực tiễn: Là khả năng ghi nhận và xử lý thông tin liên quan đến các mặt của đời sống xã hội ở cơ sở một cách nhanh chóng và có hiệu quả. Có khả năng đưa ra những quyết định trước tình huống cụ thể, chính xác và có tính khả thi. Biết tổ chức kiểm tra, giám sát thực hiện các quyết định để duy trì, điều chỉnh tiến độ thực hiện quyết định, phát hiện kịp thời những vấn đề nảy sinh để giải quyết, để sửa chữa, hoàn chỉnh quyết định, đảm bảo đảm quyết định thực hiện một cách chính xác, hiệu quả. Thứ ba, năng lực sáng tạo và quyết đoán: Là khả năng vận dụng lý luận vào thực tiễn, vào giải quyết những công việc cụ thể, người cụ thể, tình huống cụ thể ở cơ sở. Biết tổ chức và tập hợp lực lượng để quần chúng tham gia vào phong trào ở cơ sở. Đặc biệt, biết tìm ra cách thức giải quyết những 9 vấn đề mới diễn ra ở cơ sở mà không gò ép, không rập khuôn, không phụ thuộc vào cái có sẵn. Thứ tư, năng lực ra quyết định: Là đưa ra quyết định, thực hiện những hoạt động mang tính quyết định ở những thời điểm thích hợp. Thứ năm, năng lực quản lý sự thay đổi: Môi trường hoạt động của tổ chức hay nhóm luôn ở trong tình trạng chịu tác động của nhiều yếu tố thay đổi từ bên trong và bên ngoài tổ chức. Đó có thể là sự thay đổi về nhân sự; về nguồn lực; những sự thay đổi quản lý cấp cao. Đó cũng có thể là sự thay đổi môi trường hoạt động, thay đổi một loại hình văn bản pháp luật có tác động đến tổ chức. Thứ sáu, năng lực giải quyết vấn đề: Nhà quản lý phải giải quyết những vấn đề phát sinh trong tổ chức theo năng lực của mình. Do đó, cần khả năng phân tích kết hợp với những vấn đề phải giải quyết đòi hỏi nhà quản lý phải tập trung nghiên cứu và đưa ra cách giải quyết hợp lý; phải có khả năng để đánh giá các nguồn thông tin phức tạp; đưa ra nhanh những kết luận, những tiêu điểm cần quan tâm và đưa ra những cách thức để giải quyết. Thứ bảy, năng lực giao tiếp, truyền đạt: Luồng thông tin trong tổ chức, nhóm cần phải được truyền đạt, phổ biến đến từng nhân viên thông qua nhiều kênh. Đồng thời nhà quản lý phải tiếp xúc, giao tiếp thường xuyên với tất cả nhân viên. Năng lực để có thể thực hiện giao tiếp sẽ quyết định đến sự thành công của quản lý. Mỗi một nhà quản lý phải có khả năng thiết lập quan hệ một cách tin cậy lẫn nhau; thoải mái và chính xác. 1.2.3. Tiêu chí đánh giá năng lực công chức quản lý cơ quan chuyên môn thuộc UBND huyện 1.2.3.1. Tiêu chí trình độ Đây chính là tiêu chí được sử dụng để đánh giá mức độ đáp ứng (tức 10 năng lực) của công chức. Cụ thể như sau: - Trình độ chuyên môn nghiệp vụ là những kiến thức, khả năng, kỹ năng của mỗi người công chức trong một ngành nghề, lĩnh vực nhất định. - Trình độ lý luận chính trị phản ánh mức độ tri thức về những vấn đề cơ bản của chủ nghĩa Mác – Lênin, tư tưởng Hồ Chí Minh, về chế độ xã hội, bản chất nhà nước, chủ trương, đường lối, chính sách - Trình độ QLNN là một tiêu chí cần thiết, bởi hoạt động của các chức danh là hoạt động QLNN trên các lĩnh vực nên mỗi người công chức quản lý phải trang bị cho mình những kiến thức về Nhà nước, pháp luật và nền HCNN; nắm vững và thành thạo các công cụ, kỹ năng, phương pháp điều hành QLNN. Những kiến thức này sẽ giúp cho họ hiểu sâu sắc hơn, cụ thể hơn về nhiệm vụ, quyền hạn của mình để giải quyết công việc có kết quả cao. - Trình độ ngoại ngữ và tin học là một yếu tố cần thiết cho hoạt động của công chức quản lý trong điều kiện hội nhập hiện nay; là những kiến thức về ngoại ngữ, tin học mà công chức quản lý được trang bị, được đào tạo, bồi dưỡng theo yêu cầu, tiêu chuẩn công việc, chức danh, nhiệm vụ được giao. 1.2.3.2. Tiêu chí về kỹ năng Ky ̃năng là tổng hợp những cách thức, phương thức, biện pháp tổ chức và thực hiện giải quyết công việc của công chức quản lý, thể hiện ở khả năng vận dụng kiến thức chuyên môn vào thực tế. Người công chức quản lý CQCM thuộc UBND huyêṇ cần sử dụng thành thạo và nắm chắc một số kỹ năng sau: - Kỹ năng tư duy và phân tích vấn đề; - Kỹ năng giải quyết vấn đề; - Kỹ năng ra quyết định; - Kỹ năng phân công công việc; 11 - Kỹ năng đôn đốc, kiểm tra thực công việc; - Kỹ năng đánh giá thực hiện công việc; - Kỹ năng tập hợp cấp dưới; - Kỹ năng khuyến khích động viên câp dưới làm việc; - Kỹ năng tổ chức, điều hành hội họp; - Kỹ năng thuyết trình; - Kỹ năng phối hợp, làm việc nhóm; - Kỹ năng quản lý thời gian; - Kỹ năng giao tiếp ứng xử; - Kỹ năng ứng dụng tin học vào quản lý và giải quyết công việc; - Kỹ năng sử dụng ngoại ngữ. 1.2.3.3. Tiêu chí thái độ trong thực thi công vụ Thái độ có ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả hoạt động của mỗi công chức. Nhờ có thái độ, ý thức phù hợp mà công việc được giải quyết nhanh hơn, hiệu quả hơn và nhận được sự ủng hộ của các cá nhân khác. 1.2.3.4. Tiêu chí mức độ hoàn thành kết quả công việc Mức độ hoàn thành kết quả công việc là cái đạt được trong hoạt động của người công chức quản lý. Nó là sự so sánh giữa kết quả tạo ra với chi phí cần thiết cho việc thực hiện. Điều này phản ánh chính xác về năng lực công chức. 1.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực công chức quản lý cơ quan chuyên môn thuộc UBND huyện - Điều kiêṇ tư ̣nhiên, kinh tế - xa ̃hôị có ảnh hưởng rất lớn đến sư ̣phát triển năng lưc̣ của đôị ngũ công chức nói chung và công chức quản lý nói riêng. Nếu điều kiêṇ tư ̣nhiên, kinh tế - xa ̃hôị tốt thì năng lưc̣ của công chức phát triển, phát huy tốt và ngươc̣ laị. 12 - Công tác tuyển duṇg, quản lý và sử duṇg công chức: Nếu làm tốt công tác tuyển duṇg, quản lý và sử duṇg công chức, thì năng lưc̣ đôị ngũ công chức nói chung và công chức quản lý CQCM thuôc̣ UBND huyêṇ se ̃ phát huy tốt. - Công tác đào taọ, bồi dưỡng: Đào tạo, bồi dưỡng là nhiệm vụ quan trọng, thường xuyên, có ý nghĩa quan trọng, góp phần tích cực trong việc nâng cao trình độ chuyên môn, năng lực công tác, chất lượng và hiệu quả làm việc của công chức. - Chính sách và tiền lương: Chính sách, chế độ tiền lương là một bộ phận quan trọng trong hệ thống chính sách kinh tế - xã hội, có mối quan hệ mật thiết và tác động đối nâng cao hiệu lực, hiệu quả quản lý nhà nước. Trong hoạt động công vụ, tiền lương đóng giữ vai trò đặc biệt quan trọng, là một trong những yếu tố tiên quyết thu hút và giữ được người tài làm viêc̣ trong khu vực công, tránh hiện tượng chảy máu chất xám. Tiểu kết chương 1 Ở chương này, tác giả đi sâu nghiên cứu và hệ thống hóa những vấn đề lý luâṇ về năng lưc̣ của công chức quản lý CQCM thuôc̣ UBND huyêṇ như: khái niêṃ, vi ̣ tri,́ vai trò, nhiêṃ vu ̣ của công chức quản lý; cơ quan chuyên môn thuôc̣ UBND huyêṇ; về năng lưc̣, các yếu tố cấu thành năng lưc̣, các tiêu chi ́đánh giá và các yếu tố ảnh hưởng đến năng lưc̣ của công chức quản lý CQCM thuôc̣ UBND huyêṇ. Kết quả nghiên cứu của chương này làm cơ sở cho việc phân tích và đánh giá thực trạng năng lực của công chức quản lý CQCM thuộc UBND huyêṇ và làm cơ sở để đưa ra giải pháp góp phần nâng cao năng lực của công chức quản lý các CQCM thuộc UBND huyêṇ. 13 Chương 2 THƯC̣ TRAṆG NĂNG LƯC̣ CÔNG CHỨC QUẢN LÝ CQCM THUÔC̣ UBND HUYÊṆ GIỒNG RIỀNG, TỈNH KIÊN GIANG 2.1. Điều kiêṇ tư ̣nhiên, kinh tế - xã hôị của huyêṇ Giồng Riềng và ảnh hưởng của những điều kiêṇ này đến năng lưc̣ của công chức quản lý CQCM thuôc̣ UBND huyêṇ Giồng Riềng 2.1.1. Điều kiêṇ tư ̣nhiên, kinh tế - xã hôị của huyêṇ Giồng Riềng Huyện Giồng Riềng nằm trong vùng Tây sông Hậu, thuộc vùng sâu của tỉnh Kiên Giang, có diện tích tự nhiên 634,29 km2, trong đó diện tích đất nông nghiệp 54.345 ha; dân số 216.950 người; trong đó dân tộc kinh chiếm 83,49%, dân tộc Khmer chiếm 15,93%, dân tộc khác chiếm, 0,58%. Huyện có 18 xã và 1 thị trấn với 128 ấp, khu phố. Địa hình của huyện bằng phẳng, có nhiều kênh rạch, đất đai màu mỡ, nước ngọt quanh năm, khí hậu ôn hòa rất thuận lợi cho phát triển kinh tế - xã hội, nhất là sản xuất nông nghiệp. Trong những qua, kinh tế - xa ̃hôị của huyêṇ phát triển ổn điṇh. Đời sống của nhân dân có sư ̣phát triển nâng lên. Tuy nhiên, kinh tế của huyêṇ phát triển chưa tương xứng với tiềm năng, lợi thế của huyện. Chuyển dịch cơ cấu kinh tế còn châṃ. Kết cấu hạ tầng còn yếu kém, chưa đáp ứng yêu cầu phục vụ sản xuất. Đời sống nhân dân còn nhiều khó khăn, thu nhập bình quân đầu người thấp hơn so bình quân của tỉnh. 2.1.2. Ảnh hưởng của những điều kiêṇ này đến năng lưc̣ của công chức quản lý CQCM thuôc̣ UBND huyêṇ Giồng Riềng - Thứ nhất là ảnh hưởng đến triǹh đô ̣của đôị ngũ công chức: Kinh tế của huyêṇ nông nghiêp̣ vâñ là chủ yếu; đời sống nhân dân còn nhiều khó khăn, trình đô ̣dân trí còn thấp, cách xa các trung tâm đào taọ của tỉnh và các trường đào taọ trong nước. Từ đó ảnh hưởng rất lớn đến công tác đào taọ, bồi 14 dưỡng nâng cao triǹh đô ̣cho đôị ngũ cán bô,̣ công chức. - Thứ hai là ảnh hưởng đến tác phong, phong cách làm viêc̣. Hầu hết đôị ngũ công chức quản lý CQCM xuất thân từ gia đình nông dân, nên cũng còn môṭ số haṇ chế như: thiếu tińh quyết đoán trong tham mưu; xây dưṇg kế hoac̣h công tác chưa phù hơp̣; ky ̃năng giao tiếp còn haṇ chế; châṃ tiếp thu cái mới, châṃ đổi mới tác phong, phong cách làm viêc̣. 2.2. Khái quát về CQCM và công chức quản lý CQCM thuôc̣ UBND huyêṇ Giồng Riềng - Về CQCM: Thực hiện Nghị định Số: 37/2014/NĐ-CP về quy định tổ chức các cơ quan chuyên môn trực thuộc UBND huyện, quận, thị xã, thành bố thuộc tỉnh, UBND huyện Giồng Riềng tổ chức các cơ quan chuyên môn của mình gồm 13 phòng và cơ quan tương đương phòng (gọi chung là phòng) với tên gọi thống nhất theo quy điṇh. - Về công chức quản lý CQCM: Hiện nay, công chức quản lý CQCM thuộc UBND huyêṇ Giồng Riềng có 34 người, chiếm 34,69% tổng số công chức CQCM thuộc UBND huyêṇ; trong đó cấp trưởng 13, cấp phó 21. 2.3. Thưc̣ traṇg năng lưc̣ công chức quản lý CQCM thuôc̣ UBND huyêṇ Giồng Riềng 2.3.1. Về triǹh đô ̣ Đôị ngũ công chức quản lý CQCM thuộc UBND huyêṇ đươc̣ đào taọ, bồi dưỡng đáp ứng yêu cầu tiêu chuẩn chức danh và tiêu chuẩn ngac̣h công chức. Cu ̣ thể: trình đô ̣chuyên môn đại học 34/34 (100%); trình đô ̣ lý luâṇ chính tri:̣ cao cấp: 13/34 (38,24%), trung cấp: 21/34 (61,76%); triǹh đô ̣quản lý nhà nước: ngac̣h chuyên viên chińh: 3/34 (8,82%), ngac̣h chuyên viên: 31/34 (91,18%); triǹh đô ̣ ngoaị ngữ: triǹh đô ̣B: 34/34 (100%); triǹh đô ̣ tin hoc̣: triǹh đô ̣B: 9/34 (26,48%), trình đô ̣A: 25/34 (73,52%). 15 2.3.2. Về kỹ năng Qua kết quả khảo sát cho thấy hầu hết các ky ̃năng được đánh giá tốt và rất tốt, trong đó ky ̃sử dụng ngoại ngữ được đánh giá thấp nhất. Đồng thời cũng đăṭ ra môṭ số yêu cầu đối với công tác đào taọ, bồi dưỡng, công tác nhâṇ xét đánh giá công chức để nhằm nâng lên ky ̃năng đôị ngũ công chức quản lý CQCM thuôc̣ UBND huyêṇ. 2.3.3. Về thái độ Nhìn chung, thái độ thực thi công vụ của công chức không ngừng được cải thiện theo hướng tích cực. Tuy nhiên, theo kết quả khảo sát thì trong thời gian cũng cần có giải pháp cải thiện hiệu quả nhằm đáp ứng yêu cầu công vụ trong thời gian tới. 2.3.2. Thực trạng năng lực của công chức quản lý CQCM thuộc UBND huyêṇ Giồng Riềng thông qua kết quả thực thi công vụ Theo kết quả đánh giá công chức hằng năm của UBND huyêṇ từ năm 2011-2016 cho thấy: số công chức quản lý CQCM thuộc UBND huyêṇ thành tốt và hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ trung bình chiếm tỷ lệ 99,49%. Tuy nhiên, qua khảo sát cho thấy kết quả đánh giá công chức hằng năm chưa phản ảnh đúng toàn bộ kết quả công tác của công chức quản lý CQCM thuộc UBND huyêṇ, cần phải có những thay đổi cho phù hợp trong thời gian tới. 2.4. Đánh giá chung thưc̣ traṇg năng lưc̣ công chức quản lý CQCM thuôc̣ UBND huyêṇ Giồng Riềng 2.4.1. Ưu điểm Đôị ngũ công chức quản lý CQCM thuộc UBND huyêṇ có bản lĩnh chính trị vững vàng; trình độ đào tạo, đáp ứng được yêu cầu, tiêu chuẩn của vị trí công tác; có ky ̃năng thưc̣ hiêṇ nhiêṃ vu ̣đươc̣ giao; có tinh thần đoàn kết, thái độ tốt trong thực thi công vụ và phuc̣ vu ̣nhân dân. 16 2.4.2. Hạn chế Bên cạnh những ưu điểm, tuy nhiên còn bộc lộ hạn chế, biểu hiện cụ thể như sau: - Hạn chế về trình độ chuyên môn: Hiện nay, đội ngũ cán bộ, công chức nói chung, công chức quản lý CQCM thuộc UBND huyêṇ nói riêng về cơ bản chỉ đáp ứng được ngạch, bậc đang giữ, chưa thật sự đáp ứng được yêu cầu của công việc hay yêu cầu của chức danh. Công tác dụng yêu cầu đặt ra một cách chung chung, chưa dựa trên yêu cầu của vi ̣ trí viêc̣ làm hay chức danh, chính vì vậy, tình trạng làm trái nghề, trái ngành, tuyển dụng và bổ nhiệm rồi mới cử đi đào tạo lại chuyên môn cho phù hợp với yêu cầu của chức vụ. Vì thế, theo số liệu điều tra của học viên, vẫn còn có ý kiến cho rằng trình độ chuyên môn của công chức quản lý CQCM thuộc UBND huyêṇ còn hạn chế. - Hạn chế về trình độ lý luận chính trị và trình độ QLNN, nhất là đội ngũ phó trưởng phòng tuổi đời còn trẻ, hiện nay, hầu như đội ngũ công chức quản lý CQCM thuộc UBND huyêṇ mới kinh qua đào tạo về trình độ Trung cấp lý luận chính trị. Điều này cho thấy công chức quản lý trẻ còn haṇ chế về lý luận chính trị và QLNN. - Hạn chế về kỹ năng nghiệp vụ: Kỹ năng công vụ là một trong những thiếu hụt lớn của công chức quản lý CQCM thuộc UBND huyêṇ hiện nay, điều này làm cho công chức quản lý thiếu tính chuyên nghiệp trong công tác, hiệu quả công việc không cao. Nhiều kỹ năng còn haṇ chế hoăc̣ chưa đáp ứng đươc̣ yêu cầu như: sử duṇg ngoaị ngữ, phối hơp̣ làm viêc̣ nhóm, thuyết trình, ra quyết điṇh, khuyến khích động viên câp dứơi làm việc, tư duy và phân tích vấn đề; giải quyết vấn đề... - Chế đô ̣ chińh sách đối với công chức nói chung, công chức quản lý nói riêng chưa đáp ứng đươc̣ yêu cầu cuôc̣ sống, nên chưa khuyến khích 17 đươc̣ tài năng sáng taọ của công chức quản lý trong thưc̣ hiêṇ nhiêṃ vu.̣ 2.4.3. Nguyên nhân của hạn chế - Điều kiêṇ tư ̣nhiên, kinh tế - xa ̃hôị có ảnh hưởng rất lớn đến năng lưc̣ của đôị ngũ công chức nói chung và công chức quản lý nói riêng (đa ̃nêu ở muc̣ 2.1.2, chương 2). - Chưa có bản mô tả công việc, chưa xây dựng được khung năng lực cho từng vị trí quản lý CQCM thuộc UBND huyện, vì vậy chưa tính đến trình đô ̣chuyên môn gắn với vi ̣trí viêc̣ làm. - Công tác tuyển duṇg, quản lý và sử duṇg công chức thời gian qua còn nhiều haṇ chế ảnh hưởng đến năng lưc̣ đôị ngũ công chức quản lý: + Công tác tuyển dụng công chức chưa căn cứ vào nhu cầu công việc và vị trí công tác. Việc thông báo công khai thông tin về điều kiện, tiêu chuẩn chuyên ngành tuyển dụng công chức vẫn chưa được thực hiện theo đúng quy định, làm hạn chế số người biết và tham gia dự tuyển do đó khó lựa chọn những người có năng lực phù hợp công việc. Đây là vấn đề phức tạp được dư luận nhắc đến nhưng chưa khắc phục. + Công tác quy hoạch, bổ nhiệm công chức quản lý còn một số hạn chế: Quy trình còn hình thức; chưa gắn với thực trạng công chức và nhu cầu thực tế; chưa xác định cơ cấu độ tuổi, giới tính, ngành nghề, chưa gắn với quy hoạch tổng thể, chiến lược phát triển kinh tế-xã hội. Chưa thực hiện thi tuyển công chức lãnh đạo, quản lý nên khó có thể tạo ra sự cạnh tranh trong lựa chọn đúng công chức có năng lực thực sự, có phẩm chất đạo đức tốt. + Công tác đánh giá công chức hiện nay còn nể nang chưa khách quan. Các tiêu chí còn chung chung, áp dụng cho nhiều đối tượng, chưa cụ thể hoá cho từng loại hoạt động công vụ, đặc biệt là rất khó để xác định mức độ “hoàn thành nhiệm vụ nhưng còn hạn chế về năng lực”. Công tác đánh giá 18 còn mang tính nội bộ, khép kín, thiếu sự đánh giá độc lập, không có nhân sự hay tổ chức đánh giá chuyên trách trong khi chúng ta đang xây dựng một nền “công vụ mở”. Hơn nữa, các kết quả đánh giá mức độ phân loại của mỗi công chức trong từng cơ quan, đơn vị lại có sự liên quan phát sinh đến trách nhiệm của người đứng đầu, phản ánh đến mức độ hoàn thành nhiệm vụ, thành tích của bộ máy lãnh đạo cũng như tập thể tổ chức, cơ quan, đơn vị nói riêng và toàn ngành, lĩnh vực, địa phương nói chung. Do vậy, quan điểm khi đánh giá vẫn mang tính duy tình, “dĩ hòa vi quý” giữ vai trò chủ đạo. Đa số công chức đều tự cho mình mức điểm cao. Các tiêu chí còn định tính, cảm tính dẫn đến sự bất bình đẳng, chưa đảm bảo công bằng cho mỗi công chức. Vì thế, kết quả đánh giá còn chưa đảm bảo chính xác, khách quan, công tâm, chưa tạo cơ sở tin cậy cho việc lập kế hoạch phát triển năng lưc̣ đôị ngũ công chức quản lý. + Trong công tác quản lý nội bộ cơ quan, đơn vi ̣vẫn còn tình trạng xuề xoà, nể nang nhau trong phân công giao việc, trong phê bình, kiểm điểm công chức thuộc quyền nên chưa phát huy những cá nhân tích cực, những nhân tố mới để bồi dưỡng cất nhắc vào vị trí quản lý sau này. Trình độ của không ít công chức quản lý các CQCM ở một số hội nghị quan trọng, sức thuyết phục, cảm hoá trong phối hợp thực hiện chưa cao. + Cơ cấu công chức quản lý vẫn còn chưa hợp lý về số lượng, chức danh ngạch, chức danh nghề nghiệp; trình độ, độ tuổi, giới tính. Chưa xác định rõ, đầy đủ chức năng, nhiệm vụ, yêu cầu QLNN, yêu cầu cung cấp dịch vụ công của từng ngành, từng lĩnh vực cụ thể để làm cơ sở xây dựng, hoàn thiện cơ cấu công chức quản lý phù hợp. Thi nâng ngạch công chức quản lý chất lượng chưa cao, chủ yếu là để giải quyết chế độ, chính sách cho công chức. - Công tác đào taọ, bồi dưỡng: Đào taọ, bồi dưỡng là nôị dung rất quan 19 troṇg trong công tác xây dưṇg đôị ngũ công chức. Tuy nhiên, thời gian qua UBND huyêṇ thưc̣ hiêṇ công tác này vâñ còn haṇ chế như quy hoạch đào tạo còn dàn trải, chưa đồng bộ, chưa gắn với quy hoạch. Tổ chức thực hiện quy hoạch đào tạo chưa chặt chẽ như chưa cử đúng đối tượng đào tạo, cử đi đào tạo chưa đúng chuyên ngành quy hoạch, chi ̉tiêu đào taọ, bồi dưỡng còn phu ̣ thuôc̣ vào kế hoac̣h của cấp trên. Số lượng đào tạo nhiều nhưng hình thức đào tạo phần lớn là vừa làm vừa học nên chất lượng còn hạn chế. Chính sách hỗ trợ cho cán bộ, công chức, viên chức đi học còn có mặt chưa phù hợp, nhất là đối với các địa phương vùng sâu, vùng xa. - Công tác kiểm tra, thanh tra việc thực hiện các nội quy, quy định của cơ quan không được làm thường xuyên, thiếu nghiêm túc, còn nể nang, xuê xoa. Quy chế làm việc của một số cơ quan chưa được thực hiện nghiêm. Chính sự lỏng lẻo trong quản lý đối với việc thực hiện quy chế làm việc, chế độ trách nhiệm dẫn đến thái độ, ý thức phục vụ nhân dân, ý thức tổ chức của công chức còn hạn chế làm ảnh hưởng không nhỏ đến hiệu quả công tác. Tiểu kết chương 2 Chương này học viên đã tập trung phân tích, đánh giá năng lực công chức quản lý CQCM thuộc UBND huyêṇ Giồng Riềng, làm rõ những ưu điểm, hạn chế về năng lực của công chức quản lý CQCM thuộc UBND huyêṇ và những nguyên nhân chủ yếu của những hạn chế đó. Đây là cơ sở cho việc đề ra những phương hướng và giải pháp nâng cao năng lực công chức quản lý CQCM thuộc UBND huyêṇ trong thời gian tới. Chương 3 MỤC TIÊU, QUAN ĐIỂM, PHƯƠNG HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LƯC̣ CÔNG CHỨC QUẢN LÝ CƠ QUAN CHUYÊN MÔN THUÔC̣ UBND HUYÊṆ GIỒNG RIỀNG 20 3.1. Muc̣ tiêu, quan điểm nâng cao năng lưc̣ công chức quản lý cơ quan chuyên môn thuôc̣ UBND huyêṇ Giồng Riềng 3.1.1. Muc̣ tiêu Quan điểm của Đảng xác điṇh muc̣ tiêu trong thời gian tới là xây dưṇg “đội ngũ cán bô,̣ công chức, viên chức có ... đủ trình độ và năng lực thi hành công vụ, phục vụ nhân dân”. Vì vâỵ, nâng cao năng lưc̣ đôị ngũ công chức quản lý CQCM thuôc̣ UBND huyêṇ Giồng Riềng nhằm thưc̣ hiêṇ muc̣ tiêu chung của Đảng, đáp ứng yêu cầu nâng cao hiêụ lưc̣, hiêụ quả quản lý hành chính nhà nước của chińh quyền huyêṇ; đáp ứng yêu cầu nhiêṃ vu ̣hiêṇ đaị nền hành chính; đẩy maṇh cải cách hành chińh, góp phần thực hiện thắng lợi các muc̣ tiêu, nhiệm vụ của điạ phương và của đất nước. 3.1.2. Quan điểm - Phải xuất phát từ yêu cầu, nhiệm vụ của thời kỳ đẩy mạnh công nghiệp hóa, hiện đại hóa; mục tiêu dân giàu, nước mạnh, xã hội công bằng, văn minh. - Gắn liền với mục tiêu, nhiệm vụ phát triển kinh tế - xã hội của tỉnh, của huyện. - Gắn việc xây dựng đội ngũ công chức với xây dựng tổ chức và đổi mới cơ chế, chính sách, phương thức, lề lối làm việc. - Phải thông qua hoạt động thực tiễn để đánh giá, tuyển chọn, bố trí sử duṇg công chức. - Đảng thống nhất lãnh đạo công tác cán bộ và quản lý đội ngũ cán bộ theo nguyên tắc tập trung dân chủ. 3.2. Môṭ số giải pháp nâng cao năng lưc̣ công chức quản lý cơ quan chuyên môn thuôc̣ UBND huyêṇ Giồng Riềng 3.2.1. Xây dựng khung tiêu chuẩn năng lực và bảng mô tả công việc 21 cho công chức quản lý cơ quan chuyên môn thuộc UBND huyêṇ Khung năng lực có thể góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động của một cơ quan, đơn vị do hạn chế được những sai lầm trong tuyển duṇg, quản lý và sử duṇg công chức, phát triển được đội ngũ công chức chuyên nghiệp, khuyến khích động lực làm việc, sự gắn bó với công việc của nhân viên và chuẩn bị nguồn lực cho mục tiêu dài hạn. Dựa vào đó, mỗi cơ quan, đơn vị xây dựng một khung năng lực riêng phản ánh được đặc thù ngành nghề, lĩnh vực quản lý và định hướng phát triển nhân lực riêng. 3.2.2. Tuyển dụng, bổ nhiệm công chức đảm nhận chức danh quản lý theo quy trình thi tuyển cạnh tranh Để khắc phục những hạn chế trong công tác cán bộ, tìm người có đức, có tài đảm đương nhiệm vụ, thi tuyển để chọn nhân tài là việc làm không chỉ có ý nghĩa trước mắt mà còn là yêu cầu lâu dài cho sự phát triển bền vững. Nghị quyết 30c/NQ-CP của Chính phủ về Chương trình tổng thể cải cách hành chính nhà nước giai đoạn 2011-2020 đã nêu rõ: Thực hiện chế độ thi nâng ngạch theo nguyên tắc cạnh tranh; thi tuyển cạnh tranh để bổ nhiệm vào các vị trí lãnh đạo, quản lý từ cấp vụ trưởng và tương đương (ở trung ương), giám đốc sở và tương đương (ở địa phương) trở xuống. Vì vậy, việc đổi mới phương thức tuyển chọn và bổ nhiệm các chức danh lãnh đạo, quản lý nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ công chức quản lý đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ trong tình hình mới là môṭ giải pháp cần thiết. 3.2.3. Thưc̣ hiêṇ tốt công tác đánh giá công chức quản lý cơ quan chuyên môn thuôc̣ UBND huyêṇ (bao gồm đánh giá công chức quản lý cơ quan chuyên môn nói chung (về nhiều măṭ) và đánh giá năng lưc̣ công chức quản lý cơ quan chuyên môn nói riêng) Đánh giá công chức là môṭ nôị dung quan troṇg trong công tác quản lý nhân sư ̣hành chính nhà nước. Đánh giá đúng năng lưc̣ công chức có thể nâng 22 cao chất lượng thực thi công vụ, tinh thần trách nhiệm của công chức, từ đó tạo động lực thực thi công vụ ngày càng tốt hơn cho đội ngũ công chức. Kết quả nghiên cứu cho thấy, công tác đánh giá công chức quản lý CQCM thuôc̣ UBND huyêṇ Giồng Riềng thời gian qua còn chưa phản ánh sát thực về năng lực của công chức quản lý. 3.2.3.1. Chú troṇg bồi dưỡng kiến thức quản lý nhà nước và ky ̃năng cho công chức quản lý CQCM thuôc̣ UBND huyêṇ Đây là một nội dung rất quan trọng nhằm nâng cao năng lực quản lý cho công chức quản lý. Năng lực quản lý phụ thuộc rất lớn vào những nhóm kỹ năng thuộc năng lực mềm hay kỹ năng mềm. Do đó, về nguyên tắc đòi hỏi các nhà quản lý nói chung và công chức quản lý từng ngành, lĩnh vực và địa phương phải được rèn luyện thông qua những khóa học nhằm trang bị những kiến thức cần thiết cũng như cách thức tiếp cận để rèn luyện thực tế nhằm có kỹ năng. 3.2.4. Thực hiện tốt công tác kiểm tra, thanh tra công vụ và xử lý nghiêm vi phạm Tăng cường công tác kiểm tra trong việc thực hiện chức trách, nhiệm vụ được giao đối với các CQCM, xem đây là biện pháp quan trọng để nắm được chất lượng hoạt động của các CQCM đồng thời giúp công chức quản lý CQCM không ngừng nâng cao năng lực quản lý của mình. Trong kiểm tra, cần yêu cầu công chức quản lý các CQCM thực hiện đúng trách nhiệm giải trình để chứng minh được trách nhiệm của họ về những hoạt động, hành vi và phương thức mà họ đã hoàn thành hay không hoàn thành nhiệm vụ; trong đó cần đi sâu vào những vấn đề còn tồn đọng, nguyên nhân và những biện pháp khắc phục những yếu kém đã qua của cơ quan hay cá nhân công chức quản lý CQCM. Có xác định đúng trách nhiệm giải trình đối với cấp trên sẽ làm cho công chức quản lý CQCM đề cao chức trách của mình hơn, làm việc 23 hiệu quả hơn. 3.2.5. Đổi mới chính sách và tiền lương đối với công chức nói chung và công chức quản lý cơ quan chuyên môn thuộc UBND huyêṇ nói riêng Trước hết, phải nâng mức lương phải sao cho có khả năng thu hút tài năng vào liñh vưc̣ hành chính nhà nước và chống đươc̣ tình traṇg chảy máu chất xám ra khỏi khu vưc̣ này. Thứ hai, phải có môṭ chính sách tiền lương tiền lương hơp̣ lý, công bằng để taọ đôṇg lưc̣ cho công chức phát huy tài năng của mình. Nghiã là tiền lương của công chức phải ngang bằng với sức lao động và tương đương với thị trường; phù hơp̣ với tính chất phức tạp và vai trò quan trọng của lao động công chức hành chính (nên được xếp ở mức độ phức tạp hơn và quan trọng hơn lao động trong khu vực sản xuất kinh doanh, khu vực sự nghiệp); phù hơp̣ với chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của công chức (chức danh và vị trí việc làm); gắn với đánh giá kết quả thưc̣ hiêṇ nhiêṃ vu ̣ đươc̣ giao của công chức. Tiểu kết chương 3 Trên cơ sở các nội dung đã nghiên cứu tại chương 1 và chương 2, ở chương này tác giả đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao năng lực công chức quản lý CQCM thuộc UBND huyêṇ Giồng Riềng trong thời gian tới. KẾT LUÂṆ 1. Kết luận Công chức quản lý CQCM thuộc UBND huyêṇ Giồng Riềng có chức năng, nhiệm vụ giúp UBND huyêṇ thực hiện chức năng quản lý nhà nước trên địa bàn huyêṇ. Vì vậy, UBND huyêṇ có hoàn thành tốt chức trách quản lý của mình hay không, phần lớn là do công chức quản lý CQCM này có đề cao năng lực, phát huy tốt hay chưa tốt vai trò tham mưu, giúp UBND huyêṇ 24 trong chỉ đạo, điều hành. Tuy nhiên, thời gian qua đôị ngũ công chức quản lý các CQCM thuộc UBND huyêṇ còn bộc lộ những yếu kém về năng lực, từ đó làm chậm đi quá trình phát triển kinh tế - xã hội của địa phương. Nguyên nhân cơ bản là chưa làm tốt công tác bố trí, phân công công tác, điều động, luân chuyển, bổ nhiệm, quy hoạch, đào tạo, bồi dưỡng, đánh giá Trên cơ sở nghiên cứu và khảo sát thưc̣ tế ở huyêṇ, luận văn đã tập trung làm rõ những vấn đề lý luận về công chức quản lý, thực trạng năng lực công chức quản lý và phương hướng, giải pháp nâng cao năng lực công chức các CQCM thuộc UBND huyêṇ. Và để khắc phục những khuyết điểm, yếu kém trên và đạt được những mong muốn, các cấp ủy đảng, chính quyền, các CQCM thuộc UBND huyêṇ cần thực hiện đồng bộ các giải pháp chủ yếu về công tác tổ chức cán bộ; về quản lý HCNN; về bảo đảm hoạt động. Trong đó, cần quan tâm, chú ý đến việc hoàn thiện hơn những quy định mang tính pháp lý về tiêu chuẩn, về thẩm quyền và trách nhiệm cá nhân nhằm tạo sự cân bằng giữa quyền hạn và trách nhiệm trong việc thực thi công việc của công chức quản lý CQCM. Đó chính là phương hướng, giải pháp để đạt mục tiêu nhằm tăng cường năng lực của công chức quản lý CQCM thuộc UBND huyêṇ trong tình hình hiện nay và cho suốt quá trình CCHC của nhà nước ta.