Tóm tắt Luận văn Tạo động lực làm việc cho viên chức Bệnh viện đa khoa Đông Anh, thành phố Hà Nội

ức gồm đãi ngộ vật chất và khuyến khích tinh thần; phân tích tình hình thực tế để thấy được tầm quan trọng của từng chính sách và tiến trình cải cách tiền lương góp phần hoàn thiện các chính sách từ đó chỉ ra những yêu cầu cần phải làm và năm giải pháp cụ thể để thực hiện yêu cầu đó trong thời gian tới. Luận án Tiến sĩ Kinh tế của tác giả Vũ Thị Uyên (2007) “Tạo động lực cho lao động quản lý trong các doanh nghiệp nhà nước triên địa bàn Hà Nội đến năm 2020” đã phân tích thực trạng của tạo động lực làm việc, đưa ra những đánh giá về động lực làm việc và tạo động lực làm việc cho người quản lý trên một số khía cạnh: mục đích lựa chọn công việc và nhu cầu của lao động quản lý; mức độ hài lòng trong công việc của lao động quản lý; mức độ đáp ứng nhu cầu của cấp trên đối với cấp dưới trong doanh nghiệp. Bài viết có chỉ ra các nguyên nhân làm hạn chế động lực của người quản lý như: cơ cấu doanh nghiệp còn cồng kềnh; cách thức làm việc quan liêu và cửa quyền; lương thấp chưa thoản mãn thu cầu của người quản lý và chưa mang tính cạnh tranh trên thị trường; tổ chức nơi làm việc chưa hợp lý, hay tính đơn điệu, nhàm chán của công việcTrên cơ sở đó tác giả đưa ra các giải pháp dựa trên ba chủ thể: nhà nước, doanh nghiệp và bản thân người quản lý. Luận văn Thạc sĩ Hành chính công của tác giả Lê Thị Trâm Oanh (2009): “Tạo động lực làm việc cho công chức hành chính nhà nước” đã phân tích động lực làm việc của công chức hành chính Việt Nam, từ đó đưa ra những đánh giá và giải pháp dựa trên những đặc thù của công chức hành chính nhà nước nói chung và công chức hành chính nhà nước Việt Nam nói riêng. Tuy nhiên, luận văn chưa đưa ra được một cách cụ thể những thách thức, điều kiện để thực hiện giải pháp. Luận văn Thạc sĩ “Tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty Dệt may 29/3” của tác giả Vô Thị Hà Quyên (2013) đã phân tích thực trạng tạo động lực làm việc tại công ty Dệt may 29/3, đưa ra những đánh giá ưu điểm và nhược điểm của vấn đề tạo động lực làm việc tại công ty. Để xây dựng những giải pháp, tác giả đã căn cứ vào: xu hướng thay đổi của môi trường kinh doanh; thách thức từ đối thủ cạnh tranh trực tiếp cùng trên địa bàn; căn cứ vào mục tiêu, định hướng và chiến lược của công ty. Nhìn chung các công trình, đề tài nghiên cứu đã được các tác giả phân tích và làm rõ những vấn đề lý luận chung về động lực, tạo động lực làm việc cho người lao động nói chung, cho công chức cơ quan hành chính nhà nước nói riêng. Đồng thời, các tác giả cũng đưa ra các giải pháp nhằm nâng cao các động lực làm việc cho từng tổ chức trong phạm vi nghiên cứu đề tài. Tuy nhiên, có rất ít đề tài nghiên cứu về tạo động lực làm việc của viên chức trong đơn vị sự nghiệp nói chung, viên chức tại bệnh viện Đa khoa nói riêng. Vì vậy, đề tài nghiên cứu tạo động lực làm việc cho viên chức tại bệnh viện đa khoa Đông Anh sẽ xây dựng những giải pháp mới về tạo động lực làm việc tại cơ quan đơn vị sự nghiệp công lập. 3. Mục đích và nhiệm vụ của luận văn 3.1. Mục đích nghiên cứu Trên cơ sở nghiên cứu lý luận và thực tiễn tạo động lực làm việc cho người lao động nói chung, luận văn đề xuất một số giải pháp góp phần tạo động lực làm việc cho viên chức tại bệnh viện Đa khoa Đông Anh, thành phố Hà Nội. 3.2. Nhiệm vụ nghiên cứu Để đạt được mục đích nghiên cứu, đề tài thực hiện các nhiệm vụ sau: - Hệ thống hóa các lý luận liên quan đến động lực, động lực làm việc, tạo động lực làm việc; các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc. - Phân tích thực trạng động lực làm việc làm việc của viên chức tại bệnh viện đa khoa Đông Anh, thành phố Hà Nội; đánh giá kết quả đạt được, những tồn tại và chỉ ra những nguyên nhân. - Đề xuất một số giải pháp tạo động lực làm việc cho viên chức bệnh viện Đa khoa Đông Anh, thành phố Hà Nội. 4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu của luận văn 4.1. Đối tƣợng nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu của luận văn là động lực làm việc của viên chức làm công tác khám, chữa bệnh (điều dưỡng, bác sỹ) tại bệnh viện Đa khoa Đông Anh. 4.2. Phạm vi nghiên cứu - Về không gian: Đề tài tập trung nghiên cứu viên chức bệnh viện Đa khoa Đông Anh, thành phố Hà Nội. - Về thời gian: Đề tài tập trung nghiên cứu từ năm 2013- 2015; các giải pháp có giá trị tham khảo đến năm 2020 5. Phƣơng pháp luận và phƣơng pháp nghiên cứu của luận văn 5.1. Phƣơng pháp luận Luận văn được nghiên cứu dựa trên việc vận dụng phương pháp luận của Chủ nghĩa duy vật biện chứng và chủ nghĩa duy vật lịch sử. 5.2. Phƣơng pháp nghiên cứu Luận văn sử dụng các phương pháp nghiên cứu cụ thể sau: - Phương pháp phân tích tài liệu: Phân tích các nguồn tư liệu, số liệu có sẵn về tạo động lực làm việc. - Phương pháp điều tra, bảng hỏi: Tiến hành nghiên cứu định lượng với số lượng 296 phiếu điều tra dành cho các đối tượng là viên chức làm công tác khám chữa bệnh (điều dưỡng, bác sỹ) tại bệnh viện Đa khoa Đông Anh. Các phiếu khảo sát được đánh giá khách quan, chi tiết, đúng nội dung đề tài đề cập. - Phương pháp phân tích, thống kê: đề tài đã tiến hành thu thập thông tin về động lực làm việc của viên chức làm công tác khám chữa bệnh tại bệnh viện đa khoa Đông Anh do phòng Tổ chức hành chính và một số phòng chức năng khác cung cấp; đồng thời thu thập thông tin thông qua khảo sát đánh giá của chính viên chức về dộng lực và tạo động lực làm việc cho viên chức tại bệnh viện. 6. Ý nghĩa lý luận và thực tiễn của luận văn - Ý nghĩa lý luận Luận văn làm rõ những vấn đề lý luận về động lực, động lực làm việc và tạo động lực làm việc của viên chức bệnh viện Đa khoa Đông Anh. - Ý nghĩa thực tiễn Trên cơ sở kết quả nghiên cứu, đề xuất một số giải pháp nhằm tạo động lực làm việc cho viên chức bệnh viện Đa khoa Đông Anh, nội dung luận văn có thể làm tài liệu tham khảo cho các cấp lãnh đạo của bệnh viện đa khoa Đông Anh, lãnh đạo các phòng, ban ở huyện Đông Anh và một số địa phương khác. 7. Kết cấu của luận văn Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, nội dung luận văn được kết cấu thành 3 chương: Chương 1: Những vấn đề lý luận về động lực làm việc. Chương 2: Thực trạng động lực làm việc và tạo động lực làm việc của viên chức bệnh viện Đa khoa Đông Anh. Chương 3: Định hướng phát triển và một số giải pháp chủ yếu tạo động lực làm việc cho viên chức tại bệnh viện Đa khoa Đông Anh, thành phố Hà Nội giai đoạn hiện nay. Chƣơng 1 NH NG VẤN Đ LÝ LU N CƠ BẢN V TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO VIÊN CHỨC 1.1. Một số khái niệm liên quan 1.1.1. Động lực làm việc Mặc dù các nhiều cách tiếp cận khác nhau về động lực làm việc tuy nhiên có thể hiểu cơ bản nhất về động lực làm việc như sau: Động lực là những kích thích nhằm thôi thúc, khuyến khích, động viên con người thực hiện hành vi để đạt được mục tiêu của mình. Đông lực xuất phát từ bản thân của mỗi con người, tùy vào tâm lý và hoàn cảnh, điều kiện khác nhau mà mỗi người cần có những biện pháp tạo động lực khác nhau để hành động. 1.1. . c bi u hiện c a động lực làm việc t s y v v 1.1.2.2. t v v t t v 1.1.3. Tạo động lực làm việc Tạo động lực làm việc là tất cả các biện pháp, chính sách và cách ứng xử của tổ chức, của các nhà quản lý nhằm tạo ra sự khao khát, tự nguyện của người lao động trong thực thi công việc để đạt được mục tiêu chung của tổ chức. Tạo động lực vừa là trách nhiệm, vừa là mục tiêu của nhà quản lý; nhằm sử dụng một cách hợp lý nguồn lao động, khai thác hiệu quả nguồn lực con người để không ngừng nâng cao năng suất lao động của tổ chức. 1.1.3.1. Tạo động lực bằng biện pháp tài chính: - T ề ơ : Tiền lương là giá cả hàng hóa sức lao động, tiền lương này được xác định trên cơ sở số lượng và chất lượng sức lao động, trên cơ sở quan hệ cung cầu và quy định của nhà nước. Tiền lương có vai trò quan trọng trong việc duy trì, kích thích nỗ lực làm việc của người lao động để thỏa mãn nhu cầu của bản thân và cải thiện hiệu quả làm việc của tổ chức. - K e t ở v : Khen thưởng cũng được coi là một công cụ góp phần thúc đẩy hơn nữa khả năng làm việc của người lao động, tạo ra động lực để họ làm việc năng suất và hiệu quả hơn. Phúc lợi là những khoản thù lao tài chính do tổ chức trả mà người lao động được nhận một cách gián tiếp, đó là: bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế; hưu trí; tiền trả cho những ngày nghỉ; trợ cấp cho những nhân viên có hoàn cảnh khó khăn; tiền chi cho nhân viên vào những dịp sinh nhật, đám hỉ, hiếu của cha mẹ nhân viên. Phát triển các chương trình phúc lợi cũng là một trong những biện pháp tạo động lực làm việc cho người lao động trong tổ chức. 1.1.3.2. Tạo động lực bằng biện pháp phi tài chính: - T t qu tá ố trí s xế â v : Phân công công việc phải phù hợp với kiến thức, kỹ năng hiện có của người lao động; tạo nền tảng cho họ phát huy khả năng và sự sáng tạo của bản thân. Phân công công việc phải gắn liền với kết quả thiết kế và phân tích công việc. - T t qu á á á v : Đánh giá thực hiện công việc giúp người lao động thấy được những thiếu sót cần sửa chữa, đồng thời là căn cứ để nhà quản lý trả lương, thưởng phù hợp. Muốn tạo công bằng khách quan trong đánh giá, nhà quản lý cần: Xây dựng được các tiêu chí rõ ràng và có thể định lượng được. Hệ thống các tiêu chí đánh giá cần phải được phổ biến rộng rãi đến mọi người trong tổ chức. Đồng thời các tiêu chí phải được sử dụng thống nhất trong các bộ phận của tổ chức. Quy trình đánh giá phải rõ ràng, công khai, minh bạch. - T t qu t át tr uồ â : Đào tạo, phát triển nguồn nhân lực có vai trò quan trọng trong mọi tổ chức, được coi là một trong những biện pháp tạo động lực cho người lao động. - T v t qu t tr v ều k v t u : Cải thiện điều kiện làm việc cho người lao động không chỉ là bảo vệ sức khỏe, tránh bệnh nghề nghiệp cho người lao động mà còn giúp họ thoải mái về tinh thần để tập trung cho công việc, đạt năng suất và hiệu quả cao trong công việc. 1.2. Các ếu tố ảnh hƣởng đến động lực làm việc của viên chức 1. .1. c yếu tố thuộc bản thân người lao động (1) Mục đích lao động (2) Nhu cầu của người lao động (3) Các quan niệm của người lao động về công việc (4) Năng lực của người lao động 1. . . c yếu tố thuộc về công việc (1) Điều kiện làm việc (2) Tính chất công việc (3) Vị trí công việc (4) Cơ hội thăng tiến 1. .3. c yếu tố thuộc về tổ chức (1) Môi trường làm việc (2) Văn hóa tổ chức (3) Cơ cấu tổ chức (4) Hệ thống chính sách của tổ chức (5) Phong cách lãnh đạo 1. .4. c yếu tố kh c 1.3. Một số học thu ết phổ biến về tạo động lực làm việc T uyết u ầu ủ s w T uyết yếu tố ủ Freder k Herz er T uyết kỳ vọ ủ V t r Vr 1.4. Động lực và tạo động lực cho viên chức 1.4.1. Kh i niệm viên chức Theo Điều 2 Luật Viên chức 2010 quy định: “Viên chức là công dân Việt Nam được tuyển dụng theo vị trí việc làm, làm việc tại đơn vị sự nghiệp công lập theo chế độ hợp đồng làm việc, hưởng lương từ quỹ lương đơn vị sự nghiệp công lập theo quy định của pháp luật” Từ đó, cách hiểu về viên chức làm công tác khám chữa bệnh trong các cơ sở y tế công lập có thế khái quát với những đặc điểm như sau: Là công dân Việt Nam; được tuyển dụng theo vị trí việc làm tại các cơ sở khám chữa bệnh công lập theo chế độ hợp đồng và hưởng lương từ quỹ lương của bệnh viện theo các quy định của pháp luật . 1.4. . Sự cần thiết phải tạo động lực cho viên chức Viên chức là những người mà hoạt động của họ nhằm cung cấp các dịch vụ cơ bản, thiết yếu cho người dân như giáo dục, y tế, văn hóa, nghệ thuật, thể dục, thể thaochính vì vậy kết quả hoạt động của viên chức có ảnh hưởng trực tiếp đến mọi mặt của đời sống xã hội. Do vậy, tạo động làm việc cho viên chức trong sự nghiệp công lập là việc làm hết sức có ý nghĩa để nâng cao chất lượng làm việc của viên chức cũng như hoạt động của tổ chức. Ngoài những đặc điểm như viên chức nói chung, thì viên chức y tế có một số đặc điểm riêng mang tính chất đặc thù của ngành. - Lao động ngành y là loại lao động đặc thù, gắn với trách nhiệm cao trước sức khỏe của con người và tính mạng của người bệnh. Là lao động liên tục cả ngày cả đêm ảnh hưởng rất nhiều đến sức khỏe nhân viên y tế. Lao động trong môi trường không thuận lợi, không phù hợp với tâm lý con người. Tiếp xúc với người bệnh đau đớn, bệnh tật, độc hại, lây nhiễm, hóa chất, chất thải bệnh viện. Là lao động cực nhọc căng thẳng. Chịu sức ép nặng nề của dư luận xã hội, thái độ hành vi không đúng của người bệnh và người nhà bệnh nhân khi không thỏa mãn nhu cầu của họ trong khi điều kiện đáp ứng không có, người thầy thuốc không thể thực hiện được. - Là loại hình lao động luôn tiếp xúc với những người có sức khỏe về thể chất và tinh thần không bình thưởng. Người bệnh là người có tổn thương về thể chất và tinh thần, họ luôn lo lắng bức xúc với tình trạng bệnh tật của mình. Vì vậy, họ buồn phiền, cáu gắt dễ có phản ứng phức tạp, nếu như trình độ nhận thức hiểu biết chưa tốt, thiếu giáo dục, thiếu bản lĩnh thì họ sẽ có những hành vi không đúng mực với thầy thuốc. Xuất phát từ những đặc điểm đó mà việc các nhà quản lý xây dựng những biện pháp và chính sách tạo động lực cho viên chức y tế càng trở nên quan trọng và cần thiết. Tiểu kết Chƣơng 1 Tại chương 1 tác giả đã nghiên cứu những vấn đề cơ sở lý luận về động lực, tạo động lực làm việc và các học thuyết phổ biến về tạo động lực làm việc. Tạo động lực làm việc là tất cả các biện pháp, chính sách và cách ứng xử của tổ chức, của các nhà quản lý nhằm tạo ra sự khao khát, tự nguyện của người lao động trong thực thi công việc để đạt được mục tiêu chung của tổ chức. Động lực làm việc có vai trò quan trọng trong việc tăng năng suất lao động, giúp tổ chức duy trì và phát triển bền vững trong các điều kiện, đặc biệt trong điều kiện kinh tế khó khăn như hiện nay. Tạo động lực làm việc chịu ảnh hưởng của 3 yếu tố cơ bản đó là: yếu tố thuộc bản thân người lao động, yếu tố thuộc tổ chức và yếu tố thuộc công việc. Có rất nhiều các học thuyết và quan điểm về vấn đề động lực và tạo động lực làm việc, tiêu biểu là: Học thuyết nhu cầu của Maslow; Học thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg; Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom. Việc phân tích, làm rõ các khái niệm và các nội dung lý luận liên quan đến động lực và tạo động lực làm việc là cơ sở, nền tảng quan trọng định hướng cho tác giả nghiên cứu thực trạng tại chương 2 và đề xuất những giải pháp trong chương 3 của luận văn. Chƣơng 2 THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO VIÊN CHỨC BỆNH VIỆN ĐA KHOA ĐÔNG ANH, THÀNH PHỐ HÀ NỘI 2.1. Khái quát về Bệnh viện Đa khoa Đ ng Anh, thành phố Hà Nội 2.1.1. Khái quát chung Bệnh viện đa khoa Đông Anh là Bệnh viện hạng II trực thuộc Sở Y tế Hà Nội. Bệnh viện được thành lập theo Quyết định 5694/QĐ-UBND ngày 21 tháng 12 năm 2006 của Ủy bản nhân dân Thành phố Hà Nội trên cơ sở tách ra từ bộ phận khám chữa bệnh của Trung tâm Y tế huyện Đông Anh, có chức năng, nhiệm vụ sau đây: - Cấp cứu, khám bệnh, chữa bệnh - Đào tạo cán bộ y tế - Nghiên cứu khoa học - Chỉ đạo tuyến dưới - Phòng bệnh - Hợp tác quốc tế - Quản lý kinh tế y tế Trải qua các thời kỳ, mặc dù gặp không ít khó khăn, nhưng với tấm lòng và y đức của mình, đội ngũ cán bộ, y bác sĩ của Bệnh viện Đa khoa Đông Anh đã luôn luôn phấn đấu hoàn thành tốt các nhiệm vụ được giao, các chỉ tiêu chuyên môn đều đạt và vượt so với kế hoạch đề ra. Công tác khám chữa bệnh, chăm sóc sức khỏe nhân dân luôn được quan tâm chỉ đạo, vì vậy chất lượng khám chữa bệnh có nhiều tiến bộ, một số cơ sở vật chất đã được đầu tư xây dựng mới. Trang thiết bị được đầu tư phù hợp với nhu cầu khám chữa bệnh, góp phần nâng cao hiệu quả và điều trị cho nhân dân. Bệnh viện đã đạt được nhiều thành tích như: Huân chương Lao động hạng Ba năm 2005; Bằng khen của Chính phủ tặng năm 2002; Bộ Y tế công nhận là bệnh viện xuất sắc toàn diện năm 2009; Chi bộ luôn đạt trong sạch vững mạnh; Công đoàn, Đoàn thanh niên luôn đạt tiên tiên xuất sắc Từ những kết quả đó, Bệnh viện Đa khoa Đông Anh luôn luôn được đánh giá là hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ khám chữa bệnh, chăm sóc và bảo vệ sức khỏe cho nhân dân địa phương và trong khu vực, luôn là địa chỉ được nhân dân tin tưởng. 2.1.2. Đ c điểm về tổ chức bộ má và nh n sự 2.1.2.1. Đ c điểm tổ chức bộ má Bệnh viện là đơn vị sự nghiệp có thu bảo đảm một phần kinh phí hoạt động thường xuyên, hoạt động theo cơ chế tự chủ một phần kinh phí, được Sở y tế Hà Nội trực tiếp quản lý. Bệnh viện có tổng số 19 khoa, phòng, bao gồm khối chuyên môn (trực tiếp làm công tác khám chữa bệnh) và khối hành chính. Năm 2016 được giao 330 giường bệnh, biên chế được giao 378 người. 2.1.2.2. Đ c điểm nh n sự: Đội ngũ viên chức của bệnh viện luôn có sự biến động theo các năm. Trong những năm 1% 12% 28% 53% 6% Biểu đồ 2.2. Trình độ chuyên môn của CBVC Trình độ chuyên môn của CBVC bệnh viện ĐK Đông Anh Tiến sỹ và tương đương Thạc sỹ và tương đương Cử nhân Đại học Cao đẳng, trung cấp Còn lại qua đơn vị đã tạo lập được đội ngũ nhân sự chuyên nghiệp, có thái độ làm việc nhiệt tình, có đạo đức nghề nghiệp, trình độ chuyên môn ngày càng được nâng cao, là một nhân tố giúp cho đơn vị tạo lập uy tín trong xã hội, nâng cao chất lượng chuyên môn nghiệp vụ. Biểu đồ 2.1. Tình hình biến động viên chức Bệnh viện đa khoa Đông Anh từ năm 2013-2015 Phân tích số liệu ở biểu đồ 2.1 cho thấy số lượng viên chức có sự biến động qua các năm, cụ thể như sau: Năm Số lƣợng (ngƣời) Năm 2013 284 Năm 2014 275 Năm 2015 308 Năm 2016 (Tí ế t á 6 ă 0 6) 337 a. Trình độ chuyên môn: b. ơ cấu nhân sự theo giới tính Bảng 2.2. Cơ cấu nhân sự theo giới tính STT Khối Tổng số (ngƣời) Trong đó Nam (%) Nữ (%) 1 Khối hành chính 41 14 (34%) 27 (66%) 2 Khối chuyên môn 296 49 (17%) 247 (83%) (Nguồn: Phòng Tổ ch c hành chính) 0 50 100 150 200 250 300 350 400 Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015 Năm 2016 Số lượng viên chức c. ơ cấu nhân sự theo độ tuổi Bảng 2.3. Cơ cấu nhân sự theo độ tuổi TT Khối ≤ 30 tuổi (%) 31 – 40 tuổi (%) 41 – 50 tuổi (%)  50 tuổi (%) 1 Hành chính (41 người) 5 (12,2%) 22 (53,7%) 3 (7,3%) 11 (26,8%) 2 Chuyên môn (296 người) 120 (40,5%) 131 (44,2%) 18 (6,1%) 27 (9,2%) Tổng số (337 ngƣời) 125 (37,1%) 153 (45,4%) 21 (6,2%) 38 (11,3%) (N uồ : P Tổ í ) 2.2. Tình hình động lực làm việc của viên chức bệnh viện đa khoa Đ ng Anh, thành phố Hà Nội hiện na Để có cái nhìn khách quan và chính xác về động lực và tạo động lực làm việc của viên chức tại bệnh viện đa khoa Đông Anh, tác giả đã tiến hành khảo sát phát phiếu điều tra đến 296 viên chức làm công tác khám chữa bệnh tại bệnh viện đa khoa Đông Anh để tìm hiểu thực trạng động lực và tạo động lực làm việc của viên chức tại bệnh viện, từ đó xác định được ưu điểm, nhược điểm, nguyên nhân và đưa ra các giải pháp mang tính khả thi tạo động lực làm việc hơn nữa cho viên chức làm việc tại bệnh viện. 2.2.1. Nh ng ƣu điểm chủ ếu Sự hứng thú, sa mê với c ng việc đƣợc giao Về nguồn nhân lực: Bệnh viện đa khoa Đông Anh có một tập thể các viên chức trẻ, năng động, luôn sáng tạo và ham học hỏi trong công việc. Về vị trí công việc đang đảm nhận của viên chức: khi được hỏi “Vị trí công việc hiện tại của anh/chị có phù hợp với trình độ chuyên môn của anh/chị không ?”, kết quả thu được là 23,6% viên chức cho rằng rất phù hợp, 64,3% thấy phù hợp và 12,1% không phù hợp. Như vậy, gần 90% viên chức cho rằng công việc đang đảm nhận rất phù hợp và phù hợp với chuyên môn được đào tạo. Tìm hiểu sở thích của viên chức đối với công việc hiện tại với câu hỏi “Anh/chị có yêu thích công việc hiện tại không ?” kết quả cho thấy trên 80% viên chức nhận thấy khá yêu thích công việc hiện tại. Mức độ hoàn thành c ng việc Về thời gian làm việc của viên chức: có 36,8% viên chức sử dụng đủ 8 giờ/ngày để làm việc và có tới 63,2% viên chức sử dụng trên 8 giờ/ngày. Tuổi Về khối lượng công việc: khi được hỏi “Anh/chị đánh giá khối lượng công việc hiện tại như thế nào?” Có 112 viên chức cho rằng “quá tải” tương ứng với 37,8% và có 57,1% cho rằng là “vừa phải”, số lượng đánh giá “ít” chiếm tỷ lệ rất thấp 5,1%. Tinh thần, thái độ làm việc của viên chức trước những nhiệm vụ được giao, đặc biệt là những nhiệm vụ khó, phức tạp đòi hỏi người lao động phải nỗ lực cả về thời gian và công sức. Với câu hỏi “Tinh thần, thái độ của anh/chị khi nhận được giao nhiệm vụ phức tạp như thế nào?”, kết quả là có 36,8% viên chức sẵn sàng nhận nhiệm vụ, tỷ lệ viên chức đăn đo suy nghĩ là 46,2% và còn lại 17% viên chức từ chối công việc phức tạp. Đánh giá mức độ hoàn thành công việc: Tỷ lệ viên chức tự đánh giá hoàn thành xuất sắc, hoàn thành tốt và hoàn thành nhiệm vụ chiếm tới 96,5% và chỉ có 3,5% viên chức không hoàn thành nhiệm vụ. Mức độ hài l ng, g n bó với tập thể, với ngƣời l nh đạo Qua khảo sát thực tế, khi được hỏi “Mối quan hệ của anh/chị với đồng nghiệp?”, kết quả cho thấy có tới 85% viên chức cho biết mối quan hệ của mình với các đồng nghiệp khác là tốt và rất tốt, điều này thể hiện rõ tinh thần đoàn kết, tạo nên văn hóa tổ chức đặc trưng của đơn vị. Với câu hỏi “Mối quan hệ giữa anh/chị với lãnh đạo?”, tỷ lệ viên chức đánh giá cấp trên của họ “Biết lắng nghe, tôn trọng ý kiến của cấp dưới” và “Thoải mái, luôn nhận được sự hỗ trợ của cấp trên” khá cao (hơn 70%) và số ít cho rằng lãnh đạo “Đối xử không công bằng” và “Cứng nhắc, không thừa nhận điểm yếu của mình”. 2.2.2. Nh ng nhƣợc điểm Các kỹ năng mềm: như kỹ năng giao tiếp, kỹ năng làm việc nhóm, kỹ năng quản lý thời gian còn hạn chế. Hiệu suất sử dụng thời gian để giải quyết công việc của viên chức còn hạn chế: với câu hỏi “Anh/chị sử dụng bao nhiêu thời gian để giải quyết công việc?” và thu được kết quả như sau: không có viên chức nào sử dụng < 50% để giải quyết công việc, 50% - 70% là 48,3%, 71% - 90% là 33,4% còn lại 18,3% cho những viên chức sử dụng 90% - 100%. Dự định của viên chức về mức độ gắn bó với công việc thì thu được kết quả như sau: tỷ lệ “Gắn bó lâu dài” với công việc chỉ ở mức trung bình tập trung chủ yếu vào điều dưỡng viên, trong khi đó tỷ lệ 29,4% “Chuyển công tác tốt hơn khi có cơ hội” tập trung chủ yếu vào các bác sỹ bởi đây là nguồn nhân lực có trình độ chuyên môn cao, có nhu cầu về lương và nâng cao tay nghề ở những môi trường mới. Chế độ tiền lương, tiền thưởng chưa đáp ứng được nhu cầu tối thiểu của viên chức, chưa phát huy được tác dụng khuyến khích cho người lao động. Theo kết quả khảo sát, tỷ lệ viên chức không hài lòng với mức lương, thưởng và thu nhập tăng thêm tại đơn vị lên tới gần 80%. Bảng 2.8. Mức độ hài lòng của viên chức đối với tiền lương, thưởng và chế độ phúc lợi. 1. Rất hài lòng 2. Hài lòng 3. Không hài lòng 4. Không có ý kiến rõ ràng Câu hỏi Nội dung Mức độ hài l ng (%) 1 2 3 4 11.1 Anh/chị có hài lòng với mức thu nhập hiện nay không? 0 100 (33,8) 196 (66,2) 0 11.2 Tiền lương đã đáp ứng được nhu cầu tối thiểu đời sống của anh/chị 0 74 (25) 222 (75) 0 11.3 Anh/chị có hài lòng với mức thưởng, tiền thu nhập tăng thêm không? 0 65 (22) 231 (78) 0 11.4 Tiêu chí khen thưởng rõ ràng, hợp lý 73 (24,7) 135 (45,6) 83 (29,7) 0 11.5 Chính sách khen thưởng có tác dụng khuyến khích cao 40 (13,5) 78 (26,4) 178 (60,1) 0 11.6 Anh/chị hài lòng với chế độ phúc lợi của cơ quan 153 (51,7) 81 (27,4) 62 (20,9) 0 11.7 Được hưởng các phụ cấp nghề đầy đủ theo quy định 67 (23) 229 (77) 0 0 11.8 Công tác tổ chức du lịch, giải trí cho viên chức được triển khai hàng năm 50 (16,9) 196 (66,2) 50 (16,9) 0 2.2.3. Các ếu tố ảnh hƣởng tới động lực làm việc của viên chức bệnh viện đa khoa Đ ng Anh . .3.1. Yếu tố thuộc c nhân viên chức bệnh viện Đa khoa Đông Anh - Mục đích làm việc: Mỗi một viên chức làm việc tại bệnh viện đa khoa Đông Anh đều có những mục đích khác nhau khi lựa chọn công việc, ở mỗi giai đoạn khác nhau thì các mục đích của cá nhân cũng có sự thay đổi. Đối với những người trẻ tuổi, khi mới đảm nhận công việc mục đích của họ thường rất đơn giản, chỉ là để được cọ sát với thực tế, nâng cao tay nghề của bản thân ở mức thấp với những công việc đơn giản. Tuy nhiên, khi tay nghề đã cứng cáp họ sẽ bắt đầu có nhu cầu về thăng tiến, được giữ những chức vụ quan trong tại khoa, phòng, có tầm ảnh hưởng tới mọi người. Khi ấy động lực làm việc của họ sẽ có sự thay đổi, họ sẽ cố gắng đảm nhận những công việc đòi hỏi trình độ chuyên môn cao, kinh nghiệm lâu năm và bên cạnh đó họ cũng phải nghiên cứu các cách quản lý, lãnh đạo. - Quan niệm của ngƣời lao động về c ng việc: Mỗi người có một quan niệm về công việc khác nhau. Tùy theo những quan niệm đó mà họ có những hành vi khác nhau. Tại bệnh viện đa khoa Đông Anh, có trên 52% viên chức nhận định rằng họ yêu thích công việc họ đang đảm nhận do công việc này ổn định, công việc này cảo cả “chữa bệnh cứu người”, môi trường làm việc tại cơ quan đoàn kết, thoải mái từ những sở thích đó họ đã tự tạo ra cho mình những động lực để hoàn thành công việc. - Năng lực của ngƣời lao động: Năng lực của người lao động cũng có ảnh hưởng rất lớn đến động lực làm việc của bản thân. Trình độ chuyên môn của viên chức tại bệnh viện được đánh giá là khá cao, tuy nhiên khi viên chức được hỏi “Tinh thần, thái độ của anh/chị khi nhận được giao nhiệm vụ phức tạp như thế nào?”, kết quả tỷ lệ viên chức đắn đo suy nghĩ là 46,2% và còn lại 17% viên chức từ chối công việc phức tạp. . .3. . Yếu tố thuộc về công việc - Điều kiện làm việc: Ngành y tế là một ngành lao động đặc thù, hầu hết các nhân viên y tế phải làm việc trong điều kiện có nhiều yếu tố nguy cơ ảnh hưởng đến sức khoẻ. Công tác chăm sóc và bảo vệ sức khỏe cho người lao động nói chung và ngành y tế nói riêng luôn được Đảng và Nhà nước ta coi trọng và đầu tư thích đáng nhằm nâng cao sức khỏe, tăng năng suất lao động. Bệnh viện đã thành lập hội đồng bảo hộ lao động; tuyên truyền, phổ biến chính sách, phối hợp tổ chức huấn luyện bảo hộ lao động cho người lao động; tham gia xây dựng kế hoạch bảo hộ lao động, kiểm tra, giám sát công tác bảo hộ lao động tại cơ sở. Hằng năm, phối hợp với các đơn vị có đủ năng lực để tiến hành kiểm tra, giám sát môi trường lao động, thực hiện đo môi trường lao động tại đơn vị, tổ chức khám sức khỏe định kỳ cho người lao động. Thông qua kết quả đó, xây dựng các phụ cấp độc hại cho người lao động, cải thiện môi trường làm việc, phân loại sức khỏe và sắp xếp lao động phù hợp với sức khỏe hiện tại của người lao động. Các viên chức tại bệnh viện luôn nhận được sự quan tâm của ban lãnh đạo, yên tâm về môi trường làm việc để cống hiến cho công tác khám chữa bệnh. - Tính chất c ng việc: Tính ổn định tác động đến viên chức trên cả hai mặt tích cực và tiêu cực. Mặt tích cực, biên chế giúp cho viên chức yên tâm làm việc, đảm bảo vững chắc về ổn định nghề nghiệp, tuy nhiên khi ổn định viên chức không có sự cố gắng làm việc, không có động lực làm việcdo lương được trả theo ngạch bậc, không trả theo năng suất công việc. - Cơ hội thăng tiến: Thăng tiến là một mục tiêu phấn đấu của mỗi người lao động trong quá trình phát triển sự nghiệp, ai cũng muốn đạt tới một vị trí công việc cao hơn, với mức lương nhiều hơn và quyền hạn lớn hơn. Chế độ thăng tiến của viên chức tại đơn vị sự nghiệp được quy định chặt chẽ trong các văn bản pháp luật, dựa trên những quy định về thâm niên, ngạch, bậc, lập được những thành tích xuất sắc. . .3.3. Yếu tố thuộc về tổ chức - M i trƣờng làm việc: Qua khảo sát thực tế, thấy rằng có tới 66,7% viên chức đánh giá cơ sở vật chất, trang thiết bị tại đơn vị là tốt; 15,2% cho rằng rất tốt và 17,2% nhận thấy còn chưa tốt. - Văn hóa tổ chức: Qua khảo sát thực tế, kết quả cho thấy có tới 85% viên chức đánh giá mối quan hệ giữa các đồng nghiệp là rất tốt và tốt; nhân viên luôn được đối xử công bằng, nhận được sự hỗ trợ từ cấp trên. - Hệ thống chính sách: hệ thống các quy định, quy chế của bệnh viện đa khoa Đông Anh khá đầy đủ, được xây dựng trên nguyên tắc công bằng, công khai, đảm bảo tính dân chủ của cơ quan, thu chi tiết kiệm hợp lý, sử dụng nhân sự đúng và phù hợp với quy định và vị trí việc làm, khen thưởng xử phạt đúng lúc đúng thời điểm 2.3. Tình hình tạo động lực làm việc cho viên chức Bệnh viện đa khoa Đông Anh 2.3.1. Thực trạng tạo động lực làm việc thông qua biện ph p tài chính. 2.3.1.1. Tiền lƣơng Cơ cấu tiền lương của viên chức: căn cứ theo hệ số ngạch bậc, quyết định tuyển dụng, các khoản phụ cấp (chức vụ, trách nhiệm, độc hại, phụ cấp ngành) trừ đi các khoản về BHXH, BHYT mà người lao động phải trả để tính lương cho viên chức tại bệnh viện. Tuy nhiên, nguyên tắc xếp bậc lương và xét tăng lương chủ yếu dựa trên thâm niên và hiệu quả lao động tại thời điểm đánh giá mà chưa thực sự dựa trên đánh giá năng lực, kết quả hoàn thành công việc trong thực tế cả quá trình. 2.3.1.2. Khen thƣởng và phúc lợi a. Khen thưởng: Nguyên tắc khen thưởng được dựa trên nguyên tắc chính xác, công khai, côn bằng, kịp thời; bảo đảm tính thống nhất giữa tính chất, hình thức và đối tượng khen thưởng; kết hợp chặt chẽ động viên tinh thần với khuyến khích bằng lợi ích vật chất. Bảng 2.9. Mức độ hài lòng của viên chức về công tác khen, thưởng Nội dung c u hỏi Rất hài lòng Hài lòng Không hài lòng Tiêu chí khen thưởng rõ ràng, hợp lý 73 (24,7%) 135 (45,6%) 83 (29,7%) Chính sách khen thưởng có tác dụng khuyến khích cao 40 (13,5%) 78 (26,4%) 178 (60,1%) Dựa theo kết quả của bảng hỏi có thế thấy, tuy rằng các tiêu chí khen thưởng được đánh giá khá cao là rõ ràng, hợp lý nhưng trên thực tế các chính sách ấy chưa có tác dụng khuyến khích cao như mong đợi. Chính vì vậy, trong thời gian tới bệnh viện cần chú trọng hơn nữa đến công tác đánh giá và khen thưởng viên chức, để khen thưởng thực sự là một biện pháp góp phần khuyến khích tới động lực làm việc của các cá nhân. b. Phúc lợi: Các viên chức khi được hỏi “Anh/chị hài lòng với chế độ phúc lợi của cơ quan” đã nhận được kết quả có gần 80% viên chức cảm thấy hài lòng và rất hài lòng với các chương trình phúc lợi. .3. . Thực trạng tạo động lực làm việc thông qua biện ph p phi tài chính - Tạo động lực th ng qua c ng tác bố trí, s p xếp, ph n c ng c ng việc: gần 90% viên chức thấy công việc họ đảm nhận phù hợp với trình độ chuyên môn, như vậy có thể thấy công tác bố trí và sắp xếp nhân sự tại bệnh viện rất hợp lý và phù hợp với từng cá nhân. Tuy nhiên, vẫn còn số ít viên chức cho rằng công việc nhàm chán do họ phải đảm nhận những công việc có tính lặp đi lặp lại, không có sự mở rộng cơ hội thể hiện bản thân mình - Tạo động lực th ng qua đánh giá cán bộ, viên chức: công tác đánh giá viên chức đã được ban lãnh đạo và các phòng chức năng bệnh viện quan tâm, tuy nhiên biện pháp này chưa thực sự tạo được tính công bằng để tạo động lực làm việc cho viên chức . - Tạo động lực th ng qua đào tạo, và phát triển nguồn nh n lực: Qua khảo sát mức độ hài lòng của viên chức với công tác đào tạo, bồi dưỡng tại đơn vị bằng cách trả lời câu hỏi “Anh/ chị có hài lòng với công tác đào tạo, bồi dưỡng tại đơn vị không?” đã thu được kết quả như sau: có 19,3% viên chức đánh giá là rất hài lòng, tỷ lệ hài lòng là 63,2% và còn lại 17,5% không thấy hài lòng. - Tạo động lực th ng qua m i trƣờng và điều kiện làm việc làm việc thuận lợi: Qua khảo sát thực tế tại cơ quan, tỷ lệ viên chức đánh giá cơ sở vật chất, trang thiết bị của cơ quan ở mức rất tốt và tốt là trên 80%, tỷ lệ đánh giá chưa tốt chỉ ở dưới 20%. Điều này chứng tỏ đơn vị đã đầu tư trang thiết bị phục vụ cho công việc của CBCNV rất tốt. 2.4. Đánh giá thực trạng tạo động lực làm việc cho viên chức tại bệnh viện Đa khoa Đ ng Anh .4.1. Những kết quả đã đạt được - Gần 90% viên chức cho rằng công việc đang đảm nhận rất phù hợp và phù hợp với chuyên môn được đào tạo. - Mức độ hoàn thành công việc của viên chức luôn ở mức cao mặc dù khối lượng công việc tương đối nhiều. - Các quy định, quy chế, nội quy của bệnh viện được xây dựng và ban hành rất đầy đủ dựa trên quy định của nhà nước và điều kiện cụ thể thưc tế. - Các chế độ lương, thưởng, thu nhập tăng thêm của bệnh viện được quy định rõ ràng và chi tiết trong Quy chế chi tiêu nội bộ. - Công tác phúc lợi đã được bệnh viện thực hiện rất tốt, cán bộ, viên chức, người lao động đã nhận được những quyền lợi chính đáng - Bệnh viện đã tạo được môi trường làm việc cả về vật chất và tâm lý tốt. .4. . Những hạn chế và nguyên nhân 2.4.2.1. Nh ng hạn chế - Viên chức trong bệnh viện còn hạn chế về các kĩ năng mềm - Hiệu suất sử dụng thời gian của viên chức còn hạn chế - Chế độ lương, thu nhập tăng thêm chưa có tác dụng kích thích đối với viên chức, chưa đảm bảo được nhu cầu tối thiểu của người lao động - Các hình thức thưởng còn mang tính hình thức, bình quân, mức thưởng chưa cao, chỉ mang tính chất tượng trưng, chưa có tác dụng khuyến khích đến tinh thầnnỗ lực cố gắng làm việc của viên chức. - Công tác đánh giá chưa thực sự được coi trọng, chưa có một hệ thống các tiêu chuẩn đánh giá rõ ràng. 2.4.2.2. Nguyên nhân - Sự nhận thức và hiểu biết về động lực và tạo động lực làm việc của cấp lãnh đạo và nhân viên còn hạn chế. Các chương trình đào tạo, hội thảo về tạo động lực làm việc chưa được lãnh đạo bệnh viện quan tâm tổ chức. - Bệnh viện chưa xây dựng được các quy chế, quy định trách nhiệm của lãnh đạo trong việc chăm lo, bảo vệ lợi ích của người lao động. - Công tác đánh giá viên chức còn nhiều hạn chế do chưa xây dựng được tiêu chí đánh giá cụ thể đồng thời chưa xây dựng được bản mô tả công việc làm căn cứ đánh giá với từng viên chức ở các vị trí làm việc khác nhau. - Cơ chế thi đua, khen thưởng còn mang tính hình thức, chưa thu hút được sự tham gia đông đảo của tập thể. Công tác khen thưởng còn nhiều hạn chế do: chưa xây dựng được tiêu chí khen thưởng cụ thể, tính chất kịp thời của khen thưởng còn hạn chế. Các mức khen thưởng chưa có tác dụng kích thích thời người lao động. - Chính sách tiền lương, thu nhập tăng thêm còn mang tính cào bằng, chưa thực sự đánh giá được năng lực của người lao động và sức lực họ bỏ ra đề cống hiến cho tổ chức. - Công tác đào tạo, bồi dưỡng đã được chú trọng tuy nhiên tính hiệu quả của đào tạo chưa cao và quá chú trọng đào tào chuyên môn trong khi các kỹ năng mềm còn hạn chế nhưng chương trình đào tạo còn ít. Tiểu kết Chƣơng 2 Chương 2 của luận văn đã đề cập đến thực trạng động lực và tạo động lực làm việc của viên chức tại bệnh viện đa khoa Đông Anh, qua đó đánh giá được những kết quả đã đạt được và những hạn chế còn tồn tại. Bệnh viện đã đạt được những kết quả nhất định về đội ngũ nhân sự trẻ, gắn bó đoàn kết; các quy định, quy chế được ban hành đầy đủ và rộng rãi đến các nhân viên; tiền lương, thưởng và thu nhập tăng thêm được quy định khá rõ ràng tại quy chế chi tiêu nội bộ; phúc lợi của đơn vị được thực hiện khá tốt Tuy nhiên, vẫn còn tồn tại một số hạn chế đó là: chế độ lương, thưởng chưa có tác dụng kích thích tinh thần làm việc của viên chức, công tác đánh giá viên chức còn mang tính hình thức, các kỹ năng mềm của vien chức còn ở mức hạn chế Nguyên nhân chủ yếu là do cách thức trả lương mang tính cào bằng, chưa xây dựng được bản mô tả công việc cho từng vị trí làm căn cứ trả lương, các tiêu chí để đánh giá viên chức còn chung chung, chưa cụ thể rõ ràng nên không thể đưa ra được kết quả chính xác Việc phân tích, đánh giá những ưu, nhược điểm và nguyên nhân đó là cơ sở đề ra các giải pháp giúp phần hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc ở Chương 3. Chƣơng 3 ĐỊNH HƢỚNG PHÁT TRIỂN VÀ MỘT SỐ GIẢI PHÁP CHỦ Y U TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO VIÊN CHỨC BỆNH VIỆN ĐA KHOA ĐÔNG ANH, THÀNH PHỐ HÀ NỘI GIAI ĐOẠN HIỆN NAY 3.1. Đ nh hƣớng phát triển bệnh viện đa khoa Đ ng Anh trong thời gian tới và nh ng vấn đề đ t ra đối với việc tạo động lực cho viên chức bệnh viện - Hoàn thành vượt chỉ tiêu kế hoạch hàng năm, đẩy mạnh và mở rộng các dịch vụ khám và điều trị đạt hiệu quả cao, triển khai và áp dụng các kỹ thuật mới trong chẩn đoán và điều trị. - Tiếp tục củng cố và hoàn thiện bệnh viện theo đúng chuẩn hạng II cả về số lượng và chất lượng; xây dựng bệnh viện đạt loạt tốt theo bộ tiêu chí chất lượng của Bộ Y tế. -Tiếp tục cải cách công tác khám, chữa bệnh, giảm bớt phiền hà cho người bệnh, hoàn thiện quy trình khám bệnh, thời gian trả kết quả các loại xét nghiệm và các thủ tục vào viện, ra viện, chuyển viện, thanh toán ra viện, giảm bớt thời gian chờ đợi cho người bệnh. Nâng cao sự hài lòng của người bệnh. - Tăng cường công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực; cử cán bộ đi tập huấn chuyên môn ở tuyến trên và đào tạo tại đơn vị để đáp ứng yêu cầu chuyên môn của hạng bệnh viện. - Kiện toàn tổ chức bộ máy, nâng cao hiệu quả quản lý nhà nước thông qua đổi mới cơ chế quản lý, quản lý theo hệ thống, phát huy tính năng động, sáng tạo của các khoa phòng trong việc quản lý và sử dụng nguồn lực. - Hoàn thiện xây dựng cơ bản, đầu tư trang thiết bị, hiện đại hóa bệnh viện ngang tầm các bệnh viện cùng cấp. 3.1.2 Những vấn đề đ t ra đối với việc tạo động lực làm việc cho viên chức bệnh viện Hoàn thiện vấn đề tạo động lực cho cán bộ, viên chức bệnh viện Xây dựng chi tiết bản mô tả công việc nhằm cân đối nhu cầu nhân lực y tế về số lượng, cơ cấu và chất lượng theo từng chuyên khoa Tiến hành xây dựng và hoàn thiện hệ thống đánh giá thực hiện công việc dựa trên việc quản lý chặt chẽ các hạng mục công việc được giao. Tiền lương, thưởng cần được trả tương xứng với sức lao động thực tế của họ bỏ ra, tránh sự cào bằng dựa trên bằng cấp. Tiếp tục hoàn thiện và phát triển các chế độ phúc lợi tại đơn vị. Các chính sách hỗ trợ đào tạo, phát triển của bệnh viện cần được áp dụng trong từng giai đoạn, từng thời kỳ nhất định. 3.2. Một số giải pháp chủ ếu nhằm tạo động lực làm việc cho viên chức Bệnh viện Đa khoa Đ ng Anh giai đoạn hiện na 3. .1. Nh m giải ph p đối với t p th ban lãnh đạo bệnh viện. 3.2.1.1. Nâng cao nhận thức của ban l nh đạo bệnh viện về tạo động lực làm việc cho viên chức. Vấn đề động lực, tạo động lực làm việc cho người lao động trong mọi tổ chức nói chung hay cho viên chức trong bệnh viện nói riêng không phải là vấn đề còn nhiều mới mẻ, tuy nhiên trên thực tế nội dung này chưa thực sự được các cấp lãnh đạo quan tâm. Vì vậy, trong thời gian tới để đạt hiệu quả cao trong công tác tạo động lực làm việc cho viên chức tại bệnh viện đa khoa Đông Anh, ban lãnh đạo bệnh viện cần chủ động tìm hiểu các vấn đề liên quan đến động lực và tạo động lực thông qua: - Việc nắm chắc các quy định của pháp luật về chế độ, chính sách cho người lao động. - Tìm hiểu qua sách báo, tài liệu nghiên cứu của các tác giả trong và ngoài nước. - Cử cán bộ đi học hoặc mở các lớp đào tạo các kỹ năng quản lý để nâng cao nhận thức cũng như cách thức làm việc trên thực tế của lãnh đạo. 3.2.1.2. dựng các qu chế, qu đ nh trách nhiệm của l nh đạo bệnh viện trong việc chăm lo, bảo vệ lợi ích của ngƣời lao động Để trao quyền tự chủ, tự chịu trách nhiệm cho những người đứng đầu, điều cần thiết là hoàn thiện quy chế, quy định rõ chế độ trách nhiệm? Cần phân định rạch ròi việc nào do tập thể chịu trách nhiệm, việc nào do người đứng đầu chịu trách nhiệm. Quy định trách nhiệm người đứng đầu là cần thiết, nhưng không phải bất cứ việc gì do cấp dưới hay nhân viên gây ra, từ nhỏ đến lớn, đều quy trách nhiệm cho người đứng đầu. Cùng với việc quy định trách nhiệm người đứng đầu, phải có quy định về chức trách của viên chức ở vị trí nào, chức năng, nhiệm vụ và trách nhiệm ra sao. Hoàn thiện được những quy định như vậy thì sẽ có công cụ để vận hành bộ máy tốt hơn và giải quyết được các mối quan hệ giữa tập thể và cá nhân, quan hệ giữa người đứng đầu và cấp dưới cũng như đổi mới công tác lựa chọn nhân sự để người đứng đầu thực quyền hơn. 3.2.1.3. Đổi mới phong cách làm việc của l nh đạo bệnh viện trong việc tạo mối quan hệ gần g i, t n trọng đối với viên chức Trong nhiều năm qua, các cấp lãnh đạo bệnh viện luôn chú trọng đến công tác đổi mới phong cách làm việc để nâng cao hiệu quả trong quản lý, tạo môi trường làm việc thân thiện giữa lãnh đạo và nhân viên. Để thực hiện tốt vai trò lãnh đạo trong môi trường bệnh viện, người lãnh đạo nên áp dụng phong cách lãnh đạo dân chủ ở tất cả các khoa, phòng ; chia quyền lực quản lý của mình, tranh thủ ý kiến cấp dưới, đưa họ tham gia vào việc khởi thảo các quyết định. 3. . . Nh m giải ph p hoàn thiện hệ thống cơ chế, chính s ch khuyến khích c nhân viên chức hứng th làm việc và g n b với t p th . 3.2.2.1. Đổi mới c ng tác đánh giá viên chức theo kết quả c ng việc, bảo đảm d n chủ, c ng khai, c ng bằng, khách quan, c ng t m, đúng mức Đánh giá viên chức phải đảm bảo khách quan, khoa học, phản ánh đúng với năng lực và phẩm chất của viên chức Đánh giá viên chức phải thực hiện theo nguyên tắc tập trung dân chủ, đảm bảo các kết luận đánh giá viên chức khách quan, chính xác, công bằng. Cụ thể hóa các tiêu chí đánh giá kết quả, hiệu quả hoàn thành chức trách, nhiệm vụ và sức đóng góp của thực tế Đánh giá viên chức phải được tiến hành dựa trên phân tích công việc bởi phân tích công việc là nền tảng của đánh giá viên chức, là cơ sở sát thực nhất để xây dựng nên các tiêu chuẩn đánh giá thực thi công việc của người lao động. 3.2.2.2. Đổi mới cơ chế thi đua, khen thƣởng đối với viên chức, kết hợp hài h a chính sách khen thƣởng vật chất với động viên tinh thần Đổi mới nội dung, hình thức, phương pháp tổ chức thi đua, khen thưởng. Phong tròng thi đua phải thiết thực, sâu rộng và bao quát toàn bộ các lĩnh vực và đối tượng. Phong trào thi đua phải được xác định rõ mục tiêu, chỉ tiêu, đối tượng, nội dung, biện pháp, phạm vi tổ chức. Nội dung và phương thức tổ chức phong trào phải được gắn chặt chẽ với việc thực hiện nhiệm vụ của toàn ngành. Việc khen thưởng phải đảm bảo công bằng: đúng người, đúng thành tích, đúng mục đích trọng tâm của thi đua để kịp thời động viên người tốt, tổ chức tốt nỗ lực hơn nữa, đồng thời có tác dụng khuyến khích người chưa tốt, đơn vị chưa tốt cố gắng phấn đấu hơn, tránh tình trạng cào bằng. 3.2.2.3. Đổi mới, hoàn thiện và đẩy mạnh chính sách về thu nhập Cán bộ tổ chức, ban lãnh đạo bệnh viện cần hoàn thiên hơn về chính sách tiền lương: - Ban hành quy chế, quy định về tiền lương, thu nhập tăng thêm rõ ràng, cần xây dựng được một công thức tổng quát về cách tính tiền lương. - Trả lương dựa theo kết quả đánh giá công việc, mức độ hài lòng của bệnh nhân. - Thay đổi dần công tác trả lương từ dựa trên bằng cấp sang việc trả theo vị trí viêc làm, theo kết quả thực thi công việc. - Cải cách tiền lương theo hướng trả lương theo kết quả hoàn thành công việc là một công việc khó khăn nhưng thực sự cần thiết trong bối cảnh nền kinh tế - xã hội như hiện nay. Để thực hiện thành công giải pháp này cần tiến hành đồng bộ với các hoạt động cải cách khác trong hệ thống hành chính nhà nước. 3.2.2.4. Chăm lo đào tạo, bồi dƣ ng, tạo cơ hội để viên chức thăng tiến Bệnh viện cần xác định đúng nhu cầu đào tạo, bồi dưỡng tránh trường hợp đào tạo lệch hướng, không sát với nhu cầu thực tế và gây ra lãng phí trong sử dụng nguồn lực. Có thể chia thành hai loại nhu cầu: nhu cầu của cán bộ quản lý và nhu cầu của nhân viên y tế. 3.2.2.5 Bảo đảm các điều kiện tối thiểu về cơ sở vật chất làm việc cho viên chức bệnh viện Việc đẩy mạnh chất lượng cơ sở vật chất tại bệnh viện có ý nghĩa to lớn trong việc nâng cao chất lượng khám chữa bệnh đồng thời tạo nhiều động lực làm việc cho nhân viên y tế. Cơ sở vật chất hiện đại, đồng bộ giúp cho quá trình xử lý công việc nhanh, gọn, chẩn đoán bệnh chính xác hơn, từ đó sẽ thu hút được nhiều người đến thăm khám tại đơn vị, giảm tải việc chuyển tuyến, tạo được niềm tin trong nhân dân. 3. .3. Nh m giải ph p ây dựng và hoàn thiện môi trường làm việc thân thiện. 3.2.3.1. dựng, củng cố khối đoàn kết, bầu kh ng khí t m lý lành mạnh, th n thiện, h a đồng trong tập thể l nh đạo và trong t ng đơn v Xây dựng sự đoàn kết trong tập thể cần phải đảm bảo cơ chế quản lý phù hợp, thống nhất ý chí hành động hướng về mục tiêu. Phối hợp hỗ trợ nhau trong việc thực hiện nhiệm vụ khám, chữa bệnh. Đặc biệt người cán bộ quản lý phải không ngừng hoàn thiện mình để trở thành thủ lĩnh của từng tổ chức xã hội trong bệnh viện. Xây dựng tốt các mối quan hệ thân ái trong tập thể, khoan dung, độ lượng, tương thân tương ái, thương yêu tin cậy lẫn nhau tạo bầu không khí ấm áp với tình anh em, bạn bè, đồng chí, đồng nghiệp. Có như vậy tập thể y tế mới có thể vững mạnh toàn diện. 3.2.3.2. Thực hiện nghiêm qu chế d n chủ cơ sở trong bệnh viện Trong thời gian tới bệnh viện tiếp tục phát huy những mặt đã đạt được của quy chế đồng thời có những biện pháp để giảm thiểu những hạn chế còn tồn tại. Các cấp lãnh đạo cần tiếp tục nghiên cứu quán triệt sâu sắc hơn nữa cho cán bộ, viên chức về mở rộng và phát huy quyền làm chủ của viên chức; làm cho mỗi cá nhân nhận thức đầy đủ quyền lợi và trách nhiệm của mình trong thực hiện quy chế dân chủ để góp phần nâng cao chất lượng khám chữa bệnh. Tăng cường trách nhiệm của Thủ trưởng cơ quan trong việc quản lý cán bộ, viên chức thuộc thẩm quyền về phẩm chất đạo đức trình độ, năng lực chuyên môn trong hoạt động khám chữa bệnh; thực hiện nghiêm túc và kịp thời có những biện pháp xử lý thích hợp theo quy định của pháp luật đối với những cán bộ, công chức không hoàn thành nhiệm vụ, công vụ, thiếu trách nhiệm, đùn đẩy, sách nhiễu, gây phiền hà, tham nhũng trong giải quyết công việc của công dân. 3. .4. Nh m giải ph p ây dựng và hoàn thiện hệ thống quy chế, quy đ nh nh m kế hoạch h a, công khai h a, dân ch h a trong hoạt động c a bệnh viện 3.2.4.1. dựng chế độ làm việc theo kế hoạch, tạo sự chủ động, năng động cho viên chức làm việc 3.2.4.2. dựng qu chế, qu đ nh nhằm c ng khai, minh bạch, d n chủ trong toàn bệnh viện: Nguyên tắc này đòi hỏi bệnh viện khi xây dựng, ban hành và tổ chức thực hiện chính sách, pháp luật phải được tiến hành công khai, minh bạch, đảm bảo công bằng dân chủ theo quy định của pháp luật. 3.2.4.3. Tổ chức thực hiện nghiêm túc các qu đ nh của Đảng, Nhà nƣớc, của cấp trên trong phạm v bệnh viện, x lý thích đáng nh ng hành vi tiêu cực, vi phạm k luật lao động và vi phạm pháp luật Tăng cường công tác giáo dục tư tưởng chính trị đạo đức, lối sống đối với cán bộ, viên chức kịp thời chỉnh đốn, uốn nắn những lệch lạc trong tư tưởng, đạo đức và hành động của cán bộ, viên chức; nâng cao vai trò, trách nhiệm và tính gương mẫu của người đứng đầu cơ quan, đơn vị. Lãnh đạo bệnh viện chỉ đạo triển khai và tổ chức thực hiện nghiêm túc các quy định của Đảng, Nhà nước, của các cơ quan cấp trên đến từng viên chức trong bệnh viện. Xử lý nghiêm, kịp thời và công bằng những sai phạm của viên chức nhằm giáo dục và chấn chỉnh viên chức, đồng thời củng cố niềm tin của nhân dân vào Nhà nước và pháp luật. Tiểu kết Chƣơng 3 Chương 3 đã đề cập đến những giải pháp cụ thể để tạo động lực làm việc cho viên chức bệnh viện đa khoa Đông Anh, trên cơ sở đó có những đề xuất, kiến nghị để nâng cao công tác động lực làm việc cho viên chức. Tạo động lực làm việc tại bệnh viện đa khoa Đông Anh là một yêu cầu mang tính cấp thiết đối với bệnh viện trong thời đại hiện nay. Để đáp ứng được yêu cầu ngày càng cao của công tác khám, chữa bệnh, bệnh viện cần quan tâm và ưu tiên đến yếu tố con người - đây là nhân tố chính góp phần đảm bảo sự tồn tại và phát triển bền vững của bệnh viện. Những giải pháp được đưa ra dựa trên cơ sở lý luận ở chương 1 và thực trạng động lực và tạo động lực của viên chức bệnh viện đa khoa Đông Anh ở chương 2. Căn cứ vào đó, các nhóm giải pháp được đưa ra tại chương 3 như sau: - N á ố v t t v - N á t t ố ơ ế í sá k uyế k í á â v t v v v t t - N á xây d v t tr v t â t - N á xây d v t t ố quy ế quy kế k dâ ủ tr t ủ v K T LU N Thông qua 3 chương, Luận văn Thạc sĩ với đề tài: “ Tạo động lực làm việc cho viên chức bệnh viện đa khoa Đông Anh, Hà Nội " đã đạt được những kết quả sau: Thứ nhất, luận văn đã hệ thống hoá được những vấn đề lý luận cơ bản về chính sách tạo động lực cho nguồn nhân lực và các nhân tố làm ảnh hưởng tới chính sách tạo động lực cho nguồn nhân lực. Đây là cơ sở khoa học quan trọng góp phần làm căn cứ đánh giá thực trạng về chính sách tạo động lực cho viên chức bệnh viện đa khoa Đông Anh. Thứ hai, luận văn đã tiến hành tìm hiểu và phân tích thực trạng tạo động lực làm việc của viên chức tại bệnh viện đa khoa Đông Anh, đánh gia ưu điểm và nhược điểm thông qua: Sự hứng thú, say mê với công việc được giao; Mức độ hoàn thành công việc; Mức độ hài lòng, gắn bó với tập thể, với người lãnh đạo. Thứ ba, dựa trên những phân tích của thực trạng, luận văn đã đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao chính sách tạo động lực cho viên chức bệnh viện đa khoa Đông Anh trong thời gian tới. Trong quá trình nghiên cứu, mặc dù đã cố gắng nghiên cứu một cách tổng quát những vấn đề trên, nhưng do khả năng còn hạn chế về lý luận và thực tiễn nên việc trình bày, phân tích, đánh giá chưa thực sự được đầy đủ, toàn diện và sâu sắc, học viên rất mong nhận được ý kiến đóng góp của các thầy, cô giáo, đồng nghiệp và các bạn để luận văn được hoàn thiện hơn. Trong quá trình thực hiện luận văn, học viên xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến thầy giáo hướng dẫn PGS.TS Lê Kim Việt và các thầy giáo, cô giáo của Trường Học viện Hành chính Quốc gia, các bạn đồng nghiệp tại Bệnh viện đa khoa Đông Anh đã tạo điều kiện về thời gian, giúp đỡ về tinh thần để tôi hoàn thành luận văn. Học viên xin chân thành cảm ơn!