Tóm tắt Luận văn Tạo động lực làm việc cho viên chức viện vệ sinh dịch tễ Tây Nguyên

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO .../.. BỘ NỘI VỤ / HỌC VIỆN HÀNH CHÍNH QUỐC GIA TRỊNH THỊ THU HƯƠNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO VIÊN CHỨC VIỆN VỆ SINH DỊCH TỄ TÂY NGUYÊN Chuyên ngành : QUẢN LÝ CÔNG Mã số : 60 34 04 03. TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ CÔNG Đắk Lắk - Năm 2017 Công trình được hoàn thành tại: HỌC VIỆN HÀNH CHÍNH QUỐC GIA Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS ĐẶNG KHẮC ÁNH Phản biện 1:........................................................................................................... ........................................................................................................... Phản biện 2:........................................................................................................... ........................................................................................................... Luận văn được bảo vệ tại Hội đồng chấm luận văn, Học viện Hành chính Quốc gia Địa điểm: Phòng ., Nhà ...... - Hội trường bảo vệ luận văn thạc sĩ, Học viện Hành chính Quốc gia. Số: - Đường - Quận - TP Thời gian: vào hồi giờ tháng năm 201... Có thể tìm hiểu luận văn tại Thư viện Học viện Hành chính Quốc gia hoặc trên trang Web của Khoa Sau đại học, Học viện Hành chính 1 MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài Công tác y tế dự phòng có vai trò hết sức quan trọng trong việc kiểm soát dịch bệnh ngay từ cộng đồng và góp phần giảm áp lực đến các tuyến điều trị. Tuy nhiên trong quá trình hoạt động cho thấy hệ thống chưa đủ mạnh để đáp ứng nhu cầu do thiếu nguồn nhân lực, đầu tư cho y tế dự phòng còn hạn chế Trong những năm gần đây, thu nhập bình quân của người dân liên tục được cải thiện và nâng cao, cùng với việc xuất hiện ngày càng nhiều bệnh mới, làm cho nhu cầu được chăm sóc và bảo vệ của người dân ngày càng cao. Để đáp ứng nhu cầu công việc và phục vụ nhân dân, đòi hỏi những người làm công tác y tế dự phòng phải nghiên cứu, tiếp cận và khống chế dịch bệnh một cách kịp thời, khoa học..., Các nhà quản lý muốn khai thác tối đa khả năng đóng góp của đội ngũ viên chức cho tổ chức, đơn vị thì ngoài việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, bố trí sử dụng một cách hợp lý nguồn nhân lực, cần phải nghiên cứu tìm hiểu thêm nhu cầu về vật chất cũng như nhu cầu về tinh thần của đội ngũ viên chức mình đang có, từ đó đề ra những chính sách nhằm tạo động lực cho viên chức phát huy khả năng tiềm tàng của mình. Chính vì vậy, việc tạo động lực cho viên chức (bao gồm cả động lực vật chất và động lực về tinh thần) là hết sức cần thiết. Viện vệ sinh dịch tễ Tây Nguyên là một đơn vị sự nghiệp y tế dự phòng trực thuộc bộ y tế, đóng chân trên địa bàn Tây Nguyên có chức năng chủ yếu là chỉ đạo tuyến, phòng chống dịch bệnh cho đồng bào các dân tộc 04 tỉnh: Đăk Lăk, Đăk Nông, Gia Lai, Kon Tum và nghiên cứu, phát hiện các bệnh truyền nhiễm trên địa bàn được giao. 2 Thực tế tại các đơn vị y tế trong cả nước hiện nay cũng như tại Viện là đội ngũ cán bộ được đào tạo chuyên môn về y tế dự phòng còn thiếu, còn yếu, đa số là bác sĩ đa khoa chuyển sang làm công tác dự phòng, thời gian đi công tác tại thực địa nhiều, tiền lương theo hệ số lương hành chính, chế độ ưu đãi còn rất thấp. Trong khi đó các bác sĩ đa khoa nếu làm trong hệ điều trị tại các bệnh viện, trạm y tế có thời gian làm việc chủ động, không đi công tác, chế độ trực và ưu đãi hưởng được hưởng cao hơn, bên cạnh đó họ còn có thời gian để tăng thêm thu nhập từ hoạt động phòng khám tư nhân..., Vì vậy, các y bác sĩ khi có điều kiện đi học tập nâng cao trình độ thường không quay về làm việc tại Viện mà tìm cơ hội tại các nơi có mức thu nhập cao và ổn định hơn. Do đó việc tạo động lực cho viên chức lại càng quan trọng cần phải ưu tiên hàng đầu. Đây là một trong những biện pháp tốt nhất giúp cho lãnh đạo đơn vị đạt được mục tiêu mong đợi, đồng thời giúp cho viên chức yên tâm công tác, gắn bó lâu dài với tổ chức, đơn vị. Trong những năm gần đây, Viện vệ sinh dịch tễ Tây Nguyên đang đối mặt với nguy cơ thiếu bác sĩ, cán bộ chuyên môn có trình độ cao do những điều kiện khách quan của môi trường lao động. Từ thực tiễn đó, sau một thời gian nghiên cứu, tìm hiểu, tôi đã chọn đề tài “Tạo động lực làm việc cho viên chức Viện vệ sinh dịch tễ Tây nguyên” làm luận văn tốt nghiệp cao học của mình, thông qua việc nghiên cứu này, tác giả mong muốn nhận được sự quan tâm, ủng hộ từ phía học viện nơi tác giả theo học cũng như nơi tác giả đang công tác để nhằm hoàn thiện lý thuyết và tìm giải pháp cho vấn đề này, góp một phần thực hiện nhiệm vụ chiến lược, mục tiêu của ngành y tế nói chung và của Viện nói riêng. 3 2. Tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài luận văn Đã có rất nhiều công trình nghiên cứu, các đề tài, bài viết nói về tạo động lực cho người lao động. Gần đây cũng đã có một số đề tài và bài viết nghiên cứu về công tác tạo động lực cho CBCC như: Trương Ngọc Hùng (2012), Luận văn thạc sĩ kinh tế. “Giải pháp tạo động lực cho cán bộ công chức xã, phường thành phố Đà Nẵng”.Luận văn đã phân tích được thực trạng các chính sách tạo động lực cho cán bộ, công chức xã, phường trên địa bàn thành phố Đà Nẵng, chủ yếu là các biện pháp kích thích vật chất và tinh thần cho CBCC từ đó đưa ra các giải pháp tối ưu. Luận văn thạc sỹ của tác giả Trần Thị Thùy Linh về “ Các giải pháp nhằm tạo động lực cho nguồn nhân lực chất lượng cao của Tổng công ty hàng không Việt Nam”(2008), Luận văn đã đề cập tới các biện pháp tạo động lực cho nhân viên công ty nhằm giữ chân những người có năng lực, có trình độ, thu hút thêm nhiều người tài gia nhập ngành Hàng không Việt Nam và truyền thêm động lực làm việc cho toàn bộ công ty, luận văn cũng đưa ra các biện pháp tạo động lực cho người lao động đang được áp dụng tại tổng công ty, các thực trạng và tồn tại và các giải pháp nhằm tạo động lực cho nhân viên. Nguyễn Đăng Thành (2012), Bài nghiên cứu“Các yếu tố tạo động lực thúc đẩy cải cách hành chính”, Tạp chí Quản lý Nhà nước số 195 (4-2012) bàn về các yếu tố quan trọng tác động đến tổ chức và con người trong tổ chức để thúc đẩy sự phát triển, bao gồm việc đánh giá thực thi công vụ, cơ chế đảm bảo trách nhiệm giải trình và chế độ đãi ngộ đối với cán bộ, công chức. Nguyễn Thị Phương Lan (2012), Bài nghiên cứu “Một số biện pháp tạo động lực làm việc cho người lao động”, Tạp chí Quản lý Nhà nước số 197 (tháng 6-2012). Bài viết đi sâu phân tích nhu cầu 4 của con người, những yếu tố ảnh hưởng đến động cơ làm việc của nhân viên và đề xuất một số biện pháp nhằm tạo động lực cho người lao động cho các nhà quản lý. Tuy nhiên, các công trình nghiên cứu ở trên chỉ tập trung giải quyết vấn đề liên quan đến đội ngũ cán bộ, công chức trong các cơ quan quản lý hành chính nhà nước, người lao động trong các doanh nghiệp. Tính đến thời điểm này, vẫn chưa có công trình nào nghiên cứu một cách toàn diện, hệ thống và cụ thể về chính sách tạo động lực làm việc cho viên chức làm việc trong các đơn vị hành chính sự nghiệp công lập. Điều đó có thể khẳng định rằng đây là một hướng nghiên cứu mới, không trùng với các nghiên cứu trước đó. 3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu 3.1. Mục đích Trên cơ sở nghiên cứu, hệ thống các vấn đề lý luận về động lực và tạo động lực, đánh giá thực trạng tạo động lực cho viên chức Viện Vệ sinh dịch tễ Tây nguyên và đề xuất một số giải pháp cơ bản nhằm tạo động lực cho viên chức tại đơn vị. 3.2. Nhiệm vụ Để thực hiện mục đích trên, luận văn đặt ra mục tiêu cụ thể sau: - Hệ thống các vấn đề lý luận về động lực và tạo động lực. - Phân tích thực trạng tạo động lực làm việc của Viện để chỉ ra kết quả đạt được, những hạn chế và nguyên nhân của hạn chế. - Đề xuất một số phương hướng và các giải pháp nhằm khắc phục những hạn chế trong việc tạo động lực làm việc cho đội ngũ viên chức Viện vệ sinh dịch tễ Tây nguyên hiện nay. 4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 4.1. Đối tượng nghiên cứu Hoạt động tạo động lực làm việc cho viên chức. 5 4.2. Phạm vi nghiên cứu - Phạm vi về không gian: Viện Vệ sinh dịch tễ Tây Nguyên. - Phạm vi về thời gian: Giai đoạn 2010 – 2015. 5. Phương pháp luận và phương pháp nghiên cứu của luận văn 5.1. Phương pháp luận Luận văn được thực hiện trên cơ sở phương pháp luận duy vật biện chứng và duy vật lịch sử. 5.2. Phương pháp nghiên cứu cụ thể Luận văn sử dụng các phương pháp nghiên cứu khác như: - Phương pháp phân tích: Tác giả tiến hành nghiên cứu các tài liệu, lý luận khác nhau để tìm hiểu sâu sắc hơn về vấn đề đang nghiên cứu. Ngoài ra, tiến hành phân tích số liệu điều tra, tổng hợp thành biểu bảng, so sánh các chỉ số, tiêu chí khác nhau để làm rõ mục đích nghiên cứu. - Phương pháp tổng hợp: Xâu chuỗi, liên kết thông tin đã được phân tích để tạo thành một hệ thống đầy đủ về đối tượng đang nghiên cứu. - Phương pháp điều tra: Thiết kế mẫu phiếu khảo sát để điều tra chỉ số hài lòng của đội ngũ viên chức về các chính sách có liên quan đến vấn đề tạo động lực làm việc. 6. Ý nghĩa lý luận và thực tiễn của luận văn - Về phương diện lý luận: Luận văn góp phần hệ thống hóa lý luận cơ bản về động lực và tạo động lực làm việc, làm rõ các vấn đề liên quan tới việc tạo động lực làm việc trong tổ chức. - Về phương diện thực tiễn: Đây là một trong những nghiên cứu đầu tiên về vấn đề động lực làm việc cho đội ngũ viên chức và giải pháp tạo động lực làm việc cho đội ngũ viên chức tại Viện vệ sinh dịch tễ Tây Nguyên. Luận văn đã góp phần phân tích, đánh giá thực trạng đội ngũ viên chức của Viện trong tình hình hiện nay; từ 6 đó, tiến tới việc hoàn thiện các chính sách tạo động lực làm việc cho đội ngũ viên chức Viện vệ sinh dịch tễ Tây Nguyên trong giai đoạn tiếp theo. 7. Kết cấu của luận văn Ngoài phần mở đầu và kết luận, nội dung luận văn bao gồm 3 chương: Chương 1: Cơ sở khoa học về động lực và tạo động lực làm việc trong tổ chức. Chương 2: Thực trạng hoạt động tạo động lực làm việc cho đội ngũ viên chức Viện vệ sinh dịch tễ Tây Nguyên. Chương 3: Phương hướng và giải pháp tạo động lực làm việc cho đội ngũ viên chức Viện vệ sinh dịch tễ Tây Nguyên. 7 Chương 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG LỰC VÀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC TRONG TỔ CHỨC 1.1. Bản chất của động lực và tạo động lực làm việc 1.1.1. Khái niệm: - Động lực là sự khao khát và tự nguyện của mỗi cá nhân nhằm phát huy mọi nỗ lực để hướng bản thân đạt được mục tiêu của riêng mình và mục tiêu chung của tổ chức đã vạch sẵn. 1.1.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc 1.1.2.1. Yếu tố thuộc về cá nhân - Mỗi người khi tham gia vào một tổ chức đều có những mong muốn thõa mãn những nhu cầu riêng của mình để có thể tồn tại và phát triển. Về cơ bản, hệ thống nhu cầu của con người có hai loại đó là nhu cầu vật chất và nhu cầu tinh thần. 1.1.2.2. Yếu tố thuộc về tổ chức - Để tạo động lực làm việc cho người lao động thì cần phải xây dựng chính sách quản lý nguồn nhân lực khoa học, rõ ràng, linh hoạt mềm dẻo, đảm bảo công bằng. - Chính sách tiền lương tiền thưởng và các chế độ khác sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến thu nhập của người lao động, văn hóa tổ chức, phong cách lãnh đạo, điều kiện làm việc thì người quản lý cũng phải thường xuyên quan tâm đến các điều kiện thuận lợi cho người lao động để hăng say làm việc. 1.2. Một số lý thuyết chủ yếu về tạo động lực làm việc trong tổ chức 1.2.1. Thuyết về tháp nhu cầu của Abraham Maslow 1.2.2. Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom 8 1.2.3. Thuyết công bằng của John Stacey Adams 1.2.4. Thuyết thúc đẩy bằng sự tăng cường của B.F. Skinner 1.2.5. Thuyết X và thuyết Y của Douglas Mc Gregor 1.3. Tiêu chí đánh giá động lực của người lao động trong tổ chức 1.3.1. Tính chủ động, sáng tạo trong công việc Tính chủ động sáng tạo trong công việc của người lao động biểu hiện bằng mức độ tham gia hoạt động chung, tính tự giác làm việc mà không cần sự giám sát chặt chẽ, sự năng động của người đó, thể hiện ham muốn lao động, nhu cầu cống hiến, sự năng nổ, chịu khó, sự chủ động giải quyết công việc, có trách nhiệm giải quyết công việc và các mối quan hệ với đồng nghiệp 1.3.2. Năng suất chất lượng và hiệu quả trong công việc Mức độ hoàn thành công việc được giao = Khối lượng công việc hoàn thành Khối lượng công việc được giao 1.3.3. Lòng trung thành của nhân viên Công tác tạo động lực được hoàn thiện giúp người lao động có tinh thần làm việc hăng say hơn, người lao động được hài lòng về các chính sách đãi ngộ nhân viên của tổ chức, tạo sự thõa mãn cao trong công việc. Tổ chức thực hiện tốt công tác tạo động lực cho người lao động là nền tảng giúp người lao động tự nguyện gắn bó với tổ chức, tăng lòng trung thành của họ. 1.3.4. Mức độ hài lòng của người lao động trong công việc Tổ chức có thể đưa ra những điều chỉnh chính sách và giải pháp phù hợp đáp ứng nhu cầu của người lao động, tạo sự hài lòng và gắn kết lâu dài của người lao động với tổ chức. Qua đó, tổ chức sẽ chân được các nhân có năng lực, giúp đỡ tổ chức thực hiện thành công các mục tiêu đã đề ra. 9 1.4. Các công cụ được sử dụng trong tạo động lực làm việc 1.4.1. Công cụ vật chất Tiền lương, tiền thưởng, các chế độ phúc lợi khác phải được trả tương ứng với một khối lượng công việc đã hoàn thành và được kiểm nhận. 1.4.2. Công cụ tinh thần Phân tích công việc rõ ràng làm cơ sở bố trí nhân lực cho phù hợp với năng lực người lao động, Công bằng, khách quan trong đánh giá và sử dụng có hiệu quả, kết quả đánh giá trong các chính sách quản lý nguồn nhân lực Đào tạo phát triển nguồn nhân lực 1.5. Kinh nghiệm tạo động lực làm việc cho người lao động * Kinh nghiệm của Nhật Bản Về đào tạo: Nhật Bản thực hiện chế độ đào tạo suốt đời với hai phương thức: đào tạo tại chỗ và đào tạo ngoài công việc. Chế độ làm việc suốt đời: Người lao động ở Nhật Bản thường làm việc cho một tổ chức từ khi tuyển dụng đến khi nghỉ hưu Về chế độ lên lương và thưởng theo thâm niên: Hầu hết các tổ chức ở Nhật Bản đều trả lương và đề bạt theo thâm niên công tác *Kinh nghiệm của Thành phố Đà Nẵng Đà Nẵng sau 38 năm giải phóng và hơn 15 năm trở thành thành phố trực thuộc Trung ương, kinh tế thành phố đã có sự phát triển nhanh và khá vững chắc “tổng sản phẩm nội địa (GDP) ước tăng bình quân 11% năm. GDP bình quân đầu người năm 2010 ước đạt 33,2 triệu đồng (2.015 USD) gấp 2,2 lần so với 2005, bằng 1,6 lần mức bình quân cả nước”. Trong những năm qua, Đà Nẵng đạt được nhiều thành tựu phát triển kinh tế - xã hội, đời sống tinh thần của nhân dân từng bước được cải thiện. 10 1.6. Viên chức và viên chức ngành y tế 1.6.1. Viên chức 1.6.1.1. Khái niệm viên chức Viên chức là công dân Việt Nam được tuyển dụng theo vị trí việc làm, làm việc tại đơn vị sự nghiệp công lập theo chế độ hợp đồng làm việc, hưởng lương từ quỹ lương của đơn vị sự nghiệp công lập theo quy định của pháp luật. (trích điều 2 – Luật Viên chức)[15,tr.1]. 1.6.1.2. Tính chất, đặc điểm hoạt động nghề nghiệp của viên chức Lao động viên chức là hoạt động nghề nghiệp mang tính phục vụ, không thu tiền hoặc có thu tiền nhưng không đặt mục tiêu lợi nhuận lên trên hết, nhằm cung cấp cho người dân các nhu cầu cơ bản, thiết yếu.. 1.6.1.3. Quyền và nghĩa vụ của viên chức Luật viên chức thể hiện các quyền của Viên chức trong điều 11,12,13,14,15 của luật viên chức. 1.6.1.4. Đánh giá phân loại viên chức. 1.6.2. Viên chức y tế Y tế hay Chăm sóc sức khỏe, là việc chẩn đoán, điều trị và phòng ngừa bệnh, bệnh tật, thương tích, và suy yếu về thể chất và tinh thần khác ở người. Chăm sóc sức khỏe được thực hiện bởi những người hành nghề y như chỉnh hình, nha khoa, điều dưỡng, dược, y tế liên quan, và các nhà cung cấp dịch vụ chăm sóc. Nó đề cập đến những việc cung cấp chăm sóc sức khỏe ban đầu, chăm sóc thứ cấp và chăm sóc thứ 3, cũng như trong y tế dự phòng. 11 TIỂU KẾT CHƯƠNG 1 Trong chương 1 tác giả trình bày các khái niệm cơ bản có liên quan đến nội dung chính của luận văn Bên cạnh đó, tác giả cũng đã trình bày một số thuyết của các nhà nghiên cứu về động lực làm việc của cá nhân, của người lao động vẫn còn nguyên giá trị cho đến ngày nay; tiêu biểu là học thuyết tháp nhu cầu của Maslow, Thuyết kỳ vọng của Vroom, thuyết công bằng của Stacy Adams, Thuyết thúc đẩy bằng sự tăng cường của B.F. Skinner, Thuyết X và thuyết Y của Douglas Mc Gregor... Theo tác giả động lực của người lao động được đánh giá dựa trên các tiêu chí: Tính chủ động, sáng tạo trong công việc; Năng suất chất lượng và hiệu quả công việc, lòng trung thành của nhân viên, mức độ hài lòng của người lao động trong công việc... Để tạo động lực làm việc tích cực cho người lao động, tổ chức cần sử dụng các công cụ sau: Công cụ vật chất: Tiền lương, tiền thưởng, chế độ phúc lợi. Công cụ tinh thần: Bố trí nhân lực cho phù hợp với năng lực người lao đông, đào tạo phát triển nguồn nhân lực, tạo cơ hội thăng tiến cho người lao động..... Các vấn đề ở chương 1 chính là cơ sở để tác giả đi vào nghiên cứu thực trạng hoạt động tạo động lực làm việc cho viên chức Viện VSDT Tây Nguyên trong chương 2. 12 Chương 2 THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO ĐỘI NGŨ VIÊN CHỨC VIỆN VỆ SINH DỊCH TỄ TÂY NGUYÊN 2.1. Tổng quan về Viện vệ sinh dịch tễ Tây Nguyên 2.1.1. Sơ lược về quá trình hình thành và phát triển của Viện vệ sinh dịch tễ Tây Nguyên Viện Vệ sinh dịch tễ Tây Nguyên tiền thân là Viện Vệ sinh Dịch tễ - Sốt rét Tây Nguyên được thành lập theo quyết định số 480/BYT/QĐ ngày 22/10/1975 của Bộ trưởng Bộ Y tế 2.1.2. Chức năng nhiệm vụ chính của Viện Theo điều lệ tổ chức và hoạt động của Viện được quy định tại Quyết định số 2687/QĐ-BYT ngày 29/7/2005 của Bộ trưởng Bộ Y tế thì Viện là đơn vị sự nghiệp trực thuộc Bộ Y tế có chức năng nghiên cứu khoa học về vệ sinh, dịch tễ, phòng chống dịch bệnh, chỉ đạo chuyên môn tuyến dưới, đào tạo và đào tạo lại cho cán bộ chuyên ngành về y tế dự phòng, y tế công cộng; phòng chống dịch bệnh, chỉ đạo chuyên môn về vệ sinh y tế công cộng cho địa phương; tham gia quản lý nhà nước trong việc thực hiện việc kiểm tra, kiểm nghiệm, giám sát nhà nước về chất lượng an toàn thực phẩm 13 2.1.3. Cơ cấu tổ chức của Viện 2.1.3. Tình hình đội ngũ nhân lực 2.2. Đánh giá hoạt động tạo động lực làm việc cho đội ngũ viên chức Viện vệ sinh dịch tễ Tây Nguyên hiện nay 2.2.1. Sử dụng công cụ vật chất 2.2.1.1. Tiền lương Qua quá trình khảo sát, phỏng vấn bằng bảng hỏi 140 cán bộ trong Viện ta thấy được mức độ thỏa mãn của họ với công tác tạo động lực của Viện. Có 57.9% cán bộ cảm thấy hài lòng với thu nhập từ lương cơ bản (trong đó có 28.6% hài lòng và 29.3% vượt quá VIỆN TRƯỞNG Phó Viện Trưởng Chuyên Môn Phó Viện Trưởng Kinh Tế Trung tâm Kiểm nghiệm vệ sinh ATTP Trung tâm dịch vụ Y tế dự phòng Trung tâm Đào tạo Phòng Tổ chức Hành chính Phòng Kế hoạch - Quản lý Khoa học Phòng Tài chính Kế toán Phòng Quản trị Vật tư Khoa Dịch tễ Khoa Phòng chống HIV/ AIDS Khoa Côn Trùng – Kiểm Dịch Khoa Vi Khuẩn Khoa Vi rút Khoa YHLĐ và Vệ sinh Môi trường Khoa Dinh dưỡng – VS ATTP 14 mong đợi); 23.6% cán bộ cảm thấy bình thường và 18.6% cán bộ cảm thấy không hài lòng. Như vậy mức độ hài lòng của cán bộ với thu nhập từ lương cơ bản tương đối cao. 2.2.1.2. Tiền thưởng Ngoài các khoản thưởng theo Luật định vào dịp Tết Nguyên đán, ngày Quốc khánh, ngày 22/10 thành lập Viện, ngày 27/2 ngày thầy thuốc Việt Nam, viên chức của Viện còn được hỗ trợ một khoản tiền thưởng theo quy định của quy chế chi tiêu nội bộ được ban hành vào cuối quý. 2.2.1.3. Sự đãi ngộ của viên chức Viện VSDT Tây Nguyên Theo kết quả khảo sát bằng bảng hỏi, các cán bộ nghiên cứu đều có mong muốn lớn nhất là Viện quan tâm tới chính sách thu nhập để cải thiện đời sống của các viên chức ngày một tốt hơn. Kết quả khảo sát cho thấy, có 34 cán bộ (chiếm 24.3%) cán bộ cho rằng mức độ hoàn thành công việc ảnh hưởng nhất tới thu nhập của mình, 39 cán bộ (chiếm 27.9%) cán bộ được hỏi rằng thâm niên công tác ảnh hưởng nhất tới thu nhập và nhất là 40 cán bộ (chiếm 28.6%) cho rằng chức vụ ảnh hưởng tới thu nhập. 2.2.2. Đánh giá về việc sử dụng các công cụ tinh thần 2.2.2.1. Mức độ thõa mãn Nhu cầu của người lao động Kết quả khảo sát 140 cán bộ tại Viện cho thấy , có 132 cán bộ cho rằng họ hài lòng với công việc hiện tại của mình (chiếm tỷ lệ 94.3%). 2.2.2.2. Mục đích làm việc của người lao động Đối với người lao động tại Viện VSDTTN, qua việc khảo sát cho biết lý do họ làm việc ở Viện thì mục đích được nhiều người 15 chọn với 137 lượt đồng ý (chiếm 13.8% trong tổng số 994 lượt chọn). 2.2.2.3. Sự thích nghi của người lao động tại Viện Có 62.1% cho rằng trong thời gian tới họ sẽ phấn đấu làm việc để kiếm tiền ; 27.1% mong muốn được có cơ hội thăng tiến trong tương lai; 6.4% mong muốn được đào tạo nâng cao; khoảng 4.3% chưa có ý định gì, nhưng họ sẽ không chuyển việc khác như vậy có rất ít ý kiến chưa thích nghi chủ yếu là giới trẻ vì mới ra trường họ chưa quen được với môi trường làm việc trong cơ quan nhà nước. 2.2.2.4. Đánh giá chung về nhu cầu của người lao động tại Viện. Có 56 ý kiến (chiếm 40%) cho rằng công việc hiện tại của họ nhiều lần chịu áp lực ; 21.4% cho rằng họ luôn bị áp lực trong công việc; 38.6% cho rằng họ không hề bị áp lực đối với công việc hiện tại 2.2.3. Đánh giá về Mối quan hệ với Lãnh đạo của người lao động Qua khảo sát, có 60 cán bộ (chiếm 42,9%) được hỏi cho rằng lãnh đạo Viện luôn luôn trợ giúp nhân viên về mọi mặt vật chất lẫn tinh thần trong vấn đề công việc và cả các vấn đề riêng tư khác; 53 cán bộ (chiếm 37,9%) cho rằng lãnh đạo trợ giúp nhân viên khi cần thiết và có 5,7% cán bộ được hỏi cho rằng chưa bao giờ được sự trợ giúp của lãnh đạo Viện. Mặc dù chỉ là số lượng nhỏ, tuy vậy lãnh đạo Viện cần quan tâm, hỏi thăm cán bộ nhân viên để tiếp thêm động lực cho nhân viên. 16 TIỂU KẾT CHƯƠNG 2 Đối tượng nghiên cứu của chương 2 là thực trạng tạo động lực làm việc cho viên chức Viện VSDT Tây Nguyên. Như vậy, vấn đề tạo động lực cho viên chức của Viện trong những năm nay đã có những chuyển biến tích cực. Có khá nhiều về vấn đề liên quan đến lĩnh vực này được lãnh đạo Viện quan tâm, chỉ đạo thực hiện chính sách tiền lương, tiền thưởng, chế độ phúc lợi, chính sách đào tạo, cơ hội thăng tiến cho viên chức trẻ, việc tạo môi trường làm việc thuận lợi cho viên chức, Tuy nhiên còn một số vấn đề liên quan đến tạo động lực làm việc vẫn chưa được giải quyết như mức độ hấp dẫn chưa phong phú và đa dạng, chưa bố trí phù hợp với năng lực sở trường của từng người, bên cạnh đó tiền lương và tiền thưởng mà họ nhận được chưa đáp ứng được kỳ vọng của mình. Từ thực trạng này, tác giả sẽ có cơ sở để đề xuất các giải pháp ở chương 3. 17 Chương 3 PHƯƠNG HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO ĐỘI NGŨ VIÊN CHỨC VIỆN VỆ SINH DỊCH TẾ TÂY NGUYÊN 3.1. Phương hướng tạo động lực làm việc của viên chức Viện VSDT Tây Nguyên. Cũng như đội ngũ viên chức nói chung, viên chức các đơn vị sự nghiệp thuộc Viện VSDT Tây Nguyên điều chỉnh bởi một hệ thống các quy định thống nhất của pháp luật từ khâu tuyển dụng đến sử dụng, quản lý, đào tạo, bồi dưỡng, quy hoạch, bổ nhiệm, đánh giá Do đó để cải thiện động lực làm việc cho viên chức trước hết phải có những cải cách về mặt cơ chế, chính sách, cải cách những khung quy định chung là cơ sở pháp lý cho việc tạo động lực làm việc cho viên chức ở từng cơ quan, đơn vị. Các chính sách phải luôn đổi mới, hoàn thiện theo yêu cầu và mục tiêu phát triển nền hành chính, nhưng cũng phải đảm bảo tính ổn định nhất định. - Muốn đạt được mục tiêu quản lý viên chức và quản lý công việc thì phải gắn viên chức với công việc cụ thể và định lượng được kết quả thực thi công việc. - Các chính sách phải xây dựng đồng bộ, thống nhất đưa tiêu chí kết quả thực hiện công việc vào trong các chính sách, coi đây là trọng tâm, là cơ sở để đánh giá, trả lương, khen thưởng, quyết định đào tạo, bồi dưỡng viên chức; các chính sách khen thưởng, đãi ngộ phải có tác dụng hỗ trợ chính sách nhân sự và công việc trong việc tạo động lực làm việc cho viên chức. 18 3.2. Đề xuất một số giải pháp khả thi nhằm tăng cường công tác tạo động lực cho người lao động tại Viện 3.2.1. Giải pháp đãi ngộ vật chất 3.2.1.1. Hoàn thiện công tác trả lương và phụ cấp Để đảm bảo tiền lương thật sự phát huy được vai trò của nó, các chế độ trả lương, thưởng của Viện phải đảm bảo các nguyên tắc cơ bản sau: - Đảm bảo trả lương ngang nhau cho những lao động như nhau, sự công bằng sẽ khuyến khích rất lớn đối với người lao động, làm họ hăng say làm việc góp phần nâng cao năng suất lao động và hiệu quả công việc. - Thu nhập từ tiền lương của người lao động phải chiếm từ 70% - 80% tổng thu nhập. Hiện nay tiền lương chiếm tỷ lệ không nhiều trong tổng thu nhập của cán bộ, viên chức trong Viện. - Tiền lương được trả trên chỉ tiêu lao động đã xác định, chỉ tiêu lao động phản ánh số lượng và chất lượng lao động của mỗi cá nhân đã cống hiến, là thước đo đánh giá sự hơn kém giữa những người lao động và là cơ sở để thực hiện nguyên tắc phân phối theo lao động. 3.2.1.2. Tăng các khoản phúc lợi và dịch vụ Mục tiêu của chương trình phúc lợi của Viện cần phải gắn kết, hòa hợp với các chính sách quản lý nguồn nhân lực. Lãnh đạo nên quan tâm các loại hình phúc lợi và dịch vụ như sau: - Các dịch vụ và phúc lợi về mặt tài chính: nhằm hỗ trợ về mặt tài chính cho người lao động và gia đình được đề cập trực tiếp đến các khoản tài chính cá nhân của nhân viên. - Các dịch vụ giải trí như: tổ chức các bữa tiệc, đi dã ngoại và tặng thưởng đặc biệt. Phúc lợi này cần chú ý nhiều hơn để tạo tính 19 thoải mái, thân thiện cho nhân viên. - Phúc lợi và các dịch vụ theo quy định của luật pháp như bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế... 3.2.1.3. Xây dựng cơ sở xét thưởng mới, tăng tần suất thưởng, đa dạng các hình thức thưởng và khiển trách Cần chú ý khen thưởng phải kịp thời, tránh hiện tượng khen thưởng chậm trễ vì nếu chậm trễ khen thưởng không kịp thời sẽ không phát huy tính kích thích của tiền thưởng, tiền thưởng sẽ ít có tác dụng. Việc chi thưởng phải công bằng, khách quan dựa vào sự đóng góp của từng cá nhân, và thành tích chung của cả nhóm, dựa vào mức độ phức tạp và mức độ hoàn thành công việc của từng người để chia thưởng cho công bằng hợp lý, tránh tình trạng phân phối bình quân tiền thưởng. Có như vậy mới kích thích lòng hăng say lao động, sự nhiệt tình trong công việc với tinh thần sáng tạo của người lao động. 3.2.2. Các biện pháp khuyến khích tinh thần 3.2.2.1. Tạo cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp Đối với những cá nhân có khả năng thăng tiến, hãy xác định khoảng trống giữa kỹ năng và kinh nghiệm mà họ hiện có với kỹ năng và kinh nghiệm họ cần để thực hiện vai trò mới. Sau đó lấp đầy những khoảng trống đó bằng cách đào tạo và giao những nhiệm vụ thích hợp. 3.2.2.2. Cải thiện môi trường và điều kiện làm việc + Đưa ra các quy tắc/quy trình làm việc rõ ràng trong Viện. + Xây dựng giá trị và văn hoá tốt cho Viện và truyền đạt cho cán bộ viên chức trong toàn Viện. + Tôn trọng những đóng góp của nhân viên và ghi nhận những lợi ích mà nhân viên đã đóng góp cho Viện bằng các hình thức khác nhau. 20 + Giúp nhân viên hiểu được và phối hợp với nhau để hoàn thành công việc một cách hiệu quả. + Tạo cho nhân viên cơ hội nêu ra những ý tưởng sáng tạo cho sự phát triển của Viện và trao thưởng cho họ nếu đó là những ý kiến quý giá. + Tôn trọng sự khác nhau về đặc điểm cá nhân giữa các nhân viên trong Viện. + Tìm hiểu thêm về những mong đợi của nhân viên và những lý do của họ khi quyết định làm việc cho Viện 3.2.2.3. Sử dụng và bố trí nhân lực cho phù hợp Bố trí các bộ phận khoa, phòng, trung tâm trong Viện cho phù hợp với chiến lược phát triển chung của Viện, cần tận dụng tối đa nguồn lực hiện có của Viện đồng thời quan tâm đến mong muốn của người lao động về công việc bởi vì mỗi người đều có hứng thú về công việc mà họ làm thì kết quả làm việc mới tốt 3.2.2.4. Đổi mới phong cách lãnh đạo. Để phát huy tính sáng tạo và tự chủ cho mỗi viên chức, người lãnh đạo cần tăng quyền cho viên chức, cho phép họ tự do lựa chọn cách thức thực hiện công việc, chủ động trong công việc, khuyến khích việc chịu trách nhiệm cá nhân đồng thời tạo cơ hội khẳng định bản thân, thiết lập các mục tiêu mang tính thách thức. Người lãnh đạo phải luôn có ý thức xây dựng, hoàn thiện “cái tâm” và “cái tầm” của mình. 3.2.2.5. Công nhận những đóng góp của cấp dưới Khen thưởng và công nhận thành tích của người làm việc xuất sắc không chỉ mang tính chất động viên, đánh giá cá nhân về vật chất và tinh thần, mà còn khuyến khích các cá nhân khác cố gắng noi theo tấm gương của những cá nhân thành công để hoàn thiện bản 21 thân. Tuy nhiên, để thực hiện tốt biện pháp này, các đơn vị cần xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá phản ánh được sự gia tăng hiệu quả hoạt động. Đó cũng là cơ sở để đảm bảo công bằng giữa các cá nhân trong tổ chức, tránh tâm lý chán nản, mất động lực làm việc của cá nhân làm việc tốt và tâm lý ỷ lại của các cá nhân có hiệu quả làm việc thấp. 22 KẾT LUẬN - Ưu điểm - Thu nhập của người lao động tại Viện: Hình thức trả lương quy định cụ thể trong quy chế lương của Nhà nước, theo đó mức lương cán bộ, viên chức nhận được bao gồm lương cấp bậc (theo thâm niên và kết quả công việc), lương chính sách (theo quy định), lương hiệu quả và cùng với những khoản giảm trừ theo quy định của Nhà nước. Mức thu nhập của người lao động rất ổn định. - Các chính sách thưởng đáp ứng được nhu cầu và tạo động lực cho cán bộ, viên chức trong Viện. Viện cần phát huy hơn nữa vai trò trong các hoạt động chuyên môn, nghiên cứu cũng như hoạt động sự nghiệp của viên chức để đại được kết qủa, hiệu quả cao nhất. Các phúc lợi và dịch vụ cũng là những lĩnh vực được Viện chú ý. - Viện Vệ sinh dịch tễ Tây Nguyên đã tạo được môi trường làm việc thoải mái, điều kiện làm việc tốt, nâng cao tinh thần đoàn kết của tập thể cán bộ trong Viện, quan tâm đến đời sống vật chất của họ, giúp họ yên tâm và ổn định, vì thế cán bộ viên chức toàn Viện đã tận tụy trong công việc, say mê với công tác chuyên môn, công tác nghiên cứu khoa học. - Viện đã tìm ra được nhũng chủ trương, phương hướng công tác trước mắt và lâu dài đúng đắn, có bộ máy tổ chức hợp lý, cơ cấu tổ chức gọn nhẹ, mang lại hiệu quả cao và có mục tiêu phát triển theo từng giai đoạn, - Viện đã xây dựng và thiết kế dân chủ thông qua việc thực hiện các nội dung quản lý bằng nội quy, quy chế. Các nội quy, quy chế này vừa là công cụ giám sát hoạt động của các phòng ban, các cá nhân theo chức danh công tác, đồng thời nó cũng là tấm gương phản 23 chiếu hiệu quả công tác của từng cá nhân, từng đơn vị; nhờ đó mọi hoạt động của Viện đi vào nề nếp, đảm bảo sự phối hợp nhịp nhàng giữa các khoa, phòng chức năng với các trung tâm. - Những khó khăn,hạn chế - Mức lương và thu nhập tuy đã đáp ứng được yêu cầu chi tiêu của người lao động nhưng chưa thực sự tạo động lực cho người lao động. Mức lương thực sự chưa hấp dẫn và chưa mang được tính cạnh tranh. - Viện cần có những điều chỉnh thích hợp để tác động vào chính sách tiền lương nhằm hoàn thiện và tạo động lực cho cán bộ công nhân viên trong Viện (ngoài lương cần tạo thêm các nguồn phúc lợi khác nhằm đáp ứng tốt hơn cho người lao động). - Tiền thưởng: Viện mới chỉ chú trọng việc thưởng bằng tiền cho cán bộ công nhân viên trong Viện. Viện có thể thưởng bằng các hình thức khác như bằng hiện vật, các khóa học, điều kiện khác liên quan đến bản thân nhân viên và gia đình của họ - Phúc lợi và dịch vụ: Việc sử dụng quỹ phúc lợi cần đa dạng và mang lại hiệu quả hơn nữa. - Trang thiết bị có kinh phí khá cao đòi hỏi chi phí bỏ ra khá lớn. Hiện nay, một số máy móc thiết bị đã cũ cần được kiểm định định kỳ nhưng chưa được đáp ứng do nguồn kinh phí đầu tư hạn hẹp. Bên cạnh đó, một số máy móc thiết bị kỹ thuật cao được trang bị nhưng lại sử dụng chưa hiệu quả. Điều này cũng ảnh hưởng đến kết quả làm việc của cán bộ, viên chức trong Viện. 24 TIỂU KẾT CHƯƠNG 3 Hoàn thiện các giải pháp nhằm tạo động lực làm việc cho đội ngũ viên chức Viện VSDT Tây Nguyên là sự tổng hợp các biện pháp, chính sách có liên quan đến mục tiêu phát triển của Viện: Hoàn thiện công tác trả lương và phụ cấp, các biệ pháp khuyến khích các nhân, xây dựng cơ sở xét thưởng, tăng tần suất thưởng, đa dạng các hình thức thưởng và khiển trách, tăng các khoản phúc lợi và dịch vụ, tạo cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp, cải thiện môi trường và điều kiện làm việc, sử dụng và bố trí nhân lực cho phù hợp với năng lực sở thích và nguyện vọng của cán bộ, viên chức tạo điều kiện cho họ phát huy hết khả năng của mình. Mỗi một giải pháp đưa ra ở trên đều thiết yếu và có tác dụng trong duy trì và thúc đẩy động lực và bản thân các giải pháp này luôn có mối quan hệ biện chứng với nhau, hỗ trợ, thúc đẩy lẫn nhau.