Vận dụng phép biện chứng duy vật vào thực tiễn điều hành, chỉ đạo sản xuất tại công ty AJINOMOTO Việt Nam

ng việc phát hiện và phân tích mâu thuẫn của sự vật. 1.2 Phép biện chứng duy vật trong quản lý, điều hành, chỉ đạo sản xuất trong doanh nghiệp 1.2.1 Tác hại của tư tưởng duy tâm chủ quan, duy ý chí trong việc quản lý sản xuất và những biểu hiện của nó Trong quản lý sản xuất, cần kịp thời phát hiện, ngăn chặn, phê phán các hình thức biểu hiện của tư tưởng duy tâm chủ quan; đồng thời phải củng cố, xây dựng quan điểm và phương pháp tư duy duy vật biện chứng để chỉ đạo sản xuất. Đó là vấn đề bức thiết cần phải có trong việc tạo dựng những tố chất của người quản lý sản xuất hiện nay. Biểu hiện của tư tưởng duy tâm chủ quan, duy ý chí thường gặp trong việc quản lý sản xuất rất đa dạng, nhưng chủ yếu thường có các mặt sau đây: Tư tưởng chỉ đạo thoát ly điều kiện hiện thực khách quan một cách nghiêm trọng biểu hiện qua việc xác định các chỉ tiêu, đặt ra kế hoạch sản xuất hoặc là mạo hiểm, hoặc là bảo thủ, thiếu tính nhìn xa thấy rộng trong việc chỉ đạo sản xuất. Tách con người ra khỏi sự vật, không thấy hết vai trò to lớn, phát huy được tính năng động chủ quan của con người. Với những vấn đề phức tạp không tìm ra được yếu tố then chốt, tức là không vạch ra được mâu thuẩn chủ yếu và mâu thuẩn thứ yếu. Nên không giải quyết được mặt chủ yếu để thúc đẩy các mặt khác, cũng như không chuyển hóa nhân tố tiêu cực thành nhân tố tích cực thúc đẩy sản xuất một cách mau chóng. Trong quản lý sản xuất thiếu “linh hoạt” hoặc không hiểu tính linh hoạt một cách chính xác. Nó biểu hiện khi chỉ đạo thực hiện chỉ tiêu kế hoạch sản xuất hoặc “tuyệt đối không sửa đổi” hoặc “tùy tiện sửa đổi”. Trong quản lý, không kết hợp được giữa yếu tố “giữ tính nguyên tắc” với “phát huy tính sáng tạo”. Biểu hiện rõ nhất là ở chủ nghĩa giáo điều, hoặc biểu hiện thành chủ nghĩa kinh nghiệm. Khi cải cách chế độ quản lý, không kết hợp được việc “phá bỏ” với việc “xây dựng”. Biểu hiện của tư tưởng này là tách rời mối quan hệ hài hòa của chúng với nhau. Ở bất cứ nơi nào, bất cứ người quản lý sản xuất nào, nếu mắc bệnh duy tâm chủ quan, duy ý chí thì trong chỉ đạo sản xuất tất yếu sẽ dẫn đến sản xuất đình trệ, kém hiệu quả kinh tế, người lao động thiếu yên tâm, môi trường kinh doanh bất ổn. Thực tiễn đã chỉ rằng, muốn nâng cao trình độ quản lý sản xuất, đẩy mạnh sản xuất phát triển, thì cần phải khắc phục căn bệnh tư tưởng duy tâm chủ quan của những nhân viên quản lý sản xuất. Đó là việc làm có ý nghĩa rất quan trọng trong thực tiễn. 1.2.2 Người quản lý phải nắm bắt được chính xác quy luật khách quan Khi tiến hành sản xuất phải nhận thức một cách chính xác cả điều kiện chủ quan lẫn khách quan, cả những yết tố vật chất-kỹ thuật lẫn yếu tố con người. Đó là vấn đề căn bản của nhận thức luận duy vật biện chứng: coi vấn đề tồn tại là tính thứ nhất, tư duy là tính thứ hai. Mọi hoạt động của doanh nghiệp phải được xuất phát từ một nguyên tắc kết hợp đúng đắn cái khách quan và cái chủ quan. Việc nhận thức chính xác tính quy luật khách quan của sản xuất là cơ sở để người quản lý giành được tính chủ động trong chỉ đạo sản xuất. Ý nghĩa của việc nhận thức biểu hiện ở chỗ: Làm cho sản xuất đạt tới kết quả như đã dự định. Tạo thế chủ động, sáng tạo, linh hoạt trong điều hành sản xuất của người quản lý. Nhận thức được tính quy luật khách quan của các sự vật, hiện tượng là điều kiện tiên quyết nắm đúng được bản chất sự vật, hướng hoạt động của sự vật theo mục tiêu và lợi ích của con người. Người quản lý cần đi sâu vào thực tế, tắm mình trong sản xuất, giải quyết vấn đề ngay tại chổ, xây dựng các biểu đồ theo dõi cần thiết để phản ánh một cách kịp thời, chính xác và toàn diện tình hình phát triển sản xuất của đơn vị mình. 1.2.3 Phát huy tính sáng tạo của công nhân, viên chức trong doanh nghiệp Phép biện chứng duy vật đòi hỏi người quản lý phải thấy được tính năng động sáng tạo của người lao động. Họ là hạt nhân trong lao động sáng tạo, là lực lượng hăng hái trong phong trào thi đua của công nhân, viên chức dưới sự lãnh đạo của Đảng. Muốn phát huy được đầy đủ tinh thần tích cực và sáng tạo của quần chúng thì nhiệm vụ quan trọng trước hết là “giải phóng tư tưởng, bài trừ mê tín” làm cho đông đảo công nhân, viên chức xây dựng được phong cách lao động cộng sản chủ nghĩa, bồi dưỡng tác phong dám nghĩ dám làm, dám chịu trách nhiệm, cổ vũ tinh thần hăng hái cách mạng của quần chúng. Muốn vậy chúng ta cần quan tâm các vấn đề sau: Thứ nhất, triệt để khắc phục tư tưởng “ nói theo kiểu cũ, bám lấy truyền thống, kinh nghiệm chủ nghĩa” Thứ hai, khắc phục triệt để tư tưởng coi thường “ tính sáng tạo” của quần chúng và bệnh”chủ nghĩa giáo điều”.. 1.2.4 Phát hiện kịp thời, phân tích và giải quyết mâu thuẫn đúng lúc, đúng chổ, đủ điều kiện Triết học Mác-Lênin cho rằng, quy luật thống nhất và đấu tranh giữa các mặt đối lập là quy luật cơ bản, là nguồn gốc, động lực phát triển của vũ trụ. Các mặt đối lập của mâu thuẫn vừa thống nhất vừa đấu tranh, do đó nó không ngừng thúc đẩy sự vận động và biến đổi của sự vật. Mâu thuẫn là cái tồn tại phổ biến, tất nhiên là nó tùy theo tính chất sự vật khác nhau mà biểu hiện. Vì vậy tính chất mâu thuẫn của mỗi sự vật cũng không giống nhau. Theo Lênin, muốn thật sự hiểu biết được một đối tượng, phải nắm vững và nghiên cứu mọi mặt của đối tượng, mọi mối quan hệ và “môi giới” của nó. Chúng ta phải phân tích một cách toàn diện, khách quan tình hình của doanh nghiệp, phải xác định được tất cả các mặt, các mối quan hệ trong một thể thống nhất, mâu thuẫn biện chứng để tìm ra đâu là mâu thuẫn căn bản, không căn bản, mâu thuẫn bên trong, mâu thuẫn bên ngoài, mâu thuẫn chủ yếu và mâu thuẫn thứ yếu để giải quyết vấn đề. Phép biện chứng duy vật cho rằng, nguyên nhân bên ngoài là điều kiện để biến đổi, nguyên nhân bên trong bao giờ cũng quyết định sự hình thành, tồn tại, phát triển kết cấu sự vật, nó là căn cứ để biến đổi, nguyên nhân bên ngoài thông qua nguyên nhân bên trong để phát huy tác dụng. 1.2.5 Khắc phục biểu hiện của phương pháp xem xét siêu hình trong quản lý sản xuất Trong quản lý sản xuất, người mắc bệnh siêu hình thường xem xét tình hình một cách cô lập, tĩnh tại, không nhìn thấy khả năng của bản thân mình, mất lòng tin, không đi tìm nguyên nhân bên trong, mà họ tin nguyên nhân ở bên ngoài và họ bị hạn chế khi nhìn mọi vấn đề. Những người siêu hình cho rằng, các sự vật, hiện tượng tách rời nhau, nằm bên cạnh nhau, không có liên quan với nhau, liên hệ một cách ngẫu nhiên. Những người theo quan điểm biện chứng coi thế giới vật chất là một thể thống nhất và đấu tranh giữa các mặt đối lập, giữa các sự vật, hiện tượng, quá trình liên hệ qua lại, thâm nhập, chuyển hoá lẫn nhau một cách biện chứng. Với phương pháp nhìn vấn đề một cách siêu hình, thì trong quản lý sản xuất thường mắc phải những sai lầm sau: Không xem xét và sắp xếp được công việc một cách toàn dện. Không xây dựng sự thống nhất ý kiến giữa lãnh đạo và công nhân, viên chức. Không xử lý được đúng đắn mối quan hệ giữa cá nhân và tập thể, cục bộ và toàn thể. Sự cần thiết của phép duy vật biện chứng đối với công tác điều hành, quản trị sản xuất trong doanh nghiệp Trong hoạt động thực tiễn, nhất là trong bối cảnh nền kinh tế thế giới nói chung cũng như nền kinh tế Việt Nam nói riêng đang đối mặt với muôn vàn khó khăn, thách thức. Mỗi người cần thiết phải trang bị cho mình những tri thức về thế giới quan và phương pháp luận khoa học của triết học Mac-Lênin. Chỉ có nắm vững vũ khí tư tưởng ấy, chúng ta mới tránh được những sai lầm đáng tiếc và có thể giành được thắng lợi trong hoạt động thực tiễn nói chung và quản lý doanh nghiệp nói riêng. Trong công tác quản lý, nếu mắc phải căn bệnh duy tâm chủ quan, duy ý chí sẽ làm cho chúng ta thất bại trong điều hành sản xuất, thậm chí làm cho sự nghiệp kinh doanh đi chệch khỏi mục tiêu đã chọn. Cho nên muốn điều hành tốt xí nghiệp hoàn thành vượt mức kế hoạch sản xuất đề ra, tạo ra môi trường văn hóa lành mạnh trong sản xuất, kinh doanh, chúng ta phải thường xuyên bồi dưỡng cho mình thế giới quan duy vật biện chứng, đồng thời phải ra sức đấu tranh chống những biểu hiện của tư tưởng duy tâm chủ quan, siêu hình trong công tác điều hành, quản lý xí nghiệp. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG SẢN XUẤT VÀ QUÁ TRÌNH VẬN DỤNG PHÉP DUY VẬT BIỆN CHỨNG VÀO CÔNG TÁC ĐIỀU HÀNH VÀ CHỈ ĐẠO SẢN XUẤT TẠI CÔNG TY AJINOMOTO VIỆT NAM 2.1 GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY 2.1.1 Vị trí địa lí: Được thành lập từ năm 1991, Ajinomoto Việt Nam là công ty 100% vốn đầu tư nước ngoài thuộc Tập đoàn Ajinomoto, Nhật Bản với giá trị đầu tư ban đầu hơn 8 triệu đô la Mỹ. Từ khi thành lập đến nay, công ty đã không ngừng mở rộng và nâng công suất sản xuất các sản phẩm với tổng chi phí xây dựng, hoạt động và phát triển thị trường lên đến 65 triệu đô la Mỹ. Hiện công ty Ajinomoto Việt Nam có hai nhà máy: Nhà máy Ajinomoto Biên Hòa hoạt động từ năm 1991 và Nhà máy Ajinomoto Long Thành được đưa vào vận hành từ tháng 9 năm 2008. Tổng số nhân viên làm việc tại Công ty Ajinomoto Việt Nam lên đến gần 2.000 người. Với sứ mệnh góp phần mang đến cho người tiêu dùng Việt Nam một cuộc sống khỏe mạnh và hạnh phúc, Công ty Ajinomoto Việt Nam luôn nỗ lực để mang đến nhiều chủng loại sản phẩm gia vị với chất lượng tốt nhất và an toàn, phù hợp với khẩu vị của người Việt Nam. Với tôn chỉ “đóng góp những tiến bộ quan trọng trong lĩnh vực thực phẩm và sức khỏe trên qui mô toàn cầu nhằm mang lại cuộc sống tốt đẹp hơn cho mọi người”, Tập đoàn Ajinomoto nói chung và công ty Ajinomoto Việt nam nói riêng đã và đang đóng góp cho sự phát triển chung của các nền kinh tế bằng cách tạo ra những sản phẩm đáp ứng nhu cầu tiêu dùng của người dân trên toàn thế giới. 2.1.2 Sản phẩm của công ty: Công ty Ajinomoto với sứ mệnh là góp phần mang đến cho người tiêu dùng Việt Nam một cuộc sống khỏe mạnh và hạnh phúc, cho nên công ty đã luôn nỗ lực để mang đến nhiều chủng loại sản phẩm gia vị với chất lượng tốt nhất và an toàn, phù hợp với khẩu vị của người Việt Nam. Điều này thể hiện rất rõ qua các dòng sản phẩm ngày càng đa dạng của công ty như: Lúc mới bắt đầu thành lập, tiền thân của công ty Ajinomoto Việt Nam chính là Nhà máy bột ngọt Biên Hoà với sản phẩm chính là: bột ngọt hay còn gọi là mì chính, hiện nay với qui mô phát triển ngày càng mở rộng, sản phẩm của công ty đã được phân bố rộng khắp trên mọi miền đất nước với đủ các chủng loại sản phẩm của công ty và giá cả phù hợp với đại đa số người tiêu dùng cũng như chất lượng sản phẩm của công ty luôn tự tin là thực phẩm chất lượng hàng đầu với các dòng sản phẩm chính sau: Bột ngọt AJI-NO-MOTO được sản xuất bằng phương pháp lên men tự nhiên từ nguồn nguyên liệu thiên nhiên như mật mía đường và tinh bột khoai mì. Hạt Thịt Heo là sản phẩm gia vị cao cấp, được chiết xuất từ xương và thịt heo cùng với các gia vị khác, giúp tăng hương thơm và vị ngon của nước dùng hoặc có thể thay thế cho nước dùng. Giấm gạo LISA được ủ và lên men tự nhiên 100% từ gạo theo quy trình kiểm soát chất lượng của Nhật Bản, đảm bảo an toàn và tốt cho sức khỏe người sử dụng. Mayonnaise LISA là loại xốt mịn, được làm từ trứng gà tươi chọn lọc, giấm gạo lên men tự nhiên, dầu hạt cải chứa nhiều axít béo không no và vitamin E.  Nước tương đậu nành Lisa đước làm từ nguyên liệu đậu nành chọn lọc bằng phương pháp lên men tự nhiên đáp ứng các tiêu chuẩn vệ sinh an toàn thực phẩm và đảm bảo sức khoẻ cho người tiêu dùng. Xốt tương đậu nành LISA được lên men tự nhiên từ nguyên liệu đậu nành chọn lọc. Xốt tương đậu nành LISA có hương vị thơm ngon đặc trưng, thích hợp cho các món cuốn, hấp (chưng), xào như: gỏi cuốn, bò bía, cá chưng tương,... Cà phê lon Birdy "Birdy" là loại cà phê lon uống liền mang phong cách hoàn toàn mới, lần đầu tiên có mặt tại thị trường Việt Nam. Được sản xuất từ những hạt cà phê Robusta đặc biệt nhất, nhất và nguồn nguyên liệu sữa tươi Thái Lan và sữa bột nhập từ Úc, đảm bảo không nhiễm melamine, không sử dụng chất tạo màu. Cà phê lon "Birdy" được sản xuất bởi Công ty nước giải khát Ajinomoto Calpis (Thái Lan) và nhập khẩu bởi Công ty Ajinomoto Việt Nam. Hạt nêm Aji-ngon được làm từ nước dùng của xương hầm và thịt cùng với một lượng cân đối các gia vị khác mang đến hương thơm, vị ngon ngọt và đậm đà cho món ăn giúp giảm thiểu thời gian cho người nội trợ. Hạt nêm Aji-ngon có ba loại là Aji-ngon Heo, Aji-ngon Gà và Aji-ngon Tôm Biển. Bột chiên giòn Hải sản Aji Quick:  là sự kết hợp giữa gia vị nêm sẵn và bột chiên giòn giúp chế biến các món chiên, đặc biệt là hải sản chiên dễ dàng và nhanh chóng hơn. Điểm nổi bật của sản phẩm là khi chế biến chỉ cần pha bột với nước, nhúng nguyên liệu vào rồi chiên mà không cần phải tẩm ướp hay nêm thêm bất cứ gia vị nào khác. Món chiên nhờ đó sẽ thêm giòn tan và giữ được vị ngọt và dưỡng chất của nguyên liệu bên trong. 2.1.3 Cơ cấu tổ chức: ( theo sơ đồ ) Sơ đồ 2.1: Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý Công ty Ajinomoto Việt Nam (Nguồn: Phòng hành chánh quản trị Công ty Ajinomoto Việt Nam) 2.1.4 Vai trò, chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban 2.1.4.1 Phòng kế toán, kiểm toán - Theo dõi mọi mặt về tài chính của công ty. - Giám sát, kiểm tra, theo dõi tài sản của công ty, khấu hao TSCĐ của công ty. - Báo cáo về tình hình tài chính của công ty cho Ban lãnh đạo để kịp thời đưa ra những chính sách cân đối thu chi phù hợp. 2.1.4.2 Phòng nhân sự - Quản lý, bố trí nhân sự, lập kế hoạch tuyển dụng lao động đáp ứng nhu cầu lao động và kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty. - Lập kế hoạch và thực hiện việc đào tạo, bồi dưỡng phát triển nhân viên và người lao động. - Bảo đảm chế độ cho người lao động theo chế độ chính sách hiện hành. - Phối hợp với các đơn vị, phòng ban liên quan để soạn thảo các quy chế hoạt động của công ty và các đơn vị, phòng ban. 2.1.4.3 Phòng hành chính quản trị - Quản lý văn phòng, trang thiết bị văn phòng, điện nước phục vụ cho hoạt động của công ty. - Chăm lo sức khỏe đời sống, tinh thần cho người lao động thông qua việc cung cấp các bữa ăn cho người lao động. - Bảo vệ nội bộ, chỉ đạo công tác bảo vệ đối với các đơn vị. - Quản lý hồ sơ công ty. - Phục vụ lễ tân cho hội nghị, tiếp khách và các hoạt động khác của công ty. - Thực hiện trách nhiệm của công ty đối với địa bàn khu vực. 2.1.4.4 Phòng vật tư - Chịu trách nhiệm mua vật tư theo yêu cầu của sản xuất. - Quản lý vật tư hàng hóa. - Hàng năm, kết hợp với phòng kế toán tổ chức kiểm kê, đánh giá lại giá trị tài sản. 2.1.4.5 Phòng điều hành sản xuất Lập kế hoạch sản xuất, trực tiếp điều hành và theo dõi tiến độ sản xuất nhằm đảm bảo sản xuất đủ số lượng , đúng thời gian và đảm bảo chất lượng theo yêu cầu của công ty. Sắp xếp, quản lý thành phẩm, phối hợp cùng bộ phận Logistic cung cấp hàng hóa cho các đội bán hàng trong cả nước cũng như cung cấp hàng cho khách hàng. 2.1.4.6 Phòng kiểm tra chất lượng Phân tích, kiểm tra chất lượng sản phẩm. Nghiên cứu cải tiến công thức, nâng cao chất lượng sản phẩm. 2.1.4.7 Phòng nghiên cứu phát triển sản phẩm Nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới. 2.1.4.8 Phòng môi trường Đảm bảo vệ sinh an toàn thực phẩm và vệ sinh môi trường. 2.1.4.9 Phòng Marketing Nghiên cứu thị trường, tiếp thị sản phẩm, hoạch định chiến lược phát triển, quảng bá sản phẩm. 2.1.4.10 Phòng Logistic Chịu trách nhiệm cân đối, lập kế hoạch chuyển hàng, đảm bảo cung cấp hàng hoá đầy đủ, chính xác về số lượng, đảm bảo về chất lượng trong suốt quá trình vận chuyển, giao hàng đúng tiến độ cho các đội bán hàng trên cả nước (khoảng 160 đội ) cũng như giao hàng trực tiếp cho một số khách hàng lớn của công ty . 2.1.4.11 Phòng kinh doanh Chịu trách nhiệm tìm kiếm khách hàng, phân phối sản phẩm, phát triển thị trường, chăm sóc khách hàng, đảm bảo doanh số, phát triển thị phần. 2.1.4.12 Phòng Quản trị kinh doanh - Hỗ trợ phòng kinh doanh các thủ tục hành lý,hành chánh như : hợp đồng thuê kho, giấy phép kinh doanh, giấy chứng nhận chất lượng, thuê xe bán hàng…. - Tổng hợp báo cáo bán hàng, phân tích kết quả hoạt động kinh doanh, phối hợp với phòng kinh doanh, phòng Marketing để đưa ra những kế hoạch, những chiến lược bán hàng hiệu quả. 2.1.4.13 Phòng PR_Quan hệ cộng đồng - Quảng bá, giữ vững hình ảnh của thương hiệu, quảng bá sản phẩm của công ty đến cộng đồng, hỗ trợ phòng kinh doanh, phòng Marketing nghiên cứu đối thủ cạnh tranh. - Giải quyết thắc mắc và khiếu nại của khách hàng. 2.2 THỰC TRẠNG SẢN XUẤT Bộ phận sản xuất của công ty Ajinomoto Việt Nam phân bố ở 2 Nhà Máy là nhà máy Biên Hòa và Nhà máy Long Thành. Nhà máy ở Biên Hòa chuyên sản xuất : Bột ngọt, Aji-Plus, Mayonnaise, Giấm gạo Lisa và Phân bón Ami-Ami. Nhà máy Long Thành chuyên sản xuất : Hạt nêm, Hạt thịt heo, Bột chiên giòn và đóng gói, dán tem nhập khẩu cho Cà phê Lon Birdy và một vài sản phẩm nhập khẩu khác. 2.2.1 Nghiên cứu và phát triển sản phẩm Dựa trên nền tảng nghiên cứu và phát triển của Tập đoàn Ajinomoto là nỗ lực để mang đến một cuộc sống tốt đẹp hơn cho mọi người và cho xã hội, Ajinomoto Việt Nam cũng luôn nỗ lực hết mình để mang đến một cuộc sống khỏe mạnh và hạnh phúc cho người Việt Nam. Luôn quan tâm nghiên cứu về thói quen ăn uống của người Việt Nam để từ đó, tìm tòi và phát triển những sản phẩm gia vị phù hợp với khẩu vị của người Việt, Ajinomoto Việt Nam luôn cam kết cung cấp cho người tiêu dùng các sản phẩm chất lượng cao và an toàn đáp ứng nhu cầu tạo ra những bữa ăn ngon cho từng gia đình, góp phần mang đến cuộc sống hạnh phúc cho mọi người cũng như góp phần phát triển nền văn hóa ẩm thực của Việt Nam. 2.2.2 Kết quả hoạt động sản xuất, kinh doanh của công ty từ năm 1991-2012 2.2.2.1 Kết quả hoạt động sản xuất Biểu đồ 2.1 Kết quả hoạt động sản xuất từ năm 1991-2012 (Nguồn: Tổng hợp từ số liệu của Phòng Kinh Doanh Công ty Ajinomoto Việt nam) Theo kết quả trên biểu đồ 2.1, ta thấy kết quả sản xuất của công ty tăng dần qua mỗi năm. Sản lượng tăng hàng năm, từ sản lượng là 14.000 tấn năm 1991, đến năm 2000 sản lượng là 40.000 tấn, và đến năm 2008 sản lượng sản xuất được là 72.000 tấn, đến năm 2012 là 89.900 tấn 2.2.2.2 Kết quả hoạt động kinh doanh Kết quả hoạt động kinh doanh cũng tăng đều qua mỗi năm. Ta thấy những năm đầu thành lập (1991-1993) công ty chỉ có thể bán được từ 12 đến 15,5 tấn bột ngọt. Sau 10 năm phát triển, sản lượng bán của công ty tăng gấp 3 lần ( năm 2001: 36 tấn) và sau 20 năm phát triển tại thị trường Việt Nam, sản lượng bán hàng của công ty đã tăng gấp 6.3 lần. Biểu đồ 2.2 Kết quả hoạt động kinh doanh từ năm 1991-2012 (Nguồn: Tổng hợp từ số liệu của Phòng Kinh Doanh Công ty Ajinomoto Việt nam) 2.2.3 Quy trình sản xuất bột ngọt Sơ đồ 2.2: Quy trình sản xuất bột ngọt Ajinomoto (Nguồn: Phòng điều hành sản xuất) Bước 1: Mật rỉ disscarid qua quá trình đơn phân glucose + fructose H2SO4 Cắt liên kết + Ca 2+ Mật rỉ đường và tinh bột sau khi được thu gom từ các vùng nguyê n liệu sẽ được đưa vào c ác nhà máy để xử lý. Bước 2: Tinh bột polysaccarid với chất xúc tác enzyme amylase tạo thành glucose ( dung dịch đường) Bước 3: Dung dịch đường được c ho lên men nhờ c ác vi sinh vật Coryne bacterium glutamicum. Điều kiện lên men hiếu khí, môi trường pH trung tính, nhiệt độ 32 -360C trong vòng 36-40 h Bước 4: Thêm dung dịch NaOH vào glutamate hydrochloric để tạo và thu hồi acid glutamic Bước 5: Tiến hành tr ung hòa acid glutamic bằng Na2CO3 để tạo thành dung dịch mononatri glutamate. Bước 6: Tẩy màu và cô đặc để thu được tinh thể mo nonatri glutamate. Bước 7: Tạo hình tinh thể( c ánh), s àng và phân loại theo tiêu chuẩn. Bước 8: Sấy và vô bao thành phẩm. 2.2.4 Quy trình sản xuất sản phẩm phụ (Phân bón Ami-Ami) Ami ami là một loại phân bón hữu cơ dạng lỏng được sản xuất trong quá trình lên men công nghệ sản xuất bột ngọt của công ty Ajinomoto Việt Nam, s ử dụng rất hiệu quả cho cây trồng ở những vùng đ ất khác nhau. Bước 1: Mật rỉ disscarid qua quá trình đơn phân glucose + fructose H2SO4 Cắt liên kết + Ca 2+ Mật rỉ đường và tinh bột sau khi được thu gom từ các vùng nguyên liệu sẽ được đưa vào các nhà máy để xử lý. Bước 2: Tinh bột polysaccarid với chất xúc tác enzyme amylase tạo thành glucose ( dung dịch đường) Bước 3: Dung dịch đường được cho lên men nhờ các vi sinh vật Coryne bacterium glutamicum. Điều kiện lên men hiếu khí, môi trường pH trung tính, nhiệt độ 32-360C trong vòng 36-40 h Bước 4: Thêm dung dịch NaOH vào glutamate hydrochloric để tạo và thu hồi acid glutamic, Bước 5: Phần dịch lỏng sau khi thu hồi acid glutamic được tách riêng ra, và giữ lại. Bước 6: Trung hòa phần dịch lỏng bằng NH3, để thu được phân bón lỏng Ami- Ami. 2.2.5 Kiểm tra chất lượng sản phẩm Để thực hiện việc đảm bảo chất lượng sản phẩm từ khâu lựa chọn nguyên liệu, sản xuất đến khâu phân phối, song song với việc áp dụng quy trình quản lý chất lượng ISO 9001:2000, Công ty đã xây dựng và áp dụng hệ thống kiểm soát rủi ro về vệ sinh an toàn thực phẩm (HACCP), đồng thời tuân thủ nghiêm ngặt tiêu chuẩn chất lượng của Tập đoàn Ajinomoto. 2.2.6 Hệ thống quản lý môi trường Hệ thống xử lý nước thải hiện đại của Công ty Ajinomoto Việt Nam Với phương châm phát triển dựa trên môi trường bền vững, Công ty Ajinomoto Việt Nam đã xây dựng định hướng môi trường phấn đấu đạt được sự hòa hợp giữa hoạt động sản xuất kinh doanh với việc bảo vệ và cải tiến mội trường. Với định hướng này, Công ty Ajinomoto Việt Nam đã áp dụng Hệ thống Quản lý môi trường EMS theo tiêu chuẩn ISO 14001:2004 và Ajinomoto Việt Nam là một trong những công ty ở Việt Nam đầu tiên nhận được chứng chỉ ISO về môi trường vào năm 2001. Năm 2004, Công ty Ajinomoto Việt Nam thực hiện việc tăng cường quản lý môi trường theo hướng hợp nhất trách nhiệm cộng đồng CSR (Corporate Social Responsibility) với mục tiêu đặt ra là: Không có tai nạn (sự cố môi trường). Không phát thải (tái sử dụng 100% chất thải, giảm thiểu nước thải, và chất thải rắn, giảm lượng ô nhiễm không khí, giảm độ ồn và giảm tổng lượng nước thải đổ ra sông). Tiết kiệm năng lượng (tiết kiệm điện, tiết kiệm dầu). 2.3 Thực trạng tình hình vận dụng phép duy vật biện chứng vào quá trình quản lý điều hành sản xuất của doanh nghiệp 2.3.1 Triết lý sản xuất của công ty Ajinomoto trên cơ sở phép duy vật biện chứng của triết học Qua phân tích cơ cấu tổ chức, chức năng nhiệm vụ của các phòng ban, sản phẩm, thực trạng sản xuất của công ty Ajinomoto ta có thể thấy được các nhà quản lý của công ty đã biết cách vận dụng phép duy vật biện chứng vào quá trình quản lý, điều hành và chỉ đạo sản xuất. 2.3.1.1 Vận dụng nguyên lý về mối liên hệ phổ biến: Trong cơ cấu tổ chức và nhiệm vụ của các phòng ban ta thấy Giám đốc sản xuất quản lý 5 bộ phận liên quan đến quá trình sản xuất đó là: Bộ phận Vật tư, Điều hành sản xuất, kiểm tra chất lượng sản phẩm, môi trường và Nghiên cứu và phát triển sản phẩm. Ta thấy các bộ phận này có mối liên hệ mật thiết với nhau: Theo cơ cấu tổ chức này ta thấy một bộ phận sản xuất riêng lẻ sẽ không thể hoạt động tốt nếu không có sự hỗ trợ của các phòng ban khác. 2.3.1.2 Vận dụng nguyên lý về sự phát triển và mối liên hệ phổ biến: Nhìn vào biểu đồ sản xuất kinh doanh từ năm 1991-2012 của công ty ta thấy sản lượng sản xuất tăng đều qua các năm. Điều này có liên quan mật thiết đến kết quả hoạt động kinh doanh của công ty. Nếu sản lượng bán của công ty không tăng đều qua các năm thì bộ phận sản xuất cũng sẽ không cần thiết phải tăng sản lượng. Ngược lại nếu cầu về sản lượng bán tăng lên liên tục mà sản xuất tụt hậu, không theo kịp thì không thể đáp ứng đủ hàng hóa để bán và sẽ dẫn đến khan hiếm. Khách hàng sẽ chuyển qua mua hàng của các đối thủ, đây là điều cực kỳ nguy hiểm. Ở đây ta thấy rõ công ty đã vận dụng tốt 2 nguyên lý cơ bản của phép biện chứng duy vật để duy trì tốt hoạt động sản xuất và kinh doanh. Không những chỉ phát triển về mặt số lượng mà về mặt chất lượng, chủng loại sản phẩm công ty cũng đặc biệt chú trọng. Biểu hiện rõ nhất là sản lượng bán tăng đều qua các năm. Nếu sản phẩm của công ty không liên tục được nâng cao chất lượng, cải tiến mẫu mã, phát triển chủng loại thì sẽ không thể đạt được kết quả bán hàng tăng liên tục như ta thấy trên biểu đồ 2.2. Ta thấy ban đầu công ty chỉ sản xuất bột ngọt và những năm đầu thành lập hạt bột ngọt của công ty vừa to, vừa thô, vừa vàng chứ không hề có màu trắng đẹp và hạt mịn đều như hiện nay. Đến năm 1998, công ty bắt đầu tiến hành sản xuất hạt nêm thì những năm đầu sản phẩm này của công ty bán rất chậm, chỉ sản xuất và bán cầm chừng, hàng tồn kho nhiều và khi hết hạn thì phải tiêu hủy. Giai đoạn này công ty phải lấy lợi nhuận từ việc bán bột ngọt bù đắp cho sự thua lỗ do sản xuất hạt nêm. Tuy nhiên công ty vẫn kiên trì tìm hiểu thị trường, cải tiến sản phẩm, cải tiến bao bì và dần dần đến những năm 2004, 2005 công ty mới dần chinh phục khách hàng và đến năm 2008 thì thị phần của công ty chiếm gần 40% trên thị ttrường Việt Nam. Không dừng lại ở đó, công ty không ngừng tìm tòi, phát triển sản phẩm mới và các sản phẩm sốt Mayonnaise, giấm gạo, nước tương lên men tự nhiên của công ty lần lượt xuất hiện trên thị trường và hiện nay sản phẩm mới nhất của công ty là : Bột chiên giòn Aji-Quick và hạt nêm dùng được cho người ăn chay. Ngoài ra công ty còn nhập khẩu thêm một số sản phẩm như: cà phê lon Birdy, nước giải khát Calpis để đa dạng hóa mặt hàng của mình. 2.3.1.3 Vận dụng qui luật những thay đổi về lượng dẫn đến những thay đổi về chất và ngược lại Trong phát triển sản phẩm công ty đã vận dụng quy luật những thay đổi về lượng dẫn đấn những thay đổi về chất để sản xuất ra 2 sản phẩm mới là Aji-Plus và Hạt thịt heo . Aji Plus là sự cô đặc, kết tinh của bột ngọt để cho ra sản phẩm có độ ngọt gấp 4 lần bột ngọt thông thường. Đối với hạt nêm Aji-ngon thì nguyên liệu thịt heo chỉ chiếm 1 phần nhỏ trong thành phần nguyên liệu nhưng với Hạt Thịt Heo thì lượng thịt heo cho vào sản phẩm này nhiều gấp 5 lần vì thế chúng ta có thể nấu một nồi nước lẩu, nước lèo cho mì, hủ tiếu, bánh canh mà có thể không dùng thịt mà nước dùng vẫn rất thơm, ngon và đậm đà vị thịt. Công ty cũng vận dụng thành công quy luật lượng chất trong việc thay đổi công nghệ: Những năm đầu thành lập sản lượng sản xuất của công ty tăng rất ít, một phần là do thời điểm này sản phẩm bột ngọt của công ty về hình dáng, mẫu mã chưa bắt mắt và chất lượng cũng chưa được như hiện nay. Mặt khác là do dây chuyền và qui mô sản xuất cũ lạc hậu không thể tăng năng suất lên cao và hạt bột ngọt thì vàng và to rất không đẹp mắt. Từ năm 1999, 2000 công ty quyết tâm cải tiến công nghệ và đầu tư thêm dây chuyền sản xuất hiện đại giúp cải thiện chất lượng bột ngọt một cách hiệu quả rõ rệt đồng thời năng suất cũng tăng vượt bậc và đi đôi với việc nâng cao chất lượng sản phẩm thì sản lượng bán của công ty cũng tăng lên nhanh chóng. Điều này cho thấy lượng máy móc được đầu tư tăng lên đã giúp cho chất lượng bột ngọt được nâng cao và kéo theo sản lượng tăng, lợi nhuận tăng, công ty lại có vốn để tiếp tục đầu tư, cải tạo máy móc thiết bị. 2.3.1.4 Vận dụng cặp phạm trù cái chung và cái riêng Những nhà điều hành sản xuất đã vận dụng tốt cặp phạm trù cái chung và cái riêng ở một số mặt sau: Trong nghiên cứu và phát triển sản phẩm: Xét trong nội bộ công ty: Mặc dù về bản chất thì sản phẩm Aji-ngon Heo, Tôm, Gà, Hạt sen - nấm, Hạt thịt heo đều là Hạt nêm nhưng công ty đã phát triển sản phẩm với nhiều vị khác nhau nhằm đáp ứng các khẩu vị, món ăn khác nhau của người tiêu dùng và mỗi loại loại hạt nêm khác nhau đều mang hương, vị đặc trưng riêng. Ta thấy rõ ràng là cái chung là : hạt nêm đều tồn tại trong mỗi cái riêng là hạt nêm Heo, Tôm, Gà,,, và cái riêng vị Heo , Tôm, Gà… cũng không thể tồn tại ngoài hạt nêm. Nếu các vị này tồn tại bên ngoài hạt nêm, hạt nêm không mang hương, mang vị này thì ta không thể gọi đó là hạt nêm Aji-ngon Heo, hạt nêm Aji-ngon Tôm, hạt nêm Aji-ngon Gà. Xét ở khía cạnh bên ngoài công ty Hạt nêm Aji-ngon, Hạt nêm Knor, Maggi,… đều là Hạt nêm dùng để nêm canh và thậm chí cùng có vị thịt heo chung nhưng công ty vẫn tạo ra vị thịt heo đặc trưng, hương thơm đặc trưng của sản phẩm mình mà người tiêu dùng không thể lẫn lộn giữa Aji-ngon và Knor hay bất kỳ nhãn hiệu hạt nêm nào khác. Trong nội bộ các phòng ban: Mặc dù đều hoạt động theo những nội quy chung nhưng mỗi phòng ban thì các quản lý cấp cao lại có một cách quản lý, điều hành công việc riêng không giống nhau và hiệu quả công việc cũng khác nhau. Thậm chí trong cùng một phòng ban nhưng quản lý cấp cao và cấp trung cấp giữa nhiều khi cũng có cách quản lý, phong cách làm việc khác nhau tạo nên nhiều sắc thái và nhiều kết quả công việc, không khí, môi trường làm việc giữa các phòng ban cũng có những đặc trưng riêng. Trong mối quan hệ với bên ngoài : Các nhà điều hành quản lý sản xuất đã hiểu được tầm quan trọng của mội trường ảnh hưởng đến sức khỏe người tiêu dùng, người nhân viên làm việc cũng như đánh giá, nhìn nhận của khách hàng đối với sự phát triển của công ty là vô cùng to lớn nên đã tạo cho sản phẩm của Ajinomoto một cái riêng về chất lượng không thể lẫn lộn với sản phẩm khác chính là : Công nghệ Nhật Bản, Sản phẩm thân thiện với môi trường, sản xuất mà không gây ô nhiễm môi trường. Công ty đầu tư hệ thống xử lý chất thải quy mô lớn, đảm bảo vệ sinh môi trường và tận dụng phế phẩm để sản xuất phân bón AMi-Ami là một sản phẩm cũng thân thiện với môi trường, góp phần nhỏ phát triển ngành nông nghiệp VN. 2.3.1.4 Nội dung và hình thức Với tôn chỉ "góp phần xây dựng cuộc sống tốt đẹp hơn cho mọingười trên trái đất bằng cách đóng góp những tiến bộ quan trọng trong các lĩnh vực Thực phẩm và Sức khỏe và bằng những hoạt động vì Sinh mệnh con người" của Tập đoàn Ajinomoto, bộ phận sản xuất của công ty Ajinomoto Việt Nam luôn kiểm soát chặt chẽ qui trình sản xuất từ nguyên liệu đầu vào đến khâu sản xuất và đóng gói, bảo quản thành phẩm. Công ty có những tiêu chuẩn rất gắt gao đối với những nhà cung cấp nguyên liệu. Ví dụ: đối với sốt Mayonnaise Lisa làm từ trứng gà “tươi” thì trứng gà nếu muốn được nhập hàng thì điều kiện tiên quyết là trứng vừa được đẻ ra trong ngày, SP khi nhập kho phải qua máy soi của công ty kiểm tra. Quy trình sản xuất, sản phẩm được sản xuất ra phải đảm bảo đúng tiêu chuẩn đăng ký chất lượng và các tiêu chuẩn về ISOO, HACCAP. Ta thấy nội dung chính là tôn chỉ hoạt động xuyên suốt của tập đoàn và hình thức là công ty đã hoàn thành tốt tôn chỉ này thông qua các hình thức tổ chức sản xuất, kiểm tra, phân phối sản phẩm. 2.3.1.5 Khả năng và hiện thực Các nhà điều hành chỉ đạo sản xuất đã biết vận dụng phạm trù khả năng và hiện thực trong việc lập kế hoạch sản xuất: Dựa trên những số liệu về kết quả kinh doanh, phối hợp với tình hình thực tế của bộ phận sản xuất( nhân lực, vật lực) các nhà quản lý cấp cao đã đề ra kế hoạch sản xuất hàng tháng, hàng quí và hàng năm tương đối phù hợp. Tuy nhiên, Quản đốc Nhà Máy sản xuất hiện tại lại là người bảo thủ và có quan điểm tương đối thiển cận: Thứ nhất: Đối với các phòng ban khác thì ông luôn cho rằng sản xuất là nhất, nếu không có bộ phận sản xuất thì làm sao có hàng để bán. Thứ hai: Khi thị trường có nhiều biến động, lượng hàng hóa tiêu thụ không như kế hoạch định sẵn: có thể nhiều hơn hay ít hơn, lúc này nếu sản xuất theo kế hoạch cũ sẽ không thể đáp ứng được thực tiễn nhưng vị này lại rất cứng nhắc, kiên trì không chịu thay đổi, nếu có thể đàm phán thì sự việc cũng đã chậm đi làm lỡ nhiều cơ hội bán hàng. Tuy nhiên nếu như do bộ phận sản xuất không hoàn thành kế hoạch thì lại tìm mọi lý do đỗ lỗi và lý do thường thấy là công nhân nghỉ việc nhiều, không đủ nhân lực. Thứ ba: Vị lãnh đạo cấp cao này thích áp dụng phong cách lãnh đạo độc đoán vì thế không phát huy tính sáng tạo của nhân viên, khó giữ được người thực sự có năng lực trung thành. Đồng thời rất lo sợ nhân viên giỏi hơn mình nên luôn tìm cách hạn chế việc học hỏi, sáng tạo của nhân viên. Vì thế môi trường làm việc của công nhân, nhân viên bộ phận sản xuất khá ngột ngạt, thiếu đi tính hòa đồng, thân thiện và không có sáng tạo. Nguyên nhân và kết quả Từ nền tảng, triết lý kinh doanh đúng đắn và nhân viên công ty luôn cố gắng làm việc theo phương châm, văn hóa của công ty. Luôn đặt sức khỏe và an toàn của khách hàng lên hàng đầu nên kết quả hoạt động kinh doanh không ngừng tăng lên và sản lượng sản xuất cũng không ngừng tăng lên qua từng năm một. Chất lượng sản phẩm ngày một cải thiện, năng suất cũng không ngừng tăng cao . Công nhân sản xuất, nhân viên luôn được đảm bảo an toàn trong lao động và 5 năm gần đây không có trường hợp tai nạn lao động nào xảy ra tại công ty. Luôn quan tâm đến sức khỏe, nhu cầu của khách hàng nên bộ phận RD luôn tìm tòi và phát triển sản phẩm mới. Kết quả là dòng sản phẩm của công ty Ajinomoto ngày càng đa dạng, phong phú. 2.4 Điểm mạnh và điểm yếu của công ty Từ việc tìm hiểu, phân tích thực trạng ta có thể rút ra được những điểm mạnh, điểm yếu của công ty trong điều kiện kinh tế hiện nay: 2.4.1 Điểm mạnh Nhìn vào tôn chỉ hoạt động của công ty ta thấy những nhà quản lý hàng đầu đã nhận thức được sâu sắc 2 nguyên lý cơ bản của phép biện chứng duy vật biện chứng: Vận dụng tốt nguyên lý về mối liên hệ phổ biến trong nội bộ bộ phận sản xuất. Các phòng ban trong sản xuất liên hệ mật thiết với nhau và cùng cố gắng hoạt động tốt để cho ra đời những sản phẩm đạt chất lượng cao. Nguyên lý này cũng được vận chúng tốt trong mối liên hệ giữa sản xuất và khách hàng. Nắm vững tầm quan trọng của sự tác động qua lại giữa các sự vật hiện tượng nên công ty ngoài việc quan tâm đến môi trường còn chú ý đến các hoạt động xã hội bên ngoài. Áp dụng tốt nguyên lý về sự phát triển trong hoạt động sản xuất: sản phẩm không ngừng được nâng cao về chất lượng cũng như phát triển nhanh về số lượng và chủng loại. Vận dụng tốt phạm trù: cái chung và cái riêng trong sản xuất sản phẩm. Nội dung nào hình thức đó thể hiện rõ trong phương châm hoạt động và hình thức, kết quả hoạt động của công ty. Vận dụng tương đối cặp phạm trù: khả năng và hiện thực trong việc lập kế hoạch sản xuất. 2.4.2 Điểm yếu Không khuyến khích sự sáng tạo của nhân viên, công nhân lao động Nhiều cán bộ quản lý đã không nhận thức, không vận dụng được quy luật phủ định của phủ định dẫn đến chỉ đạo sản xuất theo lối mòn đã có từ trước, thái độ trịch thượng của lãnh đạo với nhân viên, xem những người dưới mình là trình độ kém hơn mình, lãnh đạo nói là đúng, là phải nghe không có bàn bạc, xem xét dẫn đến khiến công nhân, nhân viên làm việc rập khuôn theo kiểu cũ, không cần suy nghĩ không cần sáng tạo cũng không cần tích cực suy nghĩ, nghiên cứu làm sao sản xuất hiệu quả nhất, tiết kiệm nhất. . Biểu hiện cụ thể là số lượng sản xuất tăng đều qua mỗi năm nhưng giữa tỷ lệ tăng sản lượng sản xuất và tỉ lệ tăng kết quả hoạt động kinh doanh ngày càng chênh lệch khá xa. Dẫn đến tồn kho nhiều, phát sinh chi phí luu kho, chi phí quản lý.và cuối cùng là làm cho cho sản lượng sản tăng nhưng lợi nhuận không tăng tương ứng. Quản lý một cách cứng nhắc, thiếu linh hoạt, cán bộ quản lý không nắm rõ quy luật khách quan dẫn đến việc tiến độ sản xuất và tiến độ bán hàng không phối hợp tốt với nhau gây mất mát, lãng phí. Nếu nhìn vào biểu đồ hàng năm thì ta thấy sản lượng tăng đều qua mỗi năm nhưng nếu xét trong từng tháng, từng tuần, đặc biệt trong những thời điểm nhạy cảm cần phải có hàng dự trữ ví dụ như thời điểm gần đến Tết nguyên đán và trước khi tăng giá sản phẩm thì nhu cầu sẽ tăng vọt so với bình thường thì công ty không sản xuất kịp để bán. Ngược lại, thời điểm sau Tết nguyên đán kéo dài đến khoảng tháng 3 dương lịch hàng năm thì lượng tiêu thụ bột ngọt giảm nhiều hoặc là thời gian đầu sau khi tăng giá thì tất yếu là lượng hàng tiêu thụ sẽ bị giảm. Hoặc là có những khoảng thời gian ở thị trường miền Bắc, miền Trung hoặc miền Tây bị mưa bão, lụt lội kéo dài thì sản lượng bán cũng chậm lại nhưng bộ phận sản xuất cứ tiến hành sản xuất đều đều theo tiến độ đã định sẵng mà không chịu linh động thay đổi kế hoạch sao cho phù hợp với thay đổi khách quan của thị trường dẫn đến việc lúc thì thiếu hàng trầm trọng, khi thì hàng tồn kho đầy ắp gây mất mát, lãng phí cho công ty rất nhiều. Mâu thuẫn giữa các các phòng ban trong tổ chức bị xem nhẹ Một số cán bộ quản lý mắc bệnh chủ quan duy ý chí, không vận dụng tốt qui luật mâu thuẫn trong việc liên hệ, phối hợp với các phòng ban khác ngoài bộ phận sản xuất ở công ty và một số lãnh đạo áp dụng phương pháp siêu hình trong quản lý: Họ cho rằng, các sự vật, hiện tượng tách rời nhau, nằm bên cạnh nhau, không có liên quan với nhau. Biểu hiện ở chỗ: chỉ thấy vai trò của bộ phận mình là to lớn nhất, họ không nghĩ rằng mỗi phòng ban, mỗi bộ phận tuy không nằm trong bộ phận sản xuất nhưng đều có những chức năng riêng biệt, hỗ trợ lẫn nhau cùng tồn tại và phát triển. Từ bệnh chủ quan, bệnh thành tích, xa rời thực tiễn, siêu hình trong quản lý dẫn đến mâu thuẫn giữa các phòng ban đã phát sinh mà không được giải quyết, lâu dần hình thành kết quả nguy hiểm là nhiều bộ phận chỉ khư khư bảo vệ quyền lợi của bộ phận mình, tự cho mình là nhất, cần có những ưu tiên, đặc quyền đặc lợi riêng. Điều này vô hình trung làm trì trệ sự phát triển của cả công ty. Mâu thuẫn giữa công nhân và nhân viên quản lý ngày càng phát triển. Từ căn bệnh thành tích, xa rời thực tiễn và căn bệnh chủ quan duy ý chí của một bộ phận quản lý cấp cao và cấp trung dẫn đến tình trạng không chỉ mâu thuẫn ngoài bộ phận gia tăng mà mâu thuẫn ngay trong lòng bộ phận sản xuất cũng ngày càng gay gắt mà không được chú trong cũng như xem xét giải quyết một cách thấu đáo. Lãnh đạo tách mình khỏi nhân viên ngoài việc khiến nhân viên không sáng tạo, không hăng say với công việc, không có ý định gắn bó lâu dài thì nếu không giải quyết kịp thời, hợp tình hợp lý những mâu thuẫn hiện tại thì hậu quả vô cùng to lớn: Ở mức độ chưa đến đỉnh điểm : người lao động chỉ vì bất mãn, mâu thuẫn với cấp trên sẽ lần lượt bỏ việc và điều này công ty đã gặp phải trong những năm gần đây: Từ năm 2010 đến 2011 nhân sự cấp cao từng gắn bó với công ty từ 5 đến hơn 10 năm, có nhiều cống hiến cho sự phát triển của công ty ở nhiều bộ phận lần lượt ra đi vì không hòa hợp được với cách quản lý mới và thái độ coi thường nhân viên của vị Tổng Giám Đốc mới. Làm cho nguồn nhân lực của công ty biến động trầm trọng. Riêng bộ phận sản xuất thì hàng năm lượng công nhân nghỉ việc hàng loạt là hiện tượng thường xuyên, mỗi lần Tết vào là lại có nhu cầu cần tuyển công nhân mới rất lớn. Việc này dẫn đến việc phải đào tạo lại, tốn thời gian, chi phí, năng suất lao động không cao. Ông bà ta thường nói: “trăm hay không bằng tay quen”, nếu cứ tuyển mới liên tục thì khoảng cách thuàn thục công việc giữa người cũ và người mới ngày càng xa nhau, mối quan hệ làm việc cũng không thân thiết và lâu dần thì: “ Mái ấm gia đình của Ajinomoto” sẽ không thực sự là “ mái ấm” nữa. Nếu mâu thuẫn bị đẩy lên thành mâu thuẫn giữa quan hệ sản xuất và lực lượng sản xuất và không khéo xử lý sẽ dẫn đến đình công, biểu tình, điều này vô cùng nguy hiểm. CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ VIỆC VẬN DỤNG PHÉP DUY VẬT BIỆN CHỨNG TRONG CÔNG TÁC ĐIỀU HÀNH, CHỈ ĐẠO SẢN XUẤT TẠI CÔNG TY AJINOMOTO VIỆT NAM 3.1 Định hướng phát triển sản xuất của công ty từ năm 2013 -2015 Nâng cao trình độ quản lý của các nhân viên điều hành cũng như bồi dưỡng nâng cao tay nghề cho công nhân trực tiếp sản xuất. Không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm, cải tiến công nghệ, phấn đấu đến năm 2015 công ty có thể hoàn thành kế hoạch sản xuất đạt đến 120.000 tấn/năm. Không ngừng tìm tòi, nghiên cứu, phát triển sản phẩm mới, đa dạng hóa các dòng sản phẩm của công ty nhằm đáp ứng các nhu cầu đa dạng, phong phú của khách hàng không chỉ trong nước mà cả các khách hàng ngoài nước. Phấn đấu đến năm 2015 công ty có thể trở thành công ty sản xuất và kinh doanh gia vị hàng đầu Việt Nam. Phấn đấu đến năm 2015 công ty có thể chiếm lĩnh trên 50% thị phần mặt hàng gia vị và hạt nêm trên thị trường Việt Nam. 3.2 Giải pháp nâng cao hiệu quả việc vận dụng phép biện chứng duy vật trong triết lý điều hành, chỉ đạo sản xuất tại công ty Ajinomoto Việt Nam Từ những phân tích trên nhóm đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả quản lý của doanh nghiệp nói chung cũng như quản lý sản xuất nói riêng như sau: 3.2.1 Xây dựng một đội bộ phận cán bộ quản lý, nhân viên năng động, sáng tạo và đội ngũ công nhân có trình độ tay nghề cao Tính sáng tạo là chìa khóa để gia tăng hiệu quả, hiệu suất công việc. Người quản lý, người điều hành ngoài việc giao mục tiêu, giám sát công việc còn phải cung cấp đầy đủ nguồn lực cần thiết, tạo môi trường thuận lợi để nhân viên cấp dưới có thể phát huy hết khả năng tiềm tàng của mình. 3.2.1.1 Tạo điều kiện làm việc khuyến khích sự sáng tạo của nhân viên và cán bộ quản lý Người quản lý không nên “ cầm tay chỉ việc” mà chỉ nên quan sát, hỗ trợ khi cần thiết. Có nhiều cách để đạt đến mục tiêu, hoàn thành công việc, hãy để cho cấp dưới thể hiện sự sáng tạo của mình, để họ làm theo cách mà họ nghĩ miễn sao họ hoàn thành công việc một cách hiệu quả nhất. Đừng bắt nhân viên chỉ được làm theo cách của cấp trên, đừng nghĩ rằng mình là cấp trên thì luôn luôn giỏi hơn cấp dưới về mọi mặt. tạo điều kiện cho cấp dưới làm việc độc lập sẽ giúp nhà quản lý phát hiện ra những nhân tài, những nhân viên xuất sắc. Nếu cứ quản lý, làm việc theo lối mòn thì nhân tài sẽ bị mai một và sản xuất sẽ không có những đột phá mang tính cách mạng. 3.2.1.3 Đào tạo, nâng cao tay nghề cho lực lượng công nhân, nhân viên trực tiếp sản xuất Để có được đội ngũ lao động giỏi thì ngoài việc tự bản thân người lao động phải nỗ lực trau dồi kiến thức thực tế tư công việc thì chính bản thân doanh nghiệp cũng cần tổ chức đào tạo và nâng cao tay nghề cho cán bộ công nhân viên. Quản đốc phân xưởng cần bố trí tổ trưởng chỉ đạo, theo dõi và cùng làm việc với công nhân, nêu cao tinh thần đoàn kết trong nội bộ phân xưởng. Các công nhân cũ hướng dẫn và giúp đỡ công nhân mới cùng làm việc để công nhân mới mau bắt kịp trình độ của công nhân mới giúp cho tiến độ sản xuất được đẩy nhanh và hiệu quả. Các tổ trưởng, chuyền trưởng, trưởng ca phải thường xuyên theo dõi và kiểm tra sản phẩm làm ra, khi thấy sai sót cần tiến hành điều chỉnh, khắc phục ngay và tiến hành kiểm điểm làm rõ nguyên nhân tránh lỗi sai lặp lai. Đào tạo cả kỹ năng cứng lẫn kỹ năng mềm cho công nhân viên, ngoài nghiệp vụ chuyên môn cần tạo cho họ tác phong công nghiệp, kỹ năng làm việc tập thể, kỹ năng phát biểu và trình bày ý kiến, tạo mội trường thân thiện để khuyến khích họ phát biểu ý kiến và có thể đưa ra những sáng kiến, những suy nghĩ tích cực mang tính đột phá giúp cải thiện quy trình sản xuất, nâng cao hiệu quả sản xuất. Mỗi năm công ty nên tổ chức các Hội thi sáng tạo nhằm tìm ra những nhân viên, công nhân tài năng của công ty, có những phần thưởng xứng đáng để động viên khuyến khích họ đồng thời đào tạo và quản lý đúng đắn để giữ chân nguồn nhân lực quý báu này. 3.2.2 Nâng cao trình độ, kỹ năng quản lý của cộ phận quản lý Hoạt động của công ty có đi đúng hướng, kết quả sản xuất, kinh doanh có như mong đợi, sự phát triển của công ty có đi đúng hướng, đúng mục tiêu hay không tùy thuộc rất lớn vào tầm nhìn, chiến lược, kỹ năng quản lý của các nhà quản trị cấp cao Công ty nên liên kết với các trung tâm đào tạo tổ chức các khóa học nâng cao trình độ quản lý cho các cán bộ đã đang và sẽ đương nhiệm các vị trí quản lý trong công ty để củng cố lực lượng cán bộ chủ chốt đảm bảo có năng lực, có tâm và có tầm để giúp công ty ngày càng vững mạnh và phát triển. Khuyến khích các nhà quản lý cấp trung và cấp cơ sở tham gia các khóa học bồi dưỡng nâng cao trình độ nghiệp vụ và kỹ năng quản lý. 3.2.3 Kịp thời phát hiện, phân tích và giải quyết mâu thuẫn đúng lúc, đúng chổ, đủ điều kiện. Ta thấy nhiều vấn đề trở ngại cũng như nhiều mâu thuẫn phát sinh phần lớn là do một số cán bộ quản lý co tư tưởng chủ quan duy ý chí, không nhận thức được thực tiễn khách quan và áp dụng phương pháp siêu hình trong điều hình và chỉ đạo sản xuất vì vậy để giải quyết tốt các mâu thuẫn bên trong cũng như bên ngoài thì việc cấp bách cần làm ngay là: Công ty nên nâng cao nhận thức của các nhân sự cấp cao về quan điểm duy vật biện chứng để nâng cao khả năng quản lý và có tư duy biện chứng trong cách điều hành, quản lý trong tổ chức nhằm khắc phục căn bệnh chủ quan duy ý chí bằng cách mở các lớp đào tạo ngắn hạn trang bị kỹ năng quản lý trên cơ sở duy vật biện chứng. Các nhà quản trị cần phải quan tâm đến trạng thái vui buồn từ những mối quan hệ khách quan của nhân viên, công nhân của mình như công việc gia đình, đồng nghiệp…. xuất phát từ trạng thái đó để giao việc cho phù hợp. Theo quan điểm của chủ nghĩa duy vật biện chứng, chính sự tồn tại xã hội quyết định ý thức xã hội. Do đó, để giải thích nguồn gốc của những trạng thái tâm lý của người lao động chính là những điều kiện vật chất của họ, “ Ý thức con người không chỉ phản ánh thế giới khách quan mà còn tạo ra thế giới khách quan”. Vì vậy người quản lý cần phải quan tâm đến những điều kiện cần thiết có ảnh hưởng lớn đến người lao động như: Chọn người làm việc phù hợp với sở thích trình độ chuyên môn, sức khỏe của họ. Quan tâm giúp đỡ họ khi họ gặp hoàn cảnh khó khăn. Mỗi người lao động đều có tư duy phát triển riêng, họ không muốn bị người khác phê phán, chỉ trích gay gắt. Do đó, người quản lý, điều hành cần phải thấy được nguồn gốc động lực của sự phát triển ở người lao động giúp họ biết cách giải quyết được mâu thuẫn trong tư duy, trong việc làm. Người quản lý phải tạo cho công nhân, nhân viên mình tích lũy được kiến thức chuyên môn, kinh nghiệm nghề nghiệp tạo cho người họ có cơ hội thăng tiến, tăng thu nhập làm cho họ có sự thay đổi về chất dẫn đến là nhiều mâu thẫn được giải quyết, năng suất lao động tăng cao. Giám đốc sản xuất, Trưởng phòng nhân sự và Tổng Giám Đốc cần phải đi sâu sát, thực tế tình hình sản xuất hơn là chỉ ngồi và nghe báo cáo để kịp thời phát hiện ra những sai sót trong quản lý trong công việc, giải quyết kịp thời những mâu thuẫn phát sinh. 3.3 Kiến nghị Qua quá trình phân tích thực trạng hoạt động chỉ đạo và điều hành sản xuất tại Công ty Ajinomoto Việt Nam, nhóm nhận thấy rằng bên cạnh các điểm mạnh thì công ty cũng còn một số điểm yếu cần khắc phục và nhóm cũng có đề xuất một số giải pháp khắc phục. Tuy nhiên để các giải pháp này có tính khả thi cao cũng như hiệu quả đạt được khi thực hiện lớn thì nhóm xin có một số kiến nghị thêm: Ở rất nhiều công ty, mỗi năm cấp trên đánh giá nhân viên cấp dưới nhưng không thấy có qui chế chính thức để cấp dưới đánh giá cấp trên. Điều này đi ngược với quan điểm biện chứng, ta chỉ xem xét hiện tượng có tính một chiều. Nếu chỉ có cấp trên đánh giá để quyết định khen thưởng, xếp loại, tăng lương cho cấp dưới thì sẽ dễ dẫn đến tiêu cực và đánh giá theo cảm tính, chủ quan, thiếu chính xác và trung thực. Nhóm kiến nghị công ty nên thiết kế những phiếu đánh giá dành cho nhân viên cấp dưới đánh giá cấp trên.Và mỗi năm nên dành ít nhất 2 lần để thăm dò phản ứng, thái độ của nhân viên, công nhân đối với người quản lý trực tiếp của mình cũng như đối với chính sách quản lý của công ty nhằm phát hiện, điều chỉnh kịp thời những bất cập để nhân viên, công nhân thấy rằng mình được tôn trọng, họ sẽ ra sức cống hiến và gắn bó cùng công ty tạo nền tảng cho sự phát triển bền vững của công ty. Chính sách lương thưởng nên được xây dựng công bằng hơn, phù hợp hơn để khoảng cách giữa cấp cao và công nhân trực tiếp sản xuất không bị chênh lệch quá xa vô hình trung tạo nên một sự phân biệt giai cấp rõ nét trong công ty. Khen thưởng khi công nhân viên hoàn thành tốt công việc được giao, có ý kiến sáng tạo giúp cho Công ty nâng cao năng suất, giảm sai sót, tiết kiệm chi phí và thời gian trong tất cả các lĩnh vực trong Công ty, chuyên cần, siêng năng trong công việc, có thái độ tích cực trong việc học hỏi và tự nâng cao tay nghề kiến thức cho bản thân cũng như đồng nghiệp. Thường xuyên quan tâm giúp đỡ các công nhân viên có hoàn cảnh khó khăn, lập ra quỹ hỗ trợ khi người thân trong gia đình công nhân viên đau yếu bệnh tật, hỗ trợ về tinh thần cũng như vật chất cho họ vượt qua khó khăn đồng thời cố gắng làm tốt công việc và gắn bó lâu dài với Công ty. KẾT LUẬN Phép biện chứng duy vật được xây dựng trên cơ sở hệ thống những nguyên lý, phạm trù cơ bản, quy luật phổ biến phản án đúng đắn hiện thực. Lý luận biện chứng duy vật là thành tựu vĩ đại của tư tưởng nhân loại. Chính việc vận dụng nó vào các lĩnh vực nhận thức xã hội là công lao quan trọng nhất của C.Mac và Ph.Angghen, Lenin xác định phép biện chứng duy vật là học thuyết về phát triển về phát triển dưới hình thức đầy đủ, sâu sắc và toàn diện nhất về tính tương đối của tri thức con người. Phép biện chứng duy vật là sự thống nhất hữu cơ giữa lý luận và phương pháp. Hệ thống các nguyên lý, quy luật, phạm trù của nó không chỉ phản ánh đúng hoạt động của thế giới tự nhiên, xã hội, tư duy và là công cụ sắc bén nhận thức thế giới khách quan của con người, mà còn chỉ ra được những cách thức để định hướng đúng hoạt động cụ thể nhằm mang lại hiệu quả, năng suất cao trong thực tiễn. Phép biện chứng duy vật là linh hồn sống của chủ nghĩa Mác, là khâu trung tâm hợp nhất mọi tư tưởng của chủ nghĩa Mác. Trong công tác quản lý, nếu mắc phải căn bệnh duy tâm chủ quan, duy ý chí sẽ làm cho chúng ta thất bại trong điều hành sản xuất và trong công việc quản lý nói chung, người quản lý doanh nghiệp không thể dùng phương pháp siêu hình để quản lý. Bởi vì phương pháp siêu hình có hạn chế của nó, như Ph.Ăngghen đã nói: “chỉ nhìn thấy những sự vật riêng mà không nhìn thấy mối quan hệ qua lại giữa những sự vật ấy, chỉ nhìn thấy sự tồn tại của những sự vật ấy mà không nhìn thấy sự phát sinh và sự tiêu vong của những sự vật ấy, chỉ nhìn thấy trạng thái tĩnh của những sự vật ấy mà quên mất sự vận động của những sự vật ấy, chỉ nhìn thấy cây mà không thấy rừng”. Ngược lại phương pháp biện chứng giúp cho người quản lý đánh giá con người một cách toàn diện, gắn con người với quan hệ xung quanh, xem xét nó trong xu hướng vận động và phát triển Quản lý doanh nghiệp là một quá trình kết hợp giữa chủ quan và khách quan, vì vậy nếu không có phương pháp tư duy đúng đắn thì không thể dẫn đến thành công được. Chính vì lẽ đó, vận dụng những nội dung phép biện chứng duy vật vào trong thực tế quản lý doanh nghiệp mang một ý nghĩa lý luận và thực tiễn hết sức to lớn./.