Xây dựng bộ chỉ số KPI đánh giá thực hiện công việc nhân viên Phòng Nhân sự Công ty Dệt – May Huế

Trong bối cảnh tình hình kinh tế thế giới liên tục bị tác động bởi khủng hoảng, giá cả nguyên liệu bông xơ, giá cả xăng dầu, điện nước, tỉ giá ngoại tệ liên tục thay đổi làm ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng QuangThành SVTH: Phan Thị Thơm – K46A- QTKD Tổng hợp 46 Bảng 2.4: Kết quả kinh doanh CTCP Dệt May Huế qua các năm 2013 - 2015 ĐVT: Triệu đồng Chỉ tiêu Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015 1. Doanh thu bán hàng và CCDV 1.306.653 1.379.743 1.480.821 2. Các khoản giảm trừ doanh thu 322 0 0 3. Doanh thu thuần về BH và CCDV 1.306.331 1.379.743 1.480.821 4. Gía vốn hàng bán 1.151.284 1.221.869 1.309.806 5. Lợi nhuận gộp về bán hàng và CCDV 155.047 157.874 171.015 6. Doanh thu hoạt động tài chính 5.151 7.149 10.101 7. Chi phí tài chính 22.114 21.729 20.052 8. Chi phí bán hàng 42.110 46.947 51.545 9. Chi phí quản lí doanh nghiệp 52.282 53.530 53.209 10. Lợi nhuận thuần từ HĐKD 43.691 42.817 56.310 11. Thu nhập khác 1.628 1.973 3.142 12. Chi phí khác 90 371 2.745 13. Lợi nhuận khác 1.538 1.602 398 14. Tổng lợi nhuận kế toán trước thuế 45.229 44.419 56.707 15. Chi phí thuế TNDN hiện hành 10.815 9.299 12.645 16. Lợi nhuận sau thuế 34.414 35.120 44.063 ( Nguồn: BCTC đã kiểm toán của CTCP Dệt May Huế) Qua bảng trên ta thấy, doanh thu thuần bán hàng và cung cấp dịch vụ của Công ty khi trừ đi các khoản giảm trừ doanh thu không ngừng tăng lên qua các năm. Cụ thể: năm 2013 đạt 1.306.331 triệu đồng, năm 2014 tăng 73.412 triệu đồng tương ứng tăng 5,62% so với cùng kì năm 2013, cho đến năm 2015, doanh thu Công ty đạt 1.480.821 triệu đồng, tăng 101.078 triệu đồng (7,34%) so với năm 2014. Tuy nhiên, giá cả nguyên phụ liệu, điện nước, xăng dầu ngày càng tăng làm cho giá vốn hàng bán TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng QuangThành SVTH: Phan Thị Thơm – K46A- QTKD Tổng hợp 47 cũng tăng theo đều đặn qua các năm: năm 2013 giá vốn hàng bán là 1.151.284 triệu đồng thì năm 2014 tăng lên đến 1.221.869 triệu đồng và năm 2015 là 1.309.806 triệu đồng, tăng mỗi năm hơn 70 triệu đồng. Tuy tăng giá vốn hàng bán, nhưng nó cũng chưa đáng kể nên lợi nhuận của Công ty vẫn luôn giữ được và có phần tăng nhẹ qua các năm. Lợi nhuận sau thuế năm 2014 là 35.120 triệu đồng, tăng so với năm 2013 (34.414 triệu đồng) là 706 triệu đồng (tăng 2,05%), năm 2015 đạt 44.063 triệu đồng, tăng 8.943 triệu đồng, ta cũng thấy có sự phát triển vượt trội so với năm 2014. Ta thấy rằng CTCP Dệt - May Huế đã có những bước phát triển mạnh trong những năm gần đây nhờ vào những chiến lược kinh doanh hiệu quả, những quyết định đúng đắn của ban quản trị và sự cố gắng nỗ lực không ngừng của toàn thể công nhân viên trong Công ty. Doanh nghiệp hoạt động hiệu quả tức là hoạt động có lãi lúc đó sẽ đảm bảo tuân thủ các quy định của Pháp luật về lao động và tiền lương cũng như đảm bảo thực hiện đầy đủ các chế độ phúc lợi cho người lao động. Không những thế, còn gia tăng lợi ích vật chất và tinh thần qua việc tăng lương, thưởng, phúc lợi cho công nhân viên trong Công ty. Từ đó đời sống người lao động được cải thiện và nâng cao trách nhiệm của doanh nghiệp trong xã hội. Đặc biệt với một Công ty lớn như CTCP Dệt - May Huế thì điều đó lại càng ý nghĩa khi khối lượng công nhân viên rất lớn (gần 4000 người), Công ty cung cấp việc làm, góp phần cải thiện đời sống không chỉ công nhân viên mà cả gia đình họ. 2.2. Thực trạng công tác đánh giá thực hiện công việc và sự cần thiết đối với việc xây dựng KPI tại Công ty cổ phần Dệt - May Huế 2.2.1. Thực trạng đánh giá thực hiện công việc tại Công ty Hiện tại trong Công ty, nhằm xác định được giá trị, phân nhóm và xếp hạng các chức danh công việc trong đơn vị, làm cơ sở trả lương công bằng và hỗ trợ các nội dung quản trị khác dựa trên hệ thống đánh giá giá trị công việc. Đánh giá giá trị công việc (Job Evaluation) là một quá trình thu thập thông tin, phân tích tính chất, nội dung và yêu cầu của công việc, thường được thể hiện qua Bản mô tả công việc trong Quy chế tổ chức. Trên cơ sở đó, các chức danh công việc được đánh giá, so sánh tương quan với nhau trên cùng một hệ thống các tiêu chí, làm cơ sở xếp hạng chức danh công việc và thiết kế thang lương. TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng QuangThành SVTH: Phan Thị Thơm – K46A- QTKD Tổng hợp 48 Đánh giá giá trị công việc thực hiện theo nguyên tắc “Đánh giá công việc chứ không đánh giá con người” (năng lực, thành tích, khuyết điểm, học vấn, thâm niên). Phương pháp đánh giá được sử dụng là chấm điểm yếu tố (Point – Factor Method). Theo đó, có 12 yếu tố lao động được lựa chọn để đánh giá giá trị công việc. Mỗi yếu tố được chia thành các cấp độ chi tiết khác nhau, tương ứng với một điểm số nhất định. Các yếu tố được lựa chọn sử dụng dể đánh giá giá trị công việc phải đảm bảo: - Phản ánh được mọi khía cạnh của giá trị sức lao động. - Bao quát được các chức danh công việc với các cấp độ khác nhau. - Có sự khác biệt rõ giữa các cấp độ yếu tố để có thể phân biệt được các chức danh công việc. - Xác định được mối quan hệ về giá trị công việc của các chức danh, phục vụ việc trả lương. Bảng 2.5: Các yếu tố đánh giá giá trị công việc Các yếu tố 1A Trình độ đào tạo 1B Chứng chỉ, giấy phép khác 2 Kinh nghiệm làm việc 3 Phức tạp công việc 4 Trách nhiệm ra quyết định 5 Trách nhiệm tài chính 6 Trách nhiệm tài sản 7 Mối quan hệ và giao tiếp trong công việc 8A Trách nhiệm quản lý/giám sát 8B Phạm vi quản lý/giám sát 9 Điều kiện và môi trường làm việc 10 Nguy cơ rủi ro nghệ nghiệp 11 Hao tổn thể lực 12 Căng thẳng thần kinh, thị giác, thính giác và khứu giác (Nguồn: Tài liệu Phòng Nhân sự CTCP Dệt May Huế) TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng QuangThành SVTH: Phan Thị Thơm – K46A- QTKD Tổng hợp 49 Các bước đánh giá: Bước 1: Nghiên cứu Bản mô tả công việc nhằm hiểu rõ vị trí công việc trước khi đánh giá nhằm hiểu rõ nội dung và tính chất công việc của từng chức danh. Bước 2: Tiến hành đánh giá: - Đọc lần lượt các cấp độ chi tiết của từng yếu tố, theo thứ tự từ thấp đến cao. - Đối chiếu nội dung Bản mô tả công việc và Bảng hỏi với từng cấp độ đánh giá. - Phân tích và lựa chọn cấp độ phù hợp nhất với chức danh công việc trên cơ sở tham chiếu các hướng dẫn, lưu ý với mỗi yếu tố. Lựa chọn cấp độ thích hợp theo yêu cầu phải phân tích, đánh giá, xem xét đầy đủ nội dung định nghĩa và giải thích của cấp độ đó. Tuyệt đối không lựa chọn cấp độ chỉ dựa trên một vài từ hoặc cụm từ mô tả trong cấp độ. Bước 3: Chấm điểm cho từng yếu tố. Ghi điểm đánh giá theo biểu mẫu DMH – M22 ( biểu mẫu đánh giá của công ty). Gía trị công việc của chức danh là tổng số điểm của 12 yếu tố lao động. Bước 4: Xác định vị trí thích hợp của chức danh trong khung Khung điểm phân nhóm chức danh và ngạch lương. Phương pháp đánh giá giá trị công việc này mới chỉ đánh giá về công việc chứ chưa đánh giá được về phía bản thân nhân viên có thực hiện được hoàn thành công việc hay không.Theo lãnh đạo Công ty thì hiện nay, Công ty đánh giá hiệu quả công việc nhân viên chỉ dựa trên cảm tính về mỗi chỉ tiêu kết quả công việc có được hoàn thành hay không. Trong khi đó, công việc mỗi nhân viên lại rất hay thay đổi, có những công việc bổ sung cũng được đem vào đánh giá hiệu quả nhân viên. Điều này dẫn tới việc bất bình đằng giữa các nhân viên trong quá trình đánh giá.Như vậy, Công ty cổ phần Dệt - May Huế hiện tại chưa có một công cụ hay một phương pháp đánh giá hiệu quả công việc nhân viên một cách chính thống, hữu hiệu và chính xác nhất. Nhiệm vụ quan trọng ngay lúc này của Công ty là cần xây dựng một phương pháp đánh giá hiệu quả công việc nhân viên một cách sát đáng để có thể có những chiến lược quản trị phù hợp và phát triển nguồn nhân lực hơn nữa. TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng QuangThành SVTH: Phan Thị Thơm – K46A- QTKD Tổng hợp 50 2.2.2. Sự cần thiết phải xây dựng và áp dụng bộ chỉ số KPI của Công ty Khi đạt được một mức thu nhập nhất định đảm bảo được nhu cầu của cuộc sống, người lao động cũng bắt đầu có những nhu cầu cao hơn trong công việc, trong đó có việc họ sẽ được đối xử và nhìn nhận như thế nào, được đào tạo và phát triển ra sao, chế độ đãi ngộ có hợp lí hay không? Đặc biệt trong giai đoạn hiện nay khi đã và đang có nhiều doanh nghiệp nước ngoài đầu tư vào Việt Nam, họ không chỉ đem theo vốn, thiết bị hiện đại máy móc, công nghệ hiện đại mà còn cả triết lí kinh doanh, tầm nhìn chiến lược và các phương pháp quản trị nguồn nhân lực hết sức mới mẻ đã tạo nên sức hút không nhỏ đôi với người lao động Việt Nam. Vì vậy, để duy trì nguồn nhân lực tốt, ổn định, tránh tình trạng chảy máu chất xám, đòi hỏi mỗi Công ty phải đổi mới tư duy, phương pháp quản lý, đánh giá hiệu quả công việc của người lao động một cách tiên tiến, từ đó làm cơ sở đưa ra chính sách nhân sự hợp lí và hiệu quả. Trong đó việc áp dụng phương pháp tiên tiến như bộ chỉ số KPI vào đánh giá hiệu quả công việc chính là một yếu tố mới mẻ trong phương pháp quản lí của nhà quản trị hiện đại. Trong bối cảnh phương pháp đánh giá hiệu quả công việc thông qua chỉ số KPI đang là cơn sốt trên thị trường hiện nay, KPI không còn là một khái niệm mới đối với doanh nghiệp, thậm chí cứ nói đến Phương pháp đánh giá là người ta sẽ nghĩ ngay đến xây dựng KPI. Bất kì một doanh nghiệp nào cũng mong muốn xây dựng cho Công ty mình một bộ chỉ số KPI phù hợp.Bởi những lợi ích mà KPI mang lại cho doanh nghiệp là vô cùng to lớn. Đối với công ty: - Giúp các cấp độ trong công ty xác định rõ các mục tiêu, cách thức thực hiện và đo lường kết quả dựa vào các chỉ số hiệu suất. - Đo lường được các yếu tố trọng yếu của tổ chức để đảm bảo thành công trong hiện tại, tương lai và phát triển bền vững. - Bản thân các thước đo đã là công cụ dẫn đường và tạo sức hút lôi kéo mọi người thực hiện cải tiến liên tục. Nếu các thước đo này nhắm đến việc thực thi chiến lược, sứ mệnh thì chúng sẽ là công cụ đắc lực để quản lý chiến lược hữu hiệu. - Khắc phục được hạn chế của các phương pháp truyền thống như đo lường năng suất, quản lý theo phương pháp tài chính, đó là: chu kỳ đo còn dài (chậm chân trong TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng QuangThành SVTH: Phan Thị Thơm – K46A- QTKD Tổng hợp 51 việc cải tiến), chưa chỉ rõ được vấn đề (cái gì, ở đâu và do ai). Các chỉ tiêu có thể đo lường được, từ đó việc đánh giá thực hiện công việc sẽ cụ thể hơn và dễ thực hiện hơn mà ít có những kiến nghị, bất đồng. - Giải quyết được căn bản 4 rào cản lớn trong thực thi chiến lược - lý do chính của vấn nạn thất bại trong quản lý chiến lược là: rào cản tầm nhìn, rào cản con người, rào cản nguồn lực và rào cản quản lý. - Tạo cơ sở khoa học cho hoạch định, phát triển các tài sản vô hình như: Chiến lược đào tạo, phát triển tri thức của doanh nghiệp; Tối ưu hóa Giá trị của yếu tố - Đảm bảo cho người lao động thực hiện đúng các nhiệm vụ, trách nhiệm và quyền hạn trong bản mô tả công việc của từng vị trí chức danh cụ thể, tăng hiệu quả làm việc thông qua việc đạt được các mục tiêu KPI. - Một đội nhóm có thể làm việc chung với nhau theo những mục đích đo lường được. Đối với nhân viên: - Đo lường được kết quả thực hiện công việc trong quá khứ, hiện tại, tương lai của các cấp độ trong tổ chức, tạo điều kiện cho khắc phục tức thời và điều chỉnh từng bước đi thích hợp để thực hiện thành công chiến lược. - Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển của nhân viên. - Đánh giá năng lực, tiềm năng và khả năng thăng tiến trong tương lai của nhân viên. - Đặt ra mục tiêu và xây dựng kế hoạch hành động, nhằm giúp nhân viên định hướng nghề nghiệp. - Từ việc chấm điểm kết quả thực hiện KPI giúp đánh giá chính xác kết quả công tác đạt được của mỗi cấp độ, có thể đưa ra chính sách đãi ngộ, khen thưởng thích đáng, kịp thời và tăng động lực làm việc cho nhân viên. Với những lợi ích mà KPI mang đến cho các doanh nghiệp trong việc đánh giá hiệu quả công việc thì không có lí do gì mà doanh nghiệp có thể từ chối, không xây dựng cho mình một bộ chỉ số, để con người cũng như doanh nghiệp ngày một phát triển, lớn mạnh hơn nữa. TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng QuangThành SVTH: Phan Thị Thơm – K46A- QTKD Tổng hợp 52 2.3. Xây dựng bộ chỉ số KPI đối với chuyên viên đào tạo Phòng Nhân sựCông ty cổ phần Dệt - May Huế. 2.3.1. Giới thiệu chung về Phòng Nhân sự Công ty cổ phần Dệt - May Huế Phòng Nhân sự có chức năng tham mưu cho các nhà lãnh đạo Công ty về công tác quản lý lao động, an toàn lao động, xây dung kế hoạch bồi dưỡng nguồn nhân lực đáp ứng nhu cầu phát triển của Công ty và các nghiệp vụ. Nghiên cứu các chế độ chính sách của Nhà nước để áp dụng thực hiện trong Công ty. Giải quyết các chế độ đối với người lao động. Xây dựng nội quy, quy định và quy chế của Công ty theo luật Lao động. Chức năng nhiệm vụ của các cán bộ, nhân viên trong Phòng Nhân sự. Các chức danh trong phòng bao gồm: - Trưởng Phòng Nhân sự: chú Nguyễn Tiến Hậu, Chịu trách nhiệm trước TGĐ và GĐĐH Nhân sự về công tác nhân sự, tiền lương, bảo hiểm xã hội, công tác hành chính, an ninh chính trị nội bộ trong Công ty; đáp ứng chất lượng và số lượng lao động theo yêu cầu của các đơn vị, đảm bảo bộ máy quản lý tinh gọn hiệu lực. Quản lý, điều hành và sử dụng các nguồn lực Công ty giao bao gồm: kho tàng, máy móc thiết bị, trang thiết bị văn phòng, lao động, vật tư, nguyên phụ liệu, cơ kiện phụ tùng,... hợp lý, an toàn và hiệu quả. - Phó phòng 1: Chú Trần Văn Nghi, tổ chức quản lý, điều hành có hiệu quả công việc hành chính Công ty bao gồm văn thư lưu trữ, quản trị hành chính, lễ tân, phục vụ và tổ lái xe. - Phó phòng 2: Anh Hồ Nam Phong, tổ chức quản lý, điều hành đúng, kịp thời các công việc liên quan chế độ chính sách Bảo hiểm xã hội, BHYT, BHTN, công tác an toàn vệ sinh lao động đảm bảo quyền lợi chính đáng người lao động. - Chuyên viên tuyển dụng: Chịu trách nhiệm xây dựng và thực hiện các kế hoạch tuyển dụng theo nhu cầu lao động của các đơn vị trong toàn Công ty. Tổng hợp, thống kê phân tích hiện trạng nguôn nhân lực toàn Công ty. Trực tiếp giải quyết các chế độ chính sách cho người lao động: hợp đồng lao động, chấm dứt hợp đồng lao động, nghỉ việc hưởng chế độ hưu trí và chế độ tử tuất cho người lao động. TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng QuangThành SVTH: Phan Thị Thơm – K46A- QTKD Tổng hợp 53 - Chuyên viên đào tạo: Chịu trách nhiệm xây dựng kế hoạch và tổ chức triển khai thực hiện công tác đào tạo, nâng cao trình độ, tay nghề cho người lao động. - Chuyên viên lao động tiền lương: Tổ chức thực hiện và chịu trách nhiệm trước Trưởng phòng các chế độ chính sách về lao động tiền lương, kiểm tra giám sát việc trả lương của đơn vị trực thuộc Công ty. - Chuyên viên bảo hiểm xã hội: Tổ chức thực hiện và chịu trách nhiệm trước Trưởng phòng các chế độ chính sách về bảo hiểm xã hội, kiểm tra giám sát việc thực hiện chế độ BHXH của các đơn vị trực thuộc. - Chuyên viên công nghệ thông tin (IT): Tổ chức thực hiện và chịu trách nhiệm trước Trưởng phòng về công tác an ninh mạng; xây dựng, cập nhật thông tin về các hoạt động lên trang Web của Công ty. Bảo trì, bảo dưỡng hệ thống máy tính trong toàn Công ty. Kiểm tra giám sát việc thực hiện các quy định sử dụng máy tính, sử dụng Internet ở các đơn vị đảm bảo việc sử dụng may tính, internet một cách chuyên nghiệp và hiệu quả. - Chuyên viên ISO -SA: Theo dõi, kiểm soát sự tuân thủ hệ thống quản lý chất lượng quản lý của Công ty theo tiêu chuẩn ISO 9001: 2008 và hệ thống trách nhiệm xã hội SA 8000. - Chuyên viên văn thư – lưu trữ: Thực hiện các công việc liên quan đến công tác văn thư lưu trữ, đảm bảo an toàn và bảo mật. - Nhân viên lễ tân: Thực hiện các công việc liên quan đến công tác lễ tân, tạo ấn tượng tốt với khách đến thăm và làm việc tại Công ty. - Nhân viên quản trị hành chính: Thực hiện các công việc liên quan đến công tác quản trị hành chính. - Nhân viên lái xe: Thực hiện công việc lái xe, bảo quản xe an toàn, tiết kiệm. - Nhân viên vệ sinh công nghiệp: Thực hiện công việc vệ sinh công nghiệp toàn bộ khu vực nhà điều hành, nhà khách, hội trường của Công ty. - Nhân viên chăm sóc cây cảnh: Thực hiện các công việc liên quan đến công tác chăm sóc cây cảnh. TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng QuangThành SVTH: Phan Thị Thơm – K46A- QTKD Tổng hợp 54 2.3.2. Xây dựng bộ chỉ số KPI đối với chuyên viên đào tạo Sau khi nghiên cứu lí thuyết về tiến trình xây dựng KPI và tham khảo quy trình xây dựng KPI từ các Công ty khác như Công ty TNHH Thương mại Hà Việt, Công ty cổ phần xi măng Hà Tiên 1, bộ chỉ số áp dụng cho vị trí chuyên viên đào tào này, tác giả đã tiến hành xây dựng qua 6 bước: xây dựng bản mô tả công việc, xây dựng KPI cơ bản, xây dựng KPI mục tiêu, xây dựng KPI tổng hợp cá nhân, xác định trọng số cho bộ chỉ số KPI, sau đó tổng hợp thành một bản đánh giá thực hiện công việc của nhân viên một cách hoàn chỉnh. 2.3.2.1. Xây dựng bản mô tả công việc Chức danh công việc: Chuyên viên Đào tạo - Báo cáo trực tiếp cho Trưởng phòng. NHIỆM VỤ CỐT LÕI Chịu trách nhiệm xây dựng kế hoạch và tổ chức triển khai thực hiện công tác đào tạo, TRƯỞNG PHÒNG TRƯỞNG PHÒNG PHÓ PHÒNG 1 Văn Thư lưu trữ, Quản trị hành chính, Lái xe Lễ tân, Vệ sinh CN, Chăm sóc cây cảnh Lao động, tiền lương Thư ký ISO- SA, ĐT Tuyển dụng BHXH BHYT Công nghệ thông tin tin PHÓ PHÒNG 2 Hình 2.2: Sơ đồ cơ cấu tổ chức Phòng Nhân sự TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng QuangThành SVTH: Phan Thị Thơm – K46A- QTKD Tổng hợp 55 nâng cao trình độ, tay nghề cho người lao động. CÁC TRÁCH NHIỆM CHÍNH Hàng ngày: - Chủ trì nghiên cứu xây dựng, ban hành, sửa đổi chính sách, quy trình đào tạo. - Tổng hợp nhu cầu đào tạo và lập kế hoạch đào tạo cho từng đối tượng lao động định kỳ trình Trưởng phòng. - Đề xuất lựa chọn cơ sở đào tạo và trực tiếp liên hệ, phối hợp, giám sát các chương trình đào tạo, nâng cao trình độ, tay nghề tại các đơn vị. - Theo dõi và tổng hợp kết quả đào tạo, lập báo cáo đánh giá về hiệu quả đào tạo trình Trưởng phòng. - Triển khai thực hiện các khóa đào tạo nội bộ và bên ngoài. - Phối hợp với các đơn vị có liên quan xây dựng, bổ sung, sửa đổi, ban hành tiêu chuẩn cập bậc kỹ thuật; tài liệu đào tạo tổ trưởng, kỹ thuật, thống kê và công nhân các ngành nghề trong Công ty. - Soạn thảo các văn bản, biểu mẫu thuộc các lĩnh vực nghiệp vụ công tác đào tạo theo quy định của Nhà nước và hệ thống quản lý chất lượng theo ISO 9001-2008. Thực hiện ghi chép hồ sơ theo quy định. - Thực hiện một số công việc khác do Trưởng phòng giao. - Kiểm soát, cập nhật dữ liệu, lưu trữ các tài liệu, hồ sơ trong phạm vi phân công, dữ liệu trên máy tính theo quy định của Công ty. Hàng tháng, hàng quý, 6 tháng, hàng năm: - Lập kế hoạch đào tạo hàng năm, theo dõi bổ sung kế hoạch và tổ chức thực hiện công TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng QuangThành SVTH: Phan Thị Thơm – K46A- QTKD Tổng hợp 56 tác đào tạo. - Thống kê, phân tích, vẽ biểu đồ các nội dung liên quan công tác đào tạo của Công ty, các nhà máy; thực hiện các công việc chuẩn bị cho công tác tổng kết, Hội nghị người lao động, Đại hội đồng cổ đông. - Triển khai thực hiện thi nâng bậc hàng năm, Hội thi thợ giỏi các cấp. TIÊU CHÍ ĐÁNH GIÁ HOÀN THÀNH CÔNG VIỆC - Tổ chức đào tạo sau tuyển dụng; đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ; đào tạo các kỹ năng theo định hướng phát triển của Công ty. Đảm bảo đúng theo kế hoạch đào tạo hàng năm. - Các hồ sơ, thủ tục liên quan đến công tác đào tạo của người lao động thực hiện đúng quy định của pháp luật. - Các báo cáo công tác đào tạo được lập đầy đủ, kịp thời và chính xác. CÁC YÊU CẦU ĐỐI VỚI CHUYÊN VIÊN ĐÀO TẠO Trình độ học vấn Đại học trở lên. Chuyên ngành Quản trị nhân lực, Kinh tế, Luật, Sư phạm và các chuyên ngành có liên quan. Chứng chỉ Không. Kinh nghiệm 02 năm làm công tác đào tạo. Kiến thức Hiểu biết rõ về quản trị nguồn nhân lực như tuyển dụng, đào tạo, lương, thưởng, đãi ngộ, đánh giá giá trị công việc. Nắm vững luật lao động, luật BHXH, BHYT, BHTN, thuế TNCN và các quy định có liên quan.. TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng QuangThành SVTH: Phan Thị Thơm – K46A- QTKD Tổng hợp 57 Kỹ năng Kỹ năng thuyết trình. Kỹ năng lập kế hoạch và tổ chức thực hiện. Kỹ năng giao tiếp, thiết lập mối quan hệ trong công việc. Kỹ năng tổng hợp, phân tích số liệu và lập báo cáo. Kỹ năng làm việc độc lập, làm việc nhóm. Kỹ năng phỏng vấn, đánh giá ứng viên được lựa chọn đào tạo. Tiếng Anh thành thạo (nghe, nói, đọc, viết). Thành thạo MS Office và trang thiết bị văn phòng. Khả năng Khả năng làm việc dưới áp lực cao TRÁCH NHIỆM QUẢN LÝ/GIÁM SÁT Trực tiếp  Có  Không Không Gián tiếp  Có  Không Cùng với Trưởng phòng theo dõi, đốc thúc tổ chức thực hiện, giám sát các công việc liên quan và hiệu lực các văn bản đã ban hành trong Công ty. MỐI QUAN HỆ TRONG CÔNG VIỆC Phạm vi Đối tượng và mục đích Trong Công ty Các cá nhân, đơn vị trong Công ty:Phối hợp thực hiện công việc chung. TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng QuangThành SVTH: Phan Thị Thơm – K46A- QTKD Tổng hợp 58 Ngoài Công ty Các cơ sở đào tạo bên ngoài: liên hệ đàm phán, hoàn thiện các thủ tục liên quan đến công tác đào tạo theo quy định của pháp luật. MÔI TRƯỜNG, ĐIỀU KIỆN LÀM VIỆC Thường xuyên làm việc trong môi trường văn phòng thông thường. 2.3.2.2. Xây dựng KPI cơ bản Từ bảng mô tả công việc thể hiện trách nhiệm chính hằng ngày của một nhân viên tại vị trí chuyên viên đào tạo, tôi đã xây dựng một bảng KPI cơ bản thể hiện những công việc và mục tiêu công việc của vị trí chức danh này.Qua đó, kiểm soát được quy trình, quy định trong công việc, kiểm soát và cải thiện công việc hằng ngày. Từ đó gia tăng hiệu quả làm việc của cá nhân, khuyến khích sự sáng tạo và nâng cao hiệu suất làm việc. Bảng 3.1: KPI cơ bản vị trí chuyên viên đào tạo Nhiệm vụ Công việc thực hiện KRI/PI/KPI Lập kế hoạch đào tạo hàng năm Xác định nhu cầu dào tạo. Thời gian hoàn thành kế hoạch đào tạo Đánh giá nhu cầu đào tạo Khảo sát thông tin đào tạo Tổng hợp nhu cầu đào tạo Triển khai kế hoạch đào tạo Khảo sát các đơn vị đào tạo bên ngoài. - Tỉ lệ khóa đào tạo được thực hiện so với kế hoạch. - Tỉ lệ ngân sách đào tạo thực hiện so với kế hoạch. - Tỉ lệ nhân sự tham gia vào đào tạo so với kế hoạch. - Tỉ lệ giáo trình đào tạo được xây dựng. Xây dựng giáo trình đào tạo Xây dựng chương trình đào tạo Đánh giá kết quả đào Triển khai đánh giá trong và sau quá trình đào tạo - Tỉ lệ nhân sự hoàn thành công việc trước và sau khi đào tạo. TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng QuangThành SVTH: Phan Thị Thơm – K46A- QTKD Tổng hợp 59 tạo Báo cáo kết quả sau đào tạo - Tỉ lệ nhân sự vi phạm quy định trước và sau khi đào tạo. Quản lí hồ sơ báo cáo Kiểm soát, lưu trữ tài liệu đào tạo. - Hồ sơ, bằng cấp thủ tục đào tạo bị thất lạc hoặc vi phạm quy định lưu trữ. - Số tài liệu, giáo trình mới được cập nhật, bổ sung. Cập nhật dữ liệu, giáo trình đào tạo 2.3.2.3. Xây dựng KPI mục tiêu Để xây dựng được KPI mục tiêu cần phân bổ mục tiêu của Doanh nghiệp theo mục tiêu của cá nhân, chuyển các mục tiêu chính yếu của Công ty thành các mục tiêu nhỏ hơn của đơn vị, cá nhân để có thể kiểm soát và hoàn thiện mục tiêu đề ra. Bản đồ chiến lược của Công ty: Bảng 3.2: Mục tiêu, chiến lược của Công ty theo 4 viễn cảnh Viễn cảnh Tăng lợi nhuận Công ty Tài chính Tăng doanh thu, giảm chi phí. Khách hàng Tạo niềm tin chất lượng, thỏa mãn mong đợi KH, quản lí quan hệ KH. Quy trình nội bộ Quản lí sản xuất có hiệu quả, hoàn thiện phát triển hệ thống nội bộ. Học hỏi, phát triển Cải tiến hệ thống quản lí chất lượng, phát triển năng lực nhân viên. Nhằm giảm chi phí cho doanh nghiệp một cách tối đa, các chương trình hoạt động cần phải kiểm soát được ngân sách hoạt động của mình, tiết kiệm chi phí một cách tối đa.Vì thế về khía cạnh tài chính, chuyên viên đào tạo cần vạch ra và kiểm soát được ngân sách đào tạo trong các chương trình. Công tác đào tạo tác động mạnh mẽ TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng QuangThành SVTH: Phan Thị Thơm – K46A- QTKD Tổng hợp 60 đến năng suất lao động của công nhân viên, từ đó nâng cao doanh số sản xuất và doanh thu cho công ty. Như vậy, nếu công ty có một chương trình đào tạo tốt kết hợp với việc kiểm soát được nguồn ngân sách chi ra thì sẽ góp phần làm cho lợi nhuận Công ty ngày một tăng, Công ty ngày càng phát triển lớn mạnh. Về khía cạnh khác hàng, để thỏa mãn sự hài lòng của khách hàng một cách tốt nhân, Công ty cần phát huy và khai thác hết cỡ tiềm năng nhân viên của mình cả lĩnh vực chuyên môn và các kĩ năng cần thiết trong công việc nhằm hoàn thành công việc một cách tốt nhất. Không những thế, đào tạo nhân viên nâng cao sự hài lòng của nhân viên đối với Công ty, bởi chính nhân viên và gia đình họ cũng là khách hàng của Công ty. Nhằm quản lí sản xuất có hiệu quả thì Công ty cần phải nâng cao được hiệu quả quy trình sản xuất.Kết quả này được phản ánh thông qua thời gian trung bình thực hiện một chương trình đào tạo và chỉ tiêu về số lượng và chất lượng sản phẩm sản xuất ra sau khi được đào tạo. Trong công tác đào tạo nâng cao hiệu quả triển khai đào tạo góp phần hoàn thiện phát triển hệ thống nội bộ và nó được đánh giá qua các tỉ lệ nhân sự hoàn thành công việc trước và sau đào tạo, tỉ lệ khóa đào tạo được thực hiện so với kế hoạch, số tài liệu, giáo trình đào tạo được xây dựng và thời gian để hoàn thành kế hoạch đào tạo. Về khía cạnh học hỏi và phát triển, giai đoạn này công ty tập trung cải tiến hệ thống quản lí chất lượng và phát triển năng lực nhân viên. Cụ thể, công ty cần đào tạo nâng cao tay nghề chuyên môn và các kĩ năng cần thiết của nhân viên để hoàn thành công việc đạt hiệu quả cao nhất. Công nhân viên cần phải được đào tạo và cung cấp đầy đủ các chứng chỉ đào tạo công tác nghiệp vụ và chứng chỉ đào tạo kĩ năng tương ứng phù hợp, đáp ứng được yêu cầu với mỗi công việc. TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng QuangThành SVTH: Phan Thị Thơm – K46A- QTKD Tổng hợp 61 Bảng 3.3: KPI mục tiêu vị trí chuyên viên đào tạo Viễn cảnh Mục tiêu hành động của vị trí công việc KPI Tài chính Kiểm soát ngân sách đào tạo Tỉ lệ ngân sách đào tạo so với kế hoạch Khách hàng Phát huy tiềm năng của nhân viên Tỉ lệ tham gia của nhân viên vào chương trình đào tạo Định hướng khách hàng nội bộ Mức độ hài lòng của CBCNV về công tác đào tạo Quy trình nội bộ Nâng cao hiệu quả quy trình sản xuất Thời gian trung bình để thực hiện một chương trình đào tạo Sản lượng sản xuất ra sau đào tạo Nâng cao hiệu quả triển khai đào tạo Thời gian hoàn thành kế hoạch ĐT Tỉ lệ nhân sự hoàn thành công việc trước và sau đào tạo. Tỉ lệ khóa đào tạo được thực hiện so với kế hoạch Số tài liệu, giáo trình đào tạo được xây dựng Học hỏi, phát triển Nâng cao kiến thức chuyên môn Có chứng chỉ nghiệp vụ công tác đào tạo Rèn luyện các kĩ năng cần thiết Chứng chỉ các kĩ năng đào tạo TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng QuangThành SVTH: Phan Thị Thơm – K46A- QTKD Tổng hợp 62 2.3.2.4. Xây dựng KPI tổng hợp cho cá nhân Từ bảng KPI mục tiêu và bảng KPI cơ bản, tác giả bắt đầu triển khai xây dựng KPI tổng hợp cho vị trí chức danh: chuyên viên đào tạo ở phòng nhân sự. Bảng 3.4: KPI tổng hợp cho vị trí chuyên viên đào tạo S TT KPI Tần suất Thước đo 1Tỉ lệ ngân sách đào tạo Tháng % 2Tỉ lệ tham gia của nhân viên vào chương trình đào tạo Tháng % 3Mức độ hài lòng của CBCNV về công tác ĐT 6 tháng % 4Thời gian trung bình để thực hiện một chương trình đào tạo Tháng Ngày 5Sản lượng sản xuất ra sau đào tạo Tháng Sản phẩm 6Thời gian hoàn thành kế hoạch đào tạo Tháng Ngày 7Tỉ lệ nhân sự hoàn thành công việc trước và sau đào tạo. Tháng % 8Tỉ lệ khóa đào tạo được thực hiện so với kế hoạch Tháng % 9Số tài liệu, giáo trình đào tạo được xây dựng Năm Bộ 1 0 Có chứng chỉ nghiệp vụ công tác đào tạo Năm Tháng 1 1 Chứng chỉ các kĩ năng đào tạo Năm Tháng 1 2 Tỉ lệ nhân sự vi phạm quy định trước và sau ĐT Tháng % 1 3 Số tài liệu, giáo trình mới được cập nhật Năm Bộ 1 4 Hồ sơ, bằng cấp thủ tục đào tạo bị thất lạc Năm Bộ TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng QuangThành SVTH: Phan Thị Thơm – K46A- QTKD Tổng hợp 63 Sau khi xây dựng được hệ thống KPI, tác giả tiến hành thống nhất với ban lãnh đạo và đánh giá các KPI theo tiêu chí SMART để từ đó chọn ra các KPI phù hợp nhất. Bảng 3.5: Bảng đánh giá KPI theo tiêu chí SMART S TT KPI S M A R T 1Tỉ lệ ngân sách đào tạo √ √ √ √ √ 2Tỉ lệ tham gia của nhân viên vào chương trình đào tạo √ √ √ √ √ 3Mức độ hài lòng của CBCNV về công tác ĐT √ √ √ √ √ 4Thời gian trung bình để thực hiện một chương trình đào tạo √ √ √ √ √ 5Sản lượng sản xuất ra sau đào tạo √ √ √ √ √ 6Thời gian hoàn thành kế hoạch đào tạo √ √ √ √ √ 7Tỉ lệ nhân sự hoàn thành công việc trước và sau đào tạo. √ √ √ √ √ 8Tỉ lệ khóa đào tạo được thực hiện so với kế hoạch √ √ √ √ √ 9Số tài liệu, giáo trình đào tạo được xây dựng √ √ √ √ √ 1 0 Có chứng chỉ nghiệp vụ công tác đào tạo √ √ √ √ √ 1 1 Chứng chỉ các kĩ năng đào tạo √ √ √ √ √ 1 2 Tỉ lệ nhân sự vi phạm quy định trước và sau ĐT √ √ √ √ √ 1 3 Số tài liệu, giáo trình mới được cập nhật √ √ √ √ √ 1 4 Hồ sơ, bằng cấp thủ tục đào tạo bị thất lạc √ √ √ √ √ TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng QuangThành SVTH: Phan Thị Thơm – K46A- QTKD Tổng hợp 64 Theo sự thống nhất, hầu hết các KPI xây dựng đều đạt được 5 tiêu chí SMART. Vì vậy những KPI này sẽ tiếp tục được sử dụng trong hệ thống đo lường của Công ty. 2.3.2.5. Xác định trọng số cho các KPI Ở bước này, tác giả sẽ tiến hành đánh giá mức độ ảnh hưởng của từng KPI đến mục tiêu, kế hoạch của Công ty, từ đó đánh giá trọng số cho từng KPI. Trọng số sẽ tỉ lệ thuận với mức độ ảnh hưởng của KPI đến mục tiêu, kế hoạch của công ty, độ lớn của trọng số tùy theo mức độ ảnh hưởng. Tuy nhiên, trong một bảng đánh giá nhân viên thì cần có cả đánh giá theo KPI và theo năng lực đóng góp, trong đó 70% là KPI còn 30% còn lại là theo năng lực đóng góp. Trong đó, ba yếu tố của năng lực đóng góp là kiến thức, kĩ năng và thái độ mỗi yếu tố chiếm 10%. Căn cứ vào kiến thức, kĩ năng và thái độ làm việc của nhân viên mà người quản lí trực tiếp đánh giá theo trọng số quy định. Kết quả người quản lí đánh giá là kết quả cuối cùng, phần tự nhận xét của người lao động chỉ mang tính chất tham khảo. Trọng số được xác định như sau: Bảng 3.6: Phương thức xác định trọng số cho KPI Mức độ quan trọng Ít quan trọng rất quan trọng Trọng số 1....5 Những chỉ số KPI được đánh giá 5 điểm là những chỉ số quan trọng hàng đầu, ảnh hưởng trực tiếp đến các KPI khác và mục tiêu chiến lược của Công ty.Những chỉ số KPI được đánh giá 4 điểm là những chỉ số được đánh giá quan trọng, ảnh hưởng đến mục tiêu chiến lược của Công ty nhưng tác động của nó yếu hơn so với các chỉ số được đánh giá 5 điểm.Ứng với sự giảm dần tác động đến mục tiêu chiến lược của Công ty, ta sẽ có các thang điểm tương ứng với các mức 3, 2, 1. Từ những trọng số này, tác giả đã quy thành những trọng số theo tỉ lệ phần trăm để đưa vào bản đánh giá nhân viên. TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng QuangThành SVTH: Phan Thị Thơm – K46A- QTKD Tổng hợp 65 Sau khi thảo luận với chuyên viên ISO – SA Lê Phạm Ngọc Hoàng Nguyên chuyên về đánh giá nhân viên tại Phòng Nhân sự, tác giả đã phân loại các chỉ số KPI theo mức độ ảnh hưởng của nó tới hệ thống mục tiêu chiến lược của Công ty như sau: ``` Bảng 3.7: Xác định trọng số cho KPI vị trí chuyên viên đào tạo STT KPI Trọng số/Mức độ 1 Tỉ lệ ngân sách đào tạo 4 2 Tỉ lệ tham gia của nhân viên vào chương trình đào tạo 4 3 Mức độ hài lòng của CBCNV về công tác ĐT 4 4 Thời gian trung bình để thực hiện một chương trình đào tạo 4 5 Sản lượng sản xuất ra sau đào tạo 5 6 Thời gian hoàn thành kế hoạch đào tạo 4 7 Tỉ lệ nhân sự hoàn thành công việc trước và sau đào tạo. 5 8 Tỉ lệ khóa đào tạo được thực hiện so với kế hoạch 5 9 Số tài liệu, giáo trình đào tạo được xây dựng 5 10 Có chứng chỉ nghiệp vụ công tác đào tạo 3 11 Chứng chỉ các kĩ năng đào tạo 3 12 Tỉ lệ nhân viên vi phạm quy định trước và sau ĐT 5 13 Số tài liệu, giáo trình mới được cập nhật 4 14 Hồ sơ, bằng cấp thủ tục đào tạo bị thất lạc 4 Để thực hiện thành công mục tiêu chiến lược của Công ty thì một chuyên viên đào tạo, nhiệm vụ hàng đầu cũng chính là chất lượng đào tạo nhân viên, nâng cao trình độ tay nghề cũng như những kĩ năng làm việc cho nhân viên. Khi một nhân viên được TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng QuangThành SVTH: Phan Thị Thơm – K46A- QTKD Tổng hợp 66 đào tạo tốt sẽ phản ánh rõ ràng qua các chỉ tiêu: năng suất lao động sau đào tạo (sản lượng đầu ra sau đào tạo), tỉ lệ nhân viên hoàn thành tốt công việc so với trước khi đào tạo, tỉ lệ nhân viên vi phạm quy định trước và sau đào tạo. Tỉ lệ khóa đào tạo được thực hiện so với kế hoạch và số tài liệu, giáo trình đào tạo được xây dựng cũng phản ánh việc chuyên viên đào tạo có hoàn thành tốt công việc chính là đào tạo hay không. Nhiệm vụ thứ hai của chuyên viên đào tạo là quản lí những vấn đề xung quanh việc đào tạo như ngân sách đào tạo, tỉ lệ nhân viên tham gia vào chương trình đào tạo, mức độ hài lòng của CBCNV về công tác đào tạo, thời gian trung bình thực hiện đào tạo, thời gian hoàn thành kế hoạch. Ngoài ra còn có số tài liệu, giáo trình mới được cập nhật, hồ sơ bằng cấpthủ tục đào tạo bị thất lạc là những công việc phụ thêm của chuyên viên đào tạo ngoài việc chính là đào tạo nhân viên. Ngoài những công việc chính mà buộc chuyên viên đào tạo phải hoàn thành tốt thì cũng có những yêu cầu đối với vị trí này như chứng chỉ nghiệp vụ công tác đào tạo, chứng chỉ kĩ năng đào tạo. Hai yếu tố này sẽ góp phần giúp cho chuyên viên đào tạo hoàn thành công việc một cách tốt nhất, tuy nhiên tại vị trí chuyên viên đào tạo, trong bản mô tả công việc, Công ty không có yêu cầu về hai loại chứng chỉ này. Vì thế tác giả đã đặt chúng ở mức ảnh hưởng quan trọng thứ ba. TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng QuangThành SVTH: Phan Thị Thơm – K46A- QTKD Tổng hợp 67 Tổng hợp từ các bước nghiên cứu trên, ta được một bản đánh giá nhân viên (chuyên viên đào tạo) hoàn chỉnh như sau: Bảng 3.8: Bản đánh giá công việc cá nhân ĐÁNH GIÁ CÔNG VIỆC CÁ NHÂN Họ & tên: Đơn vị/ bộ phận: Chức danh công việc:Thời gian:. STT NỘI DUNG Trọng số Tần suất Chỉ số đo lường Thực hiện (%) Thực hiện Kết quả (TS*TH) KPI Hiện tại Chỉ tiêu 1 2 3 4 5 6 7 8=(7)/(6) 9=(2)*(8) A ĐÁNH GIÁ THEO KPI, X% (70%) 0.7 *TBTS I KPI tổng hợp (chức danh công việc) 1 Tỉ lệ ngân sách đào tạo 4 TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng QuangThành SVTH: Phan Thị Thơm – K46A- QTKD Tổng hợp 68 2 Tỉ lệ tham gia của nhân viên vào chương trình ĐT 4 3 Mức độ hài lòng của CBCNV về công tác ĐT 4 4 Thời gian trung bình để thực hiện một chương trình đào tạo 4 5 Sản lượng sản xuất ra sau ĐT 5 6 Thời gian hoàn thành kế hoạch ĐT 4 7 Tỉ lệ nhân sự hoàn thành công việc trước và sau ĐT 5 8 Tỉ lệ khóa đào tạo được thực hiện so với kế hoạch 5 TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng QuangThành SVTH: Phan Thị Thơm – K46A- QTKD Tổng hợp 69 9 Số tài liệu, giáo trình đào tạo được xây dựng 5 10 Có chứng chỉ nghiệp vụ công tác đào tạo 3 11 Chứng chỉ các kĩ năng đào tạo 3 12 Tỉ lệ nhân sự vi phạm quy định trước và sau ĐT 5 13 Số tài liệu, giáo trình mới được cập nhật 4 14 Hồ sơ, bằng cấp thủ tục đào tạo bị thất lạc 4 II KPI bổ sung (công việc giao thêm) TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng QuangThành SVTH: Phan Thị Thơm – K46A- QTKD Tổng hợp 70 B NĂNG LỰC ĐÓNG GÓP, Y% (30%) 30 Tự đánh giá, m% Quản lí đánh giá, n% (Quản lí đánh giá, n%)*TS I Kiến thức, y1 II Kĩ năng, y2 III Hành vi, y3 TỔNG CỘNG: (X+Y) = (x1++x14) + (y1+y2+y3) 100 Điểm tổng kết Trong đó: TBTS_Trung bình trọng số; TS_Trọng số; TH_Thực hiện Sau khi đánh giá nhân viên xong, các vị trưởng phòng và lãnh đạo cần tổng hợp xếp loại kết quả đánh giá để làm cơ sở trả lương thưởng, nâng cấp bậc cho nhân viên của mình: Bảng 3.9: Tiêu chí xếp loại nhân viên sau khi đánh giá Xếp loại Các chỉ tiêu đánh giá Xuất sắc (A*) - Thể hiện rõ ràng và nhất quán thành quả công việc một cách xuất sắc ở tất cả các lĩnh vực chịu trách nhiệm; - Mục tiêu cá nhân (KPI cá nhân) hoàn thành 95% - 100%. TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH Ế HUẾ Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng QuangThành SVTH: Phan Thị Thơm – K46A- QTKD Tổng hợp 71 Hoàn thành tốt (A) - Có tinh thần trách nhiệm, chủ động trong công việc và phối hợp tốt với các cá nhân, đơn vị có liên quan trong phạm vi chức năng, nhiệm vụ được giao. - Mục tiêu cá nhân (KPI cá nhân) đạt 80% - 84,99% Hoàn thành (B*) - Mục tiêu cá nhân ( KPI cá nhân) đạt 75% - 79,99% Cần cố gắng (B) - Tính trách nhiệm chưa cao hoặc chưa chủ động trong thực hiện công việc theo chức năng nhiệm vụ được giao. - Mục tiêu cá nhân ( KPI cá nhân) đạt từ 70% - 74,99% Không hoàn thành (C) - Mục tiêu cá nhân ( KPI cá nhân) đạt dưới 70% TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng QuangThành SVTH: Phan Thị Thơm – K46A- QTKD Tổng hợp 72 Chương 3: MỘT SỐ ĐỀ XUẤT NHẰM ÁP DỤNG THÀNH CÔNG KPI ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT - MAY HUẾ Trên thực tế cho thấy khá nhiều doanh nghiệp tại Việt Nam áp dụng KPI một cách máy móc, hời hợt dẫn tới chưa thành công, không sử dụng hết được những công dụng của KPI trong quản trị nhân sự. Hơn nữa, KPI mới du nhập vào Việt Nam mấy năm gần đây, kinh nghiệm cũng như hiểu biết của các doanh nghiệp về nó còn rất hạn chế. Vì thế, để áp dụng thành công KPI vào đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên, Công ty cổ phần Dệt May Huế cần lưu ý những điểm sau: 1.1. Chuẩn bị cơ sở hạ tầng đầy đủ cho việc ứng dụng KPI Nói đên việc “chuẩn bị cơ sở hạ tầng” dễ làm người ta nghĩ đến những công việc phức tạp đòi hỏi đầu tư công sức và thời gian, nhưng thực tế để chuẩn bị cho việc ứng dụng KPI thì lại có sự đòi hỏi khá đơn giản đối với mỗi doanh nghiệp mà bản chất đây cũng là những chức năng, nhiệm vụ không thể thiếu được của tổ chức nhưng có thể do thói quen, do sự thiếu quan tâm của các cấp lãnh đạo mà những chức năng chưa được đặt đúng vai trò của nó, đó là:  Cần phải kiện toàn bộ máy xây dựng chiến lược và kế hoạch kinh doanh.  Xây dựng và phát triển hệ thống thu thập và thống kê thông tin trong doanh nghiệp. Mục tiêu chiến lược của Công ty phải được truyền tải từ cấp cao nhất đến cấp thấp nhất để cùng nhau thực hiện.Vai trò của những bước chuẩn bị cần thiết này chính là yếu tố nhằm khắc phục những sai lầm cơ bản trong quá trình triển khai và ứng dụng KPI. 1.2. Xây dựng KPI KPI là một công cụ khá phổ biến trong lĩnh vực quản trị trên thế giới nhưng vẫn còn khá mới mẻ tại Việt Nam. Do đó để áp dụng thành công đòi hỏi doanh nghiệp triển khai cần nghiên cứu kỹ lưỡng để có được một hệ thống tối ưu nhất ngay lần đầu tiên áp dụng. Những yếu tố quan trọng cho bước triển khai xây dựng này là: TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng QuangThành SVTH: Phan Thị Thơm – K46A- QTKD Tổng hợp 73 Lựa chọn đội ngũ xây dựng KPI phù hợp, KPI khi được áp dụng sẽ là một công cụ nhằm định hướng hệ thống chiến lược và mục tiêu, quản lý hiệu suất của doanh nghiệp do đó những đối tượng được lựa chọn để triển khai xây dựng hệ thống này chắc chắn phải là đội ngũ cán bộ chủ chốt có chuyên môn và kinh nghiệm nhất của tổ chức, trong đó người đứng đầu doanh nghiệp sẽ nắm vai trò của định hướng và xác lập hệ thống những nguyên tắc cốt lõi của hệ thống. Tăng cường công tác truyền thông biến KPI thành một nét trong vắn hóa doanh nghiệp: cũng như bất cứ một hệ thống quản trị nào khác, KPI đòi hỏi cá nhân trong tổ chức đều chủ động tham gia một cách tích cực, do đó trong quá trình triển khai xây dựng, việc thường xuyên có các hoạt động truyền thông, phổ biến với nội dung phù hợp cho từng nhóm đối tượng trong tổ chức về hệ thống này sẽ khiến quá trình triển khai xây dựng cũng như ứng dụng sau này sẽ trôi chảy hơn. Có thể sử dụng một đơn vị tư vấn có đủ kinh nghiệm triển khai: chúng ta đều biết một điều là không một đơn vị tư vấn nào có thể xây dựng được một hệ thống KPI cho doanh nghiệp tốt hơn chính họ, nhưng việc lựa chọn một đơn vị tư vấn nhiều kinh nghiệm thực tiễn sẽ giúp doanh nghiệp dễ dàng vượt qua những bế tắc trong quá trình triển khai xây dựng. 1.3. Sử dụng kết quả đánh giá KPIs một cách có hiệu quả. Những giá trị mà KPI đem lại rất đa dạng, phong phú và đặc biệt trong việc gia tăng và thúc đẩy hiệu suất làm việc của tổ chức. Đối với công tác quản trị nhân sự trong tổ chức, doanh nghiệp để phát huy giá trị của hệ thống KPI thì tạo ra mối liên kết cần thiết giữa hệ thống KPI với hệ thống chính sách nhân sự khác của tổ chức: Gắn kết quả đánh giá KPI với hệ thống lương thưởng, đãi ngộ và thăng tiến: điều này đồng nghĩa với việc gắn những nỗ lực cải thiện và gia tăng hiệu suất làm việc của mỗi cá nhân trong tổ chức với những phần thưởng xứng đáng và tất nhiên hai yếu tố này cộng hưởng với nhau doanh nghiệp sẽ có những bước tiến vượt trội trong khả năng phát triển hoạt động của mình. TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng QuangThành SVTH: Phan Thị Thơm – K46A- QTKD Tổng hợp 74 Sử dụng kết quả đánh giá KPI cho việc định hướng các hoạt động phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp: kết quả đánh giá KPI là bức tranh phản ánh rõ nét nhất những mảng sáng tối về hiệu suất công việc của các bộ phận trong một tổ chức. Khi thực trạng đã được làm sáng tỏ thì vấn đề đối với mỗi tổ chức là tìm hướng khắc phục những tồn tại và thúc đẩy những thế mạnh sẵn có. Do đó, ứng dụng kết quả đánh giá KPI như một nguyên liệu đầu vào quan trọng cho những chính sách phát triển nguồn nhân lực của công ty một cách bền vững như tuyển dụng, đào tạo, gìn giữ nhân tài là hết sức phù hợp với doanh nghiệp Việt Nam trong thời kỳ khủng hoảng như hiện nay. TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng QuangThành SVTH: Phan Thị Thơm – K46A- QTKD Tổng hợp 75 KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 1. Kết luận Việc ứng dụng một hệ thống công cụ quản trị mới đề cao tính minh bạch, rõ ràng, xuyên suốt và có định hướng trong các doanh nghiệp tại Việt Nam hiện nay thực tế không phải là một quá trình dễ dàng khi ở đâu đó vẫn còn tồn tại văn hóa làm việc theo lối quan liêu, gia trưởng của một bộ phận đội ngũ quản lý cao cấp hiện nay. Tuy nhiên để vượt qua khủng hoảng và phát triển một cách bền vững mỗi doanh nghiệp cần phải tìm cho mình một hướng đi một cách đi phù hợp để cái thiện và tạo ra những giá trị cốt lõi mới của tổ chức. KPI xứng đáng là một phương thức quản trị mới để áp dụng trên con đường phát triển và tìm đến thành công của các Doanh nghiệp Việt Nam. Bởi hiện nay, KPI được xem là một công cụ quản trị chiến lược hiệu quả của nhiều tập đoàn đa quốc gia.Nó được áp dụng khá phổ biến trên thế giới đem lại hiệu quả rất lớn.Tuy nhiên đối với các Doanh nghiệp Việt Nam thì việc áp dụng KPI mới chỉ thực hiện những năm gần đây và chưa thực sự đem lại hiệu quả. Do vậy để nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực, các doanh nghiệp, tổ chức cần xây dựng những chuẩn KPI phù hợp với điều kiện, triển khai nhất quán và giám sát thường xuyên để đem lại hiệu quả tích cực. Thông qua việc nghiên cứu và xây dựng bộ chỉ số hiệu suất KPI đánh giá thực hiện công việc của nhân viên vị trí chuyên viên đào tạo Phòng Nhân sựCông ty cổ phần Dệt May Huế, bài báo cáo đã có những đóng góp về mặt lí luận trong việc đánh giá nhân viên và KPI cũng như xây dựng được một bộ chỉ số KPI đối với chuyên viên đào tạo cho Công ty. Đồng thời, khóa luận đã đưa ra một số lưu ý nhằm áp dụng thành công KPI tại doanh nghiệp. Tuy nhiên, do hạn chế về thời gian nghiên cứu, báo cáo mới chỉ xây dựng được KPI tại một vị trí chức danh, cũng như kiến thức và kinh nghiệm bản thân còn hạn hẹp nên trong quá trình xây dựng việc đặt trọng số cho các KPI còn gặp nhiều khó khăn, cần nhiều sự cân nhắc và đóng góp ý kiến để bộ chỉ số được hoàn thiện hơn. TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng QuangThành SVTH: Phan Thị Thơm – K46A- QTKD Tổng hợp 76 Việc thực hiện và áp dụng bộ chỉ số KPI vào quá trình đánh giá sẽ làm mất nhiều thời gian và chi phí của doanh nghiệp, tuy nhiên những lợi ích mà nó mang lại cho doanh nghiệp lại càng thúc đẩy doanh nghiệp phải tiếp tục những nghiên cứu tiếp theo và kết hợp với các phần mềm trong quy trình báo cáo hỗ trợ việc triển khai KPI để ngày càng hoàn thiện bộ chỉ số KPI cho toàn thể Công ty, các phòng ban và vị trí chức danh khác nhau. 2. Kiến nghị Để bộ chỉ số KPI và những đề xuất đã nêu trên có thể thực hiện được và mang lại hiệu quả thì bản thân tôi có một số kiến nghị lên ban lãnh đạo Công ty như sau: Thứ nhất, Công ty cần thực hiện kế hoạch đào tạo kỹ năng và kiến thức chuyên môn đối với cán bộ đánh giá hiệu quả công việc, về việc xây dựng và áp dụng KPI vào đánh giá. Truyền thông một cách hiệu quả, sâu rộng đến các cấp nhân viên về KPI.Điều này giúp nhân viên có một bức tranh tổng quan và có cùng hướng đi với ban giám đốc, có sự quyết tâm của ban giám đốc và sự đồng thuận của các anh chị quản lý cấp cao. Thứ hai, cần hiểu đúng khái niệm về KPI, tránh những định hướng sai từ ban đầu ảnh hưởng đến tâm lý nhân viên.Tìm hiểu và ghi nhớ những ví dụ thực tiễn tốt nhất trong việc đánh giá hiệu suất nhân viên.Dành thời gian đọc các bài viết chia sẻ của chuyên gia nhân sự và nhà phân tích hàng đầu về KPI.Xem xét lại kết quả của quá trình đánh giá hiệu suất KPI trước đây từ đó rút ra bài học kinh nghiệm để áp dụng tạo ra kết quả tốt hơn. Thứ ba, xác định rõ nguồn lực của công ty để có những kế hoạch triển khai phù hợp.Tránh trường hợp đặt quá nhiều yêu cầu cho dự án KPI nhưng không đủ nguồn lực để triển khai. Đồng thời xác lập KPI phải dựa trên mục tiêu chiến lược công ty, tạo sự liên kết vững chắc từ mục tiêu từng cá nhân với mục tiêu của tổ chức. Đặt các chỉ tiêu phải gần gũi, phù hợp, và khả thi nhưng vẫn mang tính thử thách để có thể tạo động lực cho nhân viên nhưng lại không quá xa vời với thực tế. Thứ tư, nghiên cứu xây dựng kết hợp bộ chỉ số KPI với thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard-BSC), Công ty sẽ có một công cụ đánh giá thực hiện công việc TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng QuangThành SVTH: Phan Thị Thơm – K46A- QTKD Tổng hợp 77 của nhân viên thật sự hữu hiệu. Ứng dụng BSC trong quản trị doanh nghiệp sẽ giúp nhà quản trị xác định các dự án, hành động ưu tiên giúp hiện thực hóa chiến lược. Qua các chỉ số đo hiệu quả về bốn yếu tố (tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, phát triển và học hỏi) được báo cáo định kỳ, thường xuyên giúp cán bộ lãnh đạo được cảnh báo sớm và có quyết định chính xác, kịp thời hơn. Công cụ này cũng làm rõ mối liên kết giữa các mảng hoạt động trong tổ chức với chiến lược.Qua đó mỗi nhân viên hiểu rõ hơn vị trí và vai trò của mình trong chiến lược, để tăng cường động lực đóng góp cho doanh nghiệp thực hiện thành công dự án. Như vậy, để áp dụng KPI có hiệu quả, doanh nghiệp cần phải nghiêm túc trong việc xây dựng KPI và xây dựng một cách có đầu tư và đi đúng hướng. Xây dựng bộ chỉ số sâu sát với mục tiêu của tổ chức, phù hợp với khả năng của nhân viên. Xây dựng hệ thống KPI tốt là hệ thống KPI thực tế với hoàn cảnh doanh nghiệp của mình, khả thi, thu thập được thông tin chính xác với chi phí và thời gian hợp lý. Nếu muốn thiết lập các KPIs cho từng phòng ban, nhân viên nhân sự phải tham vấn với trưởng phòng ban đó và cấp cao hơn (họ cần những thông tin gì để đưa ra các quyết định quản lý) ngoài ra, cũng cần căn cứ vào mục tiêu và chức năng của phòng ban đóSau đó triển khai KPI xuống nhân viên phải theo đúng quy trình, cho nhân viên đăng kí mục tiêu và sau quá trình thực hiện mới tiến hành đánh giá hiệu quả làm việc. Ban lãnh đạo và cả người thi hành cần hiểu rõ được bản chất của KPI, nếu không sẽ làm cho việc đánh giá vô tác dụng. TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng QuangThành SVTH: Phan Thị Thơm – K46A- QTKD Tổng hợp 78 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Nguyễn Hữu Thân, Quản trị nhân sự, nhà xuất bản Thống Kê. 2. Mai Vĩnh Sang, Phương pháp đánh giá năng lực và hiệu quả làm việc của nhân viên. 3. Quantri.vn, Phương pháp và tiêu chuẩn đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên. 4. Vũ Anh Tùng, Các phương pháp đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên. 5. David Parmenter, Các chỉ số đo lường hiệu suất: Xây dựng và ứng dụng các chỉ số hiệu suất cốt yếu có tính thuyết phục, người dịch: Nguyễn Thị Kim Thương, NXB Tổng hợp thành phố Hồ Chí Minh. 6. Blog Quản trị Nhân sự, Quy trình và hướng dẫn xây dựng Key Performance Indicator (KPI) – chỉ số đánh giá thực hiện công việc, Những kinh nghiệm để triển khai thành công BSC và KPI trong đánh giá hiệu suất làm việc. 7. Đỗ Hoàng Hải, Xây dựng hệ thống BSC – KPI cho công ty TNHH đóng gói và cung ứng nhân sự Green Speed. 8. Đỗ Hồng Yến, Ứng dụng KPI trong đánh giá hiệu quả công việc ở công ty TNHH thương mại Hà Việt. 9. Võ Trường Dự, Quy trình xây dựng và đánh giá kết quả thực hiện KPI tại công ty cổ phần xi măng Hà Tiên 1. 10. Các bài đăng về KPI trong các trang website trên inrternet như: Saga.vn, Eduviet.vn, Slideshare.net, Kpionline.vn, Proview.vn, Kpibsc.com, Luanvan.co, 123doc.org, Tailieu.vn, TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ