Xây dựng chiến lược kinh doanh cho ngành hàng dược phẩm của Công ty CP dược Hậu Giang

a và vacxin. Sanofi – Aventis Việt nam đã thực hiện tốt hoạt động hỗ trợ khách hàng với việc mở trung tâm dịch vụ khách hàng (2002) để hỗ trợ tư vấn trực tiếp cho khách hàng. Hiện tại Sanofi đang thực hiện chiến lược mở rộng quan hệ đối tác, đặc biệt là trong công nghệ sinh học và trị liệu sinh học, thiết lập quan hệ hợp tác chiến lược trên toàn thế giới để cải tiến sản phẩm và phát triển thêm các sản phẩm mới. Mục tiêu Sanofi trong tương lai trở thành người dẫn đầu trong lĩnh vực công nghệ sinh học và dự định tăng tỷ lệ sản phẩm bắt nguồn từ công nghệ sinh học từ 14% (2008) đến 25% (2012) Không tác giả. 3/2010. Giới thiệu Sanofi – Aventis Việt nam.[trực tuyến]. Đọc từ: (đọc ngày 24/9/2010). . Công ty Domesco: Năm 2009, DOMESCO chiếm 4,67% thị phần trên thị trường thuốc tiêu thụ tại Việt Nam, với công nghệ hiện đại Công ty đã nghiên cứu thành công và được phép sản xuất hơn 406 mặt hàng phục vụ nhu cầu sử dụng trong nước và xuất khẩuKhông ngày tháng. Năng lực sản xuất kinh doanh & thị trường tiêu thụ [trực tuyến]. Trang wed công ty Domesco. Đọc từ: (đọc ngày: 24.09.2010) . Nguyên vật liệu sản xuất thuốc của Domesco chủ yếu được nhập khẩu từ các nhà sản xuất nguyên vật liệu dược nổi tiếng trên thế giới tại châu Âu và Mỹ, chất lượng của các loại nguyên liệu đạt độ ổn định cao và có chứng nhận DMF. Riêng các nguyên liệu có nguồn gốc từ thảo mộc, Domesco tổ chức thu mua tại các vùng cung cấp lớn trong nước15/5/2007. Domesco công bố nhiều thông tin quan trọng [trực tuyến]. Trang wed công ty Domesco. Đọc từ: (đọc ngày 26/9/2010) . Mục tiêu của Domesco là đến năm 2015 phát triển thành một Tập đoàn về Dược - Thực phẩm chức năng, có đủ sức chiếm thị phần lớn trong cả nước, nâng cao uy tín trên thị trường quốc tế để mở rộng xuất khẩu. Công ty đang thực hiện các chiến lược phát triển sản phẩm, tích hợp dọc về phía sau như duy trì và phát triển hệ thống chất lượng toàn diện (TQM), tích hợp bộ tiêu chuẩn ISO nhằm cung cấp cho người tiêu dùng sản phẩm có chất lượng cao. DMC đã khánh thành cụm công nghiệp Dược giai đoạn 1 với nhiều hạng mục cơ bản của dự án đã hoàn tất, đưa các hạng mục này vào khai thác sẽ giúp DMC đa dạng hóa các mặt hàng dược phẩm. Đồng thời Domesco cũng đang khẩn trương xây dựng công trình Hạ tầng kỹ thuật Cụm công nghiệp Dược kỹ thuật cao Domseco, diện tích 111.320m2, dự kiến hoàn thành vào tháng 12/2010 Không ngày tháng. Nhận định chung về nền kinh tế vĩ mô và thị trường chứng khoán [trực tuyến]. Nguồn: DTCK, 13/8. Đọc từ: %20VN%20160810.pdf (đọc ngày 26/09/2010) . Công ty Imexpharm: Trong năm 2009, công ty chiếm 3.72% thị phần các thị trường thuốc tiêu thụ tại Việt Nam. Imexpharm đặt ra mục tiêu trong tương lai là tổng doanh thu thuần 760 tỷ đồng tăng 7,55% so với năm 2009 và trở thành Công ty Dược phẩm hàng đầu trong nước, tạo thế cạnh tranh riêng biệt, tiếp tục chiến lược ổn định, bền vững và hiệu quả Không ngày tháng. Mục tiêu năm 2010 [trực tuyến]. Báo cáo thường niên năm 2009. Đọc từ: www.imexpharm.com. (đọc ngày 20/09/2010) . Điều này cho thấy công ty chú trọng việc phát triển ổn định và bền vững. Với những năng lực hiện tại: có đội ngũ nhân viên có trình độ cao luôn tâm huyết với công ty và đội ngũ bán hàng, tiếp thị, phân phối năng động nhiệt tình tạo cho công ty có đủ năng lực và phương tiện phân phối sản phẩm 64/64 tỉnh thành cả nước Việt Nam Không ngày tháng. Báo cáo thường niện năm 2009. Đọc từ: www.imexpharm.com. (đọc ngày 20/09/2010) . Hệ thống phân phối sản xuất đạt tiêu chuẩn ISO: 9001:2000 và 22000, GMP-WHO, GSP, GLP công ty luôn hướng tới việc cho mình một hướng đi riêng chuyên biệt không chạy theo xu hướng thị trường mà định hướng vào khách hàng 07.09.2010. Công ty cổ phần dược phẩm Imexpharm: tạo thế đứng vững trên thị trường [trực tuyến]. Đọc từ:http://:www.t5g.org.vn/?u=dt&id=1428.(Đọc ngày 22.09.2010) . So với DHG va Domesco có hệ thống phân phối của Imexpharm đang còn yếu thế hơn. Imexpharm mới chỉ có 3 đại lý trong khi số đại lý của DHG là 20 và Domesco là 75. Ma trận hình ảnh cạnh tranh Ma trận hình ảnh cạnh tranh được xây dựng dựa trên các yếu tố thành công chủ yếu của ngành hàng Dược phẩm mà nhóm thảo luận và khả năng đối phó của doanh nghiệp đối với các yếu tố này: Trọng số được cho theo mức độ quan trọng của các nhân tố thành công trong ngành. Điểm đánh giá khả năng cạnh tranh của các công ty được cho theo mức độ từ 1 đến 4: rất yếu = 1, khá yếu = 2, khá tốt = 3, rất tốt = 4. Bảng 2.1: Ma trận hình ảnh cạnh tranh ngành hàng Dược phẩm công ty CP DHG TT Các nhân tố thành công Trọng số DHG SANOFI DOMESCO IMEXPHARM Điểm Điểm trọng số Điểm Điểm trọng số Điểm Điểm trọng số Điểm Điểm trọng số 1 Khả năng kiểm soát nguồn dược liệu ổn định 0,1 4 0,4 4 0,4 3 0,3 3 0,3 2 Sản phẩm chất lượng, an toàn 0,17 3 0,51 4 0,68 3 0,51 3 0,51 3 Kênh phân phối sản phẩm 0,18 4 0,72 2 0,36 3 0,54 2 0,36 4 Năng lực nghiên cứu, phát triển thuốc mới 0,15 3 0,45 4 0,6 3 0,45 3 0,45 5 Marketing tốt 0,13 3 0,39 4 0,52 3 0,39 3 0,39 6 Năng lực sản xuất 0,15 4 0,6 4 0,6 4 0,6 2 0,3 7 Năng lực tài chính 0,12 4 0,48 4 0,48 3 0,36 2 0,24 Tổng 1 3,55 3,64 3,15 2,55 Bảng trên cho thấy công ty Sanofi (3,64) đang dẫn đầu ngành; Công ty DHG (3,45) cũng khá mạnh đang đứng vị trí số 2; Domesco đứng thứ 3 (3,15); Imexpharm yếu hơn các công ty trên (2,67). Điểm mạnh then chốt của Sanofi là khả năng kiểm soát nguồn nguyên liệu, năng lực nghiên cứu phát triển và dịch vụ khách hàng. So với các đối thủ điểm mạnh của DHG là khả năng kiểm soát nguồn nguyên liệu, tổ chức hệ thống phân phối tốt và nguồn tài chính tốt và năng lực sản xuất tốt. Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn Đối với ngành Dược nguy cơ từ đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là không cao. Vì rào cản xâm nhập ngành hiện nay còn cao do ngành chịu tác động mạnh bởi sự quản lí của nhà nước và các tổ chức thế giới: Theo quyết định số 27/2007/QĐ-BYT của bộ y tế và yêu cầu của tổ chức Y Tế Thế Giới thì các doanh nghiệp muốn sản xuất thuốc phải đáp ứng các tiêu chuẩn như: GMP theo khuyến cáo của WHO (GMP - WHO); Hệ thống kho bảo quản đạt tiêu chuẩn GSP; Thực hành tốt phòng thí nghiệm về vacxin và sinh phẩm (GLP); Thực hành tốt về phân phối thuốc(GDP); Thực hành tốt về quản lí nhà thuốc (GPP). Chỉ có các doanh nghiệp đáp ứng được các tiêu chuẩn trên của thì mới có thể tồn tại và phát triển được Phòng phân tích Công ty CP chứng khoán MHB. 03/2010. Tài liệu đã dẫn. . Vì vậy nguy cơ xuất hiện đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là không cao. Nhà cung cấp Nhà cung cấp cho ngành Dược phẩm bao gồm: Nhà cung cấp về nguyên vật liệu chế biến thuốc, nhà cung cấp về nguồn lao động. Trong ngành Dược lực lượng lao động đóng vai trò quan trọng, vì ngành đòi hỏi lực lượng lao động phải có trình độ cao và có kinh nghiệm thực tế. Tuy nhiên, trong thực trạng ngày nay thì nguồn nhân lực có trình độ cao còn ít, chưa đáp ứng được nhu cầu của ngành. “Theo báo cáo ngành dược năm 2010 thì tỷ lệ dược sĩ tại Việt Nam mới chỉ đạt 1,5 dược sĩ trên 1 vạn dân” Phòng phân tích Công ty CP chứng khoán MHB. 03/2010. Tài liệu đã dẫn. . Về nguồn nguyên vật liệu cho ngành Dược: Hiện nay sức mạnh của các nhà cung cấp nguyên vật liệu chế biến thuốc đối với ngành còn cao vì vậy sức ép từ phía các nhà cung cấp này lên ngành là cao. Tuy hiện nay có một số doanh nghiệp Dược đã xây dựng được nguồn nguyên liệu riêng do vậy đã chủ động được một phần nguồn nguyên liệu để sản xuất nhưng tỷ lệ này là rất thấp. Đa số nguồn nguyên liệu dùng cho việc sản xuất thuốc chủ yếu là nhập khẩu từ các nước Châu Á như : Áo, Ý, Hà Lan, Ấn Độ, Trung Quốc....Trong đó 2 quốc gia Trung Quốc và Ấn Độ chiếm tỷ trọng xuất khẩu nguyên liệu dược nhiều nhất vào Việt Nam với tỷ trọng tương ứng là 25% và 21% (năm 2008) Phòng phân tích Công ty CP chứng khoán MHB. 03/2010. Tài liệu đã dẫn.. . Với hơn 90% nguồn nguyên liệu để sản xuất thuốc nhập khẩu từ nước ngoài Không ngày tháng. Ngành Dược Việt Nam còn thiếu định hướng [trực tuyến]. Đọc từ: /Suc-khoe/Nganh-duoc-Viet-Nam-con-thieu-dinh-huong/65169345/245/(đọc ngày /10/2010) , thì sự lệ thuộc về nguyên liệu của các công ty sản xuất thuốc trong nước là rất lớn và sẽ gặp nhiều khó khăn khi các nhà cung cấp này tăng giá bán. Sản phẩm thay thế Áp lực từ sản phẩm thay thế đối với ngành Dược là không đáng kể. Vì nhu cầu dược phẩm là một nhu cầu thiết yếu không có sản phẩm có thể thay thế thuốc chửa bệnh. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài được hình thành khi phân tích môi trường vĩ mô và môi trường tác nghiệp. Các yếu tố cơ hội và đe dọa trong ma trận được nhóm chọn ra từ nội dung phân tích môi trường bên ngoài của ngành hàng Dược phẩm. Trọng số được cho theo mức độ quan trọng của các yếu tố đến sự thành công của các công ty trong ngành. Điểm đánh giá được cho theo mức độ phản ứng của các công ty với các cơ hội và đe dọa từ môi trường bên ngoài theo thang điểm từ 1 đến 4: Phản ứng rất yếu = 1, khá yếu = 2, khá tốt = 3, phản ứng rất tốt = 4. Bảng 2.2: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài ngành hàng Dược phẩm TT Các yếu tố bên ngoài Trọng số Điểm Điểm có trọng số 1 Biến động tỷ giá đang tác động xấu đến việc nhập khẩu nguyên liệu sản xuất thuốc 0,08 2 0,16 2 Người tiêu dùng trong nước còn mang tâm lý thích thuốc ngoại 0,11 2 0,22 3 Áp lực cạnh tranh từ các doanh nghiệp nước ngoài gia tăng 0,1 2 0,2 4 Nhu cầu tiêu dùng thuốc của người dân có xu hướng tăng 0,12 3 0,36 5 Gia nhập WTO, mở rộng quan hệ hợp tác tạo điều kiện tiếp cận công nghệ tiên tiến trên thế giới 0,13 3 0,39 6 Nguồn nhân lực tay nghề cao còn ít, chưa đáp ứng yêu cầu 0,09 2 0,18 7 Sức ép từ khách hàng là không đáng kể 0,1 4 0,4 8 Người tiêu dùng VN đòi hỏi nhiều hơn về chất lượng thuốc 0,08 3 0,24 9 Thách thức từ việc lệ thuộc nhập khẩu nguyên liệu nước ngoài 0,09 2 0,18 10 Rào cản gia nhập ngành vẫn còn cao 0,1 4 0,4 Tổng 1 2,74 Nhận xét: Tổng điểm có trọng số là 2.78 cho thấy khả năng phản ứng của các công ty trong ngành trước cơ hội và đe dọa từ bên ngoài ở mức trên trung bình cận khá tốt. Các chiến lược từ công ty phản ứng tốt với một số yếu tố bên ngoài như: sức ép từ khách hàng là không đáng kể, nhu cầu tiêu dùng thuốc của người dân đang có xu hướng tăng, gia nhập WTO mở rộng quan hệ hợp tác tạo điều kiện tiếp cận công nghệ tiên tiến trên thế giới, người tiêu dùng Việt Nam ngày càng đòi hỏi nhiều hơn về chất lượng thuốc. Bên cạnh các phản ứng tích cực đó công ty còn một số hạn chế chưa phản ứng tốt: biến động tỷ giá đang tác động xấu đến việc nhập khẩu nguyên liệu sản xuất thuốc, người tiêu dùng trong nước còn mang tâm lý thích sử dụng thuốc ngoại, gia nhập WTO áp lực cạnh tranh từ các doanh nghiệp nước ngoài gia tăng, nguồn nhân lực tay nghề cao còn ít, chưa đáp ứng yêu cầu, thách thức từ việc lệ thuộc nhập khẩu nguyên liệu của nước ngoài. Phân tích môi trường nội bộ ngành hàng Dược phẩm công ty CP DHG Phân tích môi trường nội bộ là một phần rất cần thiết khi lập chiến lược kinh doanh cho Công ty CP Dược Hậu Giang. Vì nó giúp công ty hiểu rõ hơn về bản thân mình như các điểm mạnh điểm yếu, lợi thế cạnh tranh của công ty từ đó làm cơ sở hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty trong thời gian tới. Một phương pháp tốt để khảo sát hoạt động của DHG trong việc tạo ra giá trị gia tăng cho khách hàng chính là xây dựng nên chuỗi giá trị của doanh nghiệp. Nội dung bài phân tích chỉ tập trung phân tích lĩnh vực kinh doanh dược phẩm của DHG nên phân này, nghiên cứu chỉ vẽ chuổi giá trị của ngành Dược. Lợi nhuận Lợi nhuận Quản trị nguồn nhân lực Phát triển công nghệ Thu mua Hậu cần đầu vào Vận hành Hậu cần đầu ra Dịch vụ khách hàng Marketing & bán hàng Cơ sở hạ tầng của doanh nghiệp Đào tạo tay nghề, trình độ sản xuất Chính sách lương. Tuyển dụng Đào tạo nhân viên bán hàng, nhân viên nghiên cứu. Chính sách lương Tuyển dụng, đào tạo. Chính sách lương Thiết kế thành phần dược liệu, hệ thống máy Nghiên cứu thị trường Hổ trợ bán hàng Quy trình dịch vụ khách hàng Vận chuyển nguyên liệu Thu mua nguyên liệụ Quản lý nguồn cung Thu mua thiết bị bảo quản Đi lại, ăn ở. Dịch vụ truyền thông Đi lại, ăn ở. Quản lý nguyên liệu nhập khẩu Sản xuất sản phẩm. Năng suất thiết bị. Quản lý tồn kho thành phẩm. Dự đoán tiêu thụ Bán sản phẩm Hoạt đông PR Hội nghị khách hàng Dụ lịch, Chiến lược 20/80 chăm sóc KH Hình 2.1: Chuỗi giá trị của ngành dược phẩm của DHG Chuỗi giá trị của ngành Dược cũng như các ngành khách bao gồm các hoạt động chủ yếu và các hoạt động hỗ trợ sẽ hỗ trợ cho các hoạt động chủ yếu bên dưới. Mỗi hoạt động hỗ trợ có thể hỗ trợ hoặc liên kết với một hoạt động chủ yếu bên dưới và hỗ trọ cho toàn chuổi giá trị. Tuy nhiên riêng cơ sở hạ tầng của doanh nghiệp là không liên kết với cụ thể một hoạt động chủ yếu bên dưới nào mà nó hỗ trợ cho toàn doanh nghiệp. Sau đây chúng ta sẽ đi sâu vào các hoạt động trong chuỗi giá trị của DHG. Các hoạt động chủ yếu Hậu cần đầu vào Về vấn đề quản lý nguồn nguyên liệu: Chính sách quản lý nguyên vật liệu tốt, giá cả nguyên vật liệu được dự báo tốt ngay từ đầu, chủ động nhập khẩu và tồn trữ nguyên liệu hài hòa giữa giá cả, tỷ giá, chi phí cơ hội, chi phí tồn trữ. Cộng với hệ thống kho đảm bảo điều kiện bảo quản tối ưu giúp cho chất lượng nguyên liệu, thành phẩm ổn định trong quá trình lưu trữ. Nhờ vậy, đã hỗ trợ rất nhiều cho công ty trong việc sản suất và phân phối sản phẩm đạt chất lượng cao. Việc lựa chọn nhà cung ứng là một trong những tiêu chí góp phần tạo nên sự ổn định về chất lượng cho sản phẩm. Phòng cung ứng của DHG có chức năng chọn mua và cung cấp đầy đủ kịp thời nguyên liệu, bao bì phù hợp với tiêu chuẩn chất lượng với giá cả hợp lý cho sản xuất và nghiên cứu. 2.3.1.2 Vận hành DHG có hệ thống nhà xưởng, dây chuyền máy móc hiện đại, công nghệ tiên tiến đạt tiêu chuẩn GMP-WHO, GLP, GSP do cục quản lý Việt nam chứng nhận. Bên cạnh các máy móc thiết bị ngoại nhập, Dược Hậu Giang còn sử dụng máy móc thiết bị do đội ngũ kỹ sư của phòng Cơ điện chế tạo Phòng phân tích Công ty CP chứng khoán Miền Nam (MHB). Tháng 8/2010. Báo cáo Công ty CP Dược Hậu Giang [trực tuyến]. Đọc từ: _43d5 a079_281952233ff9.pdf. (đọc ngày 20/9/2010) . Năm 2009, tổng giá trị sản xuất của DHG 1.638 tỷ đồng, đây tiếp tục là năm thứ 14 DHG đứng đầu ngành Dược Việt Nam, công suất nhà máy luôn được khai thác tối đa. Công suất nhà máy hiện nay khoảng 3 tỷ viên/năm. Từ năm 2009 công ty đã đầu tư xây dựng nhà máy mới với vốn đầu tư 250 tỷ đồng. Khi nhà máy này đi vào hoạt động sẽ nâng công suất của công ty lên gấp đôi, tức khoảng 6 tỷ đơn vị sản phẩm/năm Không tác giả. 31/ 12/2009. Báo cáo thường niên năm 2009 DHG [trực tuyến]. Đọc từ: (đọc ngày 20/9/2010) . Hiện tại, Imexpharm đã tập trung đầu tư để hoàn thành nhà máy Cephalosporyn tại Bình Dương với vốn đầu tư 110 tỷ đồng dự tính khi nhà máy hoạt động sẽ nâng công suất hiện tại của công ty lên thêm từ 400-500 tỷ đồng, nâng cấp và tách nhà máy Cephalosporyn và Penycillin tại Đồng Tháp theo công nghệ và tiêu chuẩn quốc tế. Domesco đang đầu tư xây dựng nhà máy sản xuất viên - cốm - bột với công suất 2,5 tỷ đvsp/năm tương đương 67 tỷ đồng, hợp tác với DCPL – India xây dựng nhà máy sản xuất thuốc tiêm Non Betalactam-thuốc nhỏ mắt công suất 80 triệu đvsp/năm Không tác giả. Giới thiêu công ty. Dự án đầu tư [trực tuyến]. Đọc từ: (đọc ngày 3/10/2010) . Cùng với quy mô hoạt động đứng đầu ngành Dược Việt Nam (tổng tài sản năm 2009 đạt 1500 tỷ đồng tăng 42% so với 2008 đứng đầu ngành, trong khi Domesco và Imexpharm có quy mô tổng tài sản lần lược là 710 tỷ đồng và 731 tỷ đồng) Phòng phân tích Công ty CP chứng khoán MHB. 03/2010. Báo cáo phân tích ngành Dược [trực tuyến]. Công ty CP chứng khoán MHP. Đọc từ: /0e10e5a0-c355-4c65-86cb-cb9a14bb1a79.pdf. (đọc ngày 20/9/2010) . Điều này cho phép DHG có thể phát huy lợi thế kinh tế nhờ quy mô, hạ thấp giá thành sản xuất tăng khả năng cạnh tranh. 2.3.1.3 Hậu cần đầu ra Thời gian tồn kho đã được DHG cải thiện đáng kể do công ty đã thực hiện tốt công tác dự báo kế hoạch bán ra, và giảm định mức tồn kho trung gian ở khối lưu thông phân phối, cải thiện đáng kể khoản giảm trừ doanh thu. Bảng 2.3: Thay đổi khoản giảm trừ doanh thu của DHG và đối thủ cạnh tranh ĐVT: Tỷ đồng Khoản mục Dược Hậu Giang Không tác giả. 31/ 12/2009. Báo cáo thường niên năm 2009 DHG [trực tuyến]. Tài liệu đã dẫn. Domesco Không tác giả. 31/12/2009. Báo cáo thường niên năm 2009 Domesco [trực tuyến]. Tài liệu đã dẫn. Imexpharm Không tác giả. 31/12/2009. Báo cáo thường niên năm 2009 Imexpharm [trực tuyến]. Tài liệu đã dẫn. 2008 2009 2008 2009 2008 2009 Tổng doanh thu 1.518,437 1.770,345 941,225 1.071,895 569,022 663,515 Khoản giảm trừ 32,973 24,323 3,464 3,998 7,178 3,439 Tỷ trọng khoản giảm trừ/tổng doanh thu 2,17% 1,37% 0,37% 0,37% 1,26% 0,52% Chênh lệch tỷ trọng 2009/2008 -0,80% 0,00% -0,74% (Số liệu được tính toán từ báo cáo tài chính của các công ty) Từ bảng số liệu cho thấy: Năm 2009, tỷ trọng các khoản giảm trừ doanh thu của DHG giảm 0,80% (từ 2,17% năm 2008 giảm còn 1,37% năm 2009 trong khi doanh thu 2009 tăng nhiều so với 2008). Tỷ trọng các khoản giảm trừ doanh thu của Domesco không thay đổi (doanh thu Domesco tăng và các khoảng giảm trừ cũng tăng lên), tỷ trọng các khoản giảm trừ doanh thu của Imexpharm giảm 0,74% (từ 1,26% giảm còn 0,52% vào năm 2009). Từ những dữ liệu trên cho thấy năm 2009 DHG đã thực hiện quản lý‎ tồn kho thành phẩm khá hiệu quả, chất lượng sản phẩm tồn kho được đảm bảo, nên giảm được các khoản giảm trừ doanh thu như: hàng bán bị trả lại, giảm giá hàng bán so với năm 2008. Tuy nhiên, tỷ trọng các khoản giảm trừ doanh thu trên tổng doanh thu của DHG vẩn còn cao hơn hai đối thủ cạnh tranh vần đề này cho thấy hoạt động quản lý tồn kho thành phẩm của công ty chưa tốt bằng đối thủ vì vậy trong tương lai công ty cần chú ‎ý cải thiện tình hình này. 2.3.1.4 Marketing và bán hàng: Dược Hậu Giang là doanh nghiệp duy nhất trong ngành Dược có hệ thống phân phối sâu và rộng khắp lãnh thổ Việt Nam, từ Lạng Sơn đến Cà Mau với các kênh phân phối đa dạng, có thể cung cấp sản phẩm đến tay người tiêu dùng một cách thuận tiện nhất, từ thành thị đến nông thôn, đảm bảo “nơi nào có người dùng thuốc, nơi đó có Dược Hậu Giang”. Riêng tại Cần Thơ, mạng lưới này trải rộng đến 100% y tế xã và 100% y tế ấp. Sản phẩm của Dược Hậu Giang còn được phân phối thông qua các nhà thuốc, bệnh viện, trung tâm y tế, phòng khám, các công ty TNHH, các nhà bán sỉ, các đối tác nhượng quyền trong và ngoài nước, hệ thống siêu thị (chủ yếu là hệ thống siêu thị Coopmart), trường học, …Đến 31/12/2009 DHG có 7 công ty con; 43 chi nhánh và đại lý trên toàn quốc; 54 quầy thuốc bệnh viện trên cả nước; với hơn 100 nhân viên bán hàng; giao dịch trực tiếp với hơn 40.000 khách hàng là nhà thuốc, đại lý công ty TNHH, phòng mạch tư Không tác giả. 31/ 12/2009. Báo cáo thường niên năm 2009 DHG [trực tuyến]. Tài liệu đã dẫn .Trong khi đối với Imexpharm tính đến cuối năm 2009 hệ thống phân phối được 50 tỉnh thành, 40 chi nhánh và nhà phân phối với hơn 8000 khách hàng trên toàn quốc Không tác giả. 31/12/2009. Báo cáo thường niên năm 2009 Imexpharm [trực tuyến]. Tài liệu đã dẫn. , Domesco với hơn 10.035 điểm phân phối sản phẩm gần như bao phủ toàn quốcKhông tác giả. 31/12/2009. Báo cáo thường niên năm 2009 Domesco [trực tuyến]. Tài liệu đã dẫn. . Hệ thống phân phối sâu rộng là điểm mạnh nổi trội của Dược Hậu Giang so với các doanh nghiệp cùng ngành vào thời điểm hiện tại. Với hoạt động Marketing khá tốt DHG đã khai thác tốt lợi thế cạnh tranh, tập trung phát triển nhóm sản phẩm chủ lực, tập trung vào nhóm khách hàng truyền thống theo nguyên lý 20/80. Đồng thời tăng cường xây dựng hình ảnh thương hiệu trong tâm trí người tiêu dùng thông qua các hoạt động truyền thông, các hoạt động xã hội với tiêu chí tối thiểu hóa chi phí và tối ưu hóa hiệu quả. Cụ thể như: tổ chức 54 lần phối hợp đội Bác sĩ tình nguyện khám bệnh, phát thuốc miễn phí cho 35.000 lượt người, thàh lập các Quỹ từ thiện, Quỹ Bệnh nhân nghèo trên cả nước đóng góp từ thu nhập hàng tháng của mỗi CBCNV và các đối tác Câu lạc bộ hiến máu đã hiến được 490 đơn vị máu Không tác giả. 31/ 12/2009. Báo cáo thường niên năm 2009 DHG [trực tuyến]. Tài liệu đã dẫn . Hiệu quả từ các hoạt động trên là trong nhiều năm qua doanh thu của DHG liên tục tăng, giữ vựng vị thế là doanh nghiệp đầu ngành công nghiệp Dược Việt Nam và DHG là công ty có trong danh sách tốp 100 thương hiệu nổi tiếng. 2.3.1.5 Dịch vụ khách hàng Năm 2009, DHG Pharma đã tổ chức cho 11.600 khách hàng tham quan du lịch trong nước và 220 khách hàng du lịch nước ngoài (thông qua DHG Travel). Tổ chức 123 hội nghị, hội thảo khoa học giới thiệu sản phẩm kết hợp với tham quan du lịch. Thực hiện Event: “35 năm một lời tri ân” và nhiều hoạt động khác. Những hoạt động này đã tạo ấn tượng và cảm xúc đối với khách hàng, làm tăng mức độ hài lòng của khách hàng. Hoạt động chăm sóc khách hàng của công ty ngày càng hoàn thiện và chuyên nghiệp hơn tạo lợi thế cạnh tranh lâu dài cho công ty. Số hội viên câu lạc bộ khách hàng tăng nhanh từ 500 người năm 2002 lên 9.132 người vào năm 2009. Ngoài ra với việc sử dụng chiến lược 20/80 trong chăm sóc khách hàng hoạt động dịch vụ của DHG đã đạt được hiệu quả cụ thể như: Nhóm khách hàng ký hợp đồng dài hạn kinh doanh sản phẩm DHG chiếm tỷ lệ khá cao: 229 hợp đồng ký từ 2 - 4 năm, doanh thu trung bình mỗi năm 132,6 tỷ đồng. Có 327 khách hàng VIP với doanh thu ≥ 50 triệu đồng/tháng. Có 15.110 hợp đồng Cùng thịnh vượng – Hapacol năm 2009 với doanh thu gần 700 triệu đồng. Doanh thu hệ thống bệnh viện được phát triển trong mức 35% tổng doanh thu theo chiến lược của từng giai đoạn, đồng thời chứng minh chất lượng thuốc của DHG và lòng tin của các Bác sĩ Không tác giả. 31/ 12/2009. Báo cáo thường niên năm 2009 DHG [trực tuyến]. Tài liệu đã dẫn . 2.3.2 Các hoạt động hỗ trợ 2.3.2.1 Thu mua: Hiện nay nguyên vật liệu dùng cho sản xuất thuốc của DHG chủ yếu được nhập khẩu từ nước ngoài (tỷ lệ 80% trong đó dược chất dùng để sản xuất các sản phẩm dược nhập khẩu chiếm tỷ trọng từ 40% - 60% trong cơ cấu giá vốn). Vì vậy sự biến động giá nguyên vật liệu tất yếu sẽ ảnh hưởng đến kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Nhưng phần lớn nguyên liệu là nhập khẩu từ các nhà sản xuất lớn, đạt tiêu chuẩn GMP, ISO và có uy tín trên thế giới như: Mallinckrodt INC (Mỹ), ACS Dobfar (Italia), Antibioticos (Tây Ban Nha),…và các nhà cung cấp nổi tiếng khác ở các nước Châu Âu, Mỹ, Nhật.... DHG là đối tác tiêu thụ Paracetamol lớn nhất tại Việt Nam của công ty Mallinckrodt INC- Mỹ, nhà cung ứng Paracetamol lớn nhất thế giới. Với sức mua và khối lượng nhập khẩu lớn, thanh toán đúng hạn, DHG đã tạo được uy tín tốt đối với các đối tác cung ứng. Vì thế, công ty luôn nhận được sự đảm bảo ổn định NVL sản xuất thuốc từ phía các nhà cung ứng, đồng thời còn được hưởng nhiều ưu đãi về giá hơn so với các đơn vị nhập khẩu nhỏ, lẽ có sức mua không ổn định. Bên cạnh đó, năm 2009 công ty đã nghiên cứu và chế biến thành công tá dược Mg Stearat thay nguồn nguyên liệu nhập khẩu và nuôi tảo Spirulina năng suất cao tại Vĩnh Hảo, cung cấp nguyên liệu cho sản phẩm Spivital. Đồng thời trích 10% doanh thu trước thuế (38,7 tỷ đồng) lập quỹ phát triển khoa học và công nghệ, đầu tư mua đất và thuê đất nuôi trồng dược liệu Tây Nguyên và Đà Lạt. Điều này cho thấy, trong tương lai DHG có thể chủ động hơn về nguyên liệu sản xuất thuốc và đảm bảo ổn định nguyên liệu đầu vào. Với Domesco và Imexpharm, nguồn nguyên liệu cũng chủ chủ yếu được nhập khẩu từ nước ngoài với tỷ lệ nguyên liệu nhập khẩu lần lược là 90% Không tác giả. 31/12/2009. Báo cáo thường niên năm 2009 Domesco [trực tuyến]. Đọc từ: (Đọc ngày 3/10/2010) (cao hơn so với Dược Hậu Giang) và 80% Không tác giả. 31/12/2009. Báo cáo thường niên năm 2009 Imexpharm [trực tuyến]. Đọc từ: (Đọc ngày 3/10/2010) nên việc phụ thuộc nguyên liệu và chịu ảnh hưởng của biến động tỷ giá là không thể tránh khỏi. 2.3.2.2 Phát triển công nghệ Dược Hậu Giang có 304 sản phẩm được lưu hành trên thị trường, đã nghiên cứu và chế biến thành công tá dược Mg Tearat, lập quỹ phát triển khoa học và công nghệ. Công ty đã ứng dụng công nghệ hiện đại vào sản xuất và đầu tư phát triển sản phẩm mới, có thể chủ động được nguồn nguyên liệu đây là thành tựu vượt bậc khắc phục khó khăn hiện tại của công ty cũng như ngành Dược Việt Nam về nguồn nguyên liệu Không tác giả. 31/ 12/2009. Báo cáo thường niên năm 2009 DHG [trực tuyến]. Tài liệu đã dẫn . Riêng Domesco ứng dụng thành công dược liệu song song sinh học, tiếp tục sản xuất Generic sở hữu trí tuệ bản quyền, đầu tư đổi mới trang thiết bị, ứng dụng công nghệ tiên tiến, xây các trung tâm nghiên cứu và phát triển. Domesco có đầu tư phát triển công nghệ nhưng so với Dược Hậu Giang còn khá thấp và có những thành tựu về công nghệ còn khá khiêm tốn. Trong năm 2009 DHG có 45 sản phẩm mới được cấp số đăng k‎ý Không tác giả. 31/ 12/2009. Báo cáo thường niên năm 2009 DHG [trực tuyến]. Tài liệu đã dẫn , nhưng Domesco chỉ đăng ký‎ 32 mặt hàng mới Không tác giả. 31/12/2009. Báo cáo thường niên năm 2009 Domesco [trực tuyến]. Tài liệu đã dẫn. và Imexpharm nghiên cứu thành công 14 sản phẩm mới Không tác giả. 31/12/2009. Báo cáo thường niên năm 2009 Imexpharm [trực tuyến]. Tài liệu đã dẫn. . 2.3.2.3 Quản trị nguồn nhân lực Nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng quyết định sự thành công hay thất bại của một công ty vì suy cho cùng con người chính là chủ thể vận hành doanh nghiệp. Đối với DHG công tác quản trị nguồn nhân lực được công ty đặc biệt quan tâm, hình thành nên “Bản sắc văn hóa DHG” luôn là vũ khí và là lợi thế cạnh tranh giúp DHG tiếp tục giữ vững vị thế doanh nghiệp đầu ngành. Công ty xây dựng hệ thống lương phù hợp, chính sách đề bạt cán bộ hợp lý, đặc biệt quan tâm tới chính sách phát triện nguồn nhân lực như cử cán bộ công nhân viên đi học đại học và trên đại học, các chương trình huấn luyện được triển khai đồng bộ cho từng đối tượng (marketing, sản xuất, bán hàng..), luôn quan tâm đến công nhân viên và cả gia đình cán bộ công nhân viên (CBCNV) với những việc cụ thể như các chương trình khám bệnh cấp thuốc miễn phí cho gia đình CBCNV. Nhờ những chính sách quản lý nhân sự trên mà năng suất lao động tăng 101,6% so với 2008, tình trạng nghỉ việc sang công ty khác của một số cán bộ đại học, cán bộ có trình độ tay nghề cao giảm (năm 2009 còn 19 trường hợp) Không tác giả. 31/ 12/2009. Báo cáo thường niên năm 2009 DHG [trực tuyến]. Tài liệu đã dẫn . Còn đối với Imexpharm các chính sách đãi ngộ và đào tạo cũng được công ty rất chú trọng, công ty đã triển khai thực hiện hệ thống đánh giá hiệu quả công việc và bắt đầu triển khai huấn luyện văn hóa doanh nghiệp trong toàn công ty. Domesco cũng quan tâm chú ý đến đào tạo trình độ tay nghề nhân viên, giữ chân nhân viên giỏi - năm 2009 có 12 cán bộ được đạo tạo tốt nghiệp dược sĩ đại học, và nhiều nhân viên còn đang được đào tạo nâng cao trình độ (số lượng khoản 288 nhân viên) Không tác giả. 31/12/2009. Báo cáo thường niên năm 2009 Domesco [trực tuyến]. Tài liệu đã dẫn. , tạo môi trường làm việc thuận lợi cho nhân viên. Từ những phân tích trên cho thấy hệ thống quản lý nguồn nhân lực của DHG là khá hiệu quả. 2.3.2.4 Cơ sở hạ tầng Hệ thống quản lý chất lượng: Hệ thống quản lý chất lượng của DHG được công nhận đạt yêu cầu theo tiêu chuẩn thực hành sản xuất tốt của tổ chức Y tế Thế giới (GMP-WHO) và đạt chứng chỉ ISO 9001:2000, nhà máy đạt tiêu chuẩn ASEAN-GMP/GLP/GSP, phòng kiểm nghiệm đạt tiêu chuẩn ISO/IEC 17025:2001. Công ty đã triển khai thực hiện 22 chi nhánh, công ty con đạt tiêu chuẩn GDP và 10 nhà thuốc quầy lẽ trực thuộc đạt GPP. Ngoài ra DHG đã bắt đầu triển khai dự án phần mềm BFO để quản lý dữ liệu, rút ngắn tiến độ lập báo cáo tài chính và quản trị doanh nghiệp tốt hơn. Còn đối với Domesco: Công tác quản lý chất lượng và kiểm tra chất lượng sản phẩm cũng được duy trì nhằm đảm bảo sản phẩm đến tay người tiêu dùng đạt chất lượng cao, phòng kiểm nghiệm được trang bị đầy đủ trang thiết bị hiện đại và được công nhận đạt tiêu chuẩn RLP & ISO/IEC 17025.2005. Hệ thống quản lý chất lượng đã được áp dụng tích hợp và kiểm soát toàn bộ công ty. Hệ thống sản xuất và phân phối 5P (Tích hợp ISO9001:2008 và GMP-WHO; ISO 14001: 2004 và OHSAS 18001:2007; hệ thống sản xuất GMP+SCADA; phòng kiểm tra chất lượng: GLP+ISO/IEC 17025:2005; Kho đạt tiêu chuẩn GSP; hệ thống phân phối: GDP-GPP) Không tác giả. 31/12/2009. Báo cáo thường niên năm 2009 Domesco [trực tuyến]. Tài liệu đã dẫn. . Imexpharm ngoài việc đã áp dụng được các hệ thống tiêu chuẩn trên còn triển khai áp dụng hệ thống quản lý chất lượng toàn diện TQM, ISO 9001-2008 & 22000 Không tác giả. 31/12/2009. Báo cáo thường niên năm 2009 Imexpharm [trực tuyến]. Tài liệu đã dẫn. . Nhìn chung không có sự khác biệt trong hệ thống quản lý chất lượng của DHG với Domesco và Imexpharm. Tài chính kế toán: Vì lĩnh vực kinh doanh dược phẩm chiếm tỷ trong cao nhất trong cơ cấu doanh thu và lợi nhuận của DHG nên khi phân tích các tỷ số tài chính để thấy được cơ sở hạ tầng của DHG, nghiên cứu chỉ tập trung so sánh tỷ số này với 2 đối thủ cạnh tranh chủ yếu của công ty là Domesco và Imexpharm và so với trung bình ngành. Bảng 2.4: Các chỉ số tài chính quan trọng Các chỉ số ĐVT DHG DOMES--CO IMEX- PHARM 23 Không tác giả. Nhóm ngành kinh doanh và các tỷ số tài chính [trực tuyến]. Đọc từ: (đọc ngày 5/10/2010) 23 1. Khả năng thanh toán KNTT hiện hành Lần 3,07 2,06 2,97 2,75 KNTT nhanh Lần 1,87 1,14 1,87 1,56 2. Đòn cân nợ Nợ phải trả/Tổng nguồn vốn % 32,60 29,31 25,73 39 Nợ phải trả/Vốn cổ phần % 48,74 41,46 34,64 84 Khả năng thanh toán lãi vay % 1218 2276 4582 - 3. Tỷ số về hoạt động Số vòng quay hàng tồn kho Vòng 5,69 4,69 3,37 - Số ngày tồn kho bình quân ngày 64 78 108 - Số vòng quay tài sản cố định Vòng 7,37 4,81 4,33 - Số vòng quay tổng tài sản Vòng 1,15 1,50 0,90 0,37 Số vòng quay các khoản phải thu Vòng 5,88 6,11 3,75 - Kỳ thu tiền bình quân Ngày 62 60 97 - 4. Các tỷ số doanh lợi Tỷ suất sinh lợi/Doanh thu (ROS) % 20,45 7,15 9,96 11 Tỷ suất sinh lợi/Tổng tài sản (ROA) % 23,46 10,76 8,98 12 Tỷ suất sinh lợi/Vốn CP (ROE) % 35,34 15,36 12,22 20 5. Các tỷ số tăng trưởng Tốc độ tăng trưởng doanh thu % 17,54 13,88 17,48 17,93 Tốc độ tăng trưởng LN sau thuế % 178,73 21,59 17,77 100,69 Lợi nhuận mỗi cổ phần VNĐ 13.392 4.349 5.873 - Từ bảng số liệu trên cho thấy: Nhóm tỷ số khả năng thanh toán: Bảng số liệu trên cho thấy khả năng thanh toán của DHG đều cao hơn 2 đối thủ cạnh tranh là Domesco và Imexpharm và cao hơn mức trung bình ngành. Điều này chứng tỏ khả năng thánh toán các khoản nợ của DHG là tốt. Nhóm tỷ số đòn cân nợ: Tỷ số nợ của DHG đều cao hơn so với 2 đối thủ cạnh tranh nhưng thấp hơn nhiều so với mức trung bình ngành. Điều này chứng tỏ tài sản của DHG được tài trợ bằng vốn vay cao hơn Domesco và Imexpharm. Khả năng thanh toán lãi vay của DHG mặc dù thấp hơn đối thủ cạnh tranh nhưng vẫn đang ở mức cao vì vậy công ty không có rủi ro về mặt tài chính và mức độ lợi nhuận phát sinh do sử dụng vốn vay là tốt. Nhóm tỷ số hoạt động: Nhìn chung nhóm tỷ số hoạt động của DHG là cao hơn đối thủ cạnh tranh riêng chỉ có tỷ số vòng quay các khoản phải thu là thấp hơn so với Domesco. Điều này chứng tỏ DHG đã sử dụng hiệu quả các nguồn lực của công ty, khả năng quản lý tồn kho tốt, rút ngắn được số ngày tồn kho bình quân nhỏ hơn đối thủ cạnh tranh là Domesco và Imexpharm. Nhóm tỷ số doanh lợi: Bảng trên cho thấy các tỷ số thể hiện khả năng sinh lợi của DHG dều cao hơn đối thủ cạnh tranh và cao hơn cả mức trung bình ngành. Cho thấy công ty đã tổ chức hoạt động sản xuất kinh doanh hiệu quả, khả năng sử dụng tài sản để tạo lợi nhuận tốt và hiệu quả quản lý chi phí cao. Nhóm tỷ số tăng trưởng: Tốc độ tăng trưởng doanh thu cảu DHG là cao hơn Domesco, Imexpharm và thấp hơn một chút so với trung bình ngành. Nhưng bù lại tốc độ tăng trưởng lợi nhuận sau thuế và lợi nhuận cơ bản trên cố phiếu của DHG là cao hơn nhiều so với hai đối thủ cạnh tranh và lợi nhuận sau thuế cũng tăng trưởng cao hơn nhiều so với trung bình ngành. Điều này cho thấy khả năng duy trì vị thế đứng đầu ngành dược Việt Nam của DHG là khá tốt. Ø Từ những phân tích trên ta có thể kết luận DHG có nguồn lực tài chính mạnh, khả năng tổ chức sản xuất tốt, quản lý chi phí hiệu quả, khả năng thành toán nợ cao, không có rủi ro về mặt tài chính. 2.3.3 Ma trận đánh giá nội bộ ngành hàng Dược phẩm Ma trận đánh giá nội bộ được xây dựng dựa trên các yếu tố thành công chủ yếu của ngành Dược mà nhóm thảo luận và khả năng phản ứng của doanh nghiệp đối với các yếu tố này: Điểm được cho theo mức độ từ 1 đến 4: rất yếu = 1, khá yếu = 2, khá tốt = 3, rất tốt = 4. Bảng 2.5: Ma trận đánh giá nội bộ ngành hàng Dược phẩm của DHG TT Các nhân tố thành công Trọng số Điểm Điểm trọng số 1 Khả năng kiểm soát nguồn nguyên dược liệu ổn định 0,1 4 0,4 2 Sản phẩm chất lượng, an toàn 0,17 3 0,51 3 Kênh phân phối sản phẩm 0,18 4 0,72 4 Năng lực nghiên cứu, phát triển thuốc mới 0,15 3 0,45 5 Marketing tốt 0,13 3 0,39 6 Năng lực sản xuất 0,15 4 0,6 7 Năng lực tài chính 0,12 4 0,48 Tổng 1 3,55 Nhận xét: Từ bảng số liệu trên cho thấy tổng điểm có trọng số của DHG là 3,55, điều này chứng tỏ DHG có năng lực cạnh tranh cao với các điểm mạnh là khả năng kiểm soát nguồn nguyên liệu ổn định, kênh phân phối sản phẩm sâu và rộng, năng lực sản xuất và năng lực tài chính. Các mặt còn lại đều đạt mức khá tốt. Chương III: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO NGÀNH HÀNG DƯỢC PHẨM — - – 3.1 Xây dựng mục tiêu phát triển cho ngành hàng dược phẩm công ty CP Dược Hậu Giang đến năm 2015 3.1.1 Mục tiêu: Xứ mệnh Mục tiêu chiến lược Mục tiêu cụ thể Làm hài lòng khách hàng là nền tảng phát triển, đạt đến thành công từ việc nâng cao giá trị khách hàng. Phấn đấu để trở thành công ty Dược hàng đầu Việt Nam phục vụ tốt nhất nhu cầu khách hàng. Ngày càng tạo ra nhiều sản phẩm mới chất lượng ngang tầm quốc tế với giá cả phù hợp. Nâng cao chất lượng cuộc sống công nhân viên. Phấn đấu đạt tốc độ tăng trưởng doanh thu ngành hàng Dược phẩm bình quân 18%/ năm. Và đạt tốc độ tăng trưởng lợi nhuận 20%/ năm. 3.1.2 Căn cứ xác định mục tiêu: Như những phân tích trong phần giới thiệu công ty. Trong giai đoạn từ năm 2007 đến 2009 tốc độ tăng trưởng doanh thu của ngành hàng Dược phẩm của công ty CP Dược Hậu Giang đạt mức tăng trưởng trung bình là 25%/ năm. Cùng với nội dung phân tích môi trường bên ngoài của ngành hàng dược phẩm cho thấy nhu cầu tiêu dùng thuốc của người dân đang có xu hướng tăng. Dự đoán ngành Dược Việt Nam còn hiều cơ hội tăng trưởng trong tương lai. Những yếu tố này giúp chúng ta có đử cơ sở nhận định đề ra mục tiêu tăng trưởng doanh thu 18% và tăng trưởng lợi nhuận 20%. 3.2 Xây dựng chiến lược cấp đơn vị kinh doanh cho ngành hàng Dược phẩm 3.2.1 Đề ra chiến lược kinh doanh tổng quát cho ngành hàng Dược phẩm 3.2.1.1 Ma trận phạm vi hoạt động và lợi thế cạnh tranh Chi phí thấp Tính khác biệt PHẠM VI HOẠT ĐỘNG Rộng Hẹp LỢI THẾ CẠNH TRANH 1. Chi phí thấp 2. Khác biệt hóa 3a. Tập trung dựa vào chi phí thấp 3b. Tập trung dựa vào khác biệt hóa Hình 3.1: Ma trận phạm vi hoạt động và lợi thế cạnh tranh ngành hàng Dược phẩm Trong ngành hàng sản xuất Dược phẩm các doanh nghiệp hoạt động trên phạm vi rộng, sản phẩm của các doanh nghiệp ít có sự khác biệt. Do đó, doanh nghiệp nên tạo lợi thế cạnh tranh theo hướng tập trung dựa vào chi phí thấp. 3.2.1.2 Ma trận lưới sự nhạy cảm về giá và mức quan tâm đến sự khác biệt: Mức nhạy cảm về giá của khách hàng CAO Mức quan tâm đến sự khác biệt của sản phẩm THẤP Mức quan tâm đến sự khác biệt của sản phẩm CAO CHIẾN LƯỢC HÀNG HÓA CHIẾN LƯỢC CHUYỂN TIẾP CHIẾN LƯỢC HỖN HỢP CHIẾN LƯỢC ĐẶC CHỦNG Mức nhạy cảm về giá của khách hàng THẤP Hình 3.2: Mức nhạy cảm về giá/Mức quan tâm đến sự khác biệt của ngành hàng Dược phẩm Hiện tại trong ngành hàng sản xuất Dược phẩm thì khách hàng ít có sự quan tâm nhiều đến sự khác biệt của sản phẩm và mức độ nhạy cảm về giá của khách hàng đối với Dược phẩm thấp. Vì vậy, chiến lược hỗn hợp là phù hợp với công ty Dược Hậu Giang. 3.2.2 Đề ra chiến lược kinh doanh cụ thể cho ngành hàng Dược phẩm của DHG 3.2.2.1 Ma trận SPACE Ma trận được xây dựng dựa trên 4 nhóm yếu tố là: Sức mạnh tài chính (FS), lợi thế cạnh tranh (CA), sự ổn định của môi trường (ES) và sức mạnh của ngành (IS). Nhằm chỉ ra định hướng chiến lược cho công ty theo 4 hướng: tấn công, phòng thủ, thận trọng và cạnh tranh. Mỗi yếu tố trong ma trận bao gồm nhiều biến được chọn ra từ việc phân tích môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp. Các biến trong nhóm FS và IS được cho điểm theo thang điểm từ +1 (xấu nhất) đến +6 (tốt nhất); các biến trong nhóm ES và CA được cho điểm theo thang điểm từ -6 (xấu nhất) đến -1 (tốt nhất). Sau đó lấy tổng điểm trung bình của CA và IS đánh dấu kết quả trên trục X, tổng điểm trung bình của FS và ES đánh dấu kết quả lên trục Y. Và thể hiện nó trên đồ thị để xác định vị trí chiến lược nên chọn. Bảng 3.1: Ma trận SPACE VỊ TRÍ CHIẾN LƯỢC BÊN TRONG Sức mạnh tài chính (FS) Điểm Lợi thế cạnh tranh (CA) Điểm Doanh lợi đầu tư 5 Lợi thế kênh phân phối -2 Đòn cân nợ 3 Chất lượng sản phẩm -2 Khả năng thanh toán 5 Khả năng sản xuất -2 Rủi ro trong kinh doanh 4 Khả năng R&D tốt -3 Marketing tốt -2 Khả năng kiểm soát nhà cung cấp & nhà phân phối -2 Điểm trung bình 4,25 Điểm trung bình -2,16 VỊ TRÍ CHIẾN LƯỢC BÊN NGOÀI Sự ổn định của môi trường (ES) Điểm Sức mạnh của ngành (IS) Điểm Nhu cầu tiêu dùng thuốc tăng -3 Khả năng tăng trưởng của ngành trong tương lai 4 Rào cản xâm nhập ngành -1 Áp lực cạnh tranh trong ngành -4 Quy mô vốn 3 Sự co giãn của cầu theo giá -2 Bí quyết công nghệ ngành Dược 3 Biến động tỷ giá ngoại tệ -5 Mức sử dụng công suất 4 Điểm trung bình -3 Điểm trung bình 3,5 TỔNG ĐIỂM TRUNG BÌNH 1,25 TỔNG ĐIỂM TRUNG BÌNH 1,34 -6 -5 -2 -4 -3 -1 1 2 3 4 6 5 -6 -5 -2 -4 -3 -1 1 2 3 4 6 5 Sức mạnh tài chính FS Sức mạnh Của ngành IS Lợi thế Cạnh tranh CA Sự ổn định của môi trường ES Cạnh tranh Phòng thủ Tấn công Thận trọng (1,34 ; 1,25) Hình dạng tổng quát của ma trận SPACE: Hình 3.3: Ma Trận SPACE Từ kết quả phân tích ma trận SPACE ta thấy ngành hàng Dược phẩm của Dược Hậu Giang đang ở góc tấn công trên ma trận. Cho thấy ngành hàng Dược phẩm của DHG đang ở vị trí tốt để sử dụng những điểm mạnh bên trong nhằm tận dụng những cơ hội và tránh khỏi những mói đe dọa từ bên ngoài đồng thời vượt qua những điểm yếu bên trong để phát triển bền vững. Vì vậy đối với ngành hàng này, Dược Hậu Giang có thể sử dụng các chiến lược tăng trưởng tập trung (chiến lược thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm); Chiến lược tích hợp (tích hợp dọc về phía trước, tích hợp dọc về phía sau, tích hợp hàng ngang); Chiến lược đa dạng hóa (đa dạng hóa đồng tâm, đa dạng hóa hàng ngang, đa dạng hóa hỗn hợp). 3.2.2.2 Ma trận SWOT Bảng 3.2: Ma trận SWOT của ngành hàng Dược phẩm của DHG SWOT CƠ HỘI (O) O1. Chính sách hỗ trợ của nhà nước giúp các DN Dược trong nước giảm sự phụ thuộc vào nguyên liệu nhập khẩu từ nước ngoài. O2. Nhu cầu tiêu dùng thuốc có xu hướng tăng. O3. Việc thành lập quỹ phát triển KH-CN trong nước cùng với xu thế mở cửa hội nhập kinh tế tạo cơ hội tiếp cận công nghệ sản xuất tiên tiến. ĐE DỌA (T) T1. Người tiêu dùng thuốc còn mang tâm lý “sính” thuốc ngoại. T2. Biến động tỷ giá ngoại tệ gây khó khăn cho hập khẩu nguyên liệu. T3. Theo lộ trình gia nhập WTO tình hình cạnh tranh với các công ty nước ngoài ngày càng gay gắt. T4. Thuốc giả chiếm số lượng khá lớn trên thị trường. T5. Chi phí đầu tư cho nghiên cứu phát triển ngành dược còn hạn chế. ĐIỂM MẠNH (S) S1. Hệ thống phân phối sâu, rộng S2. Hoạt động Marketing tốt S3. Năng lực sản xuất tốt S4. Năng lực tài chính tốt S5. Khả năng kiểm soát nguồn nguyên liệu tốt S6. Khả năng nghiên cứu phát triển sản phẩm tương đối tốt CÁC CHIẾN LƯỢC S-O S1, S2, S3 + O2: Đẩy mạnh hoạt động marketing và hệ thống phân phối dựa trên năng lực sản xuất tốt để tận dụng cơ hội về nhu cầu sử dụng thuốc có xu hướng tăng nhằm tăng thị phần ở các thị trường trong nước. à Thâm nhập thị trường nội địa S4 + O1: Phát huy năng lực tài chính để chủ động xây dựng vùng nguyên liệu về sản xuất Dược phẩm. à Tích hợp dọc về phía sau S4, S5, S6 + O3: Sử dụng các điểm mạnh về năng lực tài chính, khả năng kiểm soát nguyên liệu và năng lực R &D để tạo ra nhiều loại sản phẩm mới phục vụ nhu cầu khách hàng. à Phát triển sản phẩm CÁC CHIẾN LƯỢC S-T S1, S2 + T1, T3, T4: Phát huy điểm mạnh về marketing để xóa bỏ tâm lý sính thuốc ngoại, loại trừ thuốc giả, và phát huy điểm mạnh của hệ thống phân phối đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm ở thị trường nội địa từ đó hạn chế áp lực cạnh tranh từ các công ty nước ngoài. à Thâm nhập thị trường nội địa S4, S5, S6 + T5: Với tay nghề về R & D và tái chính tốt công ty tăng cường kinh phí đầu tư để tạo ra nhiều sản phẩm mới nhằm nâng cao vị thế cạnh tranh. à Phát triển sản phẩm ĐIỂM YẾU (W) W1. Nguyên liệu chủ yếu nhập khẩu từ nước ngoài CÁC CHIẾN LƯỢC W-O W1 + O1, O3: Tận dụng cợ hội từ sự hổ trợ của nhà nước cùng với cơ hội tiếp cận công nghệ nước ngoài để chủ động đầu tư xây dựng vùng nguyên liệu. à Tích hợp dọc về phía sau CÁC CHIẾN LƯỢC W-T W1 + T2: Đầu tư nuôi trồng dược liệu nhằm kiểm soát nguồn nguyên liệu để đáp ứng cho nhu cầu sản xuất. à Tích hợp dọc về phía sau Từ bảng ma trận SWOT ta thấy ngành hàng Dược phẩm hiện nay, ngành hàng sản xuất Dược phẩm của DHG có thể xem xét các chiến lược sau: chiến lược tăng trưởng tập trung (thâm nhập thị trường nội địa, phát triển sản phẩm) và chiến lược tích hợp dọc về phía sau. Từ việc sử dụng 2 công cụ hoạch định chiến lược kinh doanh cấp đơn vị kinh (Ma trận SPACE và ma trận SWOT) của ngành hàng Dược phẩm của công ty ta thấy cả 2 công cụ đều cho kết quả giống nhau. Điều này chứng tỏ các chiến lược được đề xuất là hợp lý phù hợp để chúng ta xém xét lựa chọn chiến lược tối ưu. 3.2.2.3 Lưa chọn phương án chiến lược tối ưu Ma trận QSPM nhóm chiến lược tăng trưởng tập trung ngành hàng Dược phẩm Ma trận này nhằm đánh giá xếp hạng các phương án chiến lược khả thi để từ đó có căn cứ lựa chọn chiến lược tốt nhất. Ma trận này sử dụng tất cả các thông tin đầu vào từ tất cả các ma trận đã xây dựng (EFE, IFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh, SWOT, SPACE). Điểm trọng số của các yếu tố quan trọng được cho theo thang điểm từ 1 đến 4: 4: rất quan trọng, 3: quan trọng, 2: khá quan trọng, 1: không quan trọng. Số điểm hấp dẫn của mỗi chiến lược được cho theo thang điểm từ 1 đến 4: 1: hoàn toàn không hấp dẫn, 2: ít hấp dẫn, 3: tương đối hấp dẫn, 4: rất hấp dẫn. Yếu tố thành công không ảnh hưởng tới việc lưa chọn chiến lược thì không cho điểm. Bảng 3.3: Ma trận QSPM của ngành hàng Dược phẩm- Nhóm chiến lược tăng trưởng tập trung Các yếu tố quan trọng Trọng số (Điểm) Thâm nhập thị trường nội địa Phát triển sản phẩm AS TAS AS TAS Các yếu tố bên trong Khả năng kiểm soát nguồn nguyên liệu ổn định 4 4 16 3 12 Sản phẩm chất lượng an toàn 3 0 0 Kênh phân phối sản phẩm sâu và rộng 4 4 16 3 12 Năng lực nguyên cứu và phát triển thuốc mới 3 2 6 4 12 Hoạt động Marketing tốt 3 4 12 2 6 Năng lực sản xuất 3 4 12 3 9 Năng lực tài chính 3 2 6 4 12 Nguyên liệu nhập khẩu từ nước ngoài 2 3 6 2 4 Yếu tố bên ngoài Biến động tỷ giá tác động xấu đến việc nhập khẩu nguyên liệu 2 2 4 3 6 Người tiêu dùng trong nước còn mang tâm lý “sính” hàng ngoại 3 0 0 Áp lực cạnh tranh từ các doanh nghiệp nước ngoài gisa tăng 3 3 9 4 12 Nhu cầu tiêu dùng thuốc trong nước có xu hướng tăng 4 4 16 3 12 Gia nhập WTO mở rộng quan hệ hợp tác tạo điều kiện tiếp cận công nghệ tiên tiến Thế giới 3 3 9 4 12 Nguồn nhân lực tay nghề cao còn ít chưa đáp ứng yêu cầu 2 2 4 1 2 Rào cản xâm nhập ngành vẫn còn cao 2 0 0 Chi phí đầu tư cho công nghệ nguyên cứu phát triển còn hạn chế 2 2 4 1 2 Thuốc giả chiếm lượng khá lớn trên thị trường 3 0 0 Tổng 120 113 Nhận xét: Từ bảng trên ta thấy: Chiến lược hấp dẫn nhất là Thâm nhập thị trường nội địa (TAS = 120) và chiến lược kém hấp dẫn: Phát triển sản phẩm (TAS = 113) Do chiến lược tích hợp chỉ có chiến lược tích hợp dọc về phía sau nên chiến lược này sẽ được chọn mà không cần đánh giá bằng ma trận PQSM. Đánh giá kết quả chọn chiến lược: Sau khi so sánh với tầm nhìn và sứ mệnh, năng lực lõi và tay nghề chuyên môn của công ty cùng với mục tiêu phát triển của ngành hàng Dược phẩm nhóm chiến lược được chọn bao gồm: Chiến lược thâm nhập thị trường nội địa. Chiến lược phát triển sản phẩm. Chiến lược tích hợp dọc về phía sau. 3.2.3 Hoạch định tài chính cho chiến lược cụ thể 3.2.3.1 Hoạch định tài chính cho chiến lược thâm nhập thị trường Bảng 3.4: Bảng dự toán nhu cầu vốn cho chiến lược thâm nhập thị trường Tiêu chí đầu tư Nhu cầu vốn dự toán Chi phí Marketing 420.000 triệu Chi phí 40.000 triệu 3.2.3.2 Hoạch định tài chính cho chiến lược phát triển sản phẩm Bảng 3.5: Bảng dự toán nhu cầu vốn cho chiến lược phát triển sản phẩm Tiêu chí đầu tư Nhu cầu vốn dự toán Chi phí R & D 3.000 triệu Chi phí Marketing 100.000 triệu 3.2.3.3 Hoạch định tài chính cho chiến lược tích hợp dọc về phía sau Bảng 3.6: Bảng dự toán nhu cầu vốn cho chiến lược tích hợp dọc về phía sau Tiêu chí đầu tư Nhu cầu vốn dự toán Chi phí tự xây dựng vùng nguyên liệu 160.000 triệu Chi phí liên kết xây dựng vùng nguyên liệu 100.000 triệu 3.2.4 Đề ra các giải pháp để thực hiện chiến lược 3.2.4.1 Thâm nhập thị trường nội địa Cách thực hiện chiến lược: Tăng thị phần bằng cách thu hút khách hàng của đối thủ cạnh tranh. Các biện pháp triển khai chiến lược Bộ phận marketing: Thực hiện khảo sát để thấu hiểu khách hàng hiện tại và khách hàng tiềm năng. Công ty có thể triển khai chiến lược bằng cách tăng số lượng nhân viên bán hàng, thay đổi các biện pháp khuyến mại, thay đổi phương tiện và phương thức quảng cáo, thay đổi bổ sung và mở rộng các kênh phân phối. Bộ phận sản xuất: Phải chuẩn bị sẵn sàng để tăng sản lượng sản xuất. Bộ phận tài chính: Chuẩn bị đủ nguồn vốn để thực hiện chiến lược. 3.2.4.2 Chiến lược phát triển sản phẩm Cách thực hiện chiến lược: Công ty có thể phát triển sản phẩm bằng cách: Phát triển tính năng sản phẩm bằng cách cải tạo gồm: sự đa dạng, an toàn và cải biến chất lượng, phát triển kiểu dáng mẫu mã sản phẩm. Phát triển danh mục sản phẩm theo cách kéo dãn danh mục sản phẩm lên phía trên bằng cách bổ sung những sản phẩm có tính năng chất lượng cao hơn. Doanh nghiệp có thể phát triển sản phẩm mới bằng các biện pháp: Tự triển khai nghiên cứu và sản xuất hợp đồng sản phẩm với các công ty bên ngoài, tích hợp hàng ngang hợp nhất, mua lại hoặc liên doanh với hãng khác. Các biện pháp triển khai chiến lược: Bộ phận Marketing: Thường xuyên thu thập và phân tích dữ liệu về khách hàng để hiểu thái độ của họ đối với các sản phẩm của doanh nghiệp và của đối thủ cạnh tranh đối với sản phẩm hiện tại và sản phẩm tìm năng. Nếu phát hiện thấy cần có sự thay đổi về sản phẩm, bộ phận bộ phận Marketing cần kết hợp với bộ phận R&D để thực hiện qui trình phát triển sản phẩm mới. Bộ phận sản xuất: Đánh giá khả năng sản xuất và dự toán giá thành sản phẩm. Bộ phận tài chính: Phân tích nhu cầu vốn đầu tư để chuẩn bị nguồn vốn cần thiết cho kế hoạch sản phẩm. Bộ phận quản trị nhân sự: Có chính sách thu hut nhân tài để hỗ trợ cho chiến lược nghiên cứu và phát triển sản phẩm. 3.2.4.3 Tích hợp dọc về phía sau: Biện pháp thực hiện: Công ty có thể thực hiện chiến lược bằng cách liên kết xây dựng hoặc tự xây dựng vùng nguyên Dược liệu nhằm kiểm soát nguồn nguyên liệu để ổn định sản xuất. Các biện pháp triển khai chiến lược: Bộ phận tài chính: Thiết lập tài chính tổng hợp hoạch định nhu cầu vốn cần thiết cho chiến lược để bảo đảm chuyển khai chiến lược. Bộ phận quản trị nhân sự: Quản trị nhân sự lập kế hoạch tuyển dụng chuyên gia kỹ thuật để phục vụ chiến lược. Chương IV: KẾT LUẬN — - – 4.1 Kết luận Sau khi phân tích môi trường bên ngoài và môi trường bên trong của ngành hàng Dược phẩm của công ty CP Dược Hậu Giang. Bài phân tích đã tìm ra được cơ hội và đe dọa đối với ngành hàng này là: Biến động tỷ giá đang tác động xấu đến việc nhập khẩu nguyên liệu sản xuất thuốc; Người tiêu dùng trong nước còn mang tâm lý thích thuốc ngoại; Áp lực cạnh tranh từ các doanh nghiệp nước ngoài gia tăng, Nhu cầu tiêu dùng thuốc của người dân có xu hướng tăng; Gia nhập WTO, mở rộng quan hệ hợp tác tạo điều kiện tiếp cận công nghệ tiên tiến trên thế giới; Nguồn nhân lực tay nghề cao còn ít, chưa đáp ứng yêu cầu; Sức ép từ khách hàng là không đáng kể; Người tiêu dùng VN đòi hỏi nhiều hơn về chất lượng thuốc; Thách thức từ việc lệ thuộc nhập khẩu nguyên liệu nước ngoài; Rào cản gia nhập ngành vẫn còn cao. Đồng thời chỉ ra các điểm mạnh và điểm yếu của công ty bao gồm: Nguyên liệu nập khẩu 80% từ nước ngoài; Khả năng kiểm soát nguồn nguyên dược liệu ổn định; Sản phẩm chất lượng, an toàn; Kênh phân phối sản phẩm; Năng lực nghiên cứu, phát triển thuốc mới; Marketing tốt; Năng lực sản xuất và Năng lực tài chính tốt. Tiếp theo nghiên cứu đã sử dụng các công cụ hoạch định chiến lược cấp đơn vị kinh doanh cho ngành hàng này. Nghiên cứu đưa ra kết luận chiến lược để giúp công ty phát triển ngành hàng này và đật được mục tiêu đề ra là tăng lợi nhuận và doanh thu thuận cho ngành hàng Dược phẩm bình quân 25% từ 2010 đến 2015 chiến lược nên thực hiện là thâm nhập thị trường nội địa, phát triển sản phẩm và tích hợp dọc về phía sau. 4.2 Hạn chế của đề tài Bài nghiên cứu chỉ tập trung phân tích ngành hàng Dược phẩm. Nhưng DHG còn kinh doanh các mặt hàng khác như: kinh doanh bao bì, gia công, du lịch, dược phẩm, thực phẩm chức năng và một số mặt hàng khác. Do hạn chế về thời gian và thiếu dữ liệu về đối thủ cạnh tranh nên bài nghiện cứu không phân tích nhiều đối thủ cạnh tranh mà chỉ chọn ra một số đối thủ cạnh tranh chủ yếu của công ty.