Xây dựng chiến lược kinh doanh công ty vinamilk giai đoạn 2013 – 2020

ịnh của lãnh đạo - Mối quan hệ tốt với nhà đầu tư, Vinamilk luôn để lại hình ảnh tốt trong cộng đồng. Hoạt động nghiên cứu thị trường được đầu tư tốt, li ên tục cập nhật yêu cầu của khách hàng. Có kênh bán sỉ và bán lẻ rộng khắp 63 tỉnh thành trong toàn quốc (trên 5.000 nhà phân phối). Nhà phân phối của Vinamilk có đội ngũ nhân lực tốt, đảm bảo theo các tiêu chuẩn bán hàng vinamilk đề ra. Hoạt động quảng cáo liên tục,trên các kênh phổ biến và thân thiện với người tiêu dùng. Các hoạt động xây dựng hình ảnh liên tục bằng các hoạt động xã hội, cộng động. Nielsen đã nghiên cứu về độ trung thành thương hiệu của khách hàng là 70%. Máy móc thiết bị đóng hộp, đóng thùng được thực hiện tự động, nhập khẩu từ Châu Âu. Trước khi được đưa ra thị trường, các mẫu sữa đặc tiếp tục được kiểm tra nghiêm ngặt để đảm bảo chất lượng. Vinamilk áp dụng công nghệ mã vạch tiên tiến để có thể truy nguồn nhanh chóng và chính xác khi có những phát hiện về lỗ i sản phẩm. Hệ thống xe trung chuyển hiện đại đảm bảo việc vận chuyển sữa đến các nhà phân phối. Có mối quan hệ tốt với các nhà cung cấp, nguồn nguyên liệu nhập khẩu luôn được chủ động và có phương án dự phòng. Dây chuyền thiết bị hiện đại theo tiêu chuẩn châu Âu. Hiệu suấ t sử dụng máy móc thiết bị đạt trên 85% Các hoạ t động nghiên cứu được thực hiện liên túc thông qua bộ phận nghiên cứu thị trường của công ty và các công ty nghiên cứu thị trường độc lập. Đội ngũ chăm sóc, tư vấn tiếp nhận ý kiến của khách hàng. CÁC HOẠT ĐỘNG CHÍNH Tiểu luận Quản trị chiến lược GVHD: TS. Hoàng Lâm Tịnh 32  Ma trận các yếu tố bên trong (IFE): TT Các yếu tố Trọng số Hệ số phản ứng Điểm TB có trọn g số Tác động tí ch cực Tác động ti êu cực Năng lực sản xuất và sản phẩm của công ty 1 Thiết bị và công nghệ sản xuất hiện đại và t iên t iến theo t iêu chuẩn quốc tế. 0.05 3 0.15 + 2 Sản phẩm đa dạng, chất lượng cao, uy tín, thương hiệu cao. 0.04 4 0.16 + 3 Vinamilk sở hữu một mạng lưới nhà máy rộng lớn tại Việt Nam 0.02 3 0.06 + 4 Nhà máy của Vinamilk luôn hoạt động với công suất ổn định đảm bảo nhu cầu của người t iêu dùng. 0.04 3 0.12 + 5 Hệ thống quy trình quản lý chuyên nghiệp được vận hành bởi một đội ngũ các nhà quản lý có năng lực và kinh nghiệm 0.05 3 0.15 + 6 Vinamilk vẫn đang phụ thuộc vào việc nhập khẩu nguyên liệu sữa bột từ nước ngoài 0.05 2 0.1 - 7 Ngoài các sản phẩm từ sữa, các sản phẩm khác của công ty (bia, cà phê, trà xanh….) vẫn chưa có t ính cạnh t ranh cao 0.03 2 0.06 - Tài chính doanh nghiệp 8 VNM có tốc độ tăng trưởng khá nhanh qua các năm 0.02 3 0.06 + 9 VNM sử dụng nguồn vốn có hiệu quả 0.05 3 0.15 + Tiểu luận Quản trị chiến lược GVHD: TS. Hoàng Lâm Tịnh 33 10 VNM chủ động được nguồn vốn cho hoạt động sản xuất 0.05 3 0.15 + Chi phí đầu tư 11 VNM đầu tư xây dựng một trang trại hiện đại bậc nhất Việt Nam và Đông Nam Á 0.05 3 0.15 + Nguồn nhân lực và chính sách với người lao động 12 Vinamilk có nguồn nhân lực giỏi, năng động và tri thức cao. 0.05 4 0.2 + 13 Đào tạo và sắp xếp nguồn nhân lực phù hợp với tình hình triển Công ty 0.03 3 0.09 + 14 Chính sách khen thưởng kịp thời đối với cá nhân, tập thể có công lao đóng góp cho Công ty 0.02 3 0.06 + Hoạt động Marketing 15 Vinamilk có chiến lược marketing t rải rộng 0.05 3 0.15 + 16 Hoạt động Marketing chủ yếu tập trung ở miền Nam, t rong khi Miền Bắc, chiếm tới 2/3 dân số cả nước lại chưa được đầu tư mạnh 0.03 2 0.06 - 17 Kết quả đem lại từ marketing vẫn chưa xứng tầm với sự đầu tư 0.02 2 0.04 - Hoạt động nghiên cứu và phát triển 18 Năng lực nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới theo xu hướng và nhu cầu tiêu dùng 0.05 3 0.15 + Tiểu luận Quản trị chiến lược GVHD: TS. Hoàng Lâm Tịnh 34 của thị trường nhanh và mạnh Hệ thống bán hàng và kênh phân phối 19 Vinamilk có một đội ngũ tiếp thị và bán hàng có kinh nghiệm về phân tích và xác định tiêu dùng 0.05 3 0.15 + 20 VNM tiếp cận thường xuyên với khách hàng tại nhiều điểm bán hàng. 0.05 3 0.15 + 21 Vinamilk có một mạng lưới phân phối mang tính cạnh tranh hơn so với các đối thủ. 0.1 4 0.4 + Văn hóa công ty 22 Lãnh đạo và nhân viên luôn có sự tôn trọng và hợp tác lẫn nhau, bầu không khí làm việc vui vẻ 0.04 3 0.12 + 23 Vinamilk là sự hài hòa các lợi ích, vì lợi ích của Vinamilk cũng là lợi ích của nhân viên, nhà nước, xã hội. 0.06 3 0.18 + Tổng 1 3 Số điểm tổng cộng quan trọng của Công Ty cổ phần sữa Việt Nam - Vinamilk là 3 cao hơn mức trung bình của ngành là 2,5 . Điều này cho thấy, công ty mạnh về nội bộ so với các đối thủ cạnh tranh. Tiểu luận Quản trị chiến lược GVHD: TS. Hoàng Lâm Tịnh 35 CHƯƠNG IV: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY VINAMILK GIAI ĐOẠN 2013 – 2020 4.1. Tổng hợp chung về công ty Vinamilk qua phân tích các ma trận: 4.1.1. Ma trận S PACE: Xác định vị thế và xu thế hành động chiến lược (SPACE) Lợi thế cạnh tranh Sức mạnh tài chính Sự ổn định của môi trường Sức mạnh của ngành THẬN TRỌNG TẤN CÔNG PHÒNG THỦ CẠNH TRANH +1 +2 +3 +4 +5 +6-1 -2 -3 -4 -5 -6 +1 +2 +3 +4 +5 +6 -6 -5 -4 -3 -2 -1  Sức mạnh tài chính của Công Ty Vinamilk: Về sức mạnh tài chính của công ty những năm gần đây năm 2009-2010 thì cho ta những nhận định sau đây: Tốc độ tăng tổng tài sản 27% năm 2012 so với năm 2011. Tốc độ tăng vốn chủ sở hữu năm 2012 cũng rất cao 24% so với năm 2011. Tiểu luận Quản trị chiến lược GVHD: TS. Hoàng Lâm Tịnh 36 Tốc độ tăng trưởng doanh thu thuần của Công ty cũng khá ấn tượng, năm 2012 doanh thu thuần của VNM đạt hơn 27.337 tỷ đồng tăng 22,7 % so với cùng kỳ. Đóng góp vào cơ cấu doanh thu chủ yếu vẫn là doanh thu từ trong nước. Chỉ riêng 9 tháng đầu năm tổng doanh thu nội địa đã đạt 10.385 tỷ đồng tăng 51,06% so với cùng kỳ tương ứng 6.875 tỷ đồng. Doanh thu xuất khẩu 9 tháng đầu năm đạt 1.301 tỷ đồng, tăng 45,95% so với cùng kỳ. Tốc độ tăng trưởng lợi nhuận của VNM ấn tượng đặc biệt trong năm 2009 đã tăng trưởng tới 90.26% so với năm 2008. Bước sang năm 2010, một năm đầy khó khăn thách thức không chỉ VNM mà các DN cùng ngành do tác động từ cuộc khủng hoảng kinh tế toàn cầu, kinh tế trong nước tăng trưởng chậm lại, mặt bằng lãi suất cho vay tiếp tục duy trì ở mức cao gây khó khăn cho hoạt động đầu tư của DN. Tuy nhiên, trong bối cảnh đầy khó khăn việc VNM tiếp tục gặt hái được nhiều thành công thông qua kết quả kinh doanh năm 2010 khi LNST đạt hơn 3,602 nghìn tỷ đồng tăng 51.29 % so với cùng kỳ. Trong các năm 2011 và 2012 VNM vẫn tiếp tục duy trì tốc độ tăng trưởng cao, mức tăng trưởng lợi nhuậ trung bình đạt hơn 25%. Nhận xét Các chỉ tiêu tài chính về quy mô vốn và tài sản cho thấy VNM là công ty có tốc độ tăng trưởng nhanh và có khả năng hấp thụ vốn tốt. Điều này cho thấy tính hiệu quả của doanh nghiệp cao và hoàn toàn có khả năng tiếp tục tăng trưởng trong những năm 2013 và các năm tiếp theo.  Mức điểm dành cho sức mạnh tài chính của công ty là 5 điểm.  Sức mạnh của ngành sữa tại Việt Nam: Theo số liệu từ Bộ Công nghiệp và Thương mại, sản lượng sữa tiêu thụ bình quân của một người Việt Nam hiện nay là 8lít/người/năm và có thể sẽ tăng đến 10 lít vào năm 2010. Đây là nhữngcon số khá khiêm tốn so với mức tiêu thụ sữa của người Nhật 44 lít/năm,Singapore 33 lít/năm và Thái Lan 15 lít/năm. Vì vậy ngành công nghiệp chế biến sữa được dự đoán sẽ phát triển mạnh trong tương lai. Đặc biệt, các phân ngành có mức tăng trưởng vượt trội là sữa tươi (20%), sữa chua (15%), sữa bột (10%) và kem (10%). Ngoài ra, chính phủ còn có kế hoạch đầu tư vào các trang trại nuôi bò sữa và công nghệ chế biến sữa để tăng sản lượng sữa tươi trong nước và giảm lệ thuộc vào sữa bột nhập khẩu.  Mức điểm dành cho sức mạnh của ngành sữa là 4 điểm.  Lợi thế cạnh tranh của Công Ty Vinamilk: Các lợi thế cạnh tranh của Vinamilk so với các đối thủ khác gồm nhãn hiệu quen thuộc và sản phẩm đa dạng, đáp ứng được các nhu cầu của nhiều thành phần khách hàng khác nhau. Những lý do khác góp phần vào sự thành công của Vinamilk đó chính là mạng lưới phân phối rộng khắp, hiệu quả của các chiến lược marketing, và công nghệ sản xuất hiện đại như đã trình bày ở phần trên. Tiểu luận Quản trị chiến lược GVHD: TS. Hoàng Lâm Tịnh 37  Mức điểm dành cho sức mạnh lợi thế cạnh tranh của Công Ty là -1.  Sự ổn định của môi trường: Việt nam là nước có chế độ chính trị ổn định, hệ thống luật pháp thông thoáng. Chính phủ đã có những chủ trương, chính sách đẩy mạnh phát triển ngành sữa của Việt Nam với việc thông qua Quyết định 167/2001/QĐ/TTg về chính sách phát triển chăn nuôi bò sữa trong giai đoạn 2001-2010 tạo cơ hội và điều kiện cho ngành sữa phát triển bền vững. Trong giai đoạn 2012-2020 nhà nước đã có định hướng đầu tư cho ngành sữa, tạo điều kiện thông thoáng về chính sách, đầu tư 20.000 tỷ đồng cho việc phát triển ngành sữa. Thị trường sữa thế giới và Việt Nam bắt đầu giai đoạn nhu cầu tăng mạnh.  Mức điểm dành cho sự ổn định của môi trường là -2. Vị thế và xu thế hành động chiến lược của Công Ty cổ phần Vinamilk trên ma trận SPACE: Vậy Vinamilk nằm ở ô tấn công trên ma trận SPACE => xu thế các chiến lược là tấn công. Trong chiến lược kinh doanh của mình, Vinamilk sẻ phải tìm kiếm người tiêu dùng mới, công dụng mới và tăng cường sản phẩm của mình Tiểu luận Quản trị chiến lược GVHD: TS. Hoàng Lâm Tịnh 38 4.1.2. Ma trận S WOT và các phương án chiến lược kinh doanh 4.1.2.1. Ma trận SWOT: (các yếu tố được sắp xếp theo thứ tự từ quan trọng nhất đến ít quan trọng hơn):  Điểm mạnh (S): 1. Thương hiệu mạnh, lâu đời, chiếm thị phần lớn, quen thuộc với người dân Việt Nam 2. Tài chính mạnh 3. Đội ngũ nhân sự giỏi, năng động, Ban điều hành có chất lượng cao 4. Nâng cao công nghệ, đầu tư dây chuyền công nghệ, khánh thành nhà máy số một Đông Nam Á, cơ sở hạ tầng được trang bị đầy đủ. 5. Chiến lược marketing mạnh 6. Danh mục sản phẩm đa dạng:  Đứng đầu thị trường về một số mặt hàng: sữa nước, sữa chua, sữa bột, sữa đặc.  Chất lượng sản phẩm ngày càng được nâng cao: kiểm duyệt sản phẩm ngay tại trang trại chăn nuôi 7. Đang dần dần chủ động nguồn cung:  Trang trại  Nhà máy vừa được xây dựng  Hệ thống phân phối trên 63 tỉnh thành: truyền thống, hiện nay, có mặt trên một số nước 8. Phân khúc thị trường bình dân (phân khúc rộng) 9. Chiến lược về giá sản phẩm: chấp nhận hạ thấp lợi nhuận để tăng lợi thế cạnh tranh; chủ động nguồn nguyên liệu đầu vào để định giá bán trên thị trường 10. Hoạt động xã hội gắn kết giá trị công ty với sự phát triển của cộng đồng  Điểm yếu (W): 1.Vẫn còn một phần nguyên liệu phải nhập 2.Chưa có hệ thống phân phối độc quyền 3.Chưa có sản phẩm cho phân khúc thị trường cao cấp 4.Có một số sản phẩm chưa hoạt động tốt 5.Đội ngũ nhân lực so với các đối thủ cạnh tranh nước ngoài chưa cao 6.Đội ngũ công nhân có chất lượng chưa đồng đều  Cơ hội (O): 1.Việt Nam đã gia nhập WTO ->số lượng khách hàng tăng -> thị trường được mở rộng 2.Việt Nam đang có tốc độ phát triển cao, lạm phát có xu hướng giảm Tiểu luận Quản trị chiến lược GVHD: TS. Hoàng Lâm Tịnh 39 3.Chính phủ đưa ra các chính sách ưu đãi cho ngành sữa 4.Người tiêu dùng dành 21% chi tiêu cho sữa 5.Người dân có thu nhập từ 7,5 t riệu – 15 triệu chiếm 59%, kết cấu dân số trẻ 6.Nhóm khách hàng trung lưu đang tăng trưởng 7.Chính sách “Người Việt Nam tiêu dùng hàng Việt Nam” 8.Sản phẩm cho sức khỏe luôn được sự quan tâm của người tiêu dùng 9.Diện tích đất nông nghiệp chiếm tỷ lệ lợn -> rất thuận lợi để nuôi bò lấy sữa 10.Xu hướng của người Việt Nam sẽ mua các sản phẩm yêu thích (69%) 11.Một loạt các bê bối về chất lượng sữa -> người tiêu dùng hướng tới những sản phẩm uy tín 12.Sữa là sản phẩm tiện lợi 13.Chưa có sản phẩm thay thế trên thị trường 14.Năng lực thương lượng của người cung cấp và người mua thấp.  Thách thức (T) 1.Khi Việt Nam gia nhập WTO -> tạo ra nhiều đối thủ cạnh tranh 2.Chảy máu chất xám(9% tại Việt Nam và 4% ra nước ngoài) 3.Chất lượng sản phẩm sẽ chưa thể ổn định khi công ty vẫn còn thu mua nguyên liệu từ các hộ gia đình chăn nuôi nhỏ lẻ 4.Dễ dàng cho các công ty gia nhập ngành 5.Giảm phát 6.Tăng giá đồng nội tệ -> ảnh hưởng tới việc nhập nguyên vật liệu từ nước ngoài 7.Người tiêu dùng có khuynh hướng thắt chặt chi tiêu 8.Dễ dàng cho các công ty gia nhập ngành 9.Tâm lý thích dùng sản phẩm ngoại của người tiêu dùng đặc biệt là các sản phẩm anh hưởng tới sức khỏe 10.Sản phẩm thay thế: nước ép trái cây Tiểu luận Quản trị chiến lược GVHD: TS. Hoàng Lâm Tịnh 40 4.1.2.2. Ma trận chiến lược cấp công ty: Mức tăng trưởng thị trường cao Mức tăng trưởng thị trường thấp Vị thế cạnh tranh yếu Vị thế cạnh tranh mạnh 12 3 4 - Phát triển thị trường - Thâm nhập thị trường - Phát triển sản phẩm - Kết hợp theo chiều ngang - Rút bớt vốn - Thanh lý - Cắt giảm chi phí - Đa dạng hóa tập trung - Đa dạng hóa liên kết - Thu hoạch - Thanh lý - Chiến lược tăng trưởng tập trung - Thâm nhập thị trường - Phát triển sản phẩm - Hội nhập - Đa dạng hóa tập trung , kiểu ngang, về trước, về sau - Đa dạng hóa tập trung - Đa dạng hóa hàng ngang - Đa dạng hóa liên kết - Liên doanh hoặc chuyển sang lĩnh vực mới Từ ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài, tổng số điểm quan trọng của Công Ty cổ phần sữa Việt Nam-Vinamilk là 2,86 và từ ma trận các yếu tố bên trong, số điểm quan trọng của Công Ty là 3 cho thấy rằng Công Ty mạnh về nội bộ, tận dụng cơ hội và tránh những mối đe dọa từ môi trường - Mở rộng phân khúc thị trường - Phát triển các sản phẩm định hướng về sức khỏe nhiều hơn - Mở rộng sản xuất, tối đa năng suất lao động. - Cử cán bộ đi học tập tại nước ngoài, đào tạo đội ngũ kế cận - Tăng cường nghiên cứu hoàn thiện chất lượng một số sản phẩm yếu - Phát triển thêm sản phẩm mới: Sản phẩm dành cho người già, sản phẩm ăn kiêng - Định vị rõ sự khác nhau giữa các sản phẩm cho người tiêu dùng - Thâu tóm, phát triển nguồn nguyên liệu - Đến gần người tiêu dùng hơn bằng các chương trình mang tính cộng đồng, xã hội - Tạm ngưng sản xuất những sản phẩm có doanh thu không tốt - Có sự chuẩn bị dự phòng rủi ro về tỷ giá và kinh tế vĩ mô. W + T S + O W + O S + T Tiểu luận Quản trị chiến lược GVHD: TS. Hoàng Lâm Tịnh 41 bên ngoài tốt hơn các đối thủ cạnh tranh.Như vậy Vinamilk là Công Ty có vị thế cạnh tranh mạnh trong ngành. Nhìn vào sơ đồ ma trận chiến lược chính ,Vinamilk có vị trí nằm ở góc I và ta nhanh chóng nhận ra những chiến lược thích hợp với công ty là: 1. Chiến lược thâm nhập thị trường. 2. Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm. 3. Chiến lược đa dạng hóa hỗn hợp. 4. Chiến lược hội nhập.  Trong nước: Hội nhập ngang, dọc, trước, sau  Nước ngoài: phát triển thị trường: tìm cách tăng trưởng bằng con đường thâm nhập vào các thị trường mới để tiêu thụ các sản phẩm mà công ty đang sản xuất  Hội nhập ngang: mua lại Mộc Châu, Ba Vì, Dalatmilk  Hội nhập dọc về phía trước: hợp tác với các hệ thống siêu thị, đại lý sữa và xây dựng cửa hàng đại diện.  Hội nhập dọc về phía sau: kiểm soát các nhà cung cấp, phát triển đội ngũ hỗ trợ người dân kiểm soát chất lượng, xây dựng quỹ tín dụng của vinamilk để hỗ trợ nông dân 4.2. Chiến lược kinh doanh cho công ty 4.2.1. Sứ mệnh của công ty Vinamilk “Vinamilk cam kết mang đến cho cộng đồng nguồn dinh dưỡng tốt nhất, chất lượng nhất bằng chính sự trân trọng, tình yêu và trách nhiệm cao của mình với cuộc sống con người và xã hội” 4.2.2. Mục tiêu chiến lược của công ty Vinamilk giai đoạn 2013 – 2020 Mục tiêu dài hạn - Doanh số dự kiến tăng 4 tỷ USD tới năm 2020 - Mức t ăng trưởng doanh số: 24-25% - Lợi nhuận dư kiến đạt 17 – 18% năm 2020 - Năng suất: trên 95% - Giữ vững vị trí đứng đầu thị trường sữa Việt Nam. - Phần trăm thị phần chiếm giữ thị trường 38% - Thực hiện đúng cam kết về chất lượng: 22000 về chất lượng vệ sinh an toàn vệ sinh thực phẩm Mục tiêu chiến lược: Tăng trưởng ổn định Mục tiêu ngắn hạn: Tiểu luận Quản trị chiến lược GVHD: TS. Hoàng Lâm Tịnh 42 Dự đoán sự thay đổi về các yếu tố vĩ mô do trong quá trình hội nhập của Việt Nam sẽ ảnh hưởng tới VNM nên tác giả xin được phép chia mục tiêu của VNM theo các giai đoạn như bảng sau: Tiêu chí 2013-2015 2015-2017 2017-2020 Lợi nhuận/doanh thu 21% 19% 17-18% Mức tăng trưởng doanh số 24-25% 24-25% 24-25% Thị phần 38% 39-40% 38% Năng suất 85% 90% 95% 4.2.3. Các phương án chiến lược cấp công ty 4.2.3.1. Các phương án chiến lược cấp công ty  Chiến lược thâm nhập thị trường: - Sản phẩm: Sữa tươi chiếm 41% doanh thu, đây là dòng sữa chiếm tỷ trọng cao nhất trong cơ cấu doanh thu trong nước của công ty. Trong năm 2010, dòng sản phẩm này đạt tỷ lệ tăng trưởng 38% và chiếm 79% thị phần. Vì vậy, trong những năm tới Vinamilk sẽ tập trung phát triển vào dòng sản phẩm từ sữa tươi vì đây là mặt hàng có tỷ suất sinh lời cao nếu chiếm lĩnh được thị trường sẽ đem lại lợi nhuận cao cho Vinamilk trong những năm tới. - Mẫu mã, bao bì sản phẩm: Cùng với việc gia nhập Thế Giới và cạnh tranh trong nước thì mẫu mã, bao bì luôn chiếm vị trí quan trọng trong chiến lược Marketing sản phẩm. Xu hướng tiêu dùng hiện nay rất chú trọng bề ngoài của sản phẩm, những sản phẩm thiết kế đẹp mắt luôn nhận được sự quan tâm của khách hàng và nhiều công ty đã không ngần ngại đầu tư chi phí lớn cho bao bì. Chính vì thế, nó được mệnh danh là “ người bán hàng thầm lặng”. Nhận thức được điều này, Vinamilk luôn cố gắng tìm ra những loại mẫu mã phù hợp, có tính thẩm mỹ cao, gây được sự chú ý cho người tiêu dùng. Mẫu mã cua Vinamilk có rất nhiều chủng loại, từ hộp tráng kim loại mặt trong hay bao giấy tráng kim loại cho tới hộp kim loại…và để canh tranh trong dịp mùa lễ,Tết Vinamilk đã không ngần ngại cho thiết kế, in ấn bao bi mang thông điệp xuân đến người tiêu dùng. Chi phí cho việc thay đổi bao bì này sẽ chiếm khoảng 10% chi phí, tuy nhiên nó sẽ góp phần tăng doanh số đáng kể cho Vinamilk khi sản phẩm vừa được tung ra thị trường. - Chất lượng sản phẩm:  Chính sách chất lượng của Vinamilk luôn được thỏa mãn và có trách nhiệm đối với khách hàng bằng cách đa đạng hóa sản phẩm và dịch vụ, đảm bảo chất lượng, an toàn Tiểu luận Quản trị chiến lược GVHD: TS. Hoàng Lâm Tịnh 43 vệ sinh thực phẩm … với giá cả cạnh tranh, tôn trọng đạo đức kinh doanh và tuân theo qui định của nhà nước.  Trước khi tung sản phẩm mới ra thị trường, Vinamilk luôn gửi mẫu đi kiểm định, kiểm tra các tiêu chuẩn chất lượng đến thành phần dinh dưỡng. Chẳng hạn, Vinamilk đã bắt tay với viện dinh dưỡng quốc gia chứng minh sự phù hợp của sữa hộp sản xuất trong nước phù hợp với thể trạng của người Việt. Đặc biệt công ty luôn giám sát chặt chẽ qui trình sản xuất. Nguồn nguyên liệu cung cấp sữa tươi thi đảm bảo ổn định, chất lượng cao với giá cạnh tranh và đáng tin cậy. - Giá cả: Vinamilk tập trung hiệu quả kinh doanh chủ yếu tại thị trường Việt nam, nơi chiếm khoảng 80% doanh thu trong vòng 3 năm tài chính vừa qua. Công ty cũng xuất khẩu sản phẩm ra ngoài Việt Nam đến các nước như: Úc, Cambodia, Iraq, Kuwait, The Maldives, The Philippines, Suriname, UAE, Mỹ, Canada, Pháp, Nga, Đức, CH Séc, Balan, Trung Quốc, khu vực Trung Đông, khu vực Châu Á, Lào, Campuchia. Giá của các sản phẩm của Vinamilk luôn thấp hơn các nhãn hiệu khác nhưng chất lượng không hề thua kém, điều này làm cho sản phẩm của Vinamilk luôn được ưa chuộng hơn các sản phẩm khác. - Phân phối: Hệ thống phân phối trong ngành sữa rất quan trong đến quyết định doanh thu của các công ty. hiện các công ty phân phối qua các kênh: từ đại lý lớn đến các tạp hoá nhỏ qua các trung tâm dinh duỡng, giới thiệu sản phẩm: phối hợp với các bệnh viện ( viện nhi, viện phụ sản …), các quầy thuốc tại bệnh viện, các trung tâm tư vấn dinh dưỡng (viện dinh duỡng quốc gia, trung tâm khám và tư vấn dinh dưỡng tại TP.HCM): kết hợp trực tiếp giới thiệu sản phẩm và tư vấn thông qua các chuyên gia dinh dưỡng tại đây. Doanh thu sữa theo kênh phân phối: (%) Kênh phân phối 2008 2009 2010 2011 2012 Kênh truyền thống 85 85 84 83.5 83 Kênh hiện đại (siêu thị) 15 15 16 16.5 17 Trong năm 2012, các cửa hàng tạp hoá nhỏ và siêu thị tiếp tục là hai kênh phân phối các sản phẩm sữa. Lợi thế của các cửa hang tạp hoá nhỏ độc lập là khả năng bao phủ toàn quốc. Trong khi đó, điểm mạnh của kênh phân phối siêu thị là có thể cung cấp các chủng loại hàng hoá đa dạng với giá cả cạnh tranh. Các điểm bán lẻ mất dần tầm quan trọng vì khả năng bao phủ hẹp, chủ yếu là ở các thành phố lớn. Tuy nhiên đó vẫn là kênh phân phối quan trọng, với 33% thị phần và thị trường thành phố hiện tiêu thụ hơn 70% các sản phẩm Tiểu luận Quản trị chiến lược GVHD: TS. Hoàng Lâm Tịnh 44 sữa. Vinamilk hiện có hệ thống phân phối riêng với 135.000 điểm bán lẻ trên toàn quốc (vinamilk, 2012). Vì vậy, công ty sẽ duy trì và phát triển đồng thời cả hai kênh phân phối trên. - Quảng cáo, chiêu thị, quan hệ công chúng:  Luôn làm mới các chương trình quảng cáo, thay đổi các clip quảng cáo ấn tượng hơn. Cần xây dựng hệ thống quan hệ khách hàng tại nhiều tỉnh thành và có những trương trình khuyến mãi hấp dẫn tạo dựng được thương hiệu trong lòng khách hàng.  Trong thới đại công nghệ thong tin ngày càng phát triển mạnh mẽ đây là một dấu hiệu tốt cho hoạt động quảng cáo trên các Websites. Thường xuyên tổ chức những hội chợ nói về sản phẩm sữa để khách hàng biết đến nhiều hơn.  Đẩy mạnh thực hiện các chương trình gây quỹ từ thiện.  Tiếp tục thực hiện các chương trình “Vì ánh mắt trẻ thơ”, “Hỗ trợ trẻ em khuyết tật, trẻ em nạn nhân chất độc da cam”,”Ngôn ngữ trị liệu”.  Phối hợp đài truyền hình tham gia các chương trình game show, chương trình vượt lên chính mình.  Đẩy mạnh các hoạt động ngoài trời, tặng sữa uống miễn phí tại các trường học.  Chiến lược phát triển thị trường - Giai đoạn 2013 – 2015 Chọn quốc gia : Đông Nam Á, Trung Quốc. Tập trung vào các thành phố lớn, thủ đô. Trước tiên là Singapo, kulalampua, bắc kinh, ban cốc. Thời gian xâm nhập: cuối năm 2014. Trong năm 2013 tiềm hiểu thị trường, tiến hành tài trợ các chương trình văn hoá thể thao trong khu vực như là: SeaGame 2013. Hình thức xâm nhập : thông qua xuất khẩu trực tiếp và xây dựng hệ thống đại lý độc quyền. Sản phẩm : chủ yếu là sữa bột, sữa chua. Kinh phí thực hiện : 1 triệu đô - Giai đoạn 2015 – 2017  Mở rộng thị trường tại các quốc gia trong khu vục đông nam á, phát triển hệ thống đại lý rộng khắp tại các trung tâm lớn và các cửa hàng bán lẽ trong khu vực.  Tiến hành mua lại các cty sữa tại địa phương, xây dựng hệ thống nhà máy, trang trại sữa bò để ổn định nguồn nguyên liệu, giảm chi phí. Liên kết với các hộ chăn nuôi tại địa phương để xây dựng hệ thống cung cấp sữa tốt hơn. Tiến hành phát triển dòng sản phẩm mới là sữa tươi. Tiểu luận Quản trị chiến lược GVHD: TS. Hoàng Lâm Tịnh 45  Kinh phí thực hiện: 5 triệu đô, do phải xây dựng hệ thống nhà máy mới, đây là chi phí cần thiết để tạo tiền đề cho giai đoạn 2017 - 2020 phát triển chiếm lĩnh thị trường. - Giai đoạn 2017 – 2020 Ổn định thị trường bằng các chương trình khuyến mãi, quảng cáo hướng đến người tiêu dùng. Xây dựng các hội bảo vệ người tiêu dùng sữa, bảo vệ người nuôi bò. Đa dạng các sản phẩm phù hợp với từng đặc điểm của các địa phương. Kinh phí thực hiện: 3 triệu đô, do chỉ cần duy trì ổn định hệ thống kênh phân phối.  Chiến lược hội nhập dọc: Chiến lược hội nhập dọc thuận chiều: - Giai đoạn 1: 2013-2015:  Đối với thị trường trong nước:  Tiếp tục củng cố mối quan hệ tốt đẹp với các nhà phân phối: BigC, Co.op Mart, Vinatex Mart…  Xây dựng hệ thống cửa hàng đại diện tại các thành phố lớn như : Hồ Chí Minh, Hà Nội, Hải Phòng, Đà Nẵng, Cần Thơ.Dự kiến mỗi thành phố sẽ mở 5 của hàng. Chi phí hàng năm cho hệ thống của hàng là 7 tỷ.  Đối với thị trường nước ngoài: Nghiên cứu thị trường tại các nước khu vực Đông Nam Á, tìm kiếm các kênh phân phối mạnh tại các nước. - Giai đoạn 2: 2015-2017:  Trong nước: Mua nhượng quyền siêu thị big C, coop mart: trong các siêu thị này bán đầy đủ các sản phẩm nhưng về mặt hàng sữa thì chỉ có của vinamilk.  Nước ngoài:  Tạo cửa hàng độc quyền và các kênh phân phối riêng cho sản phẩm của Vinamilk  Liên kết với các siêu thị, đại lý lớn để mở rộng kênh phân phối. - Giai đoạn 3: 2017-2020  Trong nước: Giữ vững vị thế về phân phối, sau khi đánh giá lại hiệu quả của hệ thống siêu thị như Big C, Coop mart sẽ nghiên cứu mở thêm tại các tỉnh thành khác.  Nước ngoài: Tìm kiếm cơ hội tại các thị trường lớn như EU, Mỹ , Nam phi. Giữ vững thị trường Đông Nam Á và Châu Á. Chiến lược hội nhập dọc ngược chiều: Chiếm lĩnh nguồn cung nguyên liệu Tiểu luận Quản trị chiến lược GVHD: TS. Hoàng Lâm Tịnh 46 - Đối với thị trường trong nước:  Xây dựng thêm hệ thống trang trại đạt tiêu chuẩn để nuôi bò sữa  Đối với các vùng có người dân nuôi bò sữa lớn: Tổ chức ký hợp đồng cung cấp, Tư vấn cho người dân về quy trình nuôi, cung cấp hệ thống chữa bệnh cho bò, xây kho trung chuyển .  Qua việc mua lại các hãng sữa nhỏ: chiếm lĩnh được các nguồn cung hiện có của doanh nghiệp đó, kiểm tra và thay đổi lại hệ thống trang trại đó cho phù hợp với tiêu chuẩn của Vinamilk. - Đối với thị trường nước ngoài:  Giai đoạn 2013-2015: Đối với thị trường Đông Nam Á như Lào, Campuchia: Do điều kiện địa lý nên công ty sẽ chủ động xây dựng trang trại để cung cấp sữa tươi, xây dựng nhà máy sản xuất sữa tươi. Đồng thời Cung cấp sản phẩm sữa bột sản xuất trong nước qua các nước dó Đối với các nước khác: chủ yếu là xuất khẩu mặt hàng sữa bột.  Giai đoạn 2015-2017: Tìm khu vực thích hợp trong khu vực Châu Á để đặt nhà máy và nghiên cứu về xây dựng trang trại, chủ động nguồn cung nguyên liệu.  Giai đoạn 2017-2020: Qua tình hình khảo sát và đánh giá của giai đoạn trước: tiến hành xây dựng nhà máy, trang trại tại một số nước châu Á: dự kiến là Myanmar, Trung Quốc Khảo sát thị trường EU…  Chiến lược hội nhập ngang:  Mục tiêu: Mở rộng thị phần, chiếm lĩnh kênh phân phối và nguồn nguyên liệu đồng thời tạo ra thế mạnh cạnh tranh với các công ty nước ngoài.  Cách thức thực hiện và tiến trình thực hiện: Cách thực hiện: - Thành thập nhóm nghiên cứu đặc biệt để nghiên cứu các công ty sữa tại Việt Nam có cơ cấu và nguồn lực gần tương đồng với Vinmilk. Mục đích dung hòa các nguồn lực dễ dàng, tận dụng các nguồn lực sẵn có của các công ty này. - Phối hợp các bộ phận liên quan tiến hành lựa chon công ty phu hợp, lên lộ trình thực hiện cụ thể cho từng giai đoạn phát triển phù hờp với mục tiêu tăng trưởng ổn định. Tiến trình thực hiện: Tiểu luận Quản trị chiến lược GVHD: TS. Hoàng Lâm Tịnh 47  Giai đoạn 2013 – 2015: Sáp nhập công ty sữa Mộc châu.  Giai đoạn 2015 – 2017: Sáp nhập công ty sữa Dalatmilk.  Giai đoạn 2017 – 2020:Sáp nhập công ty sữa Ba Vì.  Dự kiến mức tăng doanh số và chi phí cho từng giai đoạn: Nguồn: Dựa vào dự báo và báo cáo tài chính của các công ty Tiêu chí Doanh số Thị phần Số lượng nhà phân phối Chi phí 2013 – 2015 800 tỷ 2% 170 500 tỷ 2015 – 2017 1.200 tỷ 3% 300 800 tỷ 2017 – 2020 3.000 tỷ 7% 800 1.600 tỷ 4.2.3.3. Các phương án chiến lược cấp cơ sở - ngành/ SBU: Tiểu luận Quản trị chiến lược GVHD: TS. Hoàng Lâm Tịnh 48 a. Chiến lược ngành sữa nước:  Mục tiêu dài hạn: - Mức tăng trưởng doanh thu hàng năm khoảng 20%, tỉ suất lợi nhuận biên khoảng 30% - Luôn dẫn đầu về vị thế cạnh tranh : vốn, công nghệ, thương hiệu - Thị phần tại Việt Nam là 65% (năm 2020) - Đảm bảo chất lượng sản phẩm sữa sản xuất ra đạt tiêu chuẩn châu Âu.  Mục tiêu chiến lược: Tăng trưởng ổn định  Mục tiêu ngắn hạn: Tiêu chí Năm 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 Doanh thu (tỷ VNĐ) 18,600 22,320 26,784 32,140 38,568 46,282 55,539 66,647 Lợi nhuận (tỷ VNĐ) 5,580 6,696 8,035 9,642 11,570 13,884 16,663 19,994 Thị Phần 48.7% 51.0% 53.3% 55.6% 57.9% 60.2% 62.7% 65.0%  Nội dung chiến lược: - Sản xuất Chất lượng luôn là ưu t iên hàng đầu, là danh dự, uy tín của Vinamilk Ngày 10/9/2013, Vinamilk khánh thành nhà máy sản xuất sữa nước mới với tổng vốn đầu tư 2.400 tỷ đồng, đặt tại khu công nghiệp Mỹ Phước 3, tỉnh Bình Dương. Nhà máy này có vừa hoàn thành giai đoạn 1 với công suất 400 triệu lít/năm, mức sản lượng bằng sản lượng của 9 nhà máy sữa nước hiện nay của Vinamilk gộp lại. Giai đoạn 2 của nhà máy (dự kiến được triển khai vào 2015) sẽ nâng sản lượng của nhà máy này lên 800 triệu lít/năm. Toàn bộ nhà máy được xây dựng theo công nghệ hiện đại, tự động hóa từ khâu nhận nguyên liệu đầu vào cho đến khi đưa ra sản phẩm. Để đảm bảo nguồn nguyên liệu cho sản xuất, Vinamilk sẽ xây dựng thêm 3 trang trại chăn nuôi bò sữa bên cạnh 5 trang trại đã có. Đến giai đoạn 2017 – 2020: đầu tư mạnh mẽ hơn trên thị trường quốc tế, xây dựng nhà máy và vùng nguyên liệu ở Myanmar, nam Phi… - Marketing Sử dụng chiến lược tăng trưởng tập trung cùng mô hình chiến lược siêu cạnh tranh giúp tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững. Tiểu luận Quản trị chiến lược GVHD: TS. Hoàng Lâm Tịnh 49 Chiến lược Giai đoạn Xâm nhập thị trường Phát triển thị trường Phát triển sản phẩm 2013 - 2015 -Tăng sức mua sản phẩm: + Giáo dục cho cộng đồng về tác dụng tốt của các sản phẩm sữa + Từng bước xây dựng, quảng bá thương hiệu Vinamilk, kênh phân phối về nông thôn, vùng sâu, vùng xa. + Đối tượng hướng đến chủ yếu là trẻ em, thiếu niên -Lôi kéo khách hàng của đối thủ cạnh tranh + Khẳng định về chất lượng + Vận động chiến dịch “Người Việt dùng hàng Việt” + Sử dụng chiến lược cạnh tranh về giá, đặc biệt đối với các sản phẩm sữa nước làm từ sữa bột. + Đẩy mạnh quảng cáo, giới thiệu sản phẩm sữa tươi, sữa đậu nành, sữa trái cây -Tìm thị trường trên các địa bàn mới: + Phát triển nhanh thị phần của Vinamilk tại các nước đang phát triển Trung Đông, Lào, Philipines, Thái Lan, châu Phi... + Tiếp tục đầu tư đưa các sản phẩm sữa tươi vào thị trường châu Âu, M ỹ, sự chấp nhận sản phẩm ở các thị trường này chính là sự khẳng định về chất lượng cho các sản phẩm của Vinamilk. -Tìm thị trường mục tiêu mới: + Thị trường người cao tuổi + Thị trường chăm sóc sắc đẹp + Thị trường dành cho người gầy + Thị trường dành cho người béo -Phát triển sản phẩm riêng biệt: + Nghiên cứu khách hàng, liên tục cải thiện chất lượng + Phân loại khách hàng, nhu cầu sử dụng để làm cơ sở cải tiến về kiểu dáng, mẫu mã cho phù hợp cho nhiều đối tượng khách hàng -Phát triển cơ cấu ngành hàng + Kéo dãn lên phía trên bổ sung các loại sản phẩm sữa tươi 2015 - 2017 -Tăng sức mua sản phẩm: + Hoàn thiện hệ thống phân phối khắp Việt Nam + Chăm sóc khách hàng trẻ em, thiếu niên, phụ nữ, người cao tuổi. + Bảo vệ thị phần tại các quốc gia châu Âu, M ỹ + Đưa hình ảnh và tầm nhìn của Vinamilk đến với người tiêu dùng trong và ngoài nước -Tìm thị trường trên các địa bàn mới: + Thâm nhập thêm vào các thị trường khó tính bằng các sản phẩm sữa tươi, sữa cho người cao tuổi như Anh, Nhật, Pháp, … + Thâm nhập thêm vào thị trường của các nước đang phát triển bằng các sản phẩm sữa tươi, sữa trái cây như châu Phi, Nam Mỹ, Đông -Phát triển sản phẩm riêng biệt: + Nghiên cứu khách hàng, liên tục cải thiện chất lượng + Phân loại khách hàng, nhu cầu sử dụng để làm cơ sở cải tiến về kiểu dáng, mẫu mã cho phù hợp cho nhiều đối tượng khách hàng -Phát triển cơ cấu ngành hàng + Kéo dãn lên phía trên bổ sung các loại sản phẩm sữa tươi Tiểu luận Quản trị chiến lược GVHD: TS. Hoàng Lâm Tịnh 50 -Lôi kéo khách hàng của đối thủ: + Khẳng định về chất lượng + Cạnh tranh về giá, chất lượng dịch vụ Nam Á, Trung Quốc… 2017 – 2020 -Tăng sức mua sản phẩm: +Nâng cao chất lượng hệ thống phân phối trên thị trường Việt Nam và trên thị trường quốc tế + Nâng cao chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng + Phát triển thị phần tại các quốc gia châu Âu, M ỹ -Lôi kéo khách hàng của đối thủ: +Bằng chất lượng + Cạnh tranh về giá do lợi thế về quy mô, quy trình sản xuất khép kín -Tiếp tục tìm kiếm mở rộng thị trường tại châu Phi, Nam Mỹ, Trung Đông -Tham gia các chiến dịch nhân đạo vì người nghèo khổ trên toàn thế giới -Phát triển sản phẩm riêng biệt: + Nghiên cứu khách hàng, liên tục cải thiện chất lượng + Phân loại khách hàng, nhu cầu sử dụng để làm cơ sở cải tiến về kiểu dáng, mẫu mã cho phù hợp cho nhiều đối tượng khách hàng -Phát triển cơ cấu ngành hàng + Kéo dãn lên phía trên bổ sung các loại sản phẩm sữa tươi Tiểu luận Quản trị chiến lược GVHD: TS. Hoàng Lâm Tịnh 51 b. Chiến lược sản phẩm sữa bột của Vinamilk: Mục tiêu dài hạn - Doanh số dự kiến tăng 1.12 tỷ USD tới năm 2020 - Mức t ăng t rưởng doanh số: 19 -21%/năm - Lợi nhuận dư kiến đạt 34 - 35%/doanh thu năm 2020 - Giữ vững vị trí đứng đầu thị trường sữa bột Việt Nam. - Phần trăm thị phần chiếm giữ thị trường 32% - Thực hiện đúng cam kết về chất lượng: 22000 về chất lượng vệ sinh an toàn vệ sinh thực phẩm Mục tiêu chiến lược: Tăng trưởng ổn định Mục tiêu ngắn hạn: T iêu chí Năm 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 Doanh thu 7,589 9,107 10,837 13,005 15,735 18,804 22,753 27,303 Lợi nhuận 2,580 3,096 3,685 4,422 5,507 6,581 7,963 9,556 Thị Phần 28.0% 28.0% 28.0% 28.0% 28.0% 28.0% 28.0% 28.0% Nhà phân phối 280 290 300 310 320 330 340 350 Kênh bán lẻ 200,000 210,000 232,000 246,200 252,820 262,102 274,312 289,743 Các phương án chiến lược cho sản phẩm sữa bột:  Chiến lược sản phẩm: Giai đoạn 2013 – 2015: - Đa dạng hóa sản phẩm: Đưa ra thị trường nhiều loại sản phẩm đáp ứng từng phân đoạn thị trường. + Sữa dành cho trẻ em từ 0 – 6 tháng tuổi + Sữa dành cho trẻ em từ 6 – 12 tháng tuổi + Sữa dành cho trẻ em từ 1 – 3 tuổi + Sữa dành cho trẻ em từ 4 – 6 tuổi + Sữa chức năng: dành cho người già, người thiếu canxi, trẻ biến ăn… - Nâng cao chất lượng sản phẩm, tạo dựng hình ảnh chất lượng trong tâm trí của khách hàng, tạo lợi thế trước các đối thủ nước ngoài. Giai đoạn 2015 – 2017: Nghiên cứu các dòng sản phẩm chức năng mới: dành cho người béo phì, dành cho người ăn kiêng, dành cho người tiểu đường…, đồng thời tiếp tục cải tiến chất lượng sữa ngang tầm với các sản phẩm sữa nổi tiếng thế giới. Tiểu luận Quản trị chiến lược GVHD: TS. Hoàng Lâm Tịnh 52 Giai đoạn 2017 – 2020: Đưa ra các sản phẩm sữa và sản phẩm chức năng mới đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng. Chủ động nguồn nguyên liệu trong nước, giảm phụ thuộc nguồn nguyên liệu nước ngoài mục đích hạ giá thành, đưa ra thị trường lượng sản phẩm lớn  Chiến lược giá: Mặc dù sữa ngoại đã có uy tín từ lâu và vẫn còn nhiều người tiêu dùng có xu hướng chuộng hàng ngoại, tuy nhiên chất lượng sữa của Vinamilk hoàn toàn không thua kém các sản phẩm ngoại khác. Do là sữa nội, nên để cạnh tranh với các nhãn hiệu nước ngoài, giá các sản phẩm sữa bột của Vinamilk trong giai đoạn sắp tới sẽ được định giá thấp hơn từ 10% đến 20% so với các đối thủ để có thể tăng lợi thế cạnh tranh.  Chiến lược kênh phân phối: Giai đoạn 2013-1015: mở rộng kênh phân phối trên khắp cả nước, tập trung ở khu vực nông thôn, nơi chiếm 70% dân số. Củng cố hệ thống và nâng cao chất lượng phân phối để gia tăng thị phần. Mục tiêu cuối năm 2015 sẽ có 300 nhà phân phối và hơn 200.000 điểm bán lẻ trên toàn quốc Giai đoạn 2015-2017: tiếp tục củng cố, mở rộng hệ thống trong nước, tìm kiếm, đầu tư phát triển kênh phân phối ở một số quốc gia đang phát triển trong khu vực nhằm duy trì và phát triển doanh thu xuất khẩu. Giai đoạn 2017-2020: củng cố hệ thống trong nước và tiếp tục vươn ra thế giới.  Chiến lược quảng cáo, chiêu thị: - Đẩy mạnh quảng bá chiến dịch “Người Việt dùng hàng Việt” - Quảng cáo trên internet, TV và các tạp chí chăm sóc sức khỏe, các kênh, phương tiện thu hút sự chú ý của các bà mẹ. - Đưa những nhận định, bài báo phân tích của các chuyên gia, các bà mẹ đã dùng sản phẩm về tiêu chuẩn chất lượng, quy trình sản xuất sữa đạt chất lượng tốt, giá trị dinh dưỡng của sản phẩm… đến công chúng thông qua các kênh quảng cáo. Tặng quà đi kèm như các vật dụng cho trẻ em, thủ nhồi bông…. khi mua sản phẩm sữa bột để thu hút người tiêu dùng. c. Chiến lược sản phẩm sữa đặc Vinamilk:  Sản phẩm: - Tiếp tục củng cố chất lượng của các loại sữa đặc mà công ty hiện có, luôn đảm bảo sản phẩm sữa đặc của công ty được sản xuất từ sữa bò cao cấp, bột sữa, chất béo, đường kính và vitamin A,D,B1 theo tiêu chuẩn quốc tế về giá trị và vệ sinh thực phẩm. Sữa ông thọ Vinamilk có thể phục vụ cho tất cả mọi lựa tuổi. Nhấn mạnh đến các lợi ích khi uống sữa Tiểu luận Quản trị chiến lược GVHD: TS. Hoàng Lâm Tịnh 53 Ông Thọ Vinamilk mỗi ngày sẽ giúp chống suy dinh dưỡng, giải độc, tăng tuổi thọ, phát triển chiều cao, tăng cường sức đề kháng cho khách hàng. Hiện nay, Sữa đặc Ông Thọ có các loại như : Nắp mở nhanh nhãn trắng, nắp khui nhãn đỏ, nắp khui nhãn xanh, loại hộp nhựa 50g. - Công ty có thể đầu tư vào khâu nghiên cứu, phát triển, dây chuyền và công nghệ để có thể phát triển sản phẩm có thể dễ sử dụng hơn, có thể bảo quản lâu hơn. - Nghiên cứu phát triển sản phẩm để ngoài việc đảm bảo chất lượng còn tiếp tục nâng cao chất lượng, có thể phát triển theo hướng khi sản phẩm sữa đặc được dùng kèm với các sản phẩm khác như café, sinh tố vẫn đảm bảo được độ thơm ngon của sản phẩm. Ngoài ra có thể phát triển thêm loại sữa đặc đóng hộp giấy nhằm tiết kiệm chi phí, dễ sử dụng cho khác hàng, có thể tăng thêm lợi hộp giấy 1 lít để đáp ứng số lượng sử dụng của các khách hàng là nàh hàng, quán café cần sử dụng với số lượng nhiều Theo bảng giá so sánh có thể thấy sản phẩm sữa đặc của Vinamilk rải điều ở các phân khúc từ bình dân đến khá, nhưng nhìn chung giá sữa đặc của Vinamilk có giá cao hơn các sản phẩm cùng laoij của các đối thủ cạnh tranh khác, nhưng hiện tại thị phần sữa đặc của Vinamilk đang chiếm phần lớn trên thị trường nhưng để tiếp tục giữ vị trí này Vinamilk cần đảm bảo giá không tiếp cao hơn nữa so với đối thủ cạnh tranh.  Phân Phối: Đầu tư thêm để phát triển các kênh phân phối độc quyền cho sữa đặc Vinamilk, phát triển thêm kênh phân phối cho các nhà hàng, quán café… những nơi cần số lượng lớn sản phẩm sữa đặc để chế biến các lợi thực uống cũng như các lợi đồ ăn khác  Xúc Tiến: Hiện nay việc quảng bá sản phẩm sữa đặc của Vinamilk chưa được chú trọng cũng như đầu tư xác đáng vì vậy cần đầu tư thêm cho việc quảng cáo cho sản phẩm sữa đặc của công ty, dù người tiêu dùng đã quá quen thuộc với nhãn hiệu Sữa ông Thọ nhưng hiện nay các đối thủ cũng đưa ra các sản phẩm khác vì vậy công ty cần đưa ra các chiến lược quảng cáo, xúc tiến để khách hàng tiếp tục quen thuộc với các sản phẩm sữa đặc của công ty.  Mục tiêu ngắn hạn: Tiêu chí Năm 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 Doanh thu (tỷ VNĐ) 6003 7,204 8,645 10,374 12,448 14,938 17,925 21,511 Lợi nhuận (tỷ VNĐ) 1,141 1,369 1,642 1,971 2,365 2,838 3,406 4,087 Thị Phần 35% 35% 35% 35% 35% 35% 35% 35% Tiểu luận Quản trị chiến lược GVHD: TS. Hoàng Lâm Tịnh 54 d. Chiến lược sản phẩm sữa chua:  Mục tiêu dài hạn - Giữ vững vị trí đứng đầu thị trường về sản phẩm sữa chua - Thị phần năm 2020 : 92% - Mức tăng trưởng doanh thu hàng năm: 20-21%/năm - Tỷ lệ lợi nhuận/doanh thu: 18%  Mục tiêu ngắn hạn Tiêu chí Năm 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 Doanh thu (tỷ VNĐ) 5249 6,298 7,558 9,070 10,884 13,060 15,673 18,807 Lợi nhuận (tỷ VNĐ) 997 1,197 1,436 1,723 2,068 2,481 2,978 3,573 Thị Phần 95% 95% 94% 94% 94% 93% 93% 92%  Chiến lược sản phẩm sữa chua: Chiến lược chính của dòng sản phẩm sữa chua là phát triển ổn định với mức giá được định là bình dân, phù hợp với túi tiền người Việt. Giai đoạn 2013-2015: Tiếp tục duy trì thị phân hiện có trong nước, do sữa chua là sản phẩm bình dân và không kén người dung nên sản phẩm này phù hợp với mọi lứa tuổi. Tiếp tục nghiên cứu ra một số hương vị mới bên cạnh các hương vị sẵn có để cho phù hợp với nhu cầu của người tiêu dung. Phát triển dòng sản phẩm sữa chua uống và sữa chua đóng chai. Giai đoạn 2015-2017: Đưa hệ thống dây chuyền mới vào hoạt động, đồng thời nâng cao năng suất của các dây chuyền hiện có để đáp ứng nhu cầu thị trường. Do sữa chua là sản phẩm bảo quản ngắn ngày, khó vận chuyển đi xa nên trong giai đoạn này sẽ đầu tư dây chuyền sản xuất sữa chua tại Lào với trị giá ước tính 10 triệu USD. Đồng thời trong giai đoạn này vẫn phải giữ vững vị thế trong nước. Giai đoạn 2017-2020: Giữ vững vị thế độc chiếm thị trường trong nước, nghiên cứu hợp tác với các đối tác nước ngoài để đưa sản phẩm sữa chua VNM sang các thị trường tiềm năng như EU, Mỹ, Trung Quốc… 4.2.3.4. Các chiến lược chức năng: Tận dụng lợi thế kinh doanh là Chi phí thấp so với các đối thủ cạnh tranh nên Chúng ta sẽ có các chiến lược chức năng hỗ trợ cho các chiến lược của các SBU và chiến lược của các công ty. Tiểu luận Quản trị chiến lược GVHD: TS. Hoàng Lâm Tịnh 55 - Chiến lược marketing:  Phân tích khách hàng: Khách hàng mục tiêu: Khách hàng có thu nhập trung bình/khá Thị trường mục tiêu: Việt Nam, tập trung vào các thành phố  Hoạch định sản phẩm: tiếp tục giữ ổn định chất lượng sản phẩm hiệu tại, đa dạng hóa sản phẩm để đáp ứng thị hiếu ngày càng cao và đa dạng của khách hàng, hướng đến các sản phẩm có nguồn gốc tự nhiên, sữa bò tự nhiên, tốt cho sức khỏe.  Đánh giá, phân tích cơ hội (Lợi nhuận và rủi ro): Cơ hội khai thác thị trường vẫn còn vì nhu cầu về sữa của thị trường vẫn chưa được đáp ứng hoàn toàn, người dân Việt Nam chưa có thói quen sủ dụng sữa như 1 sản phẩm thiết yếu, sử dụng hàng ngày theo tính toán của các tổ chức quốc tế đưa ra về lượng sữa cần cho 1 người. Rủi ro có thể gặp phải: ngày càng có nhiều đối thủ cạnh tranh có tiềm lực về tài chính, công nghệ, marketing, hình ảnh thương hiệu mạnh; sữa là một sản phẩm đòi hỏi công nghệ cao nhằm đảm bảo chất lượng và độ thơm ngon  Phân phối/tiêu thụ: Đẩy mạnh các kênh phân phối trong nước đến các khu vực vùng xa vẫn có nhu cầu về sữa nhưng chưa được đáp ứng  Khuyến mãi: đưa ra các hoạt động khuyến mãi tên quy mô lớn, chi phí thấp, khuyến khích gia tăng mức mua của người tiêu dùng đối với sữa Vinamilk, có các chiến dịch khuyến mãi vào các ngày đặc biệt: khai giảng năm học mới, tết, các ngày lễ lớn…  Trách nhiệm đối với xã hội: đẩy mạnh các hoạt động từ thiện, sữa cho trẻ em nghèo, vùng xâu, vùng xa. - Chiến lược nghiên cứu và phát triển:  Đổi mới kỹ thuật: hàng năm dành một khoản chi phí để đổi mới kỹ thuật nhằm theo kịp kỹ thuật tiên tiến của các đối thủ cạnh tranh cùng ngành  Phát triển kỹ thuật: Đầu tư, phát triển đội ngũ kỹ thuật của công ty để góp phần nghiên cứu, phát triển các kỹ thuật mới nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh  Công nghệ: Cần tìm hiểu công nghệ của đối thủ cạnh tranh và cập nhật các công nghệ mới có thể tạo ra sản phẩm có chất lượng nhưng có chi phí thấp nhằm đáp ứng nhu cầu của khách hàng và nâng dần vị thế của công ty so với đối thủ - Chiến lược quản trị nguyên vật liệu và mua hàng:  Nhiệm vụ mua hàng: nhận diện những nhà cung ứng tiềm năng, đánh giá họ, mời thầu và yêu cầu chào giá, đám phán giá cả và phương thức thanh toán, lập đơn đặt hàng, theo Tiểu luận Quản trị chiến lược GVHD: TS. Hoàng Lâm Tịnh 56 dõi những đơn đặt hàng này, giám định việc giao hàng sắp tới và thnah toán cho nhà cung ứng  Chiến lược mua hàng của công ty thay đổi tùy theo chiến lước chung mà công ty theo duổi. Nếu công ty sử dụng chiến lược chi phí đặc biệt thấp hoặc chi phí thấp thì chú trọng vào việc mua hàng với chi phí thấp. Công ty có thể mua hàng với chi phí thấp nhờ khả năng giảm giá theo số lượng lớn.  Nếu Công ty áp dụng chiến lược khác biệt hóa thì chú trọng đến việc mua các đầu vào có chất lượng cao, thậm chí với chi phí cao hơn những nguồn cung ứng khác.  Khi công ty theo đuổi chiến lược khác biệt hóa chi phí thấp thì cần mua đầu vào vừa có chất lượng cao vừa có chi phí thấp, công ty có thể theo đuổi mục tiêu chủ động nguồn cung ứng sữa thông qua hệ thống trang trại của công ty và hệ thống liên kết các hộ dân nuôi bò sữa cá thể. - Chiến lược vận hành/ sản xuất:  Chất lượng: chất lượng sữa phải luôn được kiểm tra nghiêm ngặt và tuân theo tiêu chuẩn 220000 của TT Vệ Sinh An Toàn Thực Phẩm  Vị trí đặt nhà máy: tiếp tục hoàn thiện công trình nhà máy sữa nước hiện đại nhất khu vực Việt Nam tại Bình Dương, tiếp tục hoàn thành giai đoạn 2.  Quy trình: được thực hiện theo tiêu chuẩn ISO 9002 – 2008 cho cả quy trình vận hành, sản xuất, mua hàng, quản lí hàng tồn kho và lịch trình sản xuất. - Chiến lược tài chính:  Để có thể mở rộng được hình ảnh hiện tại và duy trì được sự tăng trưởng ổn định Vinamilk cần chủ động được nguồn tiền. Với giai đoạn 2 của dự án nhà máy sữa ước tính sẽ cần tới 80 triệu USD, khoản tiền này sẽ được trích từ lợi nhuận sau thuế và một phần từ quy phát triển khoa học của công ty. Đối với hệ thống cửa hàng giới thiệu sản phẩm chi phí ước tính cho giai đoạn này là 20 tỷ đồng. Chi phí quảng cáo,tiếp thị, chi cho các hoạt động xã hội sẽ gia tăng 20% để tích cực đánh bóng thương hiệu Vinamilk do sự gia nhập ngày càng nhiều của các hãng sữa nước ngoài.  Về việc chia cổ tức: Vinamilk sẽ giảm mức chia cổ tức để có nguồn tiền phục vụ cho việc mở rộng sản xuất. Việc này trong ngắn hạn sẽ ảnh hưởng tới lợi ích của các cổ đông nhưng xét về mặt dài hạn sau khi các dự án được hoàn thành sẽ làm tăng doanh số của công ty qua đó tăng thêm lợi nhuận cho công ty và gia tăng cổ tức chi trả cho cổ đông. - Chiến lược nguồn nhân lực:  Tập trung vào chiến lược cạnh tranh bằng chi phí Tiểu luận Quản trị chiến lược GVHD: TS. Hoàng Lâm Tịnh 57  Đặc điểm quản lí chung:  Lấy quyết định tập trung chỉ để 1,2 người quyết định.  Giảm thiểu chi phí chung và chi phí gián tiếp  Giảm chi phí sản xuất và nhân viên bằng cách giảm nhân công và kiểm tra giảm mọi chi phí  Tìm lợi thế qui mô  Tự động hóa gia tăng tăng  Gia công gia tăng  Thái độ của nhân viên cần có khi làm việc tại Vinamilk:  Chú ý chi phí ngắn hạn hơn  Chú ý chất lượng và số lượng  Luôn luôn tìm cách dự đoán những gì sẽ xảy ra  Chú ý hoạt động các nhân hơn từng nhóm  Trong chiến lược chiến lược chi phí không nên mạo hiểm  Cách quản lí nguồn nhân lực:  Đơn giản tối đa công việc  Tuyển thêm nhân lực giỏi trong một số chuyên môn: Marketing, Kinh Doanh, Nghiên Cứu và Phát Triển Sản Phẩm.  Chú ý các khóa đào tạo ngắn hạn về mặt chuyên môn cho nhân viên để họ có thể làm việc một cách hiệu quả  Thù lao: sẽ được giữ mức cố định nhưng sẽ gia tăng các khoản thù lao khác cho nhân viên.  Đánh giá nhân sự: quan tâm đến chất lượng làm việc của các nhân và số lượng công nhân viên tham gia công việc  Quản lí tập trung  Quan hệ với nhân viên được chú ý đến quản lí xung đột  Quan hệ công việc thì dựa phần lớn vào quy chế Tiểu luận Quản trị chiến lược GVHD: TS. Hoàng Lâm Tịnh 58 4.2. Dự báo về các chỉ số đến năm 2020: Sau khi tổng hợp các mục tiêu của từng SBU nhóm 1 xin được đưa ra bảng sau: T iêu chí Năm 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 Doanh thu (tỷ VNĐ) 37,441 44,929 53,824 64,589 77,636 93,085 111,892 134,269 Lợi nhuận (tỷ VNĐ) 10,298 12,358 14,799 17,758 21,510 25,784 31,010 37,210 Lợi nhuận/doanh thu 28% 28% 27% 27% 28% 28% 28% 28% Doanh thu năm 2020 ước đạt 134 nghìn tỷ, với tỷ lệ trượt giá của VND so với USD vào khoảng 10% thì mức doanh thu này đạt trên mức 4 tỷ USD mà VNM hướng tới. Tỷ suất lợi nhuận/ doanh thu cũng cao hơn so với dự kiến. Nếu duy trì sự ổn định và nâng cao hiệu suất của các nhà máy xây mới cũng như hiện tại VNM có khả năng phát triển ngày càng lớn mạnh trong tương lai. Tiểu luận Quản trị chiến lược GVHD: TS. Hoàng Lâm Tịnh 59 Tài liệu tham khảo 1. Giáo trình Quản trị Chiến lược 2. vinamilk.com.vn 3. tailieu.tv 4. Quản trị chiến lược chuỗi cung ứng : 5 nguyên tắc đạt hiệu quả hoạt động tốt nhất / Shoshanah Cohen, Joseph Roussel. . - Hà Nội : Lao động - Xã hội, 2007. . - 404 tr. : 21 cm. 5. Quản trị chiến lược / Lê Thế Giới, Nguyễn Thanh Liêm, Trần Hữu Hải. 6. Quản trị chiến lược trong toàn cầu hoá kinh tế / Đào Duy Huận Tiểu luận Quản trị chiến lược GVHD: TS. Hoàng Lâm Tịnh 60 Kết luận  Xây dựng chiến lượt là một quá trình nghiên cứu của nhà quản trị. Chúng ta cần xây dựng chiến lược một cách phù hợp với nguồn lực của công ty và môi trường biên ngoài để công ty đạt được mục tiêu đã đề ra đó. Một chiến lược tốt là một chiến lược rõ ràng, cụ thể, phù hợp với xu thế thị trường và năng lực của công ty. Đồng thời việc thực hiện chiến lược phải luôn sát cánh bên những chiến lược mà công ty đã đề ra. Vai trò của nhà quản trị rất quan trọng. Vì nếu nhà quản trị không có tâm nhìn, năng lực thì một là không dùng hết nguồn lực của công ty, hai là sử dụng quá khả năng không phù hợp với một công ty với quy mô như vậy. Chúng tôi là những nhà quản trị của một công ty lớn tại Việt Nam, việc xây dựng chiến lược phải hết sức cẩn thận. Vì với một công ty có nhiều mảng kinh doanh và quy mô lớn như Vinamilk, nếu các chiến lược của từng SBU không đúng và phù hợp với chiến lược chung của công ty thì sẽ gây ra hậu quả nghiêm trọng. Chính vì thế, bản thân chúng tôi cũng không ngừng trao dồi kiến thức và kỹ năng để có thể tạo cho bản thân một cái nhìn rộng hơn, mới hơn để tạo sự đột phá cho công ty.