Xây dựng chiến lược kinh doanh xe máy tại Công ty Cổ phần Thương mại Nghệ An

pháp lý ngày càng hoàn thiện. Luật Thương mại ra đời và các quy định về hoạt động kinh doanh thương mại đã theo hướng xoá bỏ các hạn chế mang tính phân biệt đối xử, tạo môi trường cạnh tranh bình đẳng cho tất cả các doanh nghiệp. Hội nhập quốc tế (ASEAN, APEC, WTO,..) ngày càng sâu rộng thúc đẩy sự tham gia thị trường quốc tế. Nhà nước đã có những cơ chế chính sách nhằm khuyến khích và thúc đẩy sự phát triển và tăng cường năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp trong nước nói chung và Công ty Cổ phần Thương mại Nghệ An nói riêng. Tỉnh Nghệ An trong thời gian qua đã có chuyển biến tích cực về chính trị, pháp lý để theo kịp xu thế phát triển kinh tế của đất nước thực hiện nghị quyết của Bộ chính trị Tỉnh Nghệ An phấn đấu đến 2010 trở thành khu kinh tế trọng điểm của các tỉnh bắc miền Trung. UBND Tỉnh đã ban hành nhiều chính sách phục vụ phát triển kinh tế của tỉnh như: ưu đãi đầu tư vào các khu công nghiệp, tạo các điều kiện thuận lợi cho các nhà máy lớn như Bia Saigon, Bia VILAKEN, xi măng Hoàng Mai, nhà máy đường TATE&LILE, thuỷ điện Bản Vẽ... Sớm đi vào hoạt động sẽ tạo nguồn thu lớn, nhiều việc làm trên địa bàn Tỉnh. Về tình hình kinh tế: Theo số liệu của Tổng cục thống kê, tình hình kinh tế trong thời gian qua có nhiều chuyển biến tích cực, tạo điều kiện cho sự phát triển của các doanh nghiệp nói chung và các doanh nghiệp hoạt động thương mại nói riêng. Cụ thể: Tổng sản phẩm quốc nội (GDP) tăng trưởng ở mức độ cao và ổn định (7 - 8% /năm), theo báo cáo trước kỳ họp thứ 10, Quốc hội khoá XI khai mạc vào ngày 17/10/2006 thì năm 2006 tốc độ tăng trưởng dự kiến là 8,2%, thu nhập bình quân đạt 720 USD, tổng kim ngạch XK tăng 20%, 420 DNNN được Cổ phần hoá, đầu tư nước ngoài đạt 6,6 tỷ USD tăng 19%. Theo đánh giá của chuyên gia kinh tế của CP VN Võ Đại Lược (Báo Lao động online ngày 19/10/2006) khi Việt Nam gia nhập WTO xuất khẩu, đầu tư nước ngoài tăng mạnh, nếu việc chống tham nhũng và kiềm chế lạm phát có hiệu quả thì tốc độ tăng trưởng trong thời gian tới của Việt Nam trên 10% là điều hoàn toàn có thể. Hoà chung sự phát triển của đất nước, tỉnh Nghệ An đang nỗ lực hết mình đi lên từ tỉnh nghèo thành tỉnh có nền kinh tế khá của cả nước. Tập thể Công ty Cổ phần Thương mại Nghệ An đang cùng ra sức phấn đấu vì mục tiêu ấy. Bảng 2.3 Thu nhập bình quân thành phố Vinh và các thành phố lớn. Đơn vị tính: tỷ VNĐ TT Năm TNBQ NA TNBQ HN TNBQ HCM 1 2004 500 700 900 2 2005 640 900 1100 3 2006 720 1200 1300 Nguồn: Chi cục thống kê Tỉnh Nghệ An 2.1.3.2. Phân tích môi trường ngành của Công ty Cổ phần Thương mại Nghệ An. Căn cứ số liệu do Bộ Công nghiệp cung cấp như sau: Bảng 2.4 Số lượng tiêu thụ xe gắn máy hai bánh tại Việt Nam. Đơn vị tính: Chiếc TT Năm SL Tiêu thụ SL Xe Chất lượng cao 1 2001 1.900.000 22.734 2 2002 2.101.000 50.542 3 2003 1.293.000 68.363 4 2004 1.980.000 113.249 5 2005 1.673.000 140.106 Nguồn: Bộ Công nghiệp Việt Nam Theo thông tin đại chúng thì ngành sản xuất và lắp ráp xe máy đã gần đến thời điểm bão hoà, nhưng theo số liệu thống kê thì sản phẩm xe tay ga chất lượng cao lại tăng trưởng liên tục với tốc độ cao. Điều này lý giải cho chiến lược kinh doanh trong những năm tới của Công ty cần tập trung nhiều hơn vào phân đoạn thị trường này. Năm 2007, số liệu của ngành thương mại và công nghiệp trong nước cho biết đã có 2,5 triệu xe gắn máy được tiêu thụ. Honda dẫn đầu doanh số tiêu thụ với 1,1 triệu xe, tiếp theo là Yamaha với 506.000 xe, SYM 144.000 xe và Suzuki 51.800 xe. Thống kê của Hiệp hội ô tô, xe máy Việt Nam cho hay bốn liên doanh nước ngoài là Honda, Yamaha, SYM, Suzuki đã chiếm tới 70% thị phần (1,8 triệu xe) ở Việt Nam. Hàm lượng công nghệ thấp Các doanh nghiệp xe gắn máy của Việt Nam chiếm 25% thị phần (600.000 xe) và các nhà nhập khẩu xe máy chiếm khoảng 5% thị phần còn lại (khoảng 100.000 xe). Việt Nam cũng nhập khẩu nhiều xe gắn máy rẻ tiền từ Trung Quốc như dòng xe Lifan nhằm phục vụ nhu cầu của người dân có thu nhập trung bình hoặc thấp. Tuy nhiên, một số liệu từ Cục Đăng kiểm Việt Nam được báo chí trong nước đăng tải thời gian qua cho thấy các phương tiện giao thông cơ giới cá nhân tiếp tục gây ô nhiễm nặng cho môi trường. Theo Cục này, chỉ riêng lượng xe máy hơn 1,7 triệu ở Hà Nội và hơn 3,8 triệu chiếc ở TP Hồ Chí Minh năm ngoái đã tiêu thụ từ 50 – 58% lượng xăng trên địa bàn. Bài học từ đầu tư trực tiếp nước ngoài từ những năm 1986 trở lại cho thấy không phải lúc nào các ngành công nghiệp tiêu thụ hoặc chế biến, lắp ráp với hàm lượng công nghệ thấp cũng có lợi cho một quốc gia đang phát triển. Một số chuyên gia môi trường Việt Nam quan ngại về tình hình Việt Nam tiếp tục trở thành “bãi rác thải của Công nghệ thấp” và đi theo mô hình tiêu thụ công nghiệp và giao thông cũ của thế kỷ trước. Quốc gia láng giềng của Việt Nam là Trung Quốc từ mấy năm nay đã có chính sách hạn chế gắt gao việc sản xuất, nhập cảng và tiêu thụ của xe gắn máy tại nước này. Bảng 2.5. Mô hình lực lượng cạnh tranh của Porter Cạnh tranh giữa các công ty hiện có Đe doạ của đối thủ tiềm năng Quyền năng khách hàng Đe dọa của sản phẩm thay thế Quyền năng nhà cung cấp Đối thủ cạnh tranh tiềm năng Rào cản gia nhập ngành kinh doanh xe máy chất lượng cao là rất cao do vốn lưu động đòi hỏi rất lớn, một lô hàng 200 chiếc (03 container) vốn tiền mặt là khoảng 1.5 triệu USD. Sự trung thành đối với nhãn hiệu của khách hàng là rất lớn. Đối với người tiêu dùng Việt Nam thường dùng khái niệm HONDA thay cho xe máy, thương hiệu HONDA ăn sâu vào tiềm thức người tiêu dùng. Sự khác biệt của sản phẩm rất rõ ràng: Sản phẩm chủ yếu của Công ty có giá trên thị trường từ 60-100 triệu đồng, các doanh nghiệp FDI tại Việt Nam cũng chỉ sản xuất được loại xe dưới 40 triệu đồng. Lợi thế về quy mô và chi phí: Công ty thường mua với số lượng lớn nên thường mua được giá bình quân rẻ. Quy định của Chính phủ: Nhà nước đã bãi bỏ các quy định về đăng ký xe máy như phải có bằng lái hay mỗi người chỉ được đăng ký 01 chiếc tạo điều kiện thị trường xe máy phát triển. Nhà nước vừa bãi bỏ quy định cấm nhập khẩu xe máy 175 cm3 tạo điều kiện cho xe máy nguyên chiếc nhập khẩu. Vũ khí răn đe: Do công ty quanh năm nhập khẩu với số lượng lớn nên khi có đối thủ cạnh tranh mới xuất hiện công ty sẵn sàng hạ giá bán để triệt hạ đối thủ cạnh tranh, chi phí này sẽ được bù đắp bằng lô hàng khác. Đối thủ cạnh tranh hiện tại: Bảng 2.6. So sánh đối thủ canh tranh trực tiếp Đơn vị tính: Xe TT Năm SL cả nước Honda VMEP MP (Hà Nội) QV (HCM) TMNA 1 2005 140.106 34.300 30.000 16.000 18.900 13.600 2 2006 333.249 75.500 55.000 26.500 25.200 27.800 3 2007 980.000 120.300 75.100 32.000 35.900 35.600 4 2008 1.100.000 125.000 70.000 35.000 30.000 28.000 Nguồn: Hiệp hội xe đạp xe máy Việt Nam Cấu trúc cạnh tranh: Do công ty đang là một trong những công ty có thị phần lớn trên thị trường nên rất thuận lợi trong cạnh tranh. Nhu cầu về cầu: Nhu cầu về sản phẩm của công ty đang tăng làm dịu mức độ cạnh tranh. Rào cản ra khỏi ngành thấp do nguồn vốn đầu tư là tiền nên rất dễ thu hồi vốn. Thị trường xe máy Việt Nam được đánh giá là còn tiềm năng rất lớn. Theo dự báo của Viện chiến lược và chính sách công nghiệp, thì đến 2010 cả nước sẽ có khoảng 25 triệu xe máy lưu hành và đến 2015 khoảng 31 triệu xe và đến 2020 là 35 triệu xe. Tức là trong vòng 15 năm nữa lượng xe máy sẽ tăng gấp đôi hiện nay. Hiện nay riêng tại 2 thành phố Hà Nội và Hồ Chí Minh đã đạt tỷ lệ bình quân là 2 người có 1 xe máy. Tại Nghệ An, ở thành phố thì cứ 3 người sở hữu 1 xe máy, còn ở nông thôn và miền núi là 8 người có 1 xe máy. Sản lượng tiêu thụ của các Công ty kinh doanh xe máy trên địa bàn tăng giảm theo từng thời điểm biến động của thị trường. Lượng xe tiêu thụ tăng mạnh trong năm 2006 và 2007 đặc biệt là sự lên ngôi của các dòng xe tay ga cao cấp như Honda SH, Piaggio LX, Honda SCR, Yamaha Cygnus… Ba mẫu xe tay ga là Honda Air Blade, Honda SCR và Attila Elizabeth đang được bán rất chạy trên thị trường. Công ty Honda Việt Nam tháng 7/2007 bán được gần 92.000 xe máy các loại, trong đó xe số chiếm 81.000 chiếc và xe ga gần 11.000 chiếc. Tháng 8 lượng xe bán ra là 93.000 chiếc trong đó xe số vẫn giữ nguyên mức 81.000 chiếc, xe tay ga tăng lên 12.000 chiếc. Sau Honda là Yamaha Việt Nam. Trong tháng 8/2007, lượng xe bán ra của Công ty này là 38.000 chiếc tăng 3.000 chiếc so với tháng 7/2007. SYM cũng là Công ty có lượng xe tăng mạnh do họ có sản phẩm mới là xe tay ga Attila Victoria ăn khách. Nhờ mẫu xe này mà lượng bán ra của Công ty đã tăng mạnh. Trong tháng 8/2007 lượng xe bán ra của Công ty này ở mức trên 17.000 chiếc, trong khi các tháng trước chỉ khoảng 12.000 chiếc. Tại Nghệ An đang có sự chênh lệch lớn giữa thành thị và nông thôn. Nhu cầu về xe máy tại các vùng nông thôn Nghệ An vẫn tăng mạnh trong thời gian tới do đời sống người dân ngày càng được nâng cao. Dự báo, ưu thế của các dòng xe máy chính hãng sẽ còn tăng mạnh trong những tháng tới do mẫu mã, chất lượng đảm bảo, giá bán của các loại xe này đáp ứng được túi tiền và chiếm được thị hiếu của người tiêu dùng. Nhận định của giới kinh doanh xe gắn máy, thời gian vừa qua, các hãng xe gắn máy như: Honda, Yamaha, SYM... đã tung ra thị trường nhiều phiên bản, dòng sản phẩm mới, nhiều mức giá phù hợp với túi tiền của người tiêu dùng, nên lượng hàng bán ra khá chạy. Sức mua tăng cao nhưng lượng xe được Công ty Honda Việt Nam (HVN) điều phối cho HEAD Á Châu chỉ dao động từ 250-300 xe/tháng, nên không đủ xe để bán. Nguyên nhân là do sản lượng sản xuất của HVN không tăng trong khi nhu cầu của thị trường ngày càng lớn. Ngoài dòng xe Future, khách hàng muốn mua xe phải đăng ký trước khoảng nửa tháng mới đáp ứng kịp. Sức mua tăng mạnh nhất vẫn là các dòng xe Honda Wave (Wave RS, WaveS...) và xe tay ga. Riêng loại xe tay ga (CLICK, Air Blade), HEAD Á Châu ngừng nhận đăng ký xe trước vì không chắc chắn có nguồn hàng. Dự báo, sức tiêu thụ có thể sẽ còn tăng mạnh trong thời gian tới. Theo Công ty TNHH Hồng Phúc, mặc dù giá xăng dầu tăng cao, nhưng chiếc xe gắn máy vẫn là phương tiện đi lại thiết yếu của phần đông người dân. Bên cạnh đó, việc triển khai hình thức mua hàng trả góp tại tất cả các đại lý kinh doanh xe gắn máy với thủ tục đơn giản, nhanh gọn... cũng là yếu tố góp phần cho sự tăng trưởng của thị phần xe gắn máy chính hãng. Quyền năng khách hàng. Khách hàng của Công ty là người tiêu dùng trẻ tuổi có thu nhập cao trong xã hội, khách hàng tiềm năng của công ty là rất lớn vì theo thống kê độ tuổi trung bình của người dân Việt Nam hiện nay là dưới 40, thu nhập của người dân tăng nhanh thói quen tiêu dùng đã thay đổi từ "ăn no mặc ấm" sang "ăn ngon mặc đẹp", số lượng người tiêu dùng có khả năng mua xe mới chất lượng cao, bán xe số mua xe chất lượng cao hoặc có khả năng mua ôtô nhưng chưa mua mà mua xe chất lượng cao là rất lớn. Do xe máy chất lượng cao trên thị trường ít (tương đối so với xe số) hơn nữa người mua xe chất lượng cao thường có tiềm lực tài chính tốt nên mức độ ép Công ty giảm giá là rất ít. Tâm lý chung ở người tiêu dùng hiện nay là chỉ cần bỏ ra một khoản tiền nhỏ, mỗi tháng trả thêm chừng hơn một triệu đồng sẽ có chiếc xe như ý. Với điều kiện vay dễ dàng và mức trả góp không lớn, các dịch vụ trên đã đáp ứng nhu cầu của người lao động có thu nhập thấp. Những chính sách cho vay hấp dẫn trên đã trở nên dễ dàng hơn rất nhiều so với hình thức vay vốn tiêu dùng tại các ngân hàng thương mại. Điều này khiến nhiều người đổ xô chọn hình thức mua xe trả góp, mặc dù lãi suất theo cách này không hề thấp. Quyền năng của nhà cung cấp. Thấp vì Công ty thường mua theo giá xuất xưởng của nhà máy nên rất ít có sự ép giá của người bán. Mức độ cạnh tranh của sản phẩm thay thế. Mức độ cạnh tranh của sản phẩm thay thế đối với chất lượng cao là xe ô tô du lịch trong tương lai gần là thấp do Nhà nước còn bảo hộ lĩnh vực ô tô trong thời gian dài nên giá xe ô tô Việt Nam đắt nhất thế giới trong khi thu nhập bình quân của người tiêu dùng còn thấp. Vì vậy rất ít người mua được ô tô, cơ sở hạ tầng yếu kém cũng là trở ngại của ô tô. 2.1.3.3. Phân tích tình hình Công ty Cổ phần Thương mại Nghệ An theo ma trận SWOT. Bảng 2.7. Phân tích tình hình Công ty Cổ phần Thương mại Nghệ An theo ma trận SWOT Các điểm mạnh của Công ty Cổ phần Thương mại Nghệ An Các điểm yếu của Công ty Cổ phần Thương mại Nghệ An Kinh nghiệm 18 năm hoạt động Đội ngũ cán bộ trẻ, có trình độ Mạng lưới khách hàng lớn ở các trung tâm kinh tế lớn của cả nước. Khách hàng ngoại của Công ty là rất tốt Uy tín của thương hiệu về chất lượng phục vụ Tình hình tài chính tốt Quản trị doanh nghiệp với hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001-2000 Công nghệ thông tin hiện đại đáp ứng tốt nhiệm vụ của công ty Có mối quan hệ tốt vơi các ngành chức năng trong tỉnh cũng như những nơi Công ty giao dịch . Năng lực cán bộ chưa đồng đều Thị trường chưa đồng đều, tập trung vào các thành phố lớn Cơ cấu sản phẩm vẫn còn bất hợp lý tập trung vào một số sản phẩm Công tác đánh giá rủi ro nhiều khi bị bỏ qua khoặc coi nhẹ Chưa chú trọng đến kênh phân phối trực tiếp đến người tiêu dùng Trình độ ngoại ngữ nhìn chung kém, tính sáng tạo chủ động trong công việc chưa cao. Các cổ đông vẫn chưa thực tham gia năng động vào Công ty. Cơ hội Thách thức Môi trường chính trị ổn định, kinh tế xã hội phát triển có nhiều thuận lợi cho hoạt động kinh doanh Ý thức, thu nhập của người dân tăng. Các nhu cầu thiết yếu đã được bảo đảm và việc tìm kiếm các sản phẩm chất lượng cao là một bước tất yếu Nhà nước tạo môi trường cạnh tranh bình đẳng cho mọi thành phần kinh tế phát triển Thách thức từ sản phẩm thay thế là ô tô du lịch là tất yếu về sự phát triển của xã hội Ý thức tiết kiệm của người dân đã tăng lên nên người tiêu dùng mua hàng hoá đắt tiền sẽ giảm xuống Thách thức về mất đi nguồn cán bộ có năng lực được đào tạo chuyên nghiệp, có sự hiểu biết về khách hàng hiện có cũng như kinh nghiệm khai thác các khách hàng tiềm năng Qua bảng phân tích ma trận SWOT thì Công ty cần phải biết tận dụng các điểm mạnh để khắc phục các điểm yếu. Dung cơ hội để hạn chế thách thức. Xem xét các mỗi liên hệ giữa các bộ phận chức năng của Công ty để đưa ra được các chiến lược phát triển đúng đắn. Sự kết hợp giữa văn hoá Công ty Cổ phần Thương mại Nghệ An và các chiến lược cần được duy trì tốt, sứ mệnh của Công ty phải rõ ràng, dễ hiểu, các cán bộ trong Công ty đều phải thấm nhuần, đoàn kết nội bộ của Công ty luôn được xây dựng tốt, lãnh đạo Công ty cần thường xuyên quan tâm đến người lao động để họ yên tâm công tác, cần xây dựng quy chế thưởng phạt rõ ràng, minh bạch hơn nữa. 2.1.4. Phân tích môi trường bên trong của công ty để xác định được các mục tiêu. Xác định và đánh giá các năng lực cốt lõi của công ty. Hiểu được năng lực tài chính để đảm nhận được chiến lược mới. Đánh giá việc quản lý và văn hoá tổ chức về khía cạnh sẵn sàng thay đổi. Bên cạnh việc mở rộng tầm nhìn ra ngoài để phát hiện các mối đe doạ và tìm kiếm cơ hội, các nhà chiến lược còn phải đánh giá các điểm mạnh và điểm yếu trong tổ chức của mình. Bảng 2.8. So sánh các nguồn lực và năng lực cốt lõi 5 = Rất mạnh 1 = Rất yếu Các năng lực HONDA VMEP MP QV TM Rất quan trọng Thời gian tung sản phẩm mới 2 3 5 5 4 Chất lượng sản phẩm 3 2 5 5 5 Dịch vụ bán hàng 5 4 3 4 2 Sự thoả mãn KH cuối cùng 3 2 5 5 3 Phát triển và thu hút nhân tài 5 4 3 3 2 Sản xuất linh hoạt 2 3 4 4 4 Quan trọng vừa phải Các kỹ năng quản lý dự án 5 4 3 3 3 Kiểm soát chi phí 5 4 3 3 3 Hệ thông công nghệ Thông tin 5 4 3 3 2 Các tài sản quan trọng Sức mạnh thương hiệu 4 3 5 5 5 Sức mạnh cung ứng 4 4 3 3 3 Nhà máy Quan hệ đối tác chiến lược 5 4 3 3 3 Mạng lưới phân phối 5 4 3 3 3 Nguồn: Chiến lược kinh doanh hiệu quả- STRATEGY Trong xu hướng hội nhập kinh tế toàn cầu, Công ty đang đứng trước nhiều vận hội lẫn thách thức. Làm thế nào để tạo ra ưu thế cạnh tranh để tồn tại và phát triển khi tất cả các đối thủ đều tận dụng triệt để công thức: Sản phẩm - giá cả - hệ thống phân phối - quảng bá khuyến mại? Và câu trả lời là con người, nhất là con người có năng lực quản lý sẽ là nhân tố cạnh tranh thứ năm vô cùng quan trọng. Qua xem xét, năng lực cạnh tranh của Công ty còn thấp, nguyên nhân là Công ty chưa có đủ thông tin về thị trường, ra quyết định theo kinh nghiệm và cảm tính là chủ yếu. Xét về tổng thể thì Công ty có quy mô nhỏ, quá phụ thuộc vào kinh doanh một mặt hàng trên cùng một thị trường nên đã dẫn đến tình trạng năng lực cạnh tranh giảm sút. Tình trạng giảm giá một cách không cần thiết, đặc biệt là với các mặt hàng xuất khẩu cũng là lý do làm giảm đáng kể năng lực cạnh tranh của Công ty. Qua bảng so sánh nguồn lực và năng lực cốt lõi của Công ty thương mại Nghệ An với các Công ty khác ta thấy: Công THM là một trong nhưng Công ty nắm bắt kịp thời xu hướng tiêu dùng nhanh chóng tung sản phẩm mới ra thị trường. Chất lượng sản phẩm luôn đặp lên hàng đầu được người tiêu dùng công nhận bằng thương hiệu không thua kém các đối thủ cạnh tranh khác. Bên cạnh đó các dịch vụ bán hàng, dào tạo thu hút nhân tài chưa được chú trọng nên hiêu quả kinhdoanh chua cao so với các đối thủ khác. 2.1.5. Các chiến lược cạnh tranh cơ bản. 2.1.5.1. Chiến lược chi phí thấp. Như chúng ta đã biết chiến lược chi phí thấp là một trong những chiến lược quan trọng đối với từng Công ty. Bởi vì chiến lược chi phí thấp sẽ dúp cho Công ty tạo dựng được nhiều lợi thế trong kinh doanh so với đối thủ cạnh tranh, sẽ dúp cho Công ty tạo được chỗ đứng vững chắc trên thị trường, tạo lợi thế cạnh tranh về khách hàng rất lớn. Tạo ra rào cản gia nhập ngành của các đối thủ tiềm ẩn, đối thủ mới khó có thể sản xuất ra được sản phẩm chi phí thấp, đe doạ sản phẩm thay thế làm cho sản phẩm thay thế ít hấp dẫn, tạo nên lợi thế trong việc cạnh tranh khách hàng. Tuy nhiên bên cạnh đó còn gặp phải nhiều bất lợi như đối thủ cạnh tranh ngành có thể sản xuất ra với chi phí thấp hơn gây thiệt hại cho Công ty. Chi phí thấp sẽ dẫn đến chất lượng sản phẩm không cao, gây lên tâm lý mua cho khách hàng không được lâu dài. Để thực hiện được chiến lược này thì phải thực hiện như sau: Cung cấp sản phẩm, dịch vụ thấp hơn đối thủ cạnh tranh. Tạo ra sản phẩm, dịch vụ có chi phí thấp hơn đối thủ cạnh tranh. 2.1.5.2. Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm. Tạo ra sản phẩm dịch vụ độc đáo theo một cách nào đó, tạo ra sản phẩm, dịch vụ khác biệt so với đối thủ có thể thu được lợi nhuận cao đòi hỏi lòng trung thành của khách hàng đối với nhãn hiệu, buộc đối thủ tiềm năng chịu chi phí cao khi gia nhập, đe doạ đối với sản phẩm thay thế làm cho sản phẩm thay thế ít hấp dẫn, quyền năng người bán khách hàng trung thành sẵn sàng chấp nhận giá cao chi phí của người bán được chuyển cho người mua, quyền năng người mua Công ty bán sản phẩm khác biệt cao được hưởng độc quyền trong khúc thị trường của mình, bất lợi là việc tạo ra sản phẩm khác biệt đòi hỏi chi phí cao. Viêc tạo ra sản phẩm khác biệt sẽ gây nên sự tò mò hưng thú trong lòng khách hàng thúc đẩy lòng ham muốn của khách hàng từ đó đi đến quyết dịnh mua sản phẩm khác biệt đó. Sẽ nâng cao hiệu quả tiêu thụ. Khi bán được sản phẩm thương thu được lợi nhuận cao, sản phẩm khác biệt sẽ tạo nên độc quền so với các đối thủ khác. Bên cạnh đó việc tao ra sản phẩm khác biệt đòi hỏi chi phí cao trong thiết kế và sản xuất. 2.1.5.3. Chiến lược tập trung. Tập trung thoả mãn nhu cầu của một nhóm khách hàng nhất định. Định hướng phục vụ nhu cầu của một nhóm hữu hạn người tiêu dùng hoăc đoạn thị trường, các định theo địa lý, đoạn khách hàng hoặc dòng sản phẩm, một khi đã chọn đoạn thị trường Công ty có thể theo đuổi chiến lược tập trung thông qua hoặc khác biệt hoá sản phẩm hoặc chi phí thấp.Về bản chất Công ty tập trung là một nhà khác biệt hoá sản phẩm hoặc nhà dẫn đầu về chi phí chuyên môn hoá vì quy mô nhỏ, được bảo vệ trước đối thủ cạnh tranh ở chừng mực mà Công ty cung cấp sản phẩm, dịch vụ mà đối thủ không thể thực hiện được, bất lợi của chiến lược này là quyền năng của người cung cấp lớn nhưng Công ty khắc phục bất lợi này bằng cách chuyển thành giá bán cho người mua, Công ty có thể tiến gần khách hàng và phản ứng kịp thời với sự thay đổi nhu cầu của họ. Căn cứ lý luận phân tích theo ma trận SWOT để phát hiện cơ hội, thách thức, điểm mạnh, điểm yếu của Công ty, căn cứ thực tế qua quá trình phát triển của Công ty, căn cứ số liệu thực tiễn do Bộ công nghiệp Việt Nam và các cơ quan ban ngành cung cấp thì số lượng xe máy bán ra của thị trường trong những năm gần đây không tăng nhưng mặt hàng chất lượng cao liên tục tăng cao. Từ đó dẫn đến một kết luận rằng: Công ty Cổ phần Thương mại Nghệ An nên áp dụng Chiến lược tập trung cho Công ty mình khi kinh doanh mặt hàng xe máy chất lượng cao. Trên cơ sở lý luận đó, việc áp dụng mô hình SWOT trong việc phân tích cơ hội và thách thức môi trường bên ngoài (Môi trường vĩ mô: Môi trường chính trị, Luật pháp, Kinh tế, Xã hội, Công nghệ. Môi trường ngành: đối thủ cạnh tranh hiện tại, đối thủ cạnh tranh tiềm năng, quyền năng của nhà cung cấp, quyền năng của người tiêu dùng, sản phẩm thay thế tiềm năng) và phân tích môi trường bên trong của công ty để biết được điểm mạnh, điểm yếu từ đó đưa ra chiến lược kinh doanh cụ thể cho Công ty Cổ phần Thương mại Nghệ An trong thời gian tới. Để thực hiện thành công chiến lược đã lựa chọn, Công ty cần phải có những giải pháp cụ thể, điều này sẽ được đề cập ở chương 2 sau đây. 2.II. Một số giải pháp xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty. 2.2.1. Mục tiêu của giải pháp cải thiện chiến lược. Việc đề ra chiến lược kinh doanh một cách phù hợp nhất phụ thuộc nhiều yếu tố, bao gồm các mục tiêu chiến lược, nguồn lực, khách hàng, mục tiêu của doanh nghiệp, sản phẩm đang ở giai đoạn nào của chu kỳ sống, các chiến lược marketing của đối thủ cạnh tranh và đặc điểm của nền kinh tế. Một vấn đề then chốt khác đặt ra là quy mô và vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường. Với khả năng của mình Công ty Cổ phần Thương mại Nghệ An không phải là doanh nghiệp thủ lĩnh mà là các doanh nghiệp thách đấu với các doanh nghiệp thủ lĩnh. Các mục tiêu tăng trưởng nhanh ở cấp công ty và chiến lược tăng trưởng tập trung rất thích hợp cho việc thực hiện mục tiêu tăng trưởng marketing nhằm giành thêm thị phần của Công ty. Giúp Công ty đứng vững và phát triển trên thị trường. 2.2.2. Phương hướng của giải pháp cải thiện chiến lược kinh doanh. Trước khi xem xét mục tiêu này được thực hiện như thế nào, các nhà lập kế hoạch marketing của Công ty phải xác định xem phải giành thị phần từ tay hãng nào. Một trong các phương cách là tấn công vào đối thủ đứng đầu thị trường như MP Hà Nội, QV Thành phố Hồ Chí Minh một cách trực tiếp và trực diện. Phương cách này có thể mang lại hiệu quả song Công ty Cổ phần Thương mại Nghệ An phải là doanh nghiệp có lợi thế cạnh tranh và bền vững hoặc khi doanh nghiệp đứng đầu thị trường có điểm yếu có thể lợi dụng. Phương cách thứ hai là thâu tóm thị phần từ các đối thủ cạnh tranh khác nhỏ và yếu thế hơn. Phương cách thứ ba còn mang tính gián tiếp hơn và tìm cách tránh đối đầu trực tiếp. Bất kì một sự kết hợp nào giữa các yếu tố cấu thành marketing đều có thể được sử dụng nhằm giành được thị phần. 2.2.3. Mội số giải pháp cụ thể. - Chiến lược sản phẩm: Có chiến lược kinh doanh sản phẩm khác biệt - Chiến lược về giá: + Chiến lược chi phí giao nhận hàng thấp - Chiến lược thị trường: + Chiến lược tập trung theo độ tuổi + Chiến lược tập trung theo thị trường giới tính + Chiến lược tập trung vào thị trường lớn và thị trường tiềm năng. - Chiến lược phương pháp bán hàng: + Chiến lược xây dựng kênh phân phối + Chiến lược thực hiện Marketinh qua hệ thống bán lẻ + Chiến lược tăng gấp đôi thời gian bảo hành sản phẩm + Chiến lược coi trọng mỗi quan hệ khách hàng - Chiến lược tổ chức quản lý: + Chiến lược phát triển lãnh đạo dân chủ - Chiến lược cạnh tranh. + Chiến lược giũ kế hoạch đi đúng hướng 2.2.3.1. Chiến lược sản phẩm. + Chiến lược kinh doanh sản phẩm khác biệt. So với đối thủ thống lĩnh thị trường của các nhà đầu tư nước ngoài HONDA và VMEP Việt Nam. Bảng 2.9. Thị phần(%) của chất lượng cao có giá thấp hơn 800 USD/ chiếc TT NĂM HONDA VMEP DN VN 1 2004 34 40 26 2 2005 38 40 22 3 2006 32 45 23 4 2007 30 45 25 Nguồn: Cục Đăng kiểm Việt Nam Công ty không nên kinh doanh nhiều xe máy chất lượng cao có giá trị thấp. Khi kinh doanh ở phân đoạn thị trường này công ty vẫn thu được lợi nhuận. Để làm được như trên Công ty Cổ phần Thương mại Nghệ An cần phải áp dụng chiến thuật JUDO "Chiến lược kinh doanh hiệu quả" (Chiến lược kinh doanh hiệu quả-STRATEGY) David Yoffie và Mary Kwak đã đưa nguyên tắc này vào kinh doanh . Di chuyển: Công ty Cổ phần Thương mại Nghệ An tránh những thách thức trực tiếp đối với Công ty chiếm thị phần lớn trên thị trường. Sử dụng đòn bẩy: Khi các nhà đầu tư nước ngoài dùng sức mạnh của mình khuyếch trương sản phẩm chất lượng cao thì Công ty Cổ phần Thương mại Nghệ An phải hiểu rằng đây là thời điểm thuận lợi để Công ty bán sản phẩm của mình. Xe chất lượng cao có giá trị cao hơn 2.500 USD/chiếc chỉ có các doanh nghiệp Việt Nam kinh doanh. Công ty Cổ phần Thương mại Nghệ An nên tập trung vào phân khúc thị trường này. Khi kinh doanh sản phẩm xe máy ở phân đoạn thị trường này Công ty cần có những sản phẩm cạnh tranh hơn hẳn các Công ty thống lĩnh thị trường như sản phẩm của Công ty phải có xe chất lượng cao hơn nhưng giá cả lại thấp hơn, điều này Công ty đã rất thành công trong thời gian qua và vẫn có thể áp dụng trong thời gian tới.Việc tạo ra các sản phẩm khác biệt sẽ dúp doanh nghiệp độc quyền về sản phẩm, tạo nên lợi thế cạnh tranh trong kinh doanh, góp phần tạo nên vị thế của Công ty trên thương trường. 2.2.3.2. Chiến lược về giá. + Chiến lược chi phí giao nhận hàng thấp. Chiến lược này áp dụng cho Công ty khi cạnh tranh với các Công ty trong nước kinh doanh cùng mặt hàng . Đối với xe máy chất lượng cao chi phí giao nhận hàng gồm: Chi phí vận tải, chi phí cảng biển, chi phí giao nhận hàng, chi phí hải quan ,chi phí đăng kiểm ... là rất lớn. Nhưng chi phí này thường tính theo lô hàng và phụ thuộc rất nhiều vào mối quan hệ. Để giảm chi phí trực tiếp công ty cần cố gắng nhận nhiều hàng cùng một lúc, tạo mối quan hệ tốt với cán bộ Hải quan, Đăng kiểm, Cảng vụ để có chi phí trực tiếp thấp hơn đối thủ cạnh tranh. Thực tế là trong thời gian qua Công ty đã vận dụng rất tốt chiến lược này như Công ty quan hệ với rất nhiều hãng vận tải biển, khi có một lô hàng Công ty thường tham khảo rất kỹ và dùng chiến thuật đấu giá để có giá tốt nhất, do Công ty thường mua một lúc nhiều hàng nên cũng có điều kiện ép giá vận chuyển so với Công ty khác . Chi phí hải quan, chi phí đăng kiểm Công ty cũng giảm được rất nhiều do Công ty có mối quan hệ đã lâu với các ngành này điều này là rất quan trọng khi kinh doanh ở thị trường Việt Nam, hơn nữa các chi phí này thường tính theo lô hàng nên Công ty cũng tiết kiệm được rất nhiều. Chi phí vận chuyển nội địa cũng rất lớn đối với mặt hàng xe máy, vì thị trường chính của mặt hàng này là thành phố Hà Nội và thành phố Hồ Chí Minh, để bán hàng nhanh một lô hàng không thể bán một nơi nên chi phí vận chuyển rất lớn. Ví dụ một container chứa 36 - 38 chiếc xe vận chuyển từ cảng Hải Phòng vào thành phố Hồ Chí Minh hết 20 triệu đồng, khi Công ty có nhiều đại lý cùng lúc nhận nhiều hàng Công ty tiết kiệm được rất nhiều chi phí này. Một lợi thế nữa của Công ty là do Công ty thường xuyên mua nhiều với số lượng lớn nên khách hàng ngoại thường ưu tiên hơn so với Công ty khác như: Được nhận hàng trước đối thủ cạnh tranh, điều này rất quan trọng cùng một mặt hàng, mua cùng giá, về khác thời điểm thì hiệu quả hoàn toàn khác nhau, khi mặt hàng xe máy chất lượng cao mang tính thời trang nên Công ty nào đưa được hàng sớm ra thị trường thì thành công cao hơn. 2.2.3.3. Chiến lược thị trường. + Chiến lược tập trung theo độ tuổi. Căn cứ số liệu thống kê trong nhiều năm từ các đại lý của Công ty trên khắp cả nước có kết quả như sau: Bảng 2.10. Đối tượng mua hàng theo độ tuổi (%) TT Năm Dưới 30 Từ 30 - 40 Trên 40 1 2005 20 45 35 2 2006 22 46 32 3 2007 25 45 30 Nguồn: Công ty Cổ phần Thương mại Nghệ An Người tiêu dùng có độ tuổi bình quân mua xe chất lượng cao chiếm đa số là dưới 40 tuổi, đây cũng là độ tuổi bình quân của người Việt Nam hiện nay nên khách hàng tiềm năng đối với sản phẩm này là rất lớn. Căn cứ độ tuổi của khách hàng chính bộ phận bán hàng, marketing của Công ty biết được sở thích của người tiêu dùng, đối tượng khách hàng này thường đặt yếu tố giả cả là thứ yếu mà lợi ích gia tăng sau mua hàng là hàng đầu như nếu dùng một thời gian có thể đổi sang model khác, khách hàng mua xong đại lý làm hoàn tất thủ tục đăng ký, lưu hành trong thời gian nhanh nhất. Khi làm được điều này, Công ty sẽ tạo ra được mối quan hệ tin tưởng, lâu dài, dễ tạo được niềm tin khi khách hàng là những người trẻ tuổi năng động, thích khám phá cái mới. Điều đó sẽ giúp Công ty sẽ thu được lợi nhuận ổn định, lâu dài. + Chiến lược tập trung vào đối tượng khánh hàng là giới tính. Theo số liệu thống kê của Công ty thì số lượng người mua hàng theo giới tính là Nam chiếm 70%, nữ chiếm 30%. Do đối tượng khách hàng chủ yếu là nam giới cho nên, ngoài các yêu cầu về sản phẩm, vấn đề thời gian chờ đợi làm thủ tục sau khi mua hàng càng nhanh càng tốt. Thực tế cho thấy, cùng một mặt hàng nếu là nữ giới thì sẵn sàng mua giả rẻ một tý và chấp nhận đợi lâu về mặt thủ tục nhưng nam giới thì ngược lại, nghĩa là chấp nhận mua đắt nhưng phải có xe đi ngay. Điều này nhắc nhở phòng Kinh doanh xuất nhập khẩu của công ty có thể mất thêm chi phí để được thủ tục nhanh nhất. Cần phải bố trí quy trình thủ tục và nhân sự hợp lý, để đáp ứng tối đa yêu cầu của khách hàng. + Tập trung vào các thị trường lớn và thị trường tiềm năng. Từ trước tới nay, Công ty có hai thị trường lớn là Hà Nội và Hồ Chí Minh. Ngoài ra Công ty đang có các thị trường tiềm năng mới nổi lên là: Hải Phòng, Đà Nẵng, Nghệ An và Nam Định. Căn cứ vào báo cáo của Công ty về phân bổ số lượng hàng bán trong những năm qua theo thị trường như sau: Bảng 2.11. Thị trường tiêu thụ chính của Công ty (%) Đơn vị tính: Chiếc TT Năm TP.HCM HÀ NỘI HẢI PHÒNG ĐÀ NẴNG NGHỆ AN 1 2004 35 38 5 4 2 2 2005 38 40 7 4 2 3 2006 40 40 7 5 3 4 2007 43 42 7 5 3 Nguồn: Công ty Cổ phần Thương mại Nghệ An Từ số liệu trên dễ nhận thấy thị trường mục tiêu của Công ty là Thủ đô Hà Nội và TP.Hồ chí Minh. Điều này rất dễ nhận thấy do hai thành phố này chiếm phần lớn thu nhập cả nước, dân số đông, thu nhập bình quân đầu người cao nên nhu cầu mua sắm hàng hoá chất lượng cao rất lớn . Do vậy, Công ty cần quan tâm đặc biệt các đại lý ở hai thị trường này, cần xây dựng đội ngũ nhân sự ở đại diện của Công ty ở hai thành phố hết sức năng động thì mới hoàn thành được nhiệm vụ. 2.2.3.4. Chiến lược phương pháp bán hàng. + Chiến lược xây dựng hệ thống kênh phân phối. Công ty cần phải xác định hệ thống kênh phân phối nào? Chọn ai là trung gian bán hàng? Ai là đại diện của Công ty? Để lựa chọn và ra các quyết định cụ thể phải trên cơ sở phân tích các đặc điểm kinh tế - kỹ thuật, qui mô kinh doanh của Công ty, qui mô, tính chất cạnh tranh và phạm vi thị trường… Các căn cứ để thiết lập hệ thống kênh phân phối là: Thứ nhất, kết quả của các phân tích, đánh giá chung về thị trường. Những qui định của pháp luật ảnh hưởng không nhỏ đến việc thiết kế hệ thống kênh phân phối. Luật pháp rõ ràng và nghiêm minh, không chấp nhận những thủ đoạn làm giảm hay bóp méo cạnh tranh cũng như tạo ra sự độc quyền; các vấn đề về hàng giả, hàng nhái và gian lận thương mại tác động trực tiếp đến sức cạnh tranh của Công ty trong việc phân phối sản phẩm… Thứ hai, đặc điểm của sản phẩm tiêu thụ. Tuỳ theo tính chất của mỗi loại sản phẩm, Công ty cần xây dựng kênh phân phối hợp lý để đảm bảo sự an toàn trong giao nhận và vận chuyển hàng hoá đến tay người tiêu dùng. Thứ ba, các điểm mạnh, điểm yếu của các trung gian phân phối. Người thiết kế kênh phải xem xét và phân tích kỹ để tận dụng ưu thế tối đa cho Công ty. Thứ tư, phân tích hệ thống kênh phân phối của đối thủ cạnh tranh. Thứ năm, phân tích hệ thống kênh phân phối hiện có và xu hướng phát triển của chúng (các vấn đề về: Tổ chức lưu thông hàng hoá, phân bố các điểm bán hàng, phương thức bán hàng, quan hệ giữa nhà sản xuất với các trung gian, chi phí phân phối, chính sách marketing…) (GS.TS. Nguyễn Thành Độ và TS. Nguyễn Ngọc Huyền. 2004: Giáo trình quản trị kinh doanh tổng hợp). + Chiến lược thực hiện Marketing qua hệ thống bán lẻ Sử dụng kênh phân phối là mạng lưới bán lẻ của công ty từ trước đến nay mà không sử dụng đại lý độc quyền, tăng tính linh hoạt cho quá trình thực thi chiến lược, đại lý độc quyền phù hợp cho các Công ty chiếm lĩnh thị trường nếu Công ty để đại lý độc quyền sẽ rất khó khăn trong việc xâm nhập thị trường. Không sử dụng hình thức quảng cáo trên truyền hình mà qua mạng lưới bán lẻ vì sản phẩm không phải do Công ty tự sản xuất mà là sản phẩm chung cho nhiều Công ty cùng kinh doanh cùng mặt hàng. Khuyến khích đáp ứng nhu cầu đơn lẻ vì thực tế chứng minh sản phẩm đơn lẻ thường mang lại lợi nhuận cao cho Công ty, Công ty chọn chiến lược tập trung nên đáp ứng đơn hàng đơn lẻ. Không trở thành người dẫn đầu về giá mà nên là người điều chỉnh giá theo sau vì Công ty không phải thống lĩnh, chi phối thị trường, tiềm lực kinh tế không mạnh như một số đối thủ cạnh tranh khác nên thực hiện chính sách này Công ty không mất nhiều nguồn lực mà vẫn thu được lợi nhuận. Cung cấp chế độ hậu mãi hạn chế mà không toàn diện vì đối tượng khách hàng có thu nhập cao không quan tâm nhiều về dịch vụ hậu mãi phụ mà quan tâm giá trị gia tăng sau mua hàng, Công ty chỉ cần nhắm đúng tâm lý khách hàng là thành công như đáp ứng yêu cầu về mặt thời gian, khả năng thay đổi loại sản phẩm như đã phân tích ở trên. Trả lương cứng cộng với phần trăm hoa hồng mà không trả lương trọn gói cho người bán hàng để khuyến khích và tạo cho người bán hàng linh hoạt có động lực bán nhiều sản phẩm, mỗi địa phương theo vùng địa lý có thói quen mua hàng khác nhau do đó Công ty không nên áp dụng chính sách cứng mà nên áp dụng chính sách mềm cho các đại lý khi đó việc bán hàng sẽ thuận lợi hơn. Ngoài ra, Công ty cần nghiên cứu xây dựng một chương trình PR hiệu quả về Công ty và các sản phẩm của mình. + Chiến lược tăng gấp đôi thời gian bảo hành sản phẩm. Các xe máy sản xuất trong nước có chất lượng không cao bằng sản phẩm của công ty nhập khẩu và chỉ cung cấp dịch vụ bảo hành sản phẩm trong thời gian là một năm hoặc 12.000 km. Do vậy công ty nên cung cấp chế độ bảo hành sản phẩm ở mức thời gian cao hơn như hai năm hoặc 24.000 km để khẳng định đẳng cấp chất lượng của sản phẩm. Khi mua chiếc xe máy trị giá khoảng 100 triệu đồng, chắc chắn khách hàng sẽ băn khoăn khi bị trục trặc, hỏng hóc liệu có được bảo hành hay không? phụ tùng thay thế liệu có chính hãng hay không? Thời gian và thủ tục thế nào? Nếu giải quyết được nỗi băn khoăn này chắc chắn khách hàng sẽ yên tâm khi mua sản phẩm của công ty, khách hàng sẽ đến thường xuyên hơn. Để làm được điều này công ty phải ký hợp đồng dài hạn với nhà sản xuất nước ngoài về việc bảo hành sản phẩm và cung cấp phụ tùng thay thế, điều mà lâu nay công ty Cổ phần Thương mại Nghệ An và các nhà nhập khẩu khác chưa thực hiện. Nếu làm tốt điều này chắc chắn Công ty sẽ tăng được thị phần của mình. + Chiến lược coi trọng mối quan hệ với khách hàng. Do sản phẩm xe máy nhập khẩu của Công ty rất đắt tiền nên để khách hàng yên tâm bỏ ra một khoản tiền lớn, Công ty phải có đội ngũ nhân viên bán hàng và Marketing lão luyện để chỉ cho khách hàng thấy được sự khác biệt của sản phẩm từ tính năng, chất lượng đến độ bền... Một trong những thói quen mua hàng đặc trưng của người Việt Nam là ít quan tâm đến các thông số trên Catalogue mà thông qua sự tin cậy đối với người bán hàng hoặc thông qua người giới thiệu do vậy khi tiếp xúc với khách hàng hãy tạo sự tin cậy tối đa. Hãy quan tâm đến khách hàng khi đã mua hàng như thăm hỏi vào những ngày lễ, tết bằng các bưu thiếp chúc mừng cũng có tác dụng để khách hàng quay lại mua những lần khác hoặc giới thiệu những người mới mua sản phẩm của Công ty. Theo Michael Porter thì chiến lược tập trung là chiến lược "được xác lập để phục vụ thật tốt một mục tiêu cụ thể và từng chính sách chức năng được triển khai cùng chiến lược ấy". Trong nhiều khía cạnh thì chiến lược tập trung và mối quan hệ với khách hàng song hành cùng nhau. Khi tập trung phục vụ một đối tượng khách hàng cụ thể thường tạo ra được mối quan hệ tốt với khách hàng. Thực tế chứng minh khi bán hàng cho khách hàng cũ thường mang lại được lợi nhuận nhiều hơn và chi phí ít hơn. 2.2.3.5. Chiến lược tổ chúc quả lý. + Chiến lược phát triển phương pháp lãnh đạo dân chủ. Cần loại bỏ cách ra lệnh và kiểm soát, cần làm cho mọi người trong Công ty hiểu và làm tốt trách nhiệm của mình, quan tâm đến kết quả công việc chứ không phải cách nhân viên làm việc như thế nào. Làm gương về cách cư xử và các giá trị mà lãnh đạo muốn nhân viên chấp nhận như Lãnh đạo Công ty Cổ phần Thương mại Nghệ An hãy quan tâm khách hàng nhiều hơn để nhân viên quan tâm đến khách hàng. Người lãnh đạo phải luôn sẵn sàng cho sự thay đổi, văn hoá doanh nghiệp luôn tôn vinh sự kiên trì, thôi thúc sự can đảm đối mặt với nghịch cảnh và giữ vững phương hướng đã vạch ra khi những kẻ nhút nhát sẵn sàng từ bỏ. Thế nhưng đôi khi ánh sáng không ở cuối đường hầm. Lúc này việc chuyển sang một hướng khác chính là hành động khôn ngoan và dũng cảm, đó cũng chính là sự lãnh đạo đích thực, nó khác nhiều với việc chỉ đơn giản là chỉ huy, điều khiển (Chiến lược kinh doanh hiệu quả- Strategy). Cho phép nhân viên tham gia các diễn đàn để xây dựng sự nhất trí và cam kết cho sự thay đổi làm cho nhân viên của Công ty việc xây dựng Công ty lâu dài, tạo cho họ tâm lý mình là người chủ của Công ty kích thích tính sáng tạo của nhân viên. Khi đạt được mốc quan trọng hãy tổ chức một sự kiện để kỷ niệm. Đề ra tiêu chuẩn cao về năng suất lao động khen thưởng đúng lúc. 2.2.3.6. Chiến lược cạnh tranh. + Chiến lược giữ kế hoạch đi đúng hướng. Trong quá trình thực hiện chiến lược cần thường xuyên và định kỳ kiểm tra để phát hiện và khắc phục để chiến lược đi đúng hướng. Đây là điều kiện cốt lõi dúp Công ty phát triển và đứng vững trên thj trường. Do xã hội luôn thay đổi, thị trường luôn biến động nên việc kiểm tra, giám sát, điều chỉnh chiến lược là hết sức cần thiết. Bảng 2.12. Phát hiện và khắc phục các sự cố khi thực hiện chiến lược Điều gì đang xảy ra? Triển khai các bước phản ứng khả thi Quyết định Hành động Nhận biết Đánh giá Các tiêu chí hiệu suất Xem lại tiến trình Báo cáo bên lề Quan sát từ nhà quản lý Đâu là nguyên nhân của vấn đề nan giải này Nghĩ về các biện pháp khả thi Chọn biện pháp khắc phục hứa hẹn Thực hiện Nguồn: Chiến lược kinh doanh hiệu quả- Strategy 2.2.4. Hạn chế của chuyên đề và hướng nghiên cứu tiếp theo. Trong phạm vi của Chuyên đề này chỉ mới xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty thương mại về xe máy chất lượng cao, một ngành hàng rất dễ bị tác động bởi sự thay đổi của thị hiếu, thị trường, một lĩnh vực kinh doanh mà xe hơi là sản phẩm thay thế tất yếu của xã hội trong thời gian gần. Công ty Cổ phần Thương mại Nghệ An cần ý thức được điều này để xây dựng được chiến lược phát triển bền vững. Công ty cần có nghiên cứu chiến lược xa hơn cho các sản phẩm thay thế, khi Việt Nam gia nhập WTO, các tập đoàn bán lẻ sẽ thâm nhập trực tiếp và lập hệ thống bán lẻ tại Việt Nam, với hàng rào thuế quan ngày càng thấp, cơ hội kinh doanh cho hàng tiêu dùng nhập khẩu dành cho các Công ty Việt Nam ngày càng thấp mà xu hướng hợp tác với các tập đoàn đa quốc gia là một tất yếu . Đón trước xu thế này Công ty Cổ phần Thương mại Nghệ An với lợi thế về nguồn nhân lực trên địa bàn, có đất với diện tích 5.500m2 trên mặt đường chính nhất của Thành phố Vinh đã được tập đoàn TOYOTA giao làm đại lý bán hàng, giới thiệu sản phẩm, bảo trì, bảo hành duy nhất của hãng tại các tỉnh bắc miền Trung, hiện nay Trung tâm TOYOTA của công ty đã đi vào hoạt động và đang dần khẳng định mình ngày càng có thể thay thế xứng đáng cho mặt hàng xe máy sẽ đến ngày bão hoà. Trong thời gian đầu Trung tâm TOYOTA của công ty chưa mang lại nhiều lợi nhuận nhưng chắc chắn trong khoảng năm năm nữa, khi thu nhập của người Việt Nam tăng gấp hai lần hiện nay thì nhu cầu mua xe hơi và các dịch vụ đi kèm là rất lớn. Với thị phần dẫn đầu thị trường ôtô của TOYOTA, khi đó chiến lược kinh doanh chất lượng cao của công ty sẽ hoàn thành và công ty bước vào giai đoạn mới với chiến lược kinh doanh xe hơi sẽ phát triển . Giống như bất kỳ nghiên cứu khoa học xã hội nào khác, Chuyên đề này không thể tránh khỏi một số hạn chế nhất định. Trước hết, Chuyên đề mới dừng lại ở nghiên cứu cơ sở lý luận và chiến lược kinh doanh tình huống cụ thể của Công ty Cổ phần Thương mại Nghệ An. Trong khi đó còn nhiều học thuyết về chiến lược, quản trị chiến lược từ cấp chiến lược xã hội, chiến lược toàn cầu và các chiến lược tác nghiệp chưa được đề cập và phân tích. Hơn nữa, những đề xuất trong Chuyên đề cần có thêm thời gian để chứng minh tính thực tiễn của các giải pháp, kiến nghị của Chuyên đề. Ngoài ra, Công ty Cổ phần Thương mại Nghệ An vừa mới được chuyển đổi từ doanh nghiệp Nhà nước sang mô hình công ty cổ phần, nên có nhiều đặc điểm khác biệt so với các công ty cổ phần hiện có, các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài... Vì vậy, các kiến nghị mới chỉ dừng lại ở mức độ xây dựng và tổ chức thực hiện chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần Thương mại Nghệ An chứ không phải là các chuẩn mực về xây dựng và tổ chức thực hiện chiến lược cạnh tranh chung cho ngành thương mại Việt Nam. KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ Trong hơn một thập kỷ qua, thị trường ngành thương mại Việt Nam đạt tốc độ tăng trưởng nhanh, tương đối ổn định. Việc Việt Nam gia nhập tổ chức Thương mại thế giới (WTO) đang tạo ra tiềm năng to lớn cho sự phát triển của ngành thương mại. Từng bước mở cửa thị trường tài chính, lĩnh vực ngân hàng, giảm hàng rào thuế quan sẽ làm cho biên giới quốc gia không còn là rào cản lớn cho cạnh tranh quốc tế. Khi đó các doanh nghiệp Việt Nam không chỉ cạnh tranh với nhau mà còn phải đối mặt với sự cạnh tranh bình đẳng của các công ty nước ngoài ngay tại Việt Nam-lâu nay vẫn được coi là sân chơi riêng của mình. * Một số kiến nghị: - Kiến nghị với nhà nước. + Hoàn thiện môi trường kinh doanh nhằm tạo ra điều kiện thuận lợi cho hoạt động thương mại. Môi trường kinh doanh là toàn bộ các diều kiện như “Thị trường cơ sở hạ tầng, hệ thống pháp luật, hệ thống chính sách của nhà nước và các yếu tố tổ chức khác…”đều ảnh hương đến hoạt động kinh doanh. hoạt động thương mại mặc dù đã chyển sang môi trường kinh doanh theo cơ chế thị trường, nhưng do thị trường và các yếu tố của môi trường kinh doanh hình thành chưa đồng bộ, kém phát triển và còn ảnh hưởng của môi trường cũ khá nặng nề. Vì vậy chưa tạo điều kiện bình đẳng trong kinh doanh, hạn chế sự phát triển sản xuất kinh doanh. Do đó việc hình thành môi trường kinh doanh rất quan trọng đối với việc khuyến khích, thúc đẩy các doanh nghiệp tích cực đầu tư, phát triển kinh doanh. Để hoàn thiện môi trường kinh doanh cần giải quyết một số vẫn đề: Phát triển đồng bộ các loại thị trường khác nhau và tạo lập một thị trường thống nhất và hoàn chỉnh. Củng cố và hoàn thiện cơ chế thị trường có sự quản lý của Nhà nước định hướng XHCN Đẩy mạnh xây dựng và hiện đại hoá cơ sở hạ tầng. + Nhà nước cần hỗ trợ doanh nghiệp trong công tác dự báo thị trường và mang lưới thông tin. Hoạt động quản lý kinh doanh của ngành thương mại không chỉ đơn thuần dựa vào kinh nghiệp mà cần phải nắm chắc phương hướng vận động và phát triển của thị trường trong và ngoài nước. Để xâm nhật thị trường thì đòi hỏi các Công ty cần phải nghiên cứ dự báo khuynh hướng phát triển của thị trường, mà công tác này đòi hỏi rất nhiều thời gian đôi khi doanh Công ty không đủ năng lực để thực hiện. Do đó doanh nghiệp rất cần sự giúp đỡ của nhà nước để dúp doanh nghiệp nắm bắt đầy đủ hơn thông tin về thị trường mà doanh nghiệp tham gia. + Đổi mới cơ chế chính sách thương mại đáp ứng yêu cầu công nghiệp hoá hiện đại háo và hội nhập kinh tế. Nhà nước cần phải đưa ra các chính sách phù hợp với các tình hình thực tế dúp đỡ các doanh nghiệp phát triển, tăng cường giao lưu thương mại và mở rộng thị trường. + Tạo môi trường pháp lý huy động vốn. Một trong những vẫn đề khó khăn nhất của các doanh nghiệp thương mại đó là vấn đề thiếu vốn. Chíng vì vậy nhà nước cần phải tạo điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp trong vẫn đề huy động vốn.Giúp doanh nghiệp giải quyết các vẫn đề kinh doanh một cách mau lẹ. + Phát triển nguồn nhân lực cho nghành thương mại. Để có nguồn nhân lực chất lượng cao cho các công ty thương mại thì Nhà nước phải không ngừng đạo tạo các nghành nghề liên quan đến kinh doanh thương mại tại các trường đại học, cao đẳng… - Kiến nghị với Công ty. + Về nguồn nhân lực. Qua phân tích trên thì Công ty cổ phần thương mại Nghệ An cần phải không ngừng đào tạo nguồn nhân lực có chất lượng cao cho Công ty. Bởi vì nguồn nhân lực có chất lượng cao là tiền thân cho sự phát triển bền vững của Công ty trong tương lai. + Về thị trường tiêu thụ. Như chúng ta đã biết thị trường tiêu thụ xe gắn máy của Công ty chủ yếu tập trung ở các thành phố lớn. Trong lúc đó thị trường tiêu thụ xe máy ở ngoại thành và nông thôn là một thị trường đầy tiềm năng và có xu hướng tiêu dùng xe gắn máy tăng lên.Vì nhu cầu cuộc sống ngày càng được nâng cao do vậy nhu cầu phương tiện đi lại nhanh và hiện đại đòi hỏi ngày một nhiều hơn (như xe máy thay thế xe đạp) việc phát triển thị trường này đi đúng hướng là một chiến lược lâu dài mà Công ty cần phải xây dựng. + Về sản phẩm tiềm năng. Như chúng ta đã biết khi đời sống ngày một cao, nhu cầu đi lại bằng phương tiện hiện đại hơn đòi hỏi ngày càng nhiều. Thì phương tiện đi lại ôtô là phương tiện đầy tiềm năng nhất. Đúng lúc này Trung tam TOYOTA của Công ty đã đi vào hoạt động và đang dần khẳng định mình ngày càng có thể thay thế xứng đáng cho mặt hàng xe máy sẽ đến ngày báo hoà. Trong thời gian đầu Trung tam TOYOTA của Công ty chưa mang lại nhiều lợi nhuận nhưng chắc chắn trong khoảng năm năm nữa, khi thu nhập của người Việt Nam tăng lên thì nhu cầu mua xe hơi và các dịch vụ đi kèm là rất lớn. Với thị phần dẫn đầu thhị trường ôtô của TOYOTA, Khi đó chiến lược kinh doanh chất lượng cao của Công ty sẽ hoàn thành và Công ty sẽ bước vào dai đoạn mới với chiến lược kinh doanh xe hơi sẽ phát triển. Ngay từ bây giờ Công ty phải có những chiến lược phát triển thị trường này trong tương lai. * Kết luận: Trên cơ sở ứng dụng lý luận, mô hình xây dựng chiến lược kinh doanh, các mô hình phân tích môi trường, phân tích và lựa chọn được chiến lược kinh doanh tập trung đối với Công ty Cổ phần Thương mại Nghệ An. Chuyên đề đã đưa ra những kiến nghị, giải pháp về tổ chức bộ máy và hệ thống kiểm soát thực hiện chiến lược kinh doanh gắn liền với bốn tiêu chí cơ bản để duy trì lợi thế cạnh tranh vượt trội là: hiệu quả, chất lượng sản phẩm phục vụ, đổi mới phương thức quản lý kinh doanh và đáp ứng kỳ vọng của khách hàng mục tiêu, góp phần thực hiện thành công sứ mệnh của Công ty Cổ phần Thương mại Nghệ An cho kế hoạch từ nay đến năm 2011. Chuyên đề cũng đưa ra các hạn chế của mình và hướng nghiên cứu tiếp theo. Trên đây là những trình bày của tôi về việc xây dựng chiến lược kinh doanh xe máy của Công ty Cổ phần Thương mại Nghệ An. Đây là sản phẩm nghiên cứu của tôi được xây dựng dựa trên cơ sở số liệu thực tế, từ lý luận khoa học về chiến lược kinh doanh, từ số liệu và tình hình môi trường kinh doanh của doanh nghiệp… Dù đã cố gắng rất nhiều, song không thể tránh khỏi những thiếu sót, tôi rất mong nhận được sự đóng góp ý kiến của Thầy, cô, các anh, các chị và các bạn để chuyên đề này ngày càng được hoàn thiện hơn trong tương lai. Tôi chân thành cảm ơn thầy giáo Nguyễn Đăng Bằng - Trưởng khoa kinh tế, cùng các cô, chú, anh, chị trong phòng kinh doanh Công ty thương mại Nghệ An đã tạo mọi điều kiện, giúp đỡ tôi trong quá trình thực tập, để tôi hoàn thành tốt báo cáo này. Vinh, tháng 4 năm 2009 Sinh viên thực hiện Nguyễn Đình Hà TÀI LIỆU THAM KHẢO GS.TS. Nguyễn Thành Độ và TS. Nguyễn Ngọc Huyền (2004), “Giáo trình quản trị kinh doanh tổng hợp”. Bộ Công nghiệ.( 2006), Số liệu nhập khẩu xe máy trong 05 năm. Chi cục thống kê tỉnh Nghệ An( 2006). Hiệp hội xe đạp, xe máy, ôtô Việt Nam, (2007). Cục Đăng kiểm Việt Na ( 2007). Công ty CP Thương mại Nghệ An: “Kết quả kinh doanh, số liệu khách hàng”. Trần Thị Bích Nga và Phạm Ngọc Sáu(2006), “Chiến lược kinh doanh hiệu quả- Strategy”. Nhận xét của cơ quan ……………………………………………………………………………….………………………………………………………………………………….………………………………………………………………………………….………………………………………………………………………………….………………………………………………………………………………….………………………………………………………………………………….…………………………………………………………………………………….……………………………………………………………………………….………………………………………………………………………………….………………………………………………………………………………….…………………………………………………………………………………….……………………………………………………………………………….…………………………………………………………………………… Vinh, tháng năm PHÒNG KINH DOANH GIÁM ĐỐC CÔNG TY Nhận xét của giáo viên hướng dẫn ……………………………………………………………………………….………………………………………………………………………………….………………………………………………………………………………….………………………………………………………………………………….………………………………………………………………………………….………………………………………………………………………………….…………………………………………………………………………………….……………………………………………………………………………….………………………………………………………………………………….………………………………………………………………………………….…………………………………………………………………………………….……………………………………………………………………………….………………………………………………………………………………….………………………………………………………………………………….…………………………………………………………………………………….……………………………………………………………………………….………………………………………………………………………………….………………………………………………………………………………….…………………………………………………………………………………….……………………………………………………………………………….………………………………………………………………………………….………………………………………………………………………………….…………………………………………………………………………………….……………………………………………………………………………….………………………………………………………………………………….………………………………………………………………………………….…………………………………………………………………………………….……… Vinh, tháng năm Giảng viên hướng dẫn