Xây dựng chiến lược phát triển nội dung số trong giai đoạn 2010-2014 cho chi nhánh tổng công ty VTC tại thành phố Hồ Chí Minh

trận hình ảnh cạnh tranh (CPM) Việc thực hiện Ma trận CPM được tiến hành đồng thời và cùng một cách thức như Ma trận EFE. Và kết quả phân tích Ma trận hình ảnh cạnh tranh của Chi nhánh VTC được mô tả ở Bảng 4.11. Bảng 4.11: Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM) của Chi nhánh VTC S T T Các yếu tố đánh giá vị thế cạnh tranh Trọng số Chi nhánh VTC Vina game FPT online VASC Intecom Đánh giá Số điểm Đánh giá Số điểm Đánh giá Số điểm Đánh giá Số điểm Đánh giá Số điểm 1 Thị phần 0,11 1,5 0,171 3,8 0,422 2,1 0,231 1,3 0,141 3,5 0,382 2 Thương hiệu 0,12 1,2 0,140 3,7 0,441 2,4 0,279 1,8 0,215 3,6 0,430 3 Dịch vụ cung cấp 0,10 1,9 0,197 3,2 0,328 2,2 0,225 1,5 0,159 3,5 0,356 4 Mạng lưới cung cấp 0,08 1,7 0,134 3,7 0,290 2,5 0,198 1,7 0,134 3,8 0,297 5 Khả năng triển khai hoạt động marketing 0,10 3,5 0,365 3,6 0,374 3,4 0,346 1,4 0,140 3,7 0,384 6 Khả năng phát triển cộng đồng 0,09 2,2 0,200 3,7 0,341 2,5 0,233 1,4 0,125 3,8 0,349 7 Khả năng phát triển sản phẩm mới 0,08 3,5 0,297 3,6 0,305 2,6 0,221 1,7 0,145 3,4 0,282 8 Chi phí sản xuất 0,05 2,8 0,153 3,2 0,172 2,5 0,133 2,4 0,128 2,9 0,158 9 Hạ t ầng công nghệ 0,07 2,9 0,195 3,6 0,244 3,3 0,220 3,0 0,201 3,6 0,244 10 Năng lực tài chính 0,08 2,5 0,210 3,5 0,292 3,4 0,277 2,2 0,180 3,7 0,307 11 T iềm lực nhân sự 0,06 3,1 0,189 3,6 0,222 2,6 0,161 1,9 0,116 3,5 0,211 12 Tổ chức hoạt động 0,05 2,5 0,116 3,2 0,150 3,5 0,168 1,9 0,090 2,3 0,107 Tổng cộng 1,00 2,366/4 3,582/4 2,692/4 1,775/4 3,507/4 Kết quả này cho thấy, ngoại trừ VASC đã sớm rút ra khỏi ngành kinh doanh Game online nên đã mất vị thế trong ngành kinh doanh NDS thì năng lực cạnh tranh hiện tại của Chi nhánh VTC (2,37 điểm) đang thấp hơn mức trung bình (2,5 điểm) và thấp hơn rất nhiều so với các đơn vị dẫn đầu thị trường là Vinagame (3,58 điểm) và Intecom (3,51 điểm). Xét chi tiết từng yếu tố, mặc dù Chi nhánh có một số yếu tố được đánh giá tương đối tốt so với đối tác còn lại là (7) Khả năng phát triển sản phẩm mới, (8) Chi phí sản xuất, (10) Năng lực tài chính, (11) Tiềm lực nhân sự,… Nhưng trong bốn yếu tố có tỷ trọng lớn hơn 10% chỉ có 1 yếu tố (5) Khả năng triển khai hoạt động marketing của Chi nhánh được đánh giá cao còn 3 yếu tố còn lại (1) Thị phần, (2) Thương hiệu, (3) Dịch vụ cung cấp đều bị đánh giá rất thấp. Đây chính là các yếu tố cần được Chi nhánh ưu tiên xem xét để cải thiện. 4.2. Phân tích các yếu tố bên trong 4.3.1.1. Quản trị Hoạt động hiện tại của Chi nhánh được tổ chức theo mô hình trực tuyến chức năng. Trong đó, Ban Giám đốc có quyền quản lý cao nhất. Bên dưới là các phòng ban được hoạt động độc lập theo đúng chức năng của mình và các trưởng phòng là người chịu trách nhiệm cao nhất của phòng. Các phòng ban sẽ được đánh giá hiệu quả hoạt động dựa trên chính kết quả hoạt động kinh doanh mà phòng ban đó đạt được hoặc của các phòng ban khác mà phòng ban đó đang thực hiện chức năng hỗ trợ đạt được. Đây là mô hình tương đối hợp lý và cần thiết cho một đơn vị kinh doanh đa dịch vụ như Chi nhánh. Tuy nhiên, với cơ cấu tổ chức hiện tại, Chi nhánh cũng đang gặp vấn đề trong việc quản lý công việc giữa các phòng ban. Nguyên nhân là do các phòng ban quá tách biệt với nhau về cả công việc lẫn trình độ nhân sự dẫn đến tình trạng lãng phí tài nguyên con người. Có những phòng công việc tập trung rất nhiều, trong khi những phòng ban khác thì công việc lại không sử dụng hết nhân sự. Để giải quyết vấn đề này, trong thời gian qua, Ban giám đốc đã điều chuyển nhân sự liên tục giữa các phòng ban. Nhưng nhân sự khi điều chuyển cũng cần thời gian để thích nghi với công việc mới cũng như chuyên môn không hoàn toàn đáp ứng nhu cầu. Điều này đã làm ảnh hưởng đến hiệu quả công việc của các phòng ban cũng như tinh thần làm việc của nhân viên. Như vậy, mặc dù vẫn còn một số điểm chưa ổn định trong tổ chức cũng như sự thiếu hợp tác giữa các phòng ban thì nhìn chung mô hình hoạt động hiện tại của Chi nhánh là khá hiệu quả. 4.3.1.2. Nhân sự Tính đến hết tháng 3/2009, tổng số nhân viên của Chi nhánh là 68 người, trong đó có 64 người đã được k ý hợp đồng trực tiếp với Tổng công ty. Với các công việc có yêu cầu cao về kỹ thuật nên việc số lượng nhân viên nam chiếm số đông trong Chi nhánh (70.6%) là có thể giải thích được. Về chất lượng lao động, hầu hết cán bộ công nhân viên của Chi nhánh đều đã qua đào tạo, cụ thể là có tới 86.7% nhân sự trong Chi nhánh có trình độ từ cao đẳng trở lên. Điều này đảm bảo cho Chi nhánh có một lực lượng nhân sự đủ sức đảm đương cho các chiến lược phát triển của Chi nhánh trong tương lai. Chi nhánh đang áp dụng một chính sách quản lý nhân sự uyển chuyển, thúc đẩy được tinh thần làm việc của nhân viên thông qua các chính sách lương thưởng hợp lý. Điều này thể hiện qua việc mặc dù là một đơn vị 100% vốn nhà nước nhưng hệ thống lương thưởng của Chi nhánh vừa được tính theo ngạch nhà nước, vừa được tính theo hiệu quả làm việc của nhân viên nên đã phần nào đánh giá đúng được các cống hiến của mọi người, hạn chế được tình trạng tự mãn của nhân viên có thâm niên và không phấn đấu của nhân viên mới. Về chính sách khuyến khích và phát triển nhân viên, Chi nhánh thường xuyên cử cán bộ tham gia các khóa đào tạo ngắn hạn trong các lĩnh vực như Quản trị, marketing, thiết kế đồ họa, công nghệ 3G,… Ngoài ra, với chính sách khoán thưởng phạt theo doanh số như đã đề cập ở Mục 3.2.2 cũng đã là động lực rất lớn cho các nhân viên nỗ lực phấn đấu. Tuy nhiên, hiện tại việc ký kết và chấm dứt hợp đồng nhân sự phải được thông qua Ban cán sự Tổng công ty. Điều này chứng tỏ chính sách nhân sự của Chi nhánh về cơ bản vẫn còn phụ thuộc vào chính sách chung của Tổng công ty. 4.3.1.3. Tài chính kế toán Về cơ cấu quản lý, Chi nhánh là một pháp nhân độc lập, có con dấu riêng nên các hoạt động tài chính kế toán của Chi nhánh được độc lập với Tổng công ty. Định kỳ hàng quý và năm, Chi nhánh có nhiệm vụ báo sổ về Tổng công ty. Việc phân tích tình hình tài chính của Chi nhánh sẽ được thực hiện trên 3 yếu tố là Vốn và tài sản; Doanh thu và Lợi nhuận. Vốn và tài sản: Được thành lập từ tháng 7/2007 với số vốn vỏn vẹn là 157,3 triệu đồng thì đến cuối năm 2008, tổng nguồn vốn và tài sản của Chi nhánh đã lên đến 23.144 triệu, tăng 1.471%. Đây là con số hết sức ấn tượng cho một đơn vị chỉ mới hoạt động không đầy 2 năm. Hình 4.5 sẽ cho thấy sự gia tăng nguồn vốn hàng năm của Chi nhánh. 157 9.647 23.144 0 5.000 10.000 15.000 20.000 25.000 Ban đầu 2007 2008 Hình 4.5: Nguồn vốn Chi nhánh VTC trong 2 năm 2007 và 2008 (triệu đồng) Nguồn: Tổng hợp nội bộ, tháng 4/2009 Tuy nhiên, phần vốn và tài sản của Chi nhánh hiện tại chủ yếu là khoản phải trả cho người bán được sử dụng vào việc tích lũy hàng tồn kho. Có nghĩa Chi nhánh đang chiếm dụng vốn từ các đơn vị khác trong các hoạt động kinh doanh của mình. Giải thích cho việc chiếm dụng vốn này là do Chi nhánh đang là Tổng đại l ý phân phối cho các loại thẻ của các đơn vị khác trong Tổng công ty tại khu vực Tp.HCM và nguồn vốn này là lượng hàng mà các đơn vị phải k ý gửi cho Chi nhánh. Vì vậy, nguồn vốn chiếm dụng này là hoàn toàn hợp lý. Nhưng đây chỉ là các nguồn vốn ngắn hạn và xoay vòng nhanh nên sẽ xảy ra tình trạng thiếu vốn trong các khoản đầu tư dài hạn cần nguồn vốn lớn và ổn định. Doanh thu: Về bản chất, doanh thu từ Game online cũng chính là một phần của doanh thu phân phối thẻ nhưng được tách ra để đánh giá hiệu quả của việc triển khai game. Tổng kết doanh thu hàng quý của Chi nhánh từ khi thành lập đến nay được liệt kê chi tiết trong Bảng 4.12. Bảng 4.12: Tổng hợp doanh thu hàng quý của Chi nhánh VTC Loại dịch vụ Doanh thu hàng quý (triệu đồng) Q3 2007 Q4 2007 Q1 2008 Q2 2008 Q3 2008 Q4 2008 Q1 2009 DV GTGT 2.813 2.058 3.565 4.183 4.676 4.396 4.105 Game online 1.050 - - - 185 871 9.146 Phân phối thẻ 21.062 17.657 8.172 3.010 26.464 26.003 Viễn thông - 39 38 25 38 26 52 Tổng 3.863 23.159 21.260 12.380 7.909 31.757 39.306 Nguồn: Tổng hợp nội bộ, tháng 4/2009 Dựa vào bảng số liệu tổng kết trên cho thấy:  Doanh thu hiện tại của Chi nhánh còn có tỷ trọng rất lớn từ doanh thu phân phối thẻ, đây chỉ là doanh thu ghi nhận, không mang lại lợi nhuận cao và không ổn định. Vì vậy, Chi nhánh cần có các khoản thu đảm bảo hơn.  Doanh thu phân phối thẻ thường không đều. Nguyên nhân là do đây là doanh thu để chạy doanh số cho Chi nhánh nên nó phụ thuộc vào mục tiêu vào từng giai đoạn của Chi nhánh.  Với sự ra mắt thành công của game Tru Tiên thông qua khoản doanh thu mà game này mang lại trong 2 tháng qua được kỳ vọng là sự đảm bảo nguồn vốn lưu động cho Chi nhánh trong các chiến lược phát triển tiếp theo.  Là một trong hai dịch vụ mang lại lợi nhuận chính cho Chi nhánh nhưng dịch vụ cung cấp Nội dung cho điện thoại di động đã có dấu hiệu bão hòa và đi xuống. Đó cũng chính là tình trạng chung của thị trường.  Doanh thu ngành viễn thông gần như không đáng kể vì vậy Chi nhánh cần xem việc có nên tiếp tục duy trì mảng kinh doanh này hay không. Lợi nhuận: Ở mỗi dịch vụ triển khai, Chi nhánh đều đặt ra một mục tiêu về lợi nhuận để các bộ phận triển khai có cơ sở tính toán chi phí và các phương án kinh doanh. Bảng 4.13 sẽ cho thấy tỷ lệ lợi nhuận đã được năm 2008 so với mục tiêu trong năm 2009. Bảng 4.13: Tỷ lệ lợi nhuận mục tiêu của Chi nhánh VTC Loại dịch vụ Tỷ lệ lợi nhuận năm 2008 Tỷ lệ lợi nhuận mục tiêu năm 2009 DV GTGT 32% 32% Game online 22% 20% Phân phối thẻ 0,5% 0,5% Viễn thông 10% 12% Nguồn: Tổng hợp nội bộ, tháng 4/2009 Theo bảng trên cho thấy mục tiêu lợi nhuận của việc phân phối thẻ gần như không có vì đây là lĩnh vực thực hiện chức năng mang lại doanh thu ghi nhận rất lớn cho Chi nhánh. Vì vậy, có những giai đoạn, doanh thu của Chi nhánh rất cao nhưng hiệu quả lợi nhuận của Chi nhánh rất thấp hoặc âm vì đó là giai đoạn Chi nhánh đang tập trung vào doanh số. Điều này thể hiện ở Bảng 4.14. Bảng 4.14: Tổng hợp lợi nhuận hàng quý của Chi nhánh VTC Loại dịch vụ Lợi nhuận Q3 2007 Q4 2007 Q1 2008 Q2 2008 Q3 2008 Q4 2008 Q1 2009 Doanh thu 16.868 23.159 21.260 12.380 7.909 31.757 42.306 Lợi nhuận - 554 596 - 296 1.118 5 1.308 758 Tỷ lệ -3,3% 2,6% -1,4% 9,0% 0,1% 4,1% 1,8% Nguồn: Tổng hợp nội bộ, tháng 4/2009 Với các phân tích về cơ cấu nguồn vốn, doanh thu và lợi nhuận như trên cho ta thấy rằng hoạt động tài chính của Chi nhánh đã dần đi vào ổn định. Tuy nhiên sự ổn định này vẫn còn một số điểm không chắc chắn như nguồn vốn chủ yếu đến từ việc chiếm dụng vốn từ các đơn vị khác, doanh thu chạy doanh số còn rất cao trong khi một trong hai nguồn doanh thu mang lại lợi nhuận thì đã có dấu hiệu chững lại. 4.3.1.4. Sản xuất Game online cũng như hệ thống cung cấp Nội dung cho điện thoại di động thực chất là một chương trình phần mềm máy tính liên tục cần sửa lỗi, hoàn thiện, cập nhật, nâng cấp và hỗ trợ từ nhà sản xuất chương trình. Vì vậy, hoạt động sản xuất hiện tại của Chi nhánh chính là việc duy trì hệ thống cho các dịch vụ đang triển khai và hoạt động nghiên cứu phát triển để chuẩn bị cho việc triển khai các dịch vụ mới. Hệ thống hiện tại: Hệ thống hiện tại của Chi nhánh gồm hai cụm server cho cả Game online và Nội dung cho điện thoại: một đặt tại IDC (Internet Data Center) của Chi nhánh và một thuê vị trí tại IDC của Công ty VDC. Hai hệ thống này sử dụng hai mạng truyền dẫn khác nhau. Việc chia đôi hệ thống như vậy sẽ đảm bảo được sự liên tục của hệ thống khi có một trong hai mạng truyền dẫn hoặc hệ thống bị gián đoạn hoạt động. Ngoài ra, việc hệ thống chỉ tập trung tại khu vực Tp.HCM là một hạn chế của Chi nhánh. Thông thường, đối với các nhà cung cấp khác, hạ tầng dịch vụ sẽ được phân bố ở nhiều nơi nhằm đạt sự tối ưu nhất cho khách hàng. Tuy nhiên, với việc phân bố như vậy thì chi phí duy trì hệ thống sẽ rất cao. Vì đây là giai đoạn đầu tư ban đầu, nên Chi nhánh phải chọn phương án đầu tư tại một khu vực để giảm thiểu chi phí. Bù lại, cả hai hệ thống này của Chi nhánh đều được kết nối với mạng trục 500Mb của Tổng công ty VTC chuyên phục vụ dịch vụ phát truyền hình số nên phần nào cũng đã khắc phục được chất lượng đường truyền cho người dùng. Phát triển mới: Mỗi Game online là một sản phẩm độc lập. Quy trình để xây dựng và triển khai một game mới phải trải qua các giai đoạn:  Việt hóa nội dung: Dịch và cập nhật nội dung từ tiếng nước ngoài ra tiếng Việt. Giai đoạn này cần 2-3 tháng.  Thử nghiệm nội bộ (Close beta test): Chơi thử game trong một phạm vi giới hạn. Giai đoạn này thường kéo dài trong 1 tháng.  Thử nghiệm mở rộng (Open beta test): Chơi game rộng rãi nhưng không thu phí và người chơi có thể sẽ bị xóa tài khoản nếu nhà cung cấp bắt đầu lại game trong giai đoạn triển khai. Giai đoạn này cũng thường kéo dài trong 1 tháng.  Triển khai (Launching): Chính thức triển khai game có thu phí. Nếu như trước đây, việc thu phí là từ thời gian chơi game, thì hiện nay việc thu phí được thực hiện qua hình thức bán các vật phẩm (item) trong game.  Cập nhật (Update): Là khi nhà sản xuất đưa ra các bản vá lỗi, các phiên bản cập nhật hoặc thêm các tính năng, các vật phẩm mới trong game nhằm thu hút người chơi. Thời gian cập nhật thường sẽ phụ thuộc nhiều vào tính chất của game cũng như khả năng đáp ứng từ nhà sản xuất game. Đây là quy trình chung cho tất cả các game nhưng ở mỗi nhà phát hành và tùy theo đặc thù của game mà thời gian của mỗi giai đoạn là khác nhau. Ngoài ra, do đặc thù của thị trường game hiện tại đang cạnh tranh rất gay gắt, các nhà cung cấp liên tục đưa ra game mới làm cho vòng đời của một game ngắn đi rất nhiều. Để thích ứng với tình hình này, các nhà cung cấp game, trong đó có cả Chi nhánh VTC cũng đã tìm cách rút ngắn các giai đoạn chuẩn bị (việt hóa và thử nghiệm nội bộ), bỏ qua giai đoạn thử nghiệm mở rộng và lên thẳng giai đoạn triển khai để các game có thể ra mắt sớm nhất trong điều kiện có thể. Đây cũng chính là mô hình mà Chi nhánh đã áp dụng cho hai game đã triển khai. Đối với Chi nhánh, vì trong giai đoạn đầu triển khai, nhằm mục đích chia sẻ rủi ro cũng như giảm chi phí đầu tư ban đầu, hai game hiện tại Chi nhánh đang triển khai đều được mua qua một đối tác thứ 3. Đối tác này ngoài việc chịu về chi phí bản quyền còn chia sẻ luôn cả chi phí đầu tư thiết bị cho Chi nhánh. Có thể xem đây là một hình thức đầu tư an toàn cho Chi nhánh khi tham gia một lĩnh vực kinh doanh mới. Tuy nhiên, vì phải làm việc thông qua đối tác thứ 3 làm cho việc cập nhật game hiện tại của Chi nhánh gặp rất nhiều khó khăn, cả về thời gian lẫn những yêu cầu điều chỉnh. Cụ thể là một bản vá lỗi cho game của Chi nhánh thường phải mất tới 2,5-3 tháng trong khi thông thường chỉ là 1-1,5 tháng. Tóm lại, ở khâu sản xuất ra dịch vụ, Chi nhánh vẫn còn nhiều hạn chế về hạ tầng hệ thống, đầu tư phát triển sản phẩm mới,… mà nguyên nhân chính là do thiếu vốn đầu tư. Mặc dù Chi nhánh đã có một số giải pháp linh động để khắc phục tình trạng này như tận dụng hạ tầng Tổng công ty, sự đầu tư của đối tác nước ngoài…Nhưng để phát triển bền vững, Chi nhánh cần phải có thêm các nguồn vốn đảm bảo cho các hoạt động đầu tư. 4.3.1.5. Marketing Do tính chất của các sản phẩm NDS là dịch vụ nên việc quảng cáo, marketing mạnh nhằm thu hút sự quan tâm của khách hàng và làm cho khách hàng gắn bó lâu dài với dịch vụ là sự sống còn của một dịch vụ khi triển khai. Ngoài ra, đặc tính khách hàng Việt Nam thường có tâm lý hướng theo số đông, nên các công tác marketing và quảng cáo luôn cần được duy trì thường xuyên để duy trì cộng đồng cũ và thu hút thêm khách hàng mới. Thế mạnh của Chi nhánh nói riêng và Tổng công ty VTC nói chung là sở hữu các kênh truyền thông rất mạnh bao gồm 13 kênh truyền hình cả analog và digital được phát sóng toàn quốc, báo điện tử VTCnews, tạp chí truyền hình số phát hành hàng tháng, báo thể thao 24h phát hành hàng ngày, tập khách hàng trực tuyến hơn 15 triệu người dùng đăng ký… Là một đơn vị trực thuộc Tổng công ty, Chi nhánh hoàn toàn được sử dụng kênh truyền thông này với sự ưu đãi tối đa và gần như là miễn phí. Ngoài ra, với mối quan hệ hợp tác lâu dài giữa Tổng công ty VTC với các đối tác là các cơ quan truyền thông, báo đài trong cả nước, Chi nhánh VTC cũng đã thiết lập được mối quan hệ hợp tác với rất nhiều đơn vị truyền thông lớn trong khu vực phía Nam, đặc biệt là các đài truyền hình địa phương. Về việc triển khai các hoạt động marketing chi tiết, vì mỗi dịch vụ của Chi nhánh sẽ hướng đến các tập khách hàng khác nhau nên sẽ có các đặc thù về hoạt động marketing khác nhau: Nội dung cho điện thoại: Trong việc triển khai các dịch vụ Nội dung cho điện thoại di động, Chi nhánh đứng vai trò là nhà sản xuất dịch vụ, còn các đơn vị truyền thông là các nhà cung cấp dịch vụ này. Với mô hình này, Chi nhánh sẽ xây dựng hệ thống và nội dung để cung cấp cho cá đơn vị truyền thông, các đơn vị truyền thông sẽ tự quảng bá dịch vụ lên các kênh truyền thông của mình. Hai bên sẽ cùng nhau chia sẻ trên doanh thu thực tế phát sinh. Như vậy việc marketing cho dịch vụ Nội dung cho điện thoại chính là quá trình phát triển kênh phân phối cho dịch vụ này. Như đã mô tả ở Mục 3.2.3.2, hiện tại Chi nhánh được quyền khai thác dịch vụ trên 11 kênh quảng bá sau: kênh VTC4, kênh VTC10, Đài truyền hình Bình Thuận, Đồng Nai, Tây Ninh, Bình Dương, Long An, Cần Thơ, Đồng Tháp, Kiên Giang và Cà Mau. Trong đó VTC4 và VTC10 là 2 kênh Chi nhánh được độc quyền khai thác. Đây là thế mạnh rất lớn mà không phải đối thủ trong ngành nào cũng có được. Game online: Trong việc triển khai Game online, Chi nhánh đứng vai trò là nhà cung cấp dịch vụ. Vì vậy, Chi nhánh phải chịu toàn bộ trách nhiệm và chi phí cho các hoạt động marketing cho việc triển khai game. Như đã mô tả ở Mục 4.3.1.4, mỗi Game online là một sản phẩm độc lập, để triển khai một game mới nhà cung cấp phải trải qua các giai đoạn khác nhau và tương ứng với mỗi giai đoạn, nhà cung cấp sẽ phải thực hiện các hoạt động marketing khác nhau. Nó bao gồm các giai đoạn: tạo sự quan tâm, ra mắt, tạo cộng đồng, giữ chân cộng đồng… Với thế mạnh về các kênh quảng bá nội bộ, đặc biệt là truyền hình, hiện tại, các game của Chi nhánh được xếp vào nhóm game có tần suất xuất hiện nhiều nhất trên truyền hình. Tuy nhiên, việc quảng bá game cho Chi nhánh cũng bị sự cạnh tranh trực tiếp từ các đơn vị nội bộ, đặc biệt là công ty Intecom. Với lợi thế ở gần với Tổng công ty cũng như gần với tổng khống chế của các kênh truyền hình nên các đơn vị này luôn chiếm được vị trí tốt nhất cũng như thời lượng tốt nhất trong việc quảng cáo. Ngoài ra, Chi nhánh còn sử dụng các hình thức quảng cáo khác như các bài viết PR, các dạng quảng cáo online, các event offline cho cộng đồng… Tuy nhiên, do các game của Chi nhánh còn mới, cộng đồng người dùng chưa lớn và nguồn lực tài chính của Chi nhánh còn hạn chế nên các hình thức quảng bá này của Chi nhánh vẫn còn khá hạn chế. Như vậy, mặc dù còn một số hạn chế nhưng việc quảng bá cho các dịch vụ trên các kênh truyền thông là một thế mạnh rất lớn của Chi nhánh mà không phải đối thủ nào cũng có được. 4.3.1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) Bảng 4.16 sau đây trình bày kết quả Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong của Chi nhánh VTC khi tham gia thị trường NDS. Các yếu tố bên trong Trọng số Đánh giá Số điểm Tổ chức 1 Trách nhiệm được phân quyền xuống từng phòng ban và Ban giám đốc có quyền quản lý cao nhất 0,051 2,9 0,148 2 Công việc chưa ổn định nên thường xuyên có sự thay đổi về chức năng và nhân sự giữa các phòng ban 0,062 1,8 0,111 Nhân sự 3 Nguồn nhân lực trẻ, đủ khả năng đáp ứng cho sự phát triển của Chi nhánh 0,036 3,1 0,111 4 Chính sách lương theo doanh số thúc đẩy được tinh thần làm việc của nhân viên 0,049 3,2 0,158 5 Vẫn còn phụ thuộc nhiều vào chính sách tuyển dụng của Tổng công ty 0,024 2,2 0,054 Tài chính 6 Nguồn vốn chủ yếu đến từ việc chiếm dụng vốn từ các đơn vị khác 0,080 1,6 0,124 Các yếu tố bên trong Trọng số Đánh giá Số điểm 7 Doanh thu chạy doanh số còn rất cao trong khi một trong hai nguồn doanh thu mang lại lợi nhuận thì đã có dấu hiệu chững lại 0,071 1,3 0,095 8 Game online được kỳ vọng là nguồn thu chủ lực cho Chi nhánh trong tương lai 0,049 2,9 0,141 Sản xuất 9 Chi nhánh tập trung vào hai nhóm sản phẩm chủ lực nhất của NDS là Game online và Nội dung cho điện thoại 0,083 3,3 0,278 10 Hợp tác triển khai dịch vụ thông qua đối tác thứ 3 làm Chi nhánh mất đi sự chủ động trong công việc 0,061 1,8 0,109 11 Sự rút ngắn trong quá trình triển khai dịch vụ mới sẽ làm giảm chất lượng dịch vụ 0,056 1,9 0,105 12 Chi nhánh đầu tư cho nghiên cứu và phát triển nhằm đón đầu nhu cầu thị trường 0,022 2,2 0,049 Mar- keting 13 Chi nhánh tận dụng được rất nhiều ưu thế về các kênh truyền thông, đặc biệt là truyền hình 0,112 3,4 0,387 14 Phải cạnh tranh trong việc sử dụng các kênh truyền thông nội bộ 0,073 2,1 0,155 15 Thương hiệu VTCzone còn rất yếu trong cộng đồng trực tuyến 0,124 1,2 0,152 16 Kênh phân phối của Chi nhánh chưa mạnh, đặt biệt là ở các tỉnh 0,046 1,6 0,071 Tổng cộng 1,00 2,246 / 4 Với tổng số điểm đánh giá về các yếu tố bên trong của Chi nhánh chỉ dừng ở mức 2.246 điểm so với mức trung bình là 2.5 cho thấy nguồn lực bên trong của Chi nhánh vẫn còn yếu. Trong đó, ba yếu tố then chốt ảnh hưởng đến kết quả thấp này là (15) Thương hiệu VTCzone (6) Nguồn vốn và (7) Doanh thu vì đây là ba yếu tố bị đánh giá rất yếu (điểm đánh giá <1,6) trong khi lại có trọng số rất lớn (12,4%, 8,0% và 7,1%). Tuy nhiên, Chi nhánh cũng có thế mạnh ở các yếu tố có trọng số lớn như (13) Truyền thông 3,4 điểm; (9) Định hướng sản phẩm 3,3 điểm; (3-4) Chính sách nhân sự 3,1-3,2 điểm;… CHƯƠNG 4: XÂY DỰNG VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC 5.1. Xác định mục tiêu chiến lược Ngay từ khi thành lập, Chi nhánh đã được Tổng công ty đề ra 2 mục tiêu: Trở thành nhà cung cấp NDS hàng đầu tại thị trường phía Nam và là đơn vị dẫn đầu toàn Tổng công ty về doanh số tại thị trường phía Nam. Bên cạnh đó, căn cứ theo định hướng phát triển lên thành Tập đoàn vào năm 2010 của Tổng công ty, Ban giám đốc Chi nhánh cũng đã đặt ra mục tiêu thứ 3: Trở thành Tổng công ty vùng khi Tổng công ty VTC phát triển lên thành Tập đoàn. Vì vậy, đây chính là 3 mục tiêu của Chi nhánh sẽ được xem xét để xây dựng các chiến lược trong tiểu luận này. 5.2. Xây dựng chiến lược 5.2.1. Ma trận SWOT Ma trận SWOT được xây dựng bằng cách tổ hợp bốn nhóm yếu tố Điểm mạnh (S), Điểm yếu (W), Cơ hội (O) và Thách thức (T) được lấy ra từ kết quả phân tích của các ma trận IFE, EFE và CPM. Điểm mạnh (S1) Có ưu thế về các kênh truyền thông (S2) Định hướng đúng sản phẩm triển khai (S3) Thế mạnh về nhân sự Điểm yếu (W1) T hị phần còn rất thấp (W2) Thương hiệu VTCzone còn rất yếu (W3) Doanh thu và lợi nhuận còn nhiều rủi ro (W4) Nguồn vốn không đảm bảo (W5) Kênh phân phối chưa mạnh Cơ hội (O1) Cấu trúc dân số trẻ (O2) Tập khách hàng lớn và tăng nhanh (O3) Hợp nhất giữa công nghệ Internet và điện thoại (O4) Định hướng phát triển của nhà nước Chiến lược S–O (S1–O2) Dựa vào thế mạnh truyền thông nhằm thu hút các khách hàng mới (S2–O1) Lựa chọn sản phẩm phù hợp nhu cầu của giới trẻ (S2–O3): Lựa chọn sản phẩm phát triển trên cả Internet và điện thoại Chiến lược W–O (W1, W2, W5–O1, O2) Đầu tư cho thương hiệu, kênh phân phối để khai thác thị trường (W3–O3) Đa dạng hóa dịch vụ để đa dạng hóa doanh thu (W4–O4) T ận dụng các chính sách hỗ trợ của nhà nước để vay vốn mở rộng các hoạt động sản xuất kinh doanh. Thách thức (T1) Chi tiêu người dân thấp (T2) Khủng hoảng kinh tế kéo dài (T3) Phụ thuộc nhà cung cấp nước ngoài (T4) Các đối thủ cạnh tranh rất mạnh (T5) Phản ứng không tốt của xã hội Chiến lược S–T (S1–T1, T2) Tận dụng chi phí truyền thông thấp để giảm giá thành dịch vụ cung cấp (S1–T4) Sử dụng truyền thông làm công cụ cạnh tranh trực tiếp với các đối thủ (S1, S2- T5) Mang lại cho khách hàng giá trị thực sự của NDS (S2, S3–T3) Nghiên cứu để tự phát triển các ứng dụng số Chiến lược W–T (W1, W2, W5–T4) Tập trung nguồn lực để phát triển tại các thị trường trọng điểm (W4–T3) Sử dụng các nguồn lực từ nước ngoài 5.2.2. Các nhóm chiến lược của Ma trận SWOT 5.2.2.1. Nhóm chiến lược S–O: Đây là nhóm chiến lược cho phép Chi nhánh sử dụng điểm mạnh của mình để tận dụng các cơ hội mà thị trường NDS mang lại.  (S1–O2) Chiến lược thâm nhập thị trường: Dựa vào thế mạnh truyền thông nhằm thu hút khách hàng mới. Theo các số liệu phân tích về đối thủ cạnh tranh ở Mục 4.2.2.1, Chi nhánh chỉ mới có 2 triệu khách hàng đăng ký trong khi Intecom, đơn vị đứng đầu thị trường, hiện đã có hơn 15 triệu khách hàng đăng ký. Như vậy, Chi nhánh vẫn chưa khai thác hết được số lượng khách hàng tiềm năng cho các dịch vụ mới của mình. Bên cạnh đó, do đối tượng sử dịch vụ NDS là đại chúng nên sự ảnh hưởng của truyền thông đến tập khách hàng này sẽ rất lớn. Và theo như kết quả của cả ma trận IFE (Bảng 4.16) và ma trận CPM (Bảng 4.11), sức mạnh truyền thông luôn là yếu tố được đánh giá cao nhất của Chi nhánh. Vì vậy, sẽ rất hợp lý khi Chi nhánh tận dụng thế mạnh về truyền thông sẵn có để khai thác và thu hút các khách hàng mới cho dịch vụ của mình.  (S2–O1) Chiến lược đa dạng hóa hoạt động theo chiều ngang: Lựa chọn sản phẩm phù hợp nhu cầu của giới trẻ. Theo số liệu phân tích khách hàng ở Mục 4.2.2.3, 80% người sử dụng NDS có độ tuổi từ 15-19. Điều này cho thấy rằng cung cấp dịch vụ NDS cũng chính là cung cấp dịch vụ cho giới trẻ. Vì vậy, trong chiến lược phát triển sản phẩm của mình, ngoài hai định hướng chính là Game online và Nội dung cho điện thoại, Chi nhánh cần phải lựa chọn những sản phẩm phù hợp với nhu cầu hiện tại của giới trẻ như nhạc, phim, chat, mạng xã hội,...  (S2–O3) Chiến lược đa dạng hóa hoạt động đồng tâm: Lựa chọn sản phẩm phát triển trên cả Internet và điện thoại. Là đơn vị có nhiều kinh nghiệm triển khai các dịch vụ trên cả Internet và điện thoại di động nên việc tích hợp công nghệ giữa Internet và điện thoại đã mở ra cho Chi nhánh cơ hội phát triển rất lớn. Một số hướng phát triển mà Chi nhánh có thể nghiên cứu để khai thác từ sự hợp nhất này là ứng dụng số cho điện thoại trên nền 3G, Game online cho điện thoại di động,... 5.2.2.2. Nhóm chiến lược S–T: Nhóm chiến lược này sẽ sử dụng những điểm mạnh bên trong của Chi nhánh để tránh hay giảm đi ảnh hưởng của những thách thức từ thị trường bên ngoài.  (S1–T1, T2) Chiến lược thâm nhập thị trường: Tận dụng chi phí truyền thông thấp để giảm giá thành dịch vụ cung cấp. Trong cơ cấu giá thành của một sản phẩm NDS, chi phí quảng bá và truyền thông thường chiếm một tỷ trọng lớn. Vì vậy, khi Chi nhánh tận dụng được các kênh truyền thông miễn phí hoặc với chi phí rất thấp của Tổng công ty VTC sẽ làm giảm giá thành dịch vụ xuống mức thấp nhất. Từ đó sẽ mang lại cho khách hàng các dịch vụ với chi phí hợp lý nhất.  (S1–T4) Chiến lược thâm nhập thị trường: Sử dụng truyền thông làm công cụ cạnh tranh trực tiếp với các đối thủ. Cũng như chiến lược (S1–T1, T2), ưu thế về truyền thông sẽ làm cho chi phí giá thành dịch vụ của Chi nhánh được cạnh tranh hơn. Ngoài ra, thông qua việc nắm giữ kênh truyền thông, đặc biệt là các kênh truyền hình được phát sóng toàn quốc cho phép các dịch vụ của Chi nhánh được quảng bá rộng khắp trên thị trường kéo theo mức độ nhận biết các dịch vụ sẽ rộng rãi hơn trong công chúng. Đây là thế mạnh mà không phải đối thủ nào cũng có được. Vì vậy, Chi nhánh cần phải tận dụng triệt để công cụ này để cạnh tranh trực tiếp với các đối thủ.  (S1, S2- T5) Chiến lược tổng hợp: Mang lại cho khách hàng những giá trị thực sự của NDS. Bản chất các dịch vụ NDS là mang lại giá trị giải trí cao cho khách hàng. Tuy nhiên, do những lợi ích trước mắt mà các nhà cung cấp chủ yếu nhắm đến mục tiêu tối đa hóa lợi nhuận hơn là mang lại giá trị cho khách hàng. Vì vậy, để thực hiện chiến lược này, Chi nhánh phải thực hiện 2 bước: Thứ nhất, những dịch vụ cung cấp của Chi nhánh phải thực sự mang lại các giá trị cho khách hàng. Các giá trị này có thể bao gồm giải trí, giáo dục, sức khỏe,... Thứ hai, thông qua thế mạnh truyền thông, Chi nhánh hướng người tiêu dùng đến những giá trị này để từ đó có những cảm nhận tốt hơn về hiệu quả của các dịch vụ NDS mà Chi nhánh mang lại.  (S2, S3–T3) Chiến lược phát triển sản phẩm: Đầu tư nghiên cứu để tự xây dựng và phát triển các ứng dụng số tại Việt Nam. Chi nhánh VTC luôn xem việc đầu tư cho xây dựng và phát triển các ứng dụng số là điều cần phải thực hiện nhằm hạn chế sự phụ thuộc vào các nhà cung cấp nước ngoài đồng thời tạo những nét riêng cho dịch vụ triển khai. Tuy nhiên, việc tự phát triển nội dung Chi nhánh cần phải tiến hành qua nhiều giai đoạn như phát triển các ứng dụng từ đơn giản đến phức tạp, mua các hệ thống khung của nước ngoài để phát triển lại trước khi tự xây dựng hệ thống mới... Vì vậy, đây vẫn chỉ được xem là định hướng phát triển cho sự đón đầu trong tương lai của Chi nhánh. 5.2.2.3. Nhóm chiến lược W–O: Đây là nhóm chiến lược nhằm cải thiện những điểm yếu hiện tại của Chi nhánh bằng cách tận dụng những cơ hội bên ngoài.  (W1, W2, W5–O1, O2) Chiến lược thâm nhập thị trường: Đầu tư cho thương hiệu, kênh phân phối để khai thác thị trường. Theo kết quả phân tích của Ma trận CPM cho thấy 2 yếu tố là Thương hiệu và Kênh phân phối của Chi nhánh đang có số điểm đánh giá rất thấp. Trong một thị trường được dự báo sẽ phát triển mạnh về cả quy mô và nhu cầu, Chi nhánh cần phải có các chiến lược nhằm khắc phục 2 điểm yếu này để chiếm lĩnh thị phần. Một số hoạt động đề nghị như đẩy mạnh các chương trình quảng bá hình ảnh Chi nhánh, đa dạng hóa sản phẩm cung cấp, tối ưu chi phí phát triển kênh phân phối, đầu tư chi phí để mở rộng mạng lưới kênh phân phối tại các khu vực mà chi nhánh còn yếu...  (W3–O3) Chiến lược phát triển sản phẩm: Đa dạng hóa dịch vụ để đa dạng hóa doanh thu. Theo kết quả phân tích về doanh thu của Chi nhánh ở Mục 4.3.1.3 cho thấy doanh thu cung cấp Nội dung cho điện thoại của Chi nhánh đang giảm trong khi doanh thu chạy doanh số không mang lại lợi nhuận lại đang chiếm tỷ trọng lớn. Vì vậy, Chi nhánh cần có các nguồn doanh thu chủ động và đảm bảo hơn. Với việc hợp nhất giữa công nghệ Internet và điện thoại đã mở ra cho Chi nhánh một hướng dịch vụ mới. Đó là cung cấp các ứng dụng có thể sử đụng được trên cả Internet và điện thoại. Điều này hoàn toàn phù hợp với chiến lược phát triển sản phẩm (S2–O3) như trên.  (W4-O4) Chiến lược kết hợp theo chiều ngang: Tận dụng các chính sách hỗ trợ của nhà nước để vay vốn mở rộng các hoạt động sản xuất kinh doanh. Với chính sách hỗ trợ phát triển ngành công nghiệp NDS, Chính phủ đã dành ra khoản ngân sách 986 tỷ để hỗ trợ cho các doanh nghiệp. Tuy nhiên, khoản hỗ trợ này chỉ dành cho việc phát triển nguồn nhân lực, các hoạt động nghiên cứu phát triển và các dịch vụ mang lại giá trị xã hội cao. Vì vậy, để tận dụng khoản hỗ trợ này, Chi nhánh cần phát triển các sản phẩm theo đúng yêu cầu của Chính phủ. Một trong những định hướng mà Chi nhánh đang theo đuổi thực hiện là phát triển NDS phục vụ cho giáo dục và học tập điện tử. 5.2.2.4. Nhóm chiến lược W–T: Là những chiến lược phòng thủ nhằm làm giảm đi những điểm yếu bên trong và tránh khỏi những mối đe doạ của môi trường bên ngoài.  (W1, W2, W5–T4) Chiến lược thu hẹp bớt hoạt động: Tập trung nguồn lực để phát triển tại các thị trường trọng điểm. Trong một thị trường mà các đối thủ cạnh tranh đã quá mạnh thì Chi nhánh sẽ gặp rất nhiều khó khăn nếu muốn cạnh tranh trực tiếp với các đối thủ này trên phạm vi rộng. Vì vậy, Chi nhánh cần phải xác định cho mình những thị trường tiềm năng và phù hợp với nguồn lực của chi nhánh nhất để phát triển. Nếu xem thêm các định hướng và thế mạnh hiện có của Tổng công ty VTC ở Mục 3.1.3, thì thị trường mà Chi nhánh nên tập trung là thị trường các tỉnh phía Bắc nơi mà các kênh truyền thông của VTC đang chiếm ưu thế và các sản phẩm mà chi nhánh nên ưu tiên cung cấp là các dịch vụ ứng dụng trên cả trên Internet và điện thoại cho phù hợp với xu hướng phát triển của công nghệ.  (W4–T3) Chiến lược liên doanh: Sử dụng các nguồn lực từ nước ngoài. Việc phụ thuộc nhiều vào bản quyền của các nhà cung cấp nước ngoài là thách thức rất lớn cho các đơn vị kinh doanh NDS. Nhưng đối với một đơn vị đang gặp khó khăn về vốn và muốn hạn chế rủi ro trong các hoạt động đầu tư như Chi nhánh thì việc hợp tác với các nhà cung cấp nước ngoài sẽ mang nguồn lực rất lớn mà Chi nhánh có thể tận dụng. Hiện tại, Ch i nhánh đang áp dụng chiến lược hợp tác chia sẻ rủi ro như vậy với các nhà cung cấp nước ngoài cho 2 Game online đầu tiên của Chi nhánh. Dự kiến Chi nhánh sẽ áp dụng mô hình này cho 1 hoặc 2 dịch vụ tiếp theo trước khi tích lũy đủ nguồn vốn để tự đầu tư. 5.3. Lựa chọn chiến lược Có bốn Ma trận QSPM lần lượt được xây dựng tương ứng với 4 nhóm chiến lược trong ma trận SWOT là S-O, S-T, W-O, W-T. Bảng 5.2 sau đây sẽ tổng hợp lại các kết quả đánh giá của các Chuyên gia theo từng nhóm chiến lược. Bảng 5.2. Tổng hợp kết quả các Ma trận QSPM của Chi nhánh VTC Chiến lược Tổng điểm đánh giá Nhận xét Nhóm chiến lược S-O (S-O-1)Chiến lược thâm nhập thị trường: Dựa vào thế mạnh truyền thông nhằm thu hút khách hàng mới. 115,6 Tổng điểm đánh giá của chiến lược S-O-1 và S-O-3 vượt trội so với chiến lược S-O-2 và lớn hơn số điểm đánh giá trung bình của 3 chiến lược. Vì vậy, ở nhóm S-O này sẽ chọn 2 chiến lược là S-O-1 và S-O-3 (S-O-2) Chiến lược phát triển sản phẩm: Lựa chọn sản phẩm phù hợp nhu cầu của giới trẻ. 98,4 (S-O-3) Chiến lược phát triển sản phẩm: Lựa chọn sản phẩm phát triển trên cả Internet và điện thoại. 112,4 Trung bình 108,8 Nhóm chiến lược S-T (S-T-1) Chiến lược thâm nhập thị trường: Tận dụng chi phí truyền thông thấp để giảm giá thành dịch vụ cung cấp. 114,6 Có hai chiến lược trong nhóm S-T được chọn là S-T- 1 và S-T-2 vì đây là hai chiến lược có số điểm vượt trội hơn so với 2 chiến lược còn lại và lớn hơn số điểm trung bình của cả 4 chiến lược trong nhóm. (S-T-2) Chiến lược thâm nhập thị trường: Sử dụng truyền thông làm công cụ cạnh tranh trực tiếp với các đối thủ. 111,9 (S-T-3) Chiến lược tổng hợp: Mang lại cho khách hàng những giá trị thực sự của NDS. 103,0 (S-T-4) Chiến lược phát triển sản phẩm: Đầu tư nghiên cứu để tự xây dựng và phát triển các ứng dụng số tại Việt Nam. 99,0 Trung bình 107,1 Nhóm chiến lược W-O (W-O-1) Chiến lược thâm nhập thị trường: Đầu tư cho thương hiệu, kênh phân phối để khai thác thị trường. 111,6 Cũng tương tự như nhóm chiến lược S-O, nhóm chiến lược W-O cũng có 2 chiến lược vượt trội hơn chiến lược còn lại và lớn hơn số điểm trung bình của cả 3 chiến lược là chiến lược W- O-1 và W-O-2. Đây sẽ là 2 chiến lược được chọn của nhóm này. (W-O-2) Chiến lược phát triển sản phẩm: Đa dạng hóa dịch vụ để đa dạng hóa doanh thu. 113,4 (W-O-3) Chiến lược kết hợp theo chiều ngang: Tận dụng các chính sách hỗ trợ của nhà nước để vay vốn mở rộng các hoạt động sản xuất kinh doanh. 103,4 Trung bình 109,5 Nhóm chiến lược W-T Chiến lược Tổng điểm đánh giá Nhận xét (W-T-1) Chiến lược thu hẹp bớt hoạt động: Tập trung nguồn lực để phát triển tại các thị trường trọng điểm. 97,2 Đây là hai chiến lược có điểm đánh giá rất thấp. Nhưng vì đây là nhóm chiến lược phòng thủ để hạn chế yếu điểm và rủi ro nên cũng có thể chấp nhận được. Và chiến lược có đánh giá lớn hơn sẽ được chọn là W-T-2. (W-T-2) Chiến lược liên doanh: Sử dụng các nguồn lực từ nước ngoài. 103,2 Trung bình 100,2 Như vậy, dựa trên kết quả tổng hợp của Bảng 5.2, có 7 chiến lược được chọn vì có điểm đánh giá cao hơn các chiến lược còn lại và 7 chiến lược này được nhóm theo 3 loại chiến lược cơ bản như sau:  Chiến lược thâm nhập thị trường: Dựa vào thế mạnh truyền thông nhằm thu hút khách hàng mới, giảm giá thành dịch vụ cung cấp và làm công cụ cạnh tranh trực tiếp với các đối thủ. Bên cạnh đó, cũng sẽ tập trung nguồn lực đầu tư cho thương hiệu, kênh phân phối để khai thác thị trường.  Chiến lược phát triển sản phẩm: Đa dạng hóa dịch vụ để đa dạng hóa doanh thu. Trong đó, hướng phát triển các dịch vụ trên cả Internet và điện thoại được xem là định hướng chiến lược.  Chiến lược liên doanh: Sử dụng các nguồn đầu tư từ nước ngoài thông qua hình thức liên doanh triển khai dịch vụ. 5.4. Đề xuất các giải pháp nhằm thực thi được các chiến lược Toàn bộ kết quả phân tích trên cho thấy rằng, để đạt được 3 mục tiêu ở Mục 5.1, Chi nhánh cần phải thực hiện 3 nhóm chiến lược cơ bản ở Mục 5.3. Và để giúp Chi nhánh thực hiện được 3 nhóm chiến lược này, tiểu luận đề xuất 7 nhóm giải pháp: 5.4.1. Tăng số lượng Game online cung cấp Hiện tại, số lượng Game online của 3 doanh nghiệp đứng đầu thị trường là 19 game. Con số này lớn hơn rất nhiều khi so với chỉ 2 game mà Chi nhánh đang triển khai. Ngoài ra, với việc theo dõi kế hoạch tung sản phẩm mới của các nhà cung cấp game lớn trên thị trường cho thấy tần suất này là 3-4 tháng 1 game. Khi một game mới ra mắt nếu tạo được sự khác biệt và thực hiện tốt các chương trình quảng bá sẽ thu hút rất lớn lượng người chơi từ các game phát hành trước đó. Điều này làm cho vòng đời triển khai một game chỉ còn từ 1-1,5 năm và nhu cầu cho game mới vẫn luôn rất cao trên thị trường. Vì vậy, Chi nhánh cần phải có kế hoạch liên tục tung ra các game mới nhằm thay thế các game cũ đã không còn phù hợp cũng như tận dụng được tính kinh tế nhờ quy mô khi triển khai các kênh phân phối và các hoạt động quảng bá. Tần suất phát hành game đề nghị cho Chi nhánh là 3-4 tháng 1 game và một năm phải tung ra được 3-4 game là hiệu quả và tận dụng hết năng lực thực hiện. Về nguồn cung cấp game và mô hình hợp tác cung cấp game, Chi nhánh vẫn nên tiếp tục mô hình cung cấp như hiện tại là sử dụng nguồn game từ Trung Quốc hoặc Hàn Quốc và hợp tác triển khai thông qua bản quyền của một đơn vị thứ 3 vì điều này sẽ đảm bảo cho nguồn vốn và sự an toàn trong đầu tư của Chi nhánh trong giai đoạn đầu. Nhưng song song với đó, Chi nhánh cũng cần xúc tiến các hoạt động nghiên cứu thị trường trực tiếp tại Trung Quốc và Hàn Quốc để chuẩn bị cho việc tự triển khai game. 5.4.2. Tham khảo các dịch vụ trên mạng 3G từ các nước đã triển khai Tình hình thị trường Việt Nam cho thấy rằng công nghệ 3G chính xu hướng phát triển trong tương lai của các ứng dụng trên điện thoại di động. Vì vậy, ngay từ bây giờ, Chi nhánh cần có sự đón đầu trong việc cung cấp các ứng dụng trên 3G bằng cách tham khảo mô hình hoặc loại hình dịch vụ dành cho 3G đã triển khai thành công ở một số nước trong khu vực như Hàn Quốc, Singapore, Malaysia… Đây là các nước có những đặc điểm cung cấp các dịch vụ NDS khá giống với Việt Nam. Thế mạnh của 3G là băng thông rộng cho phép cung cấp các ứng dụng yêu cầu dung lượng đường truyền cao như phim số, nhạc số, hình ảnh chất lượng cao... đặc biệt là game online, lĩnh vực đang có nhu cầu rất cao trên thị trường và cũng là thế mạnh lớn nhất của Chi nhánh. Ngoài ra, thị trường Việt Nam chưa có nhà cung cấp nào cung cấp game online trên điện thoại. Vì vậy, Chi nhánh cần xúc tiến nhanh việc tìm kiếm đối tác hợp tác triển khai game trên điện thoại để có thể trở thành nhà cung cấp đầu tiên dịch vụ này ở Việt Nam. Hai quốc gia điển hình đi đầu trong việc triển khai game trên điện thoại tại Châu Á mà Chi nhánh có thể tham khảo là Nhật Bản và Hàn Quốc. 5.4.3. Củng cố nguồn lực về tài chính Về cơ bản, nguồn lực tài chính của Chi nhánh là yếu và không an toàn. Việc phân phối thẻ cho các đơn vị khác chỉ giúp tạo nguồn vốn ảo và tăng doanh số ghi nhận cho Chi nhánh mà không mang lại hiệu quả cho kinh doanh. Vì vậy, Chi nhánh phải tập trung củng cố nguồn lực tài chính của mình bằng cách gia tăng nguồn thu từ hai hoạt động kinh doanh chính là Game online và Nội dung cho điện thoại. Để thực hiện được điều này, Chi nhánh phải thực hiện đồng thời các giải pháp sau: tập trung đẩy mạnh quảng bá dịch vụ để thu hút khách hàng đăng ký mới, mở rộng kênh phân phối để triển khai dịch vụ đến từng khách hàng, liên tục đổi mới các nội dung bên trong dịch vụ để gia tăng sự chi tiêu của khách hàng cho dịch vụ… Ngoài ra, Chi nhánh cũng nên duy trì các hợp đồng hợp tác BCC với các đối tác nước ngoài chịu đầu tư cho bản quyền và thiết bị nhằm triển khai các dịch vụ NDS mới vì đây chính là sự đảm bảo cho nguồn lực tài chính của Chi nhánh trong những năm đầu hoạt động. 5.4.4. Tối ưu hóa chi phí quảng bá để giảm giá thành dịch vụ Vì hiện tại các hoạt động của Chi nhánh còn mới, các dịch vụ triển khai còn ít nên Chi nhánh vẫn chưa đạt được các ưu thế chi phí nhờ quy mô hoạt động như các đối thủ cạnh tranh lớn trên thị trường. Vì vậy, Chi nhánh cần phải tận dụng tối đa ưu thế về các kênh quảng bá nội bộ với chi phí thấp nhất để làm giảm giá thành dịch vụ cung cấp. Nhưng việc sử dụng các kênh truyền thông nội bộ của Chi nhánh cũng sẽ gặp phải sự cạnh tranh từ các đơn vị thuộc Tổng công ty đang có ưu thế hơn Chi nhánh với địa bàn hoạt động ở phía Bắc. Một số giải pháp được đề nghị cho Chi nhánh là Xin chủ trương từ Tổng Giám đốc về việc độc quyền khai thác một số kênh của VTC đang hoạt động ở phía Nam; Thương lượng để cùng chia sẻ các chương trình hỗ trợ quảng bá dịch vụ cho các đơn vị thành viên; Đổi quảng cáo trên các báo giấy bằng cách mua lại báo với giá ưu đãi và gửi tặng cho các khách hàng lớn của Chi nhánh; Trao đổi quảng cáo trên các trang dịch vụ giữa các đơn vị ngang hàng trong cùng Tổng công ty;… 5.4.5. Chiếm giữ quyền quản lý các kênh phân phối Hiện tại, một trong những điểm yếu của Chi nhánh là kênh phân phối mà nguyên nhân chính là do chưa có nhiều sản phẩm trên thị trường. Vì vậy, nếu thực hiện tốt Mục 5.4.1.1 và 5.4.1.2 như trên, Chi nhánh cũng nên xem xét đến phương án chiếm giữ quyền quản lý kênh phân phối để có sự chủ động trong việc điều tiết và quản lý thị trường bằng cách xây dựng mới hoặc giữ quyền quản lý các công ty phân phối lớn trên thị trường. Đây là mô hình mà các công ty NDS lớn đang thực hiện như Intecom có công ty phân phối là VTC Online, Vinagame có cổ phần trong phân phối thẻ lớn nhất hiện tại là công ty Zion… Tuy nhiên, phương án xây dựng mới kênh phân phối sẽ cần nhiều thời gian và gặp nhiều rủi ro hơn phương án hợp tác với một công ty hiện hữu. Vì vậy, giải pháp đề nghị là Chi nhánh mua lại cổ phần của một trong những đối tác đang là đại lý phân phối chính của Chi nhánh như công ty Châu Huỳnh Mai, công ty TNHH VTC Miền Trung hoặc công ty Trò Chơi Việt… để công ty đó trở thành nhà phân phối độc quyền cho các sản phẩm thẻ của Chi nhánh. 5.4.6. Xây dựng thương hiệu và hình ảnh Chi nhánh Với 15 công ty kinh doanh Game online, hơn 100 công ty cung cấp các dịch vụ Nội dung cho điện thoại và nhiều hơn rất nhiều con số đó đang tham gia vào các lĩnh vực khác nhau thị trường kinh doanh NDS thì việc để khách hàng biết đến thương hiệu và hình ảnh của Chi nhánh là điều hết sức khó khăn và cần rất nhiều thời gian cũng như chi phí thực hiện. Ngoài ra, thương hiệu VTCzone của Chi nhánh hiện đang là thương hiệu con của thương hiệu VTC nhưng lại hoạt động trong cùng chung lĩnh vực cung cấp dịch vụ NDS nên chắc chắn việc định vị riêng cho thương hiệu VTCzone sẽ còn khó khăn hơn rất nhiều. Tuy nhiên, thương hiệu chính là tài sản của Chi nhánh nên Chi nhánh cần đầu tư xây dựng, cần bảo vệ và nuôi dưỡng nó để tạo nên giá trị lâu dài. Một số giải pháp đề nghị cho việc xây dựng thương hiệu và hình ảnh cho Chi nhánh là Chuẩn hóa hệ thống nhận diện Chi nhánh đến với khách hàng về logo, màu sắc, thông tin cung cấp; Tăng cường sự hiện diện hình ảnh của Chi nhánh thông qua các phương tiện truyền thông đặc biệt là truyền hình, kênh truyền thông mà Chi nhánh có thể sử dụng với chi phí thấp nhất; Tăng cường sự hiện diện hình ảnh của Chi nhánh trên các kênh trực tuyến, nơi tập trung nhiều nhất những khách hàng của Chi nhánh; Xây dựng mối quan hệ chặt chẽ giữa khách hàng với Chi nhánh nhằm giúp cho khách hàng biết đến các dịch vụ của Chi nhánh nhiều hơn; Xây dựng những dịch vụ chủ lực, những dịch vụ có tiếng vang trên thị trường nhằm gắn liền hình ảnh Chi nhánh với những dịch vụ thành công đó;… 5.4.7. Đào tạo nhân lực để đón đầu sự phát triển của thị trường Cũng như mọi công ty, nguồn nhân lực chính là nền tảng cho sự phát triển của tổ chức. Vì vậy, để tạo cơ sở cho sự phát triển trong tương lai, ngay từ bây giờ, Chi nhánh phải đầu tư cho việc đào tạo và huấn luyện nhân sự để đón đầu cho sự phát triển này. Ngoài việc cho nhân viên tham gia các khóa học đào tạo chuyên môn phục vụ cho công việc hiện tại, một hình thức đào tạo nhân viên hiệu quả mà Chi nhánh cũng nên xem xét thực hiện là chính sách trao đổi nhân sự với các đối tác nước ngoài. Với chính sách này, nhân sự của Chi nhánh sẽ có cơ hội học tập được nhiều kinh nghiệm thực tế từ các công ty chuyên về lĩnh vực NDS của nước ngoài với chi phí thấp nhất. CHƯƠNG 6: KẾT LUẬN Cùng với sự phát triển của thị trường Internet và Điện thoại di động, thị trường NDS Việt Nam trong những năm gần đây đã chứng kiến sự tăng trưởng vượt bậc về cả doanh thu lẫn số lượng khách hàng. Điều này đã thu hút rất nhiều các đơn vị lớn nhỏ từ nhiều ngành nghề khác nhau cùng tham gia. Kéo theo đó là sự canh tranh trên thị trường diễn ra ngày càng gay gắt. Mặt khác, chính sách mở cửa khi gia nhập WTO một mặt mở ra cho ngành cơ hội giao thương rộng lớn nhưng thêm vào đó là các đối thủ cạnh tranh từ nước ngoài có tiềm lực mạnh đã làm cho môi trường cạnh tranh ngày một tăng lên. Là một đơn vị còn rất non trẻ, lại được định hướng phát triển thành đơn vị hàng đầu trong lĩnh vực kinh doanh Nội dung số, hơn ai hết, Chi nhánh VTC tại Tp.HCM cần phải có một chiến lược phát triển hợp lý nhằm phát huy điểm mạnh, khắc phục điểm yếu, tận dụng cơ hội, hạn chế rủi ro từ đó vươn lên gặt hái những thành công. Bằng việc kết hợp các mô hình lý thuyết với các nguồn thông tin, dữ liệu thứ cấp thu thập từ các tài liệu, các nghiên cứu sẵn có cũng như các dữ liệu sơ cấp được thực hiện thông qua phỏng vấn các chuyên gia, tiểu luận này đã giúp Chi nhánh đánh giá được tình hình thị trường bên ngoài và các nguồn lực bên trong để từ đó xây dựng thành 3 nhóm chiến lược hoạt động xuyên suốt cho Chi nhánh đến năm 2014. Tuy nhiên, trong buổi báo cáo kết quả của tiểu luận này cho Ban Giám đốc Chi nhánh, nhóm chiến lược thứ 3 mặc dù khả thi nhưng không phù hợp với định hướng của Ban Giám đốc nên chiến lược hoạt động của Chi nhánh đến năm 2014 bao gồm 2 nhóm chiến lược:  Dựa vào thế mạnh truyền thông nhằm thu hút khách hàng mới, g iảm giá thành dịch vụ cung cấp và làm công cụ cạnh tranh trực tiếp với các đối thủ. Bên cạnh đó, cũng sẽ tập trung nguồn lực để đầu tư cho thương hiệu, kênh phân phối để khai thác thị trường.  Đa dạng hóa dịch vụ để đa dạng hóa doanh thu. Trong đó, hướng phát triển các dịch vụ trên cả Internet và điện thoại được xem là định hướng chiến lược. Để thực thi 2 chiến lược này, tiểu luận cũng đã đưa ra 7 nhóm giải pháp đề xuất cho việc thực hiện chiến lược. Ngoài ra, bên cạnh các chiến lược và giải pháp cụ thể đã được đưa ra như trên, tiểu luận này còn giúp cho tất cả các cán bộ công nhân viên trong Chi nhánh có cơ hội nhìn nhận lại các công việc mình đang thực hiện, các mục tiêu mình đang hướng tới cũng như các con đường để vươn tới những mục tiêu đó. Điều này sẽ giúp cho mọi người có thêm động lực cũng như có sự cố gắng hơn trong công việc. TÀI LIỆU THAM KHẢO Sách, tài liệu:  Fred R.David (2006), Khái luận về quản trị chiến lược, NXB Thống kê.  Garrry D.Smith, Danny R.Arnold, Bobby G.Bizzell (2007), Chiến lược và sách lược kinh doanh, NXB Thống kê.  Lê Đắc Sơn (2001), Phân tích chiến lược kinh doanh, NXB Chính trị quốc gia Hà Nội.  Michael E.Porter (1996), Chiến lược cạnh tranh, NXB Khoa học kỹ thuật.  Nguyễn Tấn Bình (2000), Phân tích hoạt động doanh nghiệp, NXB Đại học Quốc gia Tp.HCM.  Phạm Xuân Lan (2007), Bài giảng Quản trị chiến lược, Trường Đại học Kinh tế Tp.HCM.  Rudolf Grunig, Richard Kunh (2003), Hoạch định chiến lược theo quá trình , NXB Khoa học kỹ thuật. Các báo cáo, nghiên cứu:  AC Nielsen (2007), Nghiên cứu thị trường về thái độ, hành vi người tiêu dùng đối với dịch vụ viễn thông di động và đánh giá thương hiệu S-Fone.  Dương Hải Hà (03/2008), Kinh doanh và đề xuất dịch vụ trực tuyến cho Bưu chính, ngày 17/03/2008.  Lê Hồng Minh (02/2009), Tầm nhìn Nội dung số Việt Nam 2004-2014, Hội nghị Game và Nội dung số, Bộ Thông tin Truyền thông.  Nguyễn Ngọc Phương (11/2008), Chiến lược và vấn đề Zing, http:// quantrimang.com, ngày 11/12/2008.  Phạm Hữu Ngôn (05/2009), Đi tìm những dotcom Việt Nam tiềm năng , ngày 22/05/2009.  Trình Hòa Bình (02/2009), Tác động của Game online đối với đời sống xã hội – Những giải pháp giảm thiểu tác hại, Hội nghị Game và Nội dung số, Bộ Thông tin Truyền thông.  Yahoo và TNS Media (02/2009), Net Index – Nghiên cứu thị trường về động cơ sử dụng Internet tại Việt Nam, ngày 02/04/2009. Vụ Công nghiệp Công nghệ thông tin, Bộ Bưu Chính Viễn Thông (08/2006), Dự thảo Chương trình phát triển Công nghiệp nội dung số đến 2010