Xây dựng kế hoạch thay đổi và phát triển bộ phận kỹ thuật– dịch vụ Công Ty TNHH Máy Công Nghiệp Tan Chong (VN)

1 Môn học: Thay Đổi Và Phát Triển Tổ Chức GVHD: Trương Thị Lan Anh HVTH: Nguyễn Thị Thắm MSSV: 7701221012 – QTKD Đêm 2 – K22 _ Đại Học Kinh Tế HCM PHẦN MỞ ĐẦU Lý do chọn đề tài Đề tài nhằm xây dựng kế hoạch thay đổi và phát triển bộ phận kỹ thuật– dịch vụ Công Ty TNHH Máy Công Nghiệp Tan Chong (VN), góp phần giải quyết những khó khăn mà Công ty đang gặp những khó khăn trong quá trình kinh doanh như: - Doanh số công ty giảm sút trầm trọng từ năm 2013 và đầu 2014. Số lượng xe nâng hàng khách hàng đang thuê giảm từ 200 chiếc năm 2012 xuống còn 184 chiếc tính đến quý 3 năm 2014. Số lượng xe bán ra hàng năm cũng sụt giảm nghiêm trọng. - Mâu thuẫn giữa hai bộ phận chủ chốt trong công ty, bộ phận bán và cho thuê xe và bộ phận kỹ thuật– dịch vụ. Hai bộ phận này đổ lỗi cho nhau, bộ phận bán và cho thuê xe đổ lỗi cho bộ phận kỹ thuật– dịch vụ không tạo ra sản phẩm chât lượng nên họ không bán hoặc cho thuê được, đồng thời bộ phận kỹ thuậtcũng không chăm sóc khách hàng tốt, khi có sự cố hư hỏng xảy ra kỹ thuậtđến trễ và sửa chữa không tốt do đó khách hàng không muốn hợp tác với công ty. - Khách hàng thường xuyên than phiền về chất lượng dịch vụ của công ty như: phụ tùng thiếu, cung ứng phụ tùng thay thế và sửa chữa cho khách hàng chậm, xử lý sự cố chậm, yêu cầu sửa chữa của khách hàng phải để khách hàng nhắc đến lần thứ 2 mới tiến hành sửa chữa. - Đơn hàng ngày càng ít Từ tất cả các yếu tố trên đã làm giảm khả năng cạnh tranh của công ty. Trong khi đó, đối thủ cạnh tranh của công ty trên thị trường ngày càng nhiều. Nếu không có kế hoạch thay đổi và phát triển công ty sẽ dần mất những khách hàng lớn và không thể có được khách hàng tiềm năng mới. 2 1. Mục tiêu nghiên cứu Tìm hiểu nguyên nhân cốt lõi vấn đề, điểm yếu đang tồn tại ở bộ phận kỹ thuật– dịch vụ Công Ty TNHH Máy Công Nghiệp Tan Chong (VN). Xây dựng kế hoạch thay đổi và phát triển phù hợp để khắc phục những nhược điểm và vấn đề đang tồn tại ở bộ phận này. 2. Đối tượng nghiên cứu Bộ phận kỹ thuậtvà dịch vụ Công Ty TNHH Máy Công Nghiệp Tan Chong (VN) 3. Phương pháp nghiên cứu Sử dụng phương pháp thảo luận nhóm (Focus Group) để phỏng vấn các nhân viên kỹ thuậttìm hiểu nguyên nhân cốt lõi của vấn đề. Phỏng vấn cá nhân đối với quản lý của bộ phận để kiểm tra, so sánh giữa hai luồng thông tin và tìm ra nguyên nhân thật sự của vấn đề. Phỏng vấn ban lãnh đạo công ty để lắng nghe ý kiến, kinh nghiệm của họ để xây dựng kế hoạch thay đổi được tốt hơn và hoàn thiện hơn. 4. Ý nghĩa đề tài Đề tài xây dựng kế hoạch thay đổi phát triển cho bộ phận kỹ thuật– dịch vụ, bước đầu xây dựng chính sách lương theo năng lực đối với bộ phận làm dịch vụ chăm sóc khách hàng. Đề tài tạo tiền đề cho sự thay đổi về chính sách lương, thưởng cho công ty đặc biệt đối với bộ phận dịch vụ chăm sóc khách hàng. Đề tài được xem là dự án thay đổi và phát triển tổ chức đầu tiên được thực hiện tại công ty, tạo tiền đề cho các thay đổi và phát triển tổ chức về sau. CHƯƠNG 1: CƠ SƠ LÝ THUYẾT 1.1 Lý thuyết Thay Đổi và Phát Triển Tổ 1.1.1 Khái niệm Thay Đổi và Phát Triển Tổ Chức 3 Phát triển tổ chức là một quá trình rộng lớn, thu thập dữ liệu, chuẩn đoán, hoạch định hành động, can thiệp và đánh giá nhằm làm tăng sự phù hợp giữa cấu trúc, chiến lược, quá trình, con người và văn hóa tổ chức, phát triển những giải pháp mới và sáng tạo của tổ chức, phát triển năng lực tự đổi mới của tổ chức với sự hợp tác giữa quản lý, nhân viên, tác nhân thay đổi và tư vấn (theo Beer & Walton, 1987). 1.1.2 Các giai đoạn của một dự án Thay Đổi Có Hoạch Định (Planned Change) (Nguồn: Organization Development & Change – Thomas G. Cummings, Christopher G. Worley – 9th edition) CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG VẤN ĐỀ, TÌM HIỂU NGUYÊN NHÂN VẤN ĐỀ 2.1 Giới thiệu Công Ty TNHH Máy Công Nghiệp Tan Chong (VN) Công ty TNHH Máy Công Nghiệp Tan Chong Việt Nam (TCVN) là Công ty con của Tan Chong Industrial Mechinery (Pte) Ltd Singapore. TCVN là nhà phân phối chính thức xe nâng hàng Nissan tại Việt Nam có văn phòng tại Bình Dương và Hà Nội. TCVN cung cấp giải pháp vận chuyển hàng hóa chuyên nghiệp với nhiều chủng loại xe và dịch vụ toàn diện. Thủ tục mua xe và các dịch vụ của TCVN rất nhanh chóng, đơn giản, tiện lợi. Xe nâng hàng Nissan với chất lượng cao, độ bền cao và hiệu xuất tuyệt vời là sự lựa chọng an toàn cho người sử dụng. Giá trị nổi bậc hơn của xe nâng Nissan là chi phí bảo trì thấp. Xe nâng Nissan có nhiều chủng loại phù hợp với nhu cầu của bạn, bao gồm động cơ dầu, xăng, LPG và điện. 4 Xe nâng hàng Nissan tân trang (RNF) đã được thị trường công nhận về chất lượng là sự lựa chọn đáng tin cậy cho xe nâng mới. Dịch vụ cho thuê TCVN cung cấp sự hỗ trợ dịch vụ tuyệt vời, uy tín và sự chuyện nghiệp. TCVN đáp ứng nhu cầu cho thuê ngắn hạn cũng như dài hạn. Phòng dịch vụ TCVN cung cấp dịch vụ sửa chữa tại Công ty chúng tôi hoặc tại địa điểm của khách hàng. Các nhân viên kỹ thuật lành nghề bảo đảm rằng các xe nâng họat động tốt thông qua các kế họach bảo dưỡng. Một điểm nổi bật cho khách hàng sử dụng xe nâng Nissan là dịch vụ khám và kiểm tra miễn phí cho các khách hàng đã mua xe Nissan do các kỹ sư Nhật chuyên về xe nâng Nissan thực hiện hàng năm. Phòng phụ tùng TCVN cung cấp phụ tùng từ nguồn hàng của TCiM Singapore. Giá phụ tùng rẻ là một yếu tố hấp dẫn khác để khách hàng chọn xe nâng Nissan. Vỏ xe nâng và việc lắp ráp luôn có sẵn cho tất cả các loại xe nâng. Các nhãn hiệu hiện đại là : Monarch (USA), Rota (công nghệ Đức) và Novum. (Nguồn: chung-toi/chi-tiet/gioi-thieu-cong-ty-205). Năm 1997 thành lập văn phòng đại diện tại Tp.HCM Việt Nam Địa chỉ: 12 Mạc Đỉnh Chi, quận 1, Hồ Chí Minh Năm 2001 thành lập CÔNG TY TNHH MÁY CÔNG NGHIỆP TAN CHONG (VN) Địa chỉ: Số 10, Đường số 8, VSIP I, Thuận An, Bình Dương Năm 2003 thành lập CHI NHÁNH CÔNG TY TNHH MÁY CÔNG NGHIỆP TAN CHONG (VN) tại Hà Nội Địa chỉ: GD 1 - 5 KCN Ngọc Hồi, Thanh Trì, Hà Nội. Sơ đồ tổ chức: 5 2.2 Giới thiệu bộ phận kỹ thuậtdịch vụ Bộ phận kỹ thuậtvà dịch vụ gồm có 17 thành viên, 12 nhân viên kỷ thuật, trưởng bộ phận, 2 giám sát, 1 thư ký bộ phận, 1 nhân viên kiểm soát phụ tùng. Đội kỹ thuật12 thành viên được chia làm 2 nhóm chính, nhóm kỹ thuậtdịch vụ bên ngoài gồm 8 thành viên chia làm 4 đội, 4 thành viên còn lại làm việc tại xưởng. Đối với nhóm nhân viên dịch vụ bên ngoài được chia thành 4 đội, mỗi đội 2 người, chịu trách nhiệm sửa chữa xe cho một nhóm khách hàng gồm 25 xe. Mỗi đội kỹ thuậtđược công ty cung cấp một xe bán tải nhỏ để làm phương tiện đi lại trong quá trình sửa chữa. Giám sát của tổ kỹ thuậtbên ngoài chịu trách nhiệm cung cấp phụ tùng, hỗ trợ kỷ thuật, giám sát, đảm bảo đội kỹ thuậtbên ngoài hoàn thành tốt nhiệm vụ. 6 Tổ kỹ thuậttại xưởng gồm 4 kỷ thuật, chịu trách nhiệm sửa chữa các xe tại xưởng, đa số các sửa chữa lớn cần nhiều thời gian. Giám sát làm việc tại xưởng đảm bảo cung cấp phụ tùng, hỗ trợ kỷ thuật, đảm bảo đội kỹ thuậttại xưởng hoàn thành công việc tốt, đúng thời hạn. Thư ký bộ phận sẽ chăm lo các thủ tục hành chính, làm báo giá, các thủ tục, giấy tờ, tạo điều kiện cho các tổ kỹ thuậthoàn thành tốt công việc. Nhân viên kiểm soát phụ tùng chịu trách nhiệm mua phụ tùng từ các nhà cung cấp phụ tùng trong và ngoài nước, đảm bảo luôn luôn cung cấp đầy đủ phụ tùng cho các tổ kỹ thuậthoàn thành công việc. Bên cạnh đó, nhân viên này còn chịu trách nhiệm kiểm soát kho phụ tùng, đảm bảo cung cấp phụ tùng cho đúng người, đúng nhu cầu và tránh thất thoát phụ tùng. Trưởng bộ phận chịu trách nhiệm cho tất cả các hoạt động của bộ phận, hỗ trợ kỷ thuật, giám sát, kiểm soát nhân viên, đảm bảo phục vụ khách hàng tốt nhất, chi phí thấp nhất. 2. 3 Thực Trạng vấn đề Theo số liệu từ bộ phận tài chính công ty, doanh thu công ty liên tục giảm từ đầu 2013 đến nay, và đỉnh điểm là quý I năm 2014, lợi nhuận công ty là số âm. Số lượng xe đang cho thuê và bán ra liên tục giảm, bộ phận bán và cho thuê xe nâng vẫn tìm được đối tác và khách hàng mới tuy nhiên công ty vẫn bị mất những khách hàng cũ. Do đó, lượng khách hàng mới chỉ đủ bù đắp cho lượng khách hàng mất đi, vì vậy doanh thu và lợi nhuận của công ty cũng bị kéo giảm sút trẩm trọng. Khách hàng phàn nàn rất nhiều về chất lượng dịch vụ sửa chữa và bảo trì của công ty. Một trong những trường hợp vừa xảy ra làm Ban Lãnh Đạo công ty rất bức xúc đó là xe nâng hàng cũ sau khi được sửa chữa và tân trang lại vừa giao đến cho khách hàng đã bị khách hàng từ chối và phải mang xe về. Khi điều tra lại lịch sử quá trình sửa chữa, tân 7 trang của xe tại xưởng thì không có nhân viên nào chịu trách nhiệm và họ quy trách nhiệm cho tập thể. Vì doanh thu liên tục bị giảm sút nên Ban Lãnh Đạo công ty tạo áp lực cho bộ phận bán hàng và dịch vụ. Vô tình áp lực này gây nên mâu thuẫn ngày càng lớn giữa bộ phận bán và cho thuê xe và bộ phận dịch vụ. Bộ phận bán và cho thuê xe đổ lỗi cho dịch vụ không tốt do đó họ không bán được sản phẩm. Bộ phận dịch không thừa nhận đó là lỗi của họ, vì vậy nên mâu thuẫn giữa hai bộ phận ngày càng lớn, và nội bộ công ty mất đoàn kết. Ban Lãnh Đạo công ty chiu áp lực lớn từ phía công ty mẹ ở Singapore, họ đang đứng trước lựa chọn một là thay đổi và cho thấy kết quả của sự thay đổi đến cuối quý II năm 2014, hoặc họ phải xa thải một số nhân viên. Từ những vấn đề nghiêm trọng mà công ty đang gặp phải Ban Lãnh Đạo công ty quyết định xem xét lại các hoạt động và đưa ra các biện pháp để thay đổi công ty. 2.4 Các bước chuẩn đoán Công ty tiến hành 2 bước chuẩn đoán cơ bản: Bước chuẩn đoán sơ bộ Bước 1: Ban Lãnh Đạo công ty xem xét lại hồ sơ, tài liệu của công ty. Họ so sánh khách hàng mới và khách hàng mất đi (khách hàng không ký hợp đồng với công ty nữa). Việc xem xét này nhằm giúp công ty tìm hiểu được nguyên nhân từ bộ phận bán hàng hay bộ kỹ thuật– dịch vụ. Kết quả cho thấy, lượng khách hàng mới hàng năm của công ty tăng lên tuy nhiên số lượng khách hàng từ bỏ công ty cũng tăng lên tương đương. Đó là lý do tại sao doanh thu công ty không tăng mà có xu hướng giảm thời gian gần đây. Tuy nhiên, Ban Lãnh Đạo công ty cũng phát hiện ra rằng số lượng khách hàng mới tuy có tăng lên nhưng không đáng kể. Điều này chứng tỏ rằng bộ phận bán và cho thuê xe nâng hàng cũng có một số vấn đề trong chính bản thân bộ phận của họ. Dưới góc nhìn của Ban Giám Đốc công ty hiện tại họ muốn dành nhiều thời gian cho sự thay đổi bộ 8 phận kỹ thuật– dịch vụ trước, bước tiếp theo họ sẽ xây dựng dự án thay đổi bộ phận bán và cho thuê xe. Vì bộ phận kỹ thuật– dịch vụ đang gặp những vấn đề rất nghiêm trọng cần thực hiện sự thay đổi càng sớm càng tốt. Bước tiếp theo bắt đầu tìm hiểu nguyên nhân cốt lõi vấn đề từ bộ phận kỹ thuật– dịch vụ. Bước chuẩn đoán ở bộ phận kỹ thuật– dịch vụ Ban Lãnh Đạo công ty tổ chức cuộc họp với toàn bộ nhân viên bộ phận kỹ thuật– dịch vụ nhưng không có sự tham gia của 2 vị giám sát, trưởng bộ phận của bộ phận này. Họ e ngại rằng, nếu có sự tham gia của quản lý bộ phận các nhân viên kỹ thuậtsẽ không dám đưa ra ý kiến của họ, họ sợ bị trả thù riêng hoặc bị đối xử không công bằng. Bên cạnh đó, Ban Lãnh Đạo công ty tổ chức buổi họp đó như là một cuộc nói chuyện thân mật, họ lắng nghe ý kiến, phản hồi của nhân viên kỷ thuật, người trực tiếp làm công viêc, tiếp xúc khách hàng hằng ngày. Tổ chức cuộc họp với trưởng phòng, các giám sát của bộ phận kỹ thuật– dịch vụ, tìm hiểu những khó khăn họ đang gặp phải, những điều họ cần hỗ trợ từ phía công ty. Phỏng vấn sâu từng người để tìm hiểu nguyên nhân cốt lõi những vấn đề đang tồn tại ở bộ phận này. 2.5 Kết quả phỏng vấn nhóm nhân viên kỹ thuật Nhóm nhân viên kỹ thuậtphản ánh có rât nhiều nhu cầu hằng ngày của họ không được công ty đáp ứng, và rất nhiều điều công ty đã nói, hứa thực hiện cho họ nhưng hầu như không ai làm, ý kiến của họ được đưa lên nhiều lần nhưng không được cải thiện. Do đó, nhân viên cảm thấy chán nản và không tin vào BLĐ công ty, họ không nhiệt tình trong công việc. Những nhu cầu để cải thiện điều kiện làm việc theo yêu cầu của nhân viên rất đơn giản nhưng không được BLĐ công ty biết, luồng thông tin bị tắt nghẽn ở vị trí nào đó. Cấp dưới phản ảnh rất nhiều lần, BLĐ công ty không hề biết đến và nhân viên cảm thấy công ty không quan tâm đến họ. Những nhu cầu của nhân viên đơn giản như nón khi họ 9 đi ra ngoài, quạt trong xưởng để mát hơn họ tập trung cho công việc tốt hơn, dụng cụ, thiết bị cần thiết trong quá trình làm việc, phương tiện đi làm dịch vụ bị hư hỏng và không được sửa chữa… Mức lương nhân viên thấp, họ muốn có thêm phụ cấp. Vì lương thấp nên nhân viên làm việc trong tình trạng tìm kiếm cơ hội ở nơi khác với mưc lương hấp dẫn hơn. Họ cảm thấy họ không được đối xử công bằng, nhân viên văn phòng có xe đưa đón, làm việc trong phòng có máy lạnh, được nghỉ thứ 7 còn họ thì không. 2.6 Kết quả phỏng vấn quản lý của bộ phận Quản lý bộ phận là chuyên gia nước ngoài, vừa được chuyển đến làm việc, họ không hiểu tiếng, không hiểu văn hóa do đó họ có khoảng cách với nhân viên cấp dưới, họ chỉ tin tưởng 2 vị giám sát bên dưới. Tuy nhiên, giám sát không đủ năng lực, làm việc không tốt, họ không quản lý được nhân viên cấp dưới và cố tình che dấu những thông tin, yêu cầu từ cấp dưới và thông tin bị tắt nghẽn ở đây. 2.7 Nguyên nhân cốt lõi của các vấn đề tồn tại Quản lý, giám sát không làm tốt nhiệm vụ, che dấu thông tin, yêu cầu của nhân viên. Quá trình giao tiếp trong nội bộ chưa tốt. Nhân viên mất lòng tin vào ban lãnh đạo công ty, thiếu sự nhiệt tình trong công việc. Chính sách lương, thưởng chưa hợp lý, lương thấp, thưởng theo năng lực không có, không đánh giá, khuyến khích, động viên các nhân viên làm việc tốt Thiếu phụ tùng, thiết bị, dụng cụ trong quá trình làm việc. Đặc biệt là bộ phận cung cấp phụ tùng chậm trễ. CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG KẾ HOẠCH THAY ĐỔI VÀ PHÁT TRIỂN BỘ PHẬN KỶ THUẬT – DỊCH VỤ CÔNG TY Sau khi tiến hành quá trình tìm hiểu nguyên nhân vấn đề, thảo luận với Ban Giám Đốc công ty, tôi đã xây dựng được chương trình để khắc phục những tồn tại, điểm yếu 10 của bộ phận kỹ thuật– dịch vụ. Kế hoạch thay đổi được thực hiện dưới dạng những chương trình như “ chương trình thợ máy giỏi của tháng, năm”, chương trình “ khen thưởng theo năng lực, tăng lương theo cấp bậc nhân viên”. 3.1 Dự án thay đổi 3.1.1 Chương trình nhân viên kỹ thuậtgiỏi tháng, năm Mục đích của chương trình nhằm đánh giá năng lực, thái độ làm việc của nhân viên và phân cấp nhân viên để thuận tiện cho quá trình đánh giá, khen thưởng và thăng chức cho nhân viên trong tương lai. Công ty sẽ đánh giá, chấm điểm cho các nhân viên kỹ thuậttheo các tiêu chí đánh giá công việc hằng ngày. Cuối mỗi tháng sẽ tổng kết số điểm nhân viên đạt được và trao giải thưởng cho họ. Cơ cấu giải thưởng: sẽ gồm 2 giải thưởng, nhân viên giỏi của tháng cho nhân viên kỹ thuậtlàm việc tại xưởng và nhân viên giỏi cho nhóm kỹ thuậtlàm việc bên ngoài. Giá trị giải thưởng là 2.000.000VND cho mỗi cá nhân/ mỗi tháng và bằng khen của công ty. Trong năm nếu nhân viên nào đạt được danh hiệu kỹ thuậtgiỏi trong 3 tháng sẽ nhận được giải thưởng nhân viên giỏi của năm. Giá trị giải thưởng cho nhân viên giỏi của năm là 5.000.000VND. Cuối mỗi tháng công ty tổ chức cuộc họp công bố nhân viên giỏi của tháng, trao giải thưởng cho nhân viên, tuyên dương họ trước cuộc họp có đông đủ nhân viên của bộ phận kỹ thuật– dịch vụ. Điều này nhằm khích lệ tinh thần của nhân viên, lôi kéo tất cả các nhân viên tham gia vào chương trình, làm tăng niềm tin của họ đối với ban lãnh đạo công ty. Nội dung chương trình: Đội kỹ thuậtsửa chữa bên ngoài: 11 YẾU TỐ ĐO LƯỜNG TRỌNG SỐ ĐIỂM ĐIỂM TT A ĐỘI 1 Số lượng Jobcard 1.5 1 2 3 4 5 7.5 2 Tỉ lệ hoàn thành PMC 1 1 2 3 4 5 5 3 Thời gian trả lời khách hàng 1 1 2 3 4 5 5 4 Sử dụng nhiên liệu cho xe dịch vụ 0.5 1 2 3 4 5 2.5 5 Công việc lặp lại 1 -5 0 1 5 5 6 Số cuộc gọi báo xe hư của KH 1 1 2 3 4 5 5 7 Sự hài lòng của khách hàng 1 1 2 3 4 5 5 8 Doanh thu từ phụ tùng thay thế do lỗi khách hàng 0.5 1 2 3 4 5 2.5 TỔNG SỐ 7.5 37.5 B CÁ NHÂN 9 Vệ sinh cho phương tiện dịch vụ 1 1 2 3 4 5 5 10 Hợp đồng bảo trì 0.5 1 2 3 4 5 2.5 11 Thái độ cá nhân 1 1 2 3 4 5 5 TỔNG SỐ 2.5 12.5 TỔNG 10 50 Đội kỹ thuậttại xưởng YỀU TỐ ĐO LƯỜNG TRỌNG SỐ ĐIỂM ĐIỂM TT CÁ NHÂN 1 Số lượng jobcard 2 1 2 3 4 5 10 2 Cập nhật nhật trình công việc 0.5 1 2 3 4 5 2.5 3 Công việc lặp lại 2 -5 0 1 5 10 4 Mức độ hoàn thành công việc 1 1 2 3 4 5 5 5 Hợp đồng bảo trì 1 1 2 3 4 5 5 6 Làm lại máy 1 1 2 3 4 5 5 12 7 Vệ sinh tại khu vực làm việc 0.5 1 2 3 4 5 2.5 8 Vệ sinh thiết bị dụng cụ cá nhân 0.5 1 2 3 4 5 2.5 9 Thái độ làm việc 1.5 1 2 3 4 5 7.5 TỔNG CỘNG 10 50 Diễn giải nội dung chương trình: A .ĐỘI KỶ THUẬT SỬA CHỮA BÊN NGOÀI Đối với đội kỹ thuậtbên ngoài phần đánh giá được chia thành 2 phần, một phần đánh giá cho sự hợp tác làm việc trong đội, một phần đánh giá sự thể hiện cá nhân. Số lượng Job Card Đặt ra mục tiêu số lượng Job card mỗi đội phải hoàn thành trong mỗi tháng. Dựa trên số lượng mỗi đội đạt được sẽ nhận được số điểm tương. Sửa chữa mỗi xe FL là 1 Job Card. Job Card chỉ đóng cho đến khi việc sửa chữa cho xe đó đã hoàn thành. Đo lường năng suất làm việc của nhân viên Số lượng 71 Điểm 1 2 3 4 5 Số lượng (bảo trì định kỳ) PMC hoàn thành so với kế hoạch Đặt ra mục tiêu số lượng PMC hoàn thành trong mỗi tháng, dựa vào số lượng mà mỗi đội hoàn thành so với mục tiêu sẽ đạt được số điểm tương đương. Đo lường năng suất làm việc của nhân viên, khả năng kết hợp, sắp xếp công việc hằng ngày. Số lượng 31 Điểm 1 2 3 4 5 Thời gian trả lời khách hàng về những hư hỏng xe: Thời gian được tính dựa trên thời gian từ lúc khách hàng gọi thông báo sửa chữa đến lúc đội kỹ thuậtđến bắt đầu sửa chữa cho khách hàng. Theo quy định, các khu vực gần như: HCM, Đồng Nai, Long An, Bình Dương thời gian trả lời khách hàng là 24 tiếng, các khu vực khác là 48 tiếng. Dựa trên số lần trả lời khách hàng trễ sẽ tính điểm 13 tương ứng. VD: khách hàng khu vực HCM gọi nhưng sau 2 ngày đội kỹ thuậtmới đến sửa chữa, như vậy sẽ tính thành 1 lần trễ. Số lần trễ >4 3 2 1 0 Điểm 1 2 3 4 5 Lượng tiêu thụ nhiên liệu cho phương tiện (xe tải nhỏ cho mỗi đội đi sửa chữa) Căn cứ trên cơ sở 1lit xăng hoặc dầu có thể đi được bao nhiêu km, chúng ta sẽ phân loại phương tiện cũ và phương tiện mới. Việc đánh giá này nhằm xem xét việc nhân viên kỹ thuậtbảo trì, chăm sóc xe của họ như thế nào. Điểm 1 2 3 4 5 Xe cũ 10 Xe mới 11 Số lượng công việc lặp lại Những hư hỏng lặp đi, lặp lại trên 1 xe nâng. Vd: xe nâng 100 hư bình đề, kỹ thuậtđến sửa, 1 tuần sau bị hư lỗi tương tự, hoặc 2 tuần sau bị hư lỗi tương tự. Và như vậy sẽ tính là số lượng công việc lặp lại. Dựa vào số lượng công việc lặp lại sẽ tính điểm cho kỷ thuật. Đo lường chất lượng, hiệu quả công việc của mỗi nhân viên. Số lượng công việc lặp lại >3 2 1 0 Điểm -5 0 1 5 Số lần xe hư hỏng Mỗi đội sẽ đảm nhận một số lượng xe nhất định, nếu đội nào không làm tốt công tác bảo trì các xe sẽ xảy ra hư hỏng thường xuyên. Căn cứ trên số lượng cuộc gọi khách hàng báo xe hư hỏng sẽ tính điểm cho đội đó. Đo lường kỹ năng và chất lượng công việc của nhân viên. Số lượng cuộc gọi của khách hàng >30 25-30 15-20 10-15 <10 Điểm 1 2 3 4 5 Sự hài lòng của khách hàng Dựa trên mẫu đánh giá của khách hàng đính kèm, khách hàng sẽ trực tiếp cho điểm cho từng đội. Đánh giá thái độ làm việc của nhân viên, khi ra ngoài nhân viên kỹ 14 thuậtlà người đại diện cho công ty tiếp xúc với khách hàng do đó thái độ của họ đối với công việc rất quan trọng. Qua phiếu đánh giá này giúp công ty hiểu thêm ý kiến khách hàng, lắng nghe ý kiến khách hàng để có những thay đổi phù hợp và phục vụ khách hàng được tốt hơn. Vệ sinh xe (đánh giá cá nhân) Vệ sinh của xe được chia làm 2 phần: Kỹ thuậtchịu trách nhiệm lái xe sẽ chịu trách nhiệm vệ sinh toàn bộ xe, phần đầu xe, các hư hỏng về máy, lốp xe, các hư hỏng và vệ sinh của xe. Kỹ thuậtcòn lại chịu trách nhiệm về vệ sinh dụng cụ, sắp xếp các dụng cụ, phụ tùng dự phòng trong xe. Sự sạch sẽ và gọn gàng bên trong thùng xe. Cách đánh giá: ghi lại những hình ảnh như thế nào là xe đạt tiêu chuẩn vệ sinh, mỗi tuần thành viên ban lãnh đạo sẽ chụp ảnh bất kỳ và sẽ so sánh với hình ảnh chuẩn để đánh giá và cho điểm cho mỗi đội. Hợp đồng bảo trì Kỹ thuậtviên có thể thuyết phục khách hàng ký hợp đồng bảo trì xe với công ty bên cạnh nhận được điểm kỹ thuậtđó còn nhận được điểm tiền thưởng cho chương trình này. Hợp đồng bảo trì có thể dựa trên quan hệ cá nhân, hoặc thuyết phục các khách hàng đã mua xe của công ty chúng ta. Tùy theo số lượng hợp đồng bảo trì các kỹ thuậtnhận được sẽ có điểm tương ứng. Cá nhân Dựa trên đánh giá của khách hàng và quan sát hằng ngày đối với mỗi cá nhân như: trang phục cá nhân, khu vực vệ sinh cá nhân, cách mang giày bảo hộ, giúp đỡ đồng nghiệp, thái độ làm việc ĐỘI KỶ THUẬT TẠI XƯỞNG Số lượng Job Card 15 Khi bắt đầu sửa chữa xe nâng (FL), giám sát dựa vào lượng công việc phải làm, thời gian cần để làm sẽ phân chia thành số lượng Job Card cho xe đó. Nếu có phát sinh gì thêm đối với xe FL đó sẽ cộng thêm số lượng Job Card. Dựa vào số lượng Job Card mà kỹ thuậtđạt được nhận được số điểm tương ứng. Số lượng 36 Điểm 1 2 3 4 5 Cập nhật bảng theo dõi công việc cho mỗi xe Xe khi bắt đầu làm sẽ được làm bảng theo dõi công việc (theo mẫu), trách nhiệm của mỗi kỹ thuậtlà cập nhật bảng theo dõi công việc để cho các giám sát biết hiện trạng công việc đến đâu và khi nào xe hoàn thành việc sửa chữa và có hoàn thành theo đúng tiến độ công việc hay không. Số lượng công việc lặp lại Điểm -5 -2 0 2 5 Repeated Job 8 tuần Dựa vào thời điểm giao xe cho khách hàng đến lúc xảy ra sự hư hỏng đối với FL kỹ thuậtchịu trách nhiệm sửa chữa sẽ đạt được số điểm tương tự. vd: sau khi giao cho khách hàng được 8 tuần mà xe không xảy ra sự cố gì kỹ thuậtchịu trách nhiệm sửa xe ấy sẽ đạt được 5 điểm. Hoàn thành công việc Giám sát sẽ lên kế hoạch để hoàn thành việc sửa chữa cho mỗi xe. Nếu kỹ thuậthoàn thành công việc đúng kế hoạch sẽ nhận được điểm tương ứng. Hoàn thành công việc Trễ >1 ngày Trễ 1ngày Trễ 0.5 ngày Đúng kế hoạch Trước kế hoạch Điểm 1 2 3 4 5 Hợp đồng bảo trì 16 Kỹ thuậtcó thể thuyết phục khách hàng ký hợp đồng bảo trì xe với công ty bên cạnh nhận được điểm còn nhận được điểm tiền thưởng từ công ty. Hợp đồng bảo trì có thể dựa trên quan hệ cá nhân, hoặc thuyết phục các khách hàng đã mua xe của công ty. Tùy theo số lượng hợp đồng bảo trì các kỹ thuậtnhận được sẽ có điểm tương ứng. Làm lại máy Kỹ thuậttại xưởng làm lại máy, trong vòng 1 tháng không xảy ra bất kỳ hư hỏng nào kỹ thuậtsẽ có điểm thưởng. Tùy theo số lượng mỗi kỹ thuậtlàm trong tháng sẽ nhận được điểm thưởng tương ứng. Kỹ thuậtlàm được nhiều nhất sẽ nhận được điểm thưởng tương ứng là 5 điểm. Vệ sinh tại xưởng Khu vực nhà xưởng sẽ được chia thành những khu nhỏ, mỗi nhân viên chịu trách nhiệm về việc giữ gìn vệ sinh cho các khu vực họ đã được phân công. Bên cạnh đó, họ cũng chịu trách nhiệm vệ sinh khu vực cá nhân họ làm việc. Mỗi tuần quản lý bộ phận sẽ ngẫu nhiên chụp hình và chấm điểm cho các cá nhân. Vệ sinh dụng cụ và thiết bị Các thiết bị, máy móc ở xưởng sẽ phân công cho các nhân viên kỹ thuậtđảm nhận. Mỗi nhân viên sẽ chịu trách nhiệm vệ sinh, bảo dưỡng cho một thiết bị, đảm bảo thiết bị luôn trong tình trạng hoạt động tốt. Mỗi tuần quản lý của bộ phận sẽ chấm điểm vệ sinh các thiết bị của mỗi thành viên. Thái độ làm việc Chấm điểm dựa trên các tiêu chí: - Khu vực cá nhân - Trang phục cá nhân, cách mang giày bảo hộ - Giúp đỡ đồng đội - Quan hệ với đồng nghiệp 17 - Thái độ làm việc 3.2.2 Xây dựng chính sách trả lương theo năng lực Chính sách lương hiện tại, tất cả các thợ máy có mức lương như nhau, thợ máy làm thêm nhiệm vụ tài xế sẽ được trả thêm phụ cấp lái xe. Với chính sách lương như vậy không khuyến khích nhân viên nổ lực làm việc, dù làm giỏi hay dở, siêng năng hay lười biếng đều không được công ty đánh giá cao. Do chính sách lương như vậy nên nhân viên làm việc rất lơ là, họ không nhiệt tình trong công việc. Hầu hết thời gian nhân viên làm việc theo đội nhóm, nhưng các chương trình đánh giá lại đánh giá cao khả năng cá nhân. Mục đích của công ty muốn thay đổi chính sách lương của công ty, họ sẽ đưa ra những cấp bậc khác nhau cho nhân viên. Công ty tổ chức các bài thi kết hợp với đánh giá hàng tháng, nếu nhân viên đạt yêu cầu họ sẽ chuyển lên cấp cao hơn hay thăng chức, mức lương cơ bản của họ cũng được tăng lên. Như vậy mức lương không bị đánh đều cho tất cả nhân viên kỷ thuật. Chính sách lương mới, bên cạnh mức lương cơ bản nhân viên còn nhận được tiền thưởng khi họ mang lại doanh thu cho công ty. Chính sách thưởng cho thợ máy bên ngoài: Đối với khách hàng đã mua xe và công ty bảo hành, trong thời gian bảo hành xe nếu các nhân viên kỹ thuậtcó thể thuyết phục khách hàng ký hợp đồng bảo trì xe với công ty, nhân viên đó sẽ được nhận được tiền thưởng 3% tổng giá trị hợp đồng. Đối với những xe cho khách hàng thuê, trong quá trình làm bảo trì sửa chữa, nếu nhân viên phát hiện những hư hỏng do lỗi khách hàng như vỡ đèn, vỡ gương… có thể yêu cầu khách hàng thay thế. Hoặc là khả năng thuyết phục khách hàng mua phụ tùng của công ty, hoặc thay thế phụ tùng đã hư hỏng đối với những xe khách hàng công ty làm dịch vụ bảo trì. Nhân viên sẽ nhận được 5% trên tổng giá trị doanh thu nhân viên mang về cho công ty. Xe nâng sau khi sử dụng 5-10 năm xe cũ, hệ thống máy bị hư hỏng nặng do đó cần làm lại máy. Hiện tại do nhân viên kỹ thuậtchưa đủ khả năng để làm nên công ty phải 18 thuê nhà thấu bên ngoài thực hiện công việc. Chính sách mới công ty muốn khuyến khích nhân viên học hỏi và nâng cao tay nghề, vì vậy nếu nhân viên nào có thể làm lại máy và trong vòng 1 tháng sử dụng không xảy ra bất cứ sự cố gì họ sẽ nhận được tiền thưởng là 1 triệu đồng trên mỗi máy Chính sách thưởng cho thợ máy tại xưởng Thợ máy làm việc tại xưởng, họ có thể dựa vào các mối quan hệ với bạn bè, người thân, nếu giới thiệu được khách hàng ký hợp đồng bảo trì xe với công ty họ cũng sẽ nhân được 3% tổng giá trị hợp đồng. Họ cũng được hưởng chính sách làm mới hệ thống máy của xe như nhóm nhân viên làm việc bên ngoài. 3.2 Nhóm nhân viên kháng cự và ủng hộ Nhóm nhân viên kháng cự, chỉ duy nhất nhóm giám sát có thái độ kháng cự vì nếu thực hiện chương trình thay đổi công việc của họ sẽ nhiều hơn, bên cạnh công việc hằng ngày họ phải nhận thêm trách nhiệm theo dõi, thu thập số liệu để đánh giá nhân viên. Trách nhiệm công việc của họ nhiều hơn nhưng không mang lại lợi ích của họ. Khi thực hiện chương trình đánh giá, tạo cơ hội phát triển nghề nghiệp và thăng chức cho các nhân viên kỹ thuậtsẽ vị trí của giám sát có khả năng bị ảnh hưởng. Hiện tại họ đã không được Ban Lãnh Đạo đánh giá tốt do đó họ rất dễ bị sa thải nếu các nhân viên kỹ thuậtkhác có biểu hiện, thái độ làm việc tốt hơn họ. Nhóm ủng hộ: Hầu như tất cả nhân viên thợ máy đều ủng hộ chương trình thay đổi vì mang lại lợi ích cho họ. Chương trình này tạo động lực cho họ phát huy năng lực và cống hiến hết mình cho công ty, nghĩa vụ đi đôi với lợi ích, và sự công nhận từ phía công ty. Quản trị sự thay đổi: Sự thay đổi mang lại lợi ích cho nhân viên, tuy nhiên do họ mất lòng tin với quản lý bộ phận thời gian dài do đó Ban Lãnh Đạo (BLĐ) công ty cần xây dựng niềm tin đối 19 với nhân viên. Thời gian đầu thực hiện dự án, đội dự án thực hiện chương trình phải theo dõi sát sao quá trình thu thập dữ liệu và đánh giá để đảm bảo tính công bằng và tạo niềm tin cho nhân viên. Buổi trao giải thưởng phải được tổ chức nghiêm túc, mọi nhân viên khác phải tham gia, điều này giúp nhân viên cảm thấy tự hào khi họ được nhận giải, khích lệ các nhân viên khác cố gắng, đặc biệt quan trọng là nhân viên nhận thấy họ có thể nhận được tiền thưởng và tài chính của họ được cải thiện. BLĐ công ty không còn sự tin tưởng đối với hai giám sát, do đó công ty quyết định hình thành một đội OD để tiến hành quá trình thu thập dữ liệu, đánh giá, thực hiện các chương trình thay đổi. Điều này đảm bảo các dữ liệu thu thập được là đáng tin cậy, và tạo tính công bằng cho tất cả nhân viên. Đặt ra thời hạn 3 tháng cho nhân viên giám sát, nếu sau 3 tháng họ không có biểu hiện thay đổi, hiệu quả công việc không tăng lên, công ty không nhìn thấy sự thay đổi của họ, họ buộc phải bị sa thải. Ưu điểm của chương trình khuyến khích nhân viên nhiệt tình trong công viêc, có trách nhiệm trong công việc, tuy nhiên quá trình thu thập để đánh giá phức tạp do đó đội dự án cần kiên nhẫn, làm việc nghiêm túc. Bên cạnh ưu điểm, chương trình này cũng có những nhược điểm, vì đánh giá và trao giải thưởng cho cá nhân, trong khi đó hầu hết thời gian của nhân viên kỹ thuậtbên ngoài là làm việc theo nhóm. Điều này có thể gây mất đoàn kết trong mỗi đội, BLĐ cần theo dõi sát sao quá trình thực hiện và có những biện pháp thay đổi phù hợp thực tế.