Xây dựng tầm nhìn cho công ty của bạn Building your company’s vision

iữ chúng ngay cả khi chúng trở trành một bất lợi thế cạnh tranh t rong một vài tình huống nào đ ó.” Điểm mấu chốt là một công ty lớn quy ết đ ịnh giá trị nào được cho là cốt lõi, phần lớn là độc lập với môi trường hiện thời, yêu cầu c ạnh tranh, hoặc xu hướng quản lý. Rõ ràng là không có một hệ giá trị cốt lõi đúng với mọi lúc, mọi nơi. Một công ty không nhất t hiết phải có hệ giá trị cốt lõi phục vụ khách hàng (Sony không có) hay sự tôn trọng cá nhân (Disney không có), hay chất lượng (Cửa hàng Wal- Mart không có), hay tập trung vào thị trường (HP không có), hay cộng tác nhóm (Nordstrom không có). Một công ty có thể có thực h iện chiến lược kinh doanh và thực tiễn xoay quanh những chấ t lượng mà không cần xem giá trị cốt lõi là ti nh túy của sự hiện hữu của nó. Hơn nữa, các công ty lớn k hôn g cầ n phải có giá trị cốt lõi dễ thương hoặc nhân ái, mặc dù nhiều công ty đều làm thế. Điểm chính là không phải giá trị cốt lõ i là gì tr ong một tổ chức mà là tổ chức đó có được giá trị cốt lõi bất kể nó là gì. Các công ty có khuy nh hướng chỉ có một vài giá trị cốt lõi, thông thường từ 3 đến 5. Thực vậy, chúng tôi thấy rằng kh ông có công ty nào trong s ố công ty có xây dựng t âm nhìn mà chúng tôi nghiên cứu có hơn 5 giá trị cốt lõi cả, hầu hết chỉ 6 có 3 hoặc 5. (Xem chú thích “Các giá trị cốt lõi là triết lý thi ết của c ông ty”). Và, thực vậy, chúng t a mong đợi điều đó. Chỉ có một v ài giá trị có thể thực sự là cốt lõi, nghĩa là, đi ều rất cơ bản và duy tr ì sâu sắc là chúng s ẽ hiếm khi thay đổ i, nếu có thể nói như vậy . Để nhận dạng giá trị cốt lõi của tổ chức bạn làm chủ, hãy thúc đẩy liên tục một cách chân thành để xác định cái gì là giá trị thự c sự là trun g t âm. Nếu bạn nói rõ ràng hơn 5 hoặc 6, sự thay đổi là anh đang l àm rối tung giá trị cốt lõi (cái mà không thay đổi) với hoạt động thực tiễn, chiến lược kinh doanh hoặc chuẩn mực văn hóa (những t hứ nên thay đổi). Hãy nhớ là giá trị phải tồn tại mãi với thời gian. Sau khi bạn đã liệt kê một danh sách ban đầu của giá trị cốt lõi, hãy hỏi từng cái một. Nếu các tình huống thay đổi và chúng ta b ị phạt bởi nắm giữ các giá trị đó, liệu chúng ta còn giữ chúng nữa khô ng? Nếu bạn không thể trả lời thành thật là vâng, thì giá trị đó không phải là cốt lõi và nên gạch chúng ra khỏi da nh sách . Một công ty kỹ thuật cao đã thắc mắc có nên đưa chất lượng vào giá trị cốt lõi hay không. Ngài tổng giám đốc đặt vấn đề “Giả sử như trong vòng 10 năm nữa, chất lượng không còn tạo ra sự nổi bật khác biệt trong các thị trường của chúng ta. Giả sử điều quan trọng duy nhất chỉ là tốc độ và mã lực chứ không phải chất lượng. Liệu chúng ta sẽ v ẫn còn muốn đưa chất lượng vào danh sách những giá trị cốt lõi hay không?” Các thành viên trong ban giám đốc nhìn nhau và cuối cùng nói không. Chất lượng được giữ lại trong chiến lược của công ty và các chương trình cải tiến chất lượng được giữ lại như là cơ chế nhằm thúc đẩy tiến bộ; nhưng chất lượng không nằm trong danh sách những giá trị cốt lõi. Kế đó nhóm giám đốc n ày tranh luận kịch liệt xem sự dẫn đầu về đổi mới có phải là một giá trị cốt lõi không. Vị tổng giám đốc hỏi: “Chúng ta sẽ giữ lại sự đổi mới như là một giá trị cốt lõi trên danh sách hay không, bất luận thế giới quanh ta biến chuyển như thế nào?”. Lần này ban giám đốc đồng loạt nói lớn “có”. Ý kiến của c ác vị giám đốc có thể được t óm lược như sau, “chúng ta luôn luôn muốn thực hiện sự dẫn đầu về đổi mới, chính vì vậy chúng ta mới là chúng ta. Điều đó thực sự quan trọng cho chúng ta và luôn luôn sẽ như vậy. Bất luận điều gì xảy ra. 7 Và nếu thị trường hiện nay của chúng ta không lấy điều đó làm quan trọng thì chúng ta sẽ đi tìm những thị trường xem trọng điều đó”. Sự dẫn đầu về điều đổi mới được giữ lại trên danh sách và sẽ ở lại đó mãi. M ột công ty không nên thay đổi các giá trị cốt lõi của mình theo những thay đổi của thị trường; đúng hơn nếu cần thì công ty nên chuyển đổi thị trường để giữ vững các giá trị cốt lõi của mình. Vấn đề ai sẽ tham gia vào việc nêu lên các giá trị cốt lõi sẽ t ùy theo qui mô, tuổi đời và sự phân tán theo vùng địa lý của c ông ty, nhưng trong nhiều tình huống chúng tôi đã khuyên điều mà chúng tôi gọi là nhóm hỏa tinh. Ý tưởng này như sau : Bạn hãy hình dung người ta yêu cầu bạn tái lập những tính chất tốt đẹp nhất của tổ chức của bạn ở một hành tinh khác, nhưng bạn chỉ đủ chỗ trong phi thuyền cho 5 đến 7 người. Bạn sẽ gửi a i đi? Rất có thể là bạn sẽ chọn những ai hiểu biết cặn kẽ về các giá trị c ốt lõi của công ty , những ai được c ác cộng sự tin cậy nhất, và những ai có năng lực cao nhất. GIÁ TRỊ CỐT LÕI LÀ TRIẾT LÝ THIẾT YẾU CỦA CÔNG TY Merck - Trách nhiệm xã hội của công ty - Tính ưu việt chắc chắn trong mọi khía cạnh của công ty - Sự đổi mới dựa t rên kho a học - Tính chân thật và kiên định - Lợi nhuận nhưng là t hứ lợi nhuận bằng lao động và có ích cho nhân loại Nor dstrom - Phục vụ khách hàng là tiên quyết - Tính cần cù và năng suất cá nhân 8 - Không bao giờ tự mãn - Tính ưu việt về danh t iếng: là một phần của cái gì đó đặc biệt Philip Morris - Quyền tự do lựa chọn - Chiến thắng – đánh bại đối thủ trong minh bạch - Khuyến khích sáng kiến cá nhân - Cơ hội thăng tiến dựa trên công trạng; không ai được ưu tiên gì - Tính cần cù và luôn tự cải tiến Sony - Nâng cao nền văn hóa Nhật và vị thế quốc gia - Là người tiên phong – chứ không p hải là người theo đuôi: thực hiện điều bất khả thi - Khuyến khích khả năng và t ính sáng t ạo của cá nhân Walt Disney - Không mang tính ho ài nghi - Nuôi dưỡng và truyền bá những giá trị tốt đẹp của M ỹ - Tính sáng tạo, ước mơ và trí tưởng tượng - Chú trọng cuồng tín vào tính nhất quán và chi tiết - Bảo tồn và kiểm soát điều thần kỳ Disney Chúng ta thường yêu cầu nh ững người làm việc chung với nhau về giá trị cốt lõi hình thành nh óm Sao Hỏa, đ ộ 5 đến 7 cá nhân (không nhất thiết tất cả cùng 9 nhóm lắp ghép lại với nhau). Lần n ào cũng vậy, họ kết t húc v iệc lựa chọn đại diện đáng tin cậy, những người này làm việc rất tốt về lựa chọn giá trị cốt lõi một cách chính xác, bởi vì họ là nhữn g bản sao của những giá trị đó – một mẫu đại diện của mã gen di truyền của công ty. Ngay cả những tổ chức bố trí những người từ các nền văn hóa khác nhau cũng có thể chia sẻ với nhau hệ giá trị cốt lõ i. Bí mật này là xuất phát từ tính cách cá nhân đến t ổ chức. Những người liên quan đến việc chọn lựa gi á trị cốt lõi, cần thiết phải trả lời vài câu hỏi: theo anh, giá trị cốt lõi gì anh muốn đưa vào công việc của anh? (Đây là những giá trị căn bản mà anh ph ải giữ chúng dù chúng có được tưởng thưởng hay không?) Anh muốn nói với con cái về giá trị cốt lõi nơi anh làm việc và điều anh hy vọng chúng sẽ giữ lại khi c hún g lớn lên và đi l àm việc. Nếu anh thức dậy vào sáng ngày m ai với đầy đủ tiền bạc để chuẩn bị sống với phần đời còn lại, anh có muốn tiếp tục sống với nhữn g giá trị cốt lõi đó hay không? Anh có thể hình dung nhữn g giá trị cốt lõi này còn tiếp tụ c tồ n tạ i cho đến 100 năm nữa hay không? Anh có muốn giữ lại chúng ngay những lúc chúng trở thành bất lợi trong cạnh tranh? Nếu ngày mai anh được khởi sự một tổ chức mới với những công việc khác nhau, giá trị cốt lõi gì mà anh muốn đưa vào t ổ chức mới này bất kể ngành nghề nào? Ba câu hỏi cuối cùng là quan trọng đặc biệt bởi vì chúng tạo ra sự khác biệt chủ yếu giữa sự giá tr ị cốt lõi lầu dài không thay đổi và các chiến lược hoạt động thay đổi liên tục thường xuyên. Mục đí ch cốt l õi Mục đích cốt lõi là phần thứ hai trong hệ giá trị cốt lõi, là lý do về sự tồn tại của tổ chức. M ột mục đích có hiệu quả phản ảnh độ ng lực tư tưởng cho những ai làm việc trong công ty. Mục đích này không chỉ mô tả năng suất hay khách hàng mục tiêu của tổ chức, nó nắm b ắt linh hồn của tổ chức. (xem t rích dẫn “Mục đích cốt lõi là lý do tồn tại củ a công ty”). M ục đích như được mô t ả trong bài phát biểu của David Packard trước nhân viên HP vào năm 1960, vươn đến những lý do sâu xa hơn về sự hiện hữu của một công ty hơn là việc chỉ kiếm tiền. Ông nói: 10 Trước hết, t ôi muốn thảo luận t ại sao một công ty lại hiện hữu. Nói cách khác, sao chúng t a có mặt ở đây? Tôi cho rằng nhiều người nghĩ sai rằng một công ty hiện hữu đơn giản là để kiếm tiền. Tuy đây là một kết quả quan trọng của sự hiện hữu công ty , chúng ta vẫn phải đào sâ u thêm và t ìm ra những nguyên nhân thật sự cho sự có mặt của chúng t a. Khi chún g t a tìm hiều về vấn đề này, chúng ta chắc hẳn sẽ đ i đến kết luận rằng một nhóm ngư ời gôm lại với nhau và hi ện hữu dưới dạng một định chế mà chúng ta gọi là công ty để họ có thể cùng nhau thực hiện một điều gì đó mà họ không làm được riêng lẻ t hì, họ góp sức vào xã hội m ột cụm từ nghe thông t hường nhưng lại rất căn bản ... Bạn có thể nhìn quanh (trong giới kinh doanh nói chung) và nhận ra những ai chỉ quan tâm đến tiền bạc chứ không gì khác, nhưng động cơ chính y ếu phần lớn vẫn xuất phát từ ước muốn làm điều gì khác: nhằm cho ra một sản phẩm, nhằm tạo ra một loại hình dịch vụ nào đó – nói chung, làm n hững điều có liên q uan đến giá trị . Chúng ta không nên nhầm lẫn mục đích (phải kéo dài ít nhất 100 năm) v ới những mục tiêu nhất định hay những chiến lược kinh doanh (là những thứ thay đổi nhiều lần trong thời gian 100 năm). Có thể bạn đạt được một mục tiêu nào đó hay hoàn tất một chiến lược nhưng bạn vẫn chưa thể hoàn tất mục đ ích; thì như một ngôi sao dẫn đường nằm ở chân trời – bạn theo nó mãi nhưng không bao giờ với tới. Nhưng tuy mục đ ích chính nó không thay đổi nó v ẫn gây cảm hứng cho việc thay đổi. Mục đích không bao giờ với tới được có nghĩa rằng một tổ chức không bao giờ có thể ngừng thúc đẩy thay đổi và tiến bộ. Trong khi xác định mục đích, vài công ty đã sai lầm là chỉ đơn giản mô tả các tuyến sản phẩm hay các phân khúc khách hàng hiện tại của họ. Chúng ta không xem câu phát biểu sau đây là phản ánh một mục đích có ý nghĩa: “Chúng ta tồn tại để hoàn thành một điều lệ công ty được nhà nước thông qua và tham gia vào thị trường cầm c ố thứ cấp bằng cách chuyển các khỏan cầm cố thành những chứng khoán đầu tư”. Câu nói đó chỉ mang tính mô t ả. Một câu phát biểu mục đích có phần kiến hiệu hơn là câu nói của Fanny Mae, một viên chức điều hành của Hiệp hội cầm cố quốc g ia toàn liên bang: “Nhằm tăng cường cơ cấu xã hội bằng 11 cách liên tục tăng cường dân chủ hóa quyền sở hữu nhà cửa.” Thị trường cầm cố thứ yếu, theo như chúng ta hiểu sẽ không còn tồn tại trong vòng 100 năm nữa, nhưng việc tăng cường cơ cấu xã hội bằng cách liên tục dân chủ hóa quyền sở hữu nhà cửa có thể là một mục đ ích lâu dài, bất luận thế giới sẽ biến đổi ra sao. Được mục đích này hướng dẫn và tạo cảm hứng, Fanny Mae đã tung ra vào đầu thập kỷ 1980 một lọat sáng kiến táo bạo, bao gồm một chương trình phát triển những hệ thống mới cho việc cắt giảm 40% chi phí c ầm cố trong vòng năm năm; nhiều chương trình nhằm loại bỏ sự phân biệt trong qui trình cho vay (được yểm trợ bằng 5 tỷ USD cho các cuộc thử nghiệm); và một mục tiêu táo bạo là cung cấp cho đến trước năm 2000 là 1000 tỷ USD cho mười triệu gia đình bị lấy đi quyền sở hữu nhà đất – gồm những nhóm thiểu số, nhập cư và thu nhập thấp. Tương tự như vậy, 3M xác định mục đích của mình không căn cứ v ào các lọa i băng dán và giấy nhám mà là sự truy tìm thường xuyên nhằm giải quyết những vấn đề nan giải một cách sáng tạo – một mục đích đã và đang dẫn dắt 3M đến những ngành nghề mới. Mục đích của Mckinsey & Companies không phải là tham vấn điều hành mà là để giúp các công ty và các cấp chính quyền thành công hơn: trong vòng 100 năm tới công ty này có thể sẽ chuyển qua những lãnh vực khác ngoài ngành tư vấn. Hewlett- Packard không tồn tại để thực hiện các kiểm định điện tử và sản xuất thiết bị đo lường mà là để đóng góp kỹ thuật nhằm c ải tiến cuộc sống con người – một mục đích đã dẫn công ty này xa hẳn những bước ban đầu là các thiết bị điện tử. Bạn hãy hình dung nếu Disney trước đây đã đưa ra mục đích của công ty mình là làm ra các phim họat hình thay vì làm cho con người hạnh phúc thì hẳn chúng ta đã không có Chuột Mickey, Disneyland, Trung tâm Epcot, hay đội chày Các chú vịt toàn năng Anaheim. Một phương pháp mạnh để đạt được mục đích là 5 câu hỏi tại sao (5 Whys). Bạn hãy bắt đầu với câu mô tả. Chúng ta làm ra c ác sản phẩm X hay chúng ta cung cấp những dịch vụ X, rồi bạn hỏi: tại sao điều đó là quan trọng? năm lần. Sau vài lần tại sao bạn sẽ thấy bạn đang tiến lại gần mục đích cơ bản của tổ chức. 12 Chúng tôi đã sử dụng phương pháp này nhằm đào sâu và mở rộng cuộc thảo luận về mục đích khi chúng tôi làm việc với một công ty nghiên cứu thị trường. Toán lãnh đạo trước h ết gặp nhau trong nhiều giờ và soạn ra câu phát biểu sau đây về mục đích cho tổ chức của họ để cung cấp số liệu nghiên cứu thị trường tốt nhất hiện có. Kế đó chúng tôi đặt câu hỏi như sau: Tại sao việc cung cấp số liệu nghiên cứu thị trường tốt nhất hiện có là điều quan trọng? Mục đích cốt lõi là lý do hiện hữu của m ột công ty: 3M: Để giải quyết một cách sáng t ạo những vấn đề t ồn đọng. Cargill: Để cải thiện đời sống trên thế giới. Fannie Mae: Để tăng cường cơ cấu xã hội bằng cách liên tục dân chủ hóa quyền sở hữu. Hewlett-Packard: Để đóng góp kỹ thuật cho sự t hăng tiến và lợi ích nhân lọai. Lost Arrow Corporation: Để t hành mô hình chức năng và là công cụ cho sự cải tổ xã hội. Pacific Theaters: Nhằm cung cấp một nơi chốn cho dân chúng để cải tiến cộng đồng. Mary Kay Cosmetics: Nhằm cung cấp cơ hội không giới hạn cho phái nữ. McKinsey & Company: Để giúp các công ty hàng đầu và các chính quyền đạt thành công hơn. Merck: Để bảo tồn và cải thiện đời sống con người. Nike: Để thực nghiệm cảm xúc cạnh tranh, giành thắng lợi, đè bẹp các đối thủ. Sony: Để trải qua sự vui thích về cải t iến và ứng dụng kỹ thuật nhằm tạo lợi ích cho công chúng. 13 Telecare Corporation: Để giúp những người khiếm khuyết trí não nhận thức được t iềm năng trọn vẹn của họ. Wal-Mart: Để tạo cho những người bình thường cơ hội mua sắm những thứ mà những người giàu có mua. Walt Disney: Để làm con người hạnh phúc hơn. Sau một thời gian thảo luận các vị giám đốc đã trả lời bằng một cách cho thấy một cảm tưởng sâu đậm hơn cả mục đích của tổ chức: nhằm cung cấp số liệu nghiên cứu thị trường tốt nhất hiện có để khách hàng chúng ta hiểu rõ thị trường tốt hơn. Một phần thảo luận tiếp theo đã làm cho các thành viên nhận thức được rằng ý thức của họ về giá trị bản thân xuất phát không những từ việc làm cho khách hàng hiểu tốt hơn thị trường của họ mà c òn từ việc đóng góp vào sự thành công của khách hàng mình. Việc nội suy này cuối cùng đã dẫn đến việc c ông ty này xác định mục đích của mình là: Nhằm đóng góp vào sự thành công của khách hàng bằng cách giúp họ hiểu biết thị trường của họ. Với mục đích này trong óc công ty này giờ đây tạo khung cho những quyết định về sản phẩm của mình không phải với câu hỏi “ Liệu sản phẩm đó bán được không?”, mà là với c âu hỏi “Liệu sản phẩm ấy có đóng góp vào sự thành công của khách hàng chúng ta hay không?” Năm câu hỏi tại sao này có thể giúp các công ty trong mọi công nghệ lập khung sườn cho công việc của mình theo một cách có nhiều ý nghĩa hơn. Một công ty trải nhựa đường có thể khởi đầu bằng cách nói, Chúng ta làm ra những sản phẩm nhựa đường. Sau một vài câu hỏi tại sao công ty này có thể kết luận rằng làm ra sản phẩm nhựa đường là việc quan trọng vì chất lượng của hạ tầng cơ sở đóng một vai trò thiết yếu cho sự an toàn của dân chúng; vì lái xe trên đoạn đường gồ ghề là việc phiền toái và nguy hiểm, vì các máy bay 747 không thể hạ cánh an toàn trên các phi đạo được thực hiện kém về chất lượng và vật liệu, vì các tòa nhà xây dựng bằng vật liệu kém tiêu chuẩn sẽ yếu dần theo thời gian và sụp đổ khi có 14 động đất. Từ việc nội suy như vậy mục đích sau đây có thể ló dạng: Nhằm cải thiện đời sống của dân chúng bằng cách nâng cao chất lượng các cấu trúc nhân tạo. Với một ý tưởng về mục đích rất gần giống với những dòng trên, Granite Rock Company of Watsonville, Califonia, đã đoạt được giải Chất Lượng Quốc Gia Malcolm Baldr ige – một việc làm không dễ dàng cho một công ty nhỏ khai thác đá và nhựa đường. Và Granite Rock đã tiếp tục trở thành một trong những công ty tiến bộ và hào hứng nhất mà chúng tôi đã gặp trong bất cứ ngành công nghiệp nào. Bạn hãy lưu ý rằng không một mục đích cốt lõi nào rơi vào loại hạng “ tối đa hóa sở hữu của các cổ đông.” Một vai trò chính yếu của mục đích cốt lõi là hướng dẫn và đào tạo cảm hứng. Nâng cao tối đa tài sản của cổ đông không tạo cảm hứng cho mọi tầng lớp của một tổ chức, nó chỉ cung cấp đôi chút hướng dẫn quí báu. Nâng cao tối đa tài sản của cổ đông là mục đích tiêu chuẩn sẵn có tại những tổ chức nào chưa xác định mục đích cốt lõi thật sự của họ. Đấy chỉ là việc làm thay thế - và một việc làm yếu kém. Khi những người trong những tổ chức lớn nói về thành tựu của họ, họ nói rất ít về lợi tức cho mỗi cổ phần. Những người tại Motorola nói về những cải tiến đầy ấn tượng về chất lượng và hiệu quả của những sản phẩm mà họ tạo ra trên thế giới. Những người tại Hewlett-Packard nói về những đóng góp kỹ thuật của họ vào thị trường. Những người tại Nordstrom nói về sự phục vụ anh hùng cho khách hàng và về thành tích cá nhân lớn lao của những nhân viên bán hàng siêu sao. Khi một kỹ sư của Boeing nói về việc cho ra một loại phi cơ mới mang tính cách mạng, người ấy không nói,“ tôi đặt trọng tâm và trí vào dự án này vì nó sẽ đưa thêm 37 cents vào thu nhập cho mỗi c ổ phần. Một cách để có được mục đích xa hơn việc nâng cao tối đa tài sản của cổ đông là chơi“ Random Coporate Serial Killer”. Trò chơi đó như sau: Giả sử như bạn có thể bán công ty của mình cho ai đó trả một giá mà mọi người trong và ngoài công ty đồng ý là giá hời (ngay cả với một vài giả định về lưu lượng hiện kim trù liệu cho tương lai). Giả sử thêm nữa rằng người mua này bảo đảm việc làm ổn định cho tất cả mọi nhân viên theo cùng mức lương sau khi mua nhưng không 15 bảo đảm rằng những công việc ấy sẽ nằm trong ngành nghề hiện nay. Cuối cùng, giả sử như người mua trù liệu giết chết công ty này sau khi mua – các sản phẩm và dịch vụ của công ty sẽ chấm dứt, các hoạt động của công ty sẽ đóng cửa, nhãn hiệu của công ty sẽ bị chôn kín mãi mãi, và v.v…Công ty này sẽ chấm dứt hiện hữu hoàn toàn. Liệu bạn sẽ chấp nhận đề nghị mua đó không? Tại sao chấp nhận hay tại sao không? Những gì sẽ bị đánh mất nếu công ty này không còn hiện hữu? Tại sao việc công ty này tiếp tục h iện hữu là điều quan trọng? Chúng tôi đã thấy bài tập này rất hữu hiệu cho việc giúp đỡ những viên chức quá tập trung vào vấn đề t ài chánh có dịp suy nghĩ về những lý do sâu xa cho sự hiện hữu của tổ chức này. Một phương pháp khác là hỏi mỗi thành viên trong Nhóm Hỏa Tinh, chúng ta làm sao tạo khung cho mục đích của tổ chức này để nếu sáng mai bạn thức dậy với khá nhiều tiền trong ngân hàng để dưỡng lão, bạn vẫn sẽ tiếp tục làm việc ở đây không? Cảm tưởng sâu xa n ào về mục đích sẽ khuyến khích bạn tiếp tục giành trọn khả năng sáng tạo quí báu của bạn cho những cố gắng của công ty này? Khi họ hướng vào thế kỷ 21, các công ty sẽ phải rút tỉa toàn bộ khả năngsáng tạo và tài năng của nhân viên. Nhưng tại sao người ta lại phải dốc toàn lực? Như Peter Drucker đã nêu lên, những người tài ba nhất và tận tụy nhất cuối cùng sẽ là những người xung phong, vì họ có cơ hội làm việc gì khác trong cuộc sống của họ. Bị đối đầu với một xã hội càng lúc càng di động, với sự hoài nghi về cuộc sống của công ty và với một khúc đoạn kinh tế càng lúc càng xốc vác thì h ơn bao giờ hết các công ty sẽ cần phải có một sự thấu hiểu rõ ràng về mục đích của họ để làm cho công việc của họ có nhiều ý nghĩa và nhờ đó sẽ thu hút, khích lệ, và lưu giữ những người tài ba Việc khám phá ra lý tưởng cốt lõi không phải là một bài tập về trí óc. Bạn không thể hỏi, Chúng ta phải bám theo những giá trị cốt lõi nào? Thay vì vậy bạn sẽ hỏi, Chúng ta thật sự và hăng say đeo đuổi những giá trị cốt lõi nào? Bạn không nên nhầm lẫn những giá trị mà bạn cho rằng tổ chức của bạn cần phải c ó – nhưng không có – với những giá trị cốt lõi thứ thiệt. Nếu làm như vậy thì sẽ tạo ra s ự hoài nghi trong khắp tổ chức của mình.(“ Họ định trêu chọc ai đây? Tất cả chúng ta đều biết rằng đấy không phải là một giá trị cốt lõi tại 16 nơi này!”) Những ước vọng là một phần thích hợp hơn cho tương lai mà bạn hình dung hay như là một phần của chiến lược của bạn, chứ không phải một phần của lý tưởng cốt lõi. Tuy nhiên, những giá trị cốt lõi thực sự nào mà đã yếu dần theo thời gian đều có thể được xe m như là một phần thích hợp của lý tưởng cốt lõi – chừng nào bạn còn tuyên bố với tổ chức rằng bạn cần phải làm v iệc cật lực hơn để vực chúng dậy. Bạn cũng nên dứt khoát rằng vai trò của lý tưởng cốt lõi là hướng dẫn và tạo cảm hứng, chứ không phải là phân biệt. Hai công ty có thể có cùng những giá trị cốt lõi hay cùng mục đích. Nhiều công ty có thể có cùng mục đích là tạo ra những đóng góp kỹ thuật, nhưng ít có công ty nào sống nhiệt tình với nó như Hewlett-Packard. Nhiều công ty có thể có cùng mục đích là bảo tồn và cải tiến cuộc sống con người, nhưng ít công ty nào lại dấn thân như Merck. Nhiều công ty có thể cùng có giá trị cốt lõi là anh dũng phục vụ khách hàng, nhưng ít có công ty nào tạo được một nền v ăn hóa sâu đậm quanh giá trị đó bằng Nordstrom. Nhiều công ty có thể lấy sự sáng tạo làm giá trị cốt lõi nhưng ít có công ty nào có cơ cấu thúc đẩy sự sáng tạo như ở 3M. Tính chứng thực, tính kỷ luật, và sự kiên định mà người ta đem lại cho lý tưởng ấy chứ không phải nội dung lý tưởng ấy làm phân biệt những công ty có tầm nhìn với những công ty còn lại. Lý tưởng cốt lõi c ần phải c ó ý nghĩa và tạo cảm hứng chỉ cho những ai ở bên trong tổ chức; nó không nhất thiết phải gây hào hứng cho những người ngoài công ty. Tại sao không? Vì chính những người bên trong tổ chức mới là những người cần dấn thân vào lý tưởng của tổ chức suốt trong một thời gian dài. Lý tưởng cốt lõi cũng có thể đóng một vai trò trong việc xác định ai là người bên trong, ai là người bên ngoài. Một lý tưởng minh bạch và diễn giải tốt sẽ thu hút về công ty những người mà giá trị cá nhân của họ thích hợp với lý tưởng cốt lõi c ủa công ty; ngược lại, lý tưởng đó sẽ đẩy xa những ai mà giá trị cá nhân không tương thích. Bạn không thể áp đặt những giá trị c ốt lõi hay mục đích mới vào người khác. Những giá trị c ốt lõi và mục đích cũng không phải là những thứ mà người ta có thể thuyết phục. Các nhà lãnh đạo thường hỏi, Bằng cách nào chúng ta có thể làm cho người khác chia sẻ lý tưởng cốt lõi của chúng ta? Bạn không thể làm vậy được. Thay vì vậy, bạn hãy tìm những người đã có thiên hướng chia sẻ những giá trị cốt 17 lõi và mục đích của bạn; bạn hãy thu hút và lưu giữ những người đó; và nên để những ai không chia sẻ những giá trị cốt lõi của bạn đi chỗ khác. Quả v ậy, chính ngay việc tả rõ lý tưởng cốt lõi đã có thể làm cho vài người bỏ đi ngay khi họ nhận ra rằng bản thân họ không thích hợp với cốt lõi của tổ chức. Bạn hãy vui vẻ để họ ra đi. Chắc hẳn rằng lưu giữ trong lý tưởng cốt lõi đó những người có quan điểm và thuộc nhiều thành phần khác nhau là chuyện nên có. Những ai cùng có chung những giá trị cốt lõi và mục đích cốt lõi không nhất thiết đều có suy nghĩ hay nhìn nhận như nhau. Mặc dù các kết quả trong vòng nhóm đồng nhất và sự khác biệt rõ nét giữa các nhóm không cần phải được hiểu là sản phẩm thích nghi của các lựa chọn, họ làm, tuy nhiên, cung cấp một cơ sở lựa chọn cộng đồng. Các cộng đồng mà tập hợp các tín ngưỡng và tổ chức xã hội được hầu hết các nhóm lợi ích sẽ có một cao hơn phòng tập thể dục toàn cầu và có xu hướng thay thế các cộng đồng với ít thích nghi tín ngưỡng và tổ chức. Trong bối cảnh này, ''''Lợi ngụ ý thúc đẩy niềm tin rằng một hợp lực mô hình của tương tác trong cộng đồng. Các các cộng đồng kh ác nhau trong phòng tập thể dục nhiều hơn, càng mạnh như vậy lựa chọn trở thành nhóm. Do đó, thường xuyên chức năng hình thức tổ chức cộng đồng có thể được nhìn thấy như đã tiến hóa thích nghi bởi vì nhóm thể hiện chúng cạnh tranh ngòai các nhóm khác (Sober và Wilson, 1998). Xe m xét, ví dụ, trở về nghiên cứu hoạt động trong một cộng đồng tổ chức. Nếu các tổ chức kh ác trong cộng đồng của một tổ chức đầu tư vào một trình độ cao về R & D hoạt động, hồ b ơi mới kiến thức vào đó c ác tổ chức có thể khai thác sẽ được khá phong phú. Và, kể từ kh i nghiên cứu thực hiện vai trò kép của cả hai t ạo ra kiến thức mới c ũng như hấp thụ kiến thức mới được tạo ra b ởi c ác công ty khác (Cohen và Levinthal, 1990), tổ chức sẽ tìm thấy nó hấp dẫn đầu tư vào R & D là tốt. Tất nhiên, ở mức độ thấp R & D cân bằng, trong đó trình độ hiểu biết mới là quá hạn chế để thúc đẩy tổ chức, cá nhân để đầu tư cũng có thể được. Vì vậy, ở cấp c ộng đồng, có được trả v ề ngày càng tăng đến R & D đầu tư, và cộng đồng giải quyết tại cân bằng cấp cao sẽ có xu hướng cạnh tranh ngòai giải quyết những lúc cân bằng ở mức độ thấp. 18 Xác định giá trị cốt lõi và mục đích là vì vậy không phải là một tập thể dục trong hiệp định. Thật vậy, một tổ chức sẽ t ạo ra một loạt các báo cáo trên thời gian để mô tả c ác tư tưởng cốt lõi. Trong Hewlett-Packard của t ài liệu lưu trữ, chúng tôi tìm thấy hơn một nửa chục phiên bản riêng biệt của HP Way, soạn thảo David Packard giữa năm 1956 và 1972. Tất cả c ác phiên bản nêu các nguyên tắc tương tự, nhưng các từ được sử dụng đa dạng tùy theo thời đại và hoàn cảnh.Tương tự, hệ tư tưởng cốt lõi của Sony đã được nêunhiều cách khác nhau trong lịch sử của công ty.Tại thành lập, Masaru Ibuka đã mô tả hai phímcác yếu tố của hệ tư tưởng của Sony: "Chúng ta sẽ chào đónkỹ thuật khó khăn và tập trung vào độ phức tạp cao kỹ thuật sản phẩm có tính hữu ích lớn cho xã hội bất kể số lượng tham gia, chúng ta phải chú trọng chính của chúng tôi vào khả năng, hiệu suất,và cá nhân nhân vật sao cho mỗi cá nhân có thể hiển thị tốt nhất trong khả năng và kỹ năng " 4.thập kỷ sau đó, khái niệm này cùng xuất hiện trong một tuyên bố của hệ tư tưởng cốt lõi gọi là Sony Pioneer Spirit :"Sony là một nhà t iên phong và không bao giờ có ý định làm theo những người khác.Thông qua sự tiến bộ, Sony muốn phục vụ toàn thế giới Mục tiêu lớn, khủng, bạo thúc đẩy Tầm nhìn dài hạn Mục tiêu BHAGs có thể định lượng hoặc định tính Vai trò của BHAGs mô hình phù hợp vớ i tổ chức đ ang phát triển Trở thành một công ty 125.000.000.000 $ vào năm 2000 (Wal-Mart, 1990) Dân chủ xe ô tô (Ford Motor Công ty, đầu thập niên 1900) Trở thành công ty nổi tiếng với những thay đổi nhất người nghèo chất lượng hình ảnh trên toàn Trở t hành Nike của ngành công nghiệp xe đạp (Giro Sport Design, 1986) Trở thành như tôn trọng trong 20 năm Hewlett-Packard là ngày hôm nay (Watkins-Johnson, 1996) Trở thành Harvard của Wes 19 thế giới của Nhật Bản sản phẩm (Sony, đầu thập niên 1950) Trở thành mạnh mẽ nhất, hữu ích nhất, nhất thế giới sâu rộng tổ chức tài chính mà đã bao giờ bị (City Bank, tiền thân Citicorp, 1915) Trở t hành thống trị lĩnh vực thương mại máy bay và đưa thế giới vào thời đại máy bay phản lực (Boeing, 1950) BHAGs thường-kẻ thù liên quan đến David-so-Goliath tư duy Nội bộ-chuyển đổi phù hợp với BHAGs lớn, t hành lập tổ chức Knock off RJR là số một trong thuốc lá công ty trên thế giới (Philip Morris, 1950) Crush Adidas (Nike, năm 1960) Yamaha wo tsubusu! Chúng tôi sẽ hủy Yamaha!(Honda, 1970) Trở t hành một trong số hoặc số hai trong mỗi thị trường chúng tôi phục vụ và cách mạng hóa công ty này có những thế mạnh của một công ty lớn kết hợp với sự nhanh nhẹn của gây và một công ty nhỏ (General Electric Company, 1980) Chuyển đổi công ty này từ một nhà thầu quốc phòng vào các công ty công nghệ cao đa dạng tốt nhất trong thế giới (Rockwell, 1995) Chuyển đổi này từ một bộ phận kém tôn trọng nội bộ nhà cung cấp sản phẩm để một trong những tôn trọng, thú vị, và tìm kiếm, sau khi đơn vị trong công ty (hợp phần hỗ trợ Bộ phận của một các sản phẩm máy tính công ty, 1989) 20 Nó phải được luôn luôn là một người tìm được biết đến ... Sony. Có một nguyên tắc tôn trọng và khuyến khích một khả năng ... và luôn luôn cố gắng để mang lại ra là tốt nhất trong một người. Đây là lực lượng quan trọng của Sony giá trị cốt lõi tương tự., Từ ngữ khác nhau. Bạn do đó nên tập trung vào nhận được nội dung quyền - ngày bắt được bản chất của giá trị cốt lõi và mục đích. Vấn đề không phải là để t ạo ra một hoàn hảo tuyên bố, nhưng để đạt được một sự hiểu biết sâu lõi của tổ chức bạn giá trị và mục đích, có thể sau đó được thể hiện trong vô số cách. Trong thực tế, chúng ta thường cho rằng một lần lõi đã được xác định, quản lý nên t ạo riêng của họ báo cáo của các giá trị cốt lõi và mục đích để chia sẻ v ới nhóm của họ. Cuối cùng, đừng nhầm lẫn giữa hệ tư tưởng cốt lõi với các khái niệm lõi thẩm quyền. Nồng cốt của thẩm quyền là một chiến lược kh ái niệm định nghĩa của tổ chức bạn khả năng - những gì bạn đang đặc biệt tốt tại-trong khi lõi tư tưởng chụp những gì bạn đứng cho và tại sao bạn tồn tại. Nồng cốt của năng lực cũng nên được liên kết với hệ tư tưởng cốt lõi của công ty và thường bắt nguồn từ nó, nhưng họ không phải là điều tương tự. Đối với Ví dụ, Sony có thẩm quyền cốt lõi của thu nhỏ - Một thế mạnh mà có thể được áp dụng chiến lược đến một mảng rộng các sản phẩm và thị trường. Nhưng nó không có một hệ tư tưởng cốt lõi c ủa thu nhỏ. Sony có thể thậm chí không có thu nhỏ như một phần của nó chiến lược trong 100 năm, nhưng vẫn còn một công ty lớn, nó vẫn sẽ có cùng một giá trị c ốt lõi mô t ả trong Pioneer Sony Thần và cùng một cơ bản Lý do là, cụ thể là, để nâng cao công nghệ vì lợi ích của công chúng. Trong một tầm nhìn chiến lược công ty như Sony, lõi năng lực thay đổi theo những thập kỷ, trong khi cốt lõi tư tưởng thì không. Một khi đã rõ ràng về hệ tư tưởng cốt lõi, bạn nên cảm thấy tự do để thay đổi hoàn toàn bất cứ thứ gì không phải là một phần của nó. Từ đó, bất cứ khi nào ai đó nói c ái gì không nên thay đổi bởi vì "nó một phần của nền văn hóa của chúng tôi "hay" chúng tôi đã luôn luôn thực hiện nó mà cách "hay lý do nào đó, đề c ập đến quy tắc này đơn giản: Nếu nó không phải là cốt lõi, nó lên để thay đổi. Phiên 21 bản mạnh mẽ các quy tắc là, Nếu nó không phải cốt lõi, thay đổi nó! Khớp hệ tư tưởng cốt lõi chỉ là một điểm kh ởi đầu, tuy nhiên. Bạn cũng phải xác định loại tiến bộ bạn muốn kích thích.Một khi đã rõ ràng về hệ tư tưởng cốt lõi, bạn nên cảm thấy tự do để thay đổi hoàn toàn bất cứ thứ gìkhông phải là một phần của nó. Từ đó, bất cứ khi nào ai đó nói cái gì không nên thay đổi bởi vì "nó một phần của nền văn hóa của chúng tôi "hay" chúng tôi đã luôn luôn thực h iện nó mà cách "hay lý do nào đó, đề cập đến quy tắc này đơn giản: Nếu nó không phải là cốt lõi, nó lên để thay đổi. Phiên bản mạnh mẽ các quy tắc là, Nếu nó không phải cốt lõi, thay đổi nó! Khớp hệ tư tưởng cốt lõi ch ỉ là một điểm kh ởi đầu, tuy nhiên. Bạn cũng phải xác định loại t iến bộ b ạn muốn kích thích. Tương lai hình dung được Các thành phần chính thứ hai của tầm nhìn khung là hình dung trong tương lai. Nó bao gồm hai phần: một mục tiêu 10 t ới 30 năm táo b ạo cộng với mô tả s inh động của những gì nó sẽ được như để đạt được các mục tiêu. Chúng tôi nhận thấy rằng cụm từ hình dung tương lai hơi nghịch lý. Một mặt, nó chuyển tải 1 c ách cụ thể - một cái gì đó hữu hình, sinh động, và thực tế. Mặt khác, nó bao gồm một thời gian nhưng vẫn chưa thực hiện với những ước mơ, hy vọng của nó, và nguyện vọng. Tầm nhìn cấp BHAG Chúng tôi t ìm thấy trong nghiên cứu của chúng tôi rằng các công ty nhìn xa trông rộng thường sử dụng các phi vụ táo bạo - hoặc những gì chúng tôi muốn gọi BHAGs (phát âm BEE-hags viết n hanh của mục tiêu Lớn - Big, Khủng - Hairy, Bạo - Audacious) - như là một cách mạnh mẽ để thúc đẩy tiến bộ. Tất cả công ty có mục tiêu. Nhưng có một sự khác biệt giữa ch ỉ có một mục tiêu và cam kết trở thành đến một lớn, khó khăn thách thức, chẳng hạn như leo núi núi Everest. Một BHAG thật là rõ ràng và hấp dẫn, phục vụ như là một đầu mối thống nhất nỗ lực, và hoạt động như một chất xúc t ác cho tinh thần đồng đội. Nó có một rõ ràng hoàn thành đường dây, do đó, tổ chức có thể biết khi nào nó đã đạt được các mục tiêu, 22 những người như để quay cho xong dòng. BHAG Một người tham gia - nó vươn ra và grabs chúng. Đó là hữu hình, động lực, tập trung cao. Con người nhận được nó ngay lập tức, nó có ít hoặc không có giải thích. Ví dụ, mặt trăng của NASA năm 1960 nhiệm vụ không cần một ủy ban của hiệp định để chi tiêu giờ bất tận chuyển mục tiêu vào tiết a, không thể nhớ đến tuyên bố nhiệm vụ. Các Mục tiêu chính nó đã được như vậy dễ dàng để nắm bắt, quá hấp dẫn trong của nó quyền sở hữu - đó có thể nói 100 c ách khác nhau chưa được dễ hiểu bởi mọi người. Hầu hết c ác doanh nghiệp báo cáo chúng tôi đã nhìn thấy hầu như không thúc đẩy về phía trước phong trào vì họ không có các mạnh mẽ cơ chế một BHAG. Mặc dù các tổ chức có thể có nhiều BHAGs các cấp điều hành cùng một lúc, tầm nhìnđòi hỏi một kiểu đặc biệt của BHAG-một cấp tầm nhìn BHAG áp dụng cho toàn bộ tổ chức và đòi hỏi phải 10 đến 30 năm c ố gắng để hoàn thành. Thiết các BHA G xa vào tương lai đòi hỏi phải tư duy vượt ra ngoài khả năng hiện tại của tổ chức và môi trường hiện hành. Quả thực, phát minh ra như một mục tiêu quân một đội ngũ điều hành để được nhìn xa trông rộng, thay vì ch ỉ chiến lược hay chiến thuật. Một BHAG không nên đặt cược chắc chắn - nó sẽ c ó lẽ chỉ một xác suất 50% đến 70% thành công - nhưng tổ chứcphải tin rằng nó có thể đạt được mục tiêu anyway. Một BHAG n ên đòi hỏi phải nỗ lực phi thường và có lẽ một chút may mắn. Chúng tôi đã giúp các công ty tạo ra một tầm nhìn BHA G cấp bởi tư vấn cho họ để nghĩ về bốn loại rộng: mục tiêu BHAGs, kẻ thù chung BHA Gs, đóng vai người mẫu BHAGs, và nội bộ-chuyển đổi BHAGs. (Xe m c ác chèn "To lớn, lông, táo bạo Mục tiêu Long-Aid Tầm nhìn hạn. ") Sinh động mô tả. Ngoài việc cấp tầm nhìn BHA Gs, một tương lai nhu cầu hình dung những gì mà chúng ta gọiMô tả s inh động - đó là, một sôi động, hấp dẫn, và cụ thể mô tả về những gì nó sẽ được thích đạt được BHAG. Hãy nghĩ về nó như là dịch tầm nhìn từ từ vào hình ảnh, của việc tạo ra một hình ảnh mọi người có thể thực hiện xung quanh trong đầu của họ. Đó là một câu hỏi của hội họa một hình ảnh với các từ c ủa bạn. Hình ảnh bức tranh là điều cần thiết để làm việc từ 10 đến 30 n ăm BHAG hữu hình trong tâm trí của người dân. 23 Ví dụ, Henry Ford đưa đến cuộc sống mục tiêu của dân chủ ô tô với mô tả sống động:"Tôi sẽ xây dựng một chiếc xe có động cơ cho các đại nhiều. ... Nó sẽ là rất thấp trong giá rằng không có người đàn ông thực hiện một mức lương tốt sẽ không thể sở hữu mộtvà tận hưởng với gia đ ình các phước lành của giờ niềm vui trong tuyệt vời của Thiên Chúa không gian mở ... Khi tôi. thông qua, tất cả mọi người sẽ có thể đủ khả năng một, và tất cả mọi người sẽ có một. ngựa này sẽ biến mất từ đường cao tốc của chúng tôi, các ô tô sẽ được đưa cho các cấp ... [và chúng tôi] sẽ cung cấp cho một số lượng lớncủa người đàn ông làm việc t ại mức lương tốt. " Việc ch ia các thành phần hỗ trợ của một Công ty sản xuất máy tính có tổng giám đốc người có thể mô tả một cách sống động mục tiêu trở thành một trong những mong đợi nhất-sau khi đơn vị trong công ty: "Chúng tôi sẽ được tôn trọng và ngưỡng mộ của các đồng nghiệp của chúng tôi. ...các giải pháp của chúng tôi sẽ tích cực tìm kiếm của endproduct các sư đoàn, những người sẽ đạt được đáng kể sản phẩm "hit" trên thị trường phần lớn do đóng góp kỹ thuật của chúng tôi. ... Chúng tôi sẽ phải tự hào chính chúng ta ... Các lập tốt nhất-và-đến mọi người trong. công ty sẽ tìm kiếm để làm việc trong bộ phận của chúng tôi ... nhân dân. sẽ cung cấp thông tin phản hồi không mong muốn mà họ yêu thích những gì họ đang làm ... [của riêng người dân] của chúng tôi sẽ đi bộ. trên quả bóng của đôi chân của mình. ... [Họ] sẽ sẵn sàng công việc khó kh ăn bởi vì họ muốn ... Cả hai nhân viên. và kh ách hàng sẽ cảm thấy rằng sự phân chia của chúng tôi đã đóng góp để cuộc sống của họ một cách tích cực. " Trong những năm 1930, Merck đã có BHAG để biến đổi Bản thân từ một nhà sản xuất hóa chất thành một trong những ưu việt thuốc làm cho các c ông ty trên thế giới, v ới một khả năng nghiên cứu để cạnh tranh với bất kỳ trường đại học lớn. Trong hình dung mô tả này trong tương lai, George Merck cho biết tại buổi khai mạc của công trình nghiên cứu của Merck vào năm 1933, "Chúng tôi tin rằng công việc nghiên cứu thực ngày với sự kiên nhẫn và kiên trì sẽ mang lại cho ngành công nghiệp thương mại và cuộc sống mới; và chúng tôi có niềm tin rằng trong 24 phòng thí nghiệm mới, với những công cụ chúng tôi đã cung cấp, khoa học sẽ được nâng cao, kiến thức gia tăng, và cuộc sống con người bao giờ giành chiến thắng một tự do hơn từ đau khổ và bệnh tật. cam kết của chúng tôi Chúng tôi ... mỗi viện trợ mà doanh nghiệp này công đức tin chúng ta có trong đó. Hãy để ánh sáng của bạn để tỏa sáng - đó là những người tìm kiếm Ch ân lý, rằng những người toil rằng thế giới này có thể là một nơi tốt hơn để sống, rằng những người n ắm giữ trên cao rằng ngọn đuốc của khoa học và kiến thức thông qua các xã hội và kinh tế lứa tuổi tối tăm, phải chịu sự can đảm mới và cảm thấy bàn tay của họ hỗ trợ. " Niềm đam mê, cảm xúc, và kết án là rất cần thiết phần của mô tả s inh động. Một số nhà quản lý không thoải mái thể hiện cảm xúc về họ những giấc mơ, nhưng đó là những gì thúc đẩy người khác. Churchill hiểu rằng khi ông mô tả phải đối mặt với BHAG Vương quốc A nh năm 1940. Anh ta không chỉ nói, "Beat Hitler "Ông nói," Hitler biết ông sẽ phải. break chúng tôi trên hòn đảo này hay mất chiến tranh. Nếu chúng ta có thể đứng lên với anh ta, tất cả Châu Âu có thể miễn phí, và sự sống của thế giới có thể di chuyển tiếp vào rộng, ngập nắng vùng cao. Nhưng nếu chúng ta thất bại, toàn bộ thế giới, bao gồm Hoa Kỳ, bao gồm tất cả chúng ta đã b iết và chăm sóc, sẽ chìm vào vực thẳm của một Dark Age mới, đã tạo thêm nham hiểm và có thể kéo dài hơn do ánh sáng của khoa học trụy lạc. Hãy cho chúng tôi do đó cú đúp cho bản thân của chúng tôi nhiệm vụ và vì vậy chúng ta rằng nếu chịu Đế quốc Anh và Khối thịnh vượng chung của mình cuối cùng cho một ngàn năm, đàn ông vẫn sẽ nói, 'này được giờ của họ tốt nhất.Một vài điểm chính. Đừng lẫn lộn tư tưởng cốt lõi v à hình dung tương lai. Đặc biệt, không gây nhầm lẫn lõi mục đích và BHAGs. Các nhà quản lý thường xuyên trao đổi một cho khác, pha trộn hai cùng nhau hoặc không để nói lên cả hai như là c ác mục riêng biệt. Nồng cốt của mục đ ích - không phải một số mục tiêu cụ thể - là lý do tại sao các tổ chức tồn tại. BHA G là một kh ớp nối rõ ràng mục tiêu. Nồng cốt của mục đích không bao giờ có thể được hoàn thành, trong khi BHAG là thể truy cập trong 10-30 năm. Nghi của mục đích cốt lõi như ngôi sao trên đường chân trời cho được 25 đuổi mãi mãi; BHAG là núi được leo lên. Một khi bạn đã đạt đến đỉnh của nó, bạn chuyển sang ngọn núi khác. Một vài điểm chính. Không nên nhầm lẫn giữa hệ tư tưởng cốt lõi và tương lai hình dung được. Đặc biệt, không nhầm lẫn giữa mục đích cốt lõi và c ác BHAG. Các nhà quản lý thường xuyên trao đổi cái này với cái kia, sự pha trộn hai cái lại với nhau hoặc thất bại trong việc kết nối cả hai như là các mục r iêng biệt. Mục đích cốt lõi - không phải một số mục tiêu cụ thể - là lý do tại sao các tổ chức tồn tại. Một BHAG là một mục tiêu được khớp nối rõ ràng. Mục đích cốt lõi có thể sẽ không bao giờ được hoàn thành, nhưng ngược lại BHAG có thể đạt được trong khoảng 10 đến 30 năm. Hình dung mục đích cốt lõi như ngôi sao trên bầu trời để mãi đuổi theo; BHAG là núi để leo lên. Một khi bạn đã đạt đến đỉnh của nó, bạn sẽ hướng tới ngọn núi khác. Việc xác đ ịnh hệ tư tưởng cốt lõi là một quá trình khám phá, nhưng nêu ra trong tương lai được hình dung là một quá trình sáng tạo. Chúng tôi thấy rằng các nhà điều hành thường có một cách giải quyết tuyệt vời đối với khó khăn để đưa ra được một BHA G thú vị. Họ muốn phân tích cách thức của họ để đến tương lai. Do đó, chúng tôi tìm thấy rằng các nhà điều hành đó đạt tiến bộ hơn bằng cách bắt đầu với việc mô t ả sinh động và đưa c ái đó vào BHAG. Cách tiếp cận này liên quan đến việc bắt đầu với c ác câu hỏi như, 20 năm nữa chúng ta ngồi ở đây; chúng ta muốn thấy cái gì? công ty này sẽ trông ra sao? Nhân viên cảm nhận gì? Những gì nó cần phải đạt được? Nếu ai đó viết một bài viết cho một tạp ch í kinh doanh về công ty trong 20 năm, th ì bài báo sẽ nói về những gì? Một công ty công nghệ s inh học mà chúng tôi đã làm việc gặp khó khăn về viễn cảnh trong tương lai. Một trong những thành viên điều hành cho biết, "Mỗi lần chúng tôi đưa ra một cái gì đó cho toàn bộ công ty, nó chỉ là quá chung để tạo thú vị - vài điều sáo rỗng như "công nghệ s inh học tiên tiến khắp thế giới". Kh i được yêu cầu vẽ một bức tranh về công ty trong 20 năm tới, các nhà điều hành đã đề cập đến những thứ như "trên trang bìa của Business Week như là một câu chuyện của mô hình thành công ... danh sách tốp mười ngưỡng mộ nhất của Fortune ... các nhà khoa học và những 26 s inh viên tốt nghiệp xuất sắc ngành kinh doanh muốn làm việc ở đây ... hành khách trên máy bay ca ngợi về một trong những sản phẩm của chúng tôi với bạn đồng hành ... tăng trưởng lợi nhuận 20 năm liên tục... một văn hoá doanh nghiệp đã làm tăng thêm nửa tá cơ sở mới ... người quản lý có kinh nghiệm nêu chúng tôi như là một ví dụ về quản lý xuất sắc và tư duy tiến bộ," và vâng vâng. Từ đó, họ đã có thể đặt mục tiêu là được nể trọng như Merck hoặc như Johnson & Johnson trong lĩnh vực công nghệ sinh học. Việc phân tích một tương lai được hình dung đúng hay không là vô bổ. Với một sáng tạo nào đó - và nhiệm vụ ở đây là tạo ra một tương lai, không suy đoán, có có thể không có câu trả lời đúng. Beethoven đã tạo bản giao hưởng số 9? Shakespeare đã tạo ra vở kịch hamlet? Chúng ta không thể trả lời những câu hỏi này; chúng vô nghĩa. Tương lai được hình dung liên quan đến các câu hỏi cần thiết như Liệu nó có làm tiền của chung ta xoay vòng? Chúng ta có thấy nó kích thích? Liệu nó thúc đẩy đà chuyển tiếp? Liệu nó có làm con người đi tới? tương lai được hình dung nên có nhiều sự kích thích ở những điều tốt đẹp của riêng nó mà nó sẽ giữ cho tổ chức tiếp tục vận động ngay cả khi các nhà lãnh đạo là những người thiết lập các mục tiêu không còn ở tổ chức nữa. Ngân hàng City, tiền thân của Cit icorp, có BHA G "để trở thành tổ chức tài chính thế giới mạnh nhất, có ích nhất, sâu rộng nhất chưa từng có" - một mục tiêu tạo ra sự phấn khích qua nhiều thế hệ cho đến khi nó đã đạt được. Tương tự, sứ mệnh mặt trăng NASA được tiếp tục để làm phấn khích người dân mặc dù Tổng thống John F. Kennedy (người lãnh đạo gắn liền với thiết lập mục tiêu đó) chết nhiều năm trước kh i hoàn thành nó. Để tạo ra một tương lai được hình dung hiệu quả đòi hỏi một mức độ tự tin và quyết tâm nhất định. Hãy ghi nhớ rằng BHAG không chỉ là một mục tiêu, đó là mục tiêu to lớn, và táo bạo. Điều đó không hợp lý cho một ngân hàng địa phương nhỏ lại đặt mục t iêu trở thành " tổ chức tài chính thế giới hùng mạnh nhất, phục vụ đắt lực nhất, hoạt động sâu rộng nhất từ trước tới nay”, như Ngân hàng City đã làm năm 1915. Nó không phải là một lời tuyên bố nhạt nhẽo rằng "Chúng tôi sẽ dân chủ hoá xe ô t ô," như Henry Ford đã nói. Gần như nực cười cho Philip Morris – 27 đứng vị trí thứ sáu với 9% thị phần trong những năm 1950 – đặt mục tiêu đánh bại Công ty Thuốc lá Goliath RJ Reynolds và trở thành số một. Sony không khiêm nhường chút nào khi còn là một công ty nhỏ thiếu hụt vốn, công bố mục tiêu thay đổi hình ảnh kém chất lượng của s ản phẩm Nhật Bản trên toàn cầu. (Xem phụ lục "Đưa chúng cùng nhau: Sony những năm 1950 "). Tất nhiên, đó là không chỉ là mục tiêu táo bạo mà còn là mức độ của các ca m kết đối với mục t iêu là quan trọng. Boeing không chỉ hình dung một tương lai được thống trị bởi máy bay phản lực thương mại của mình; công ty đặt cược vào máy bay 707 và, sau này, vào 747. Người ở Nike không chỉ nói về ý tưởng triệt hạ Adidas; họ đã thành công trong chiến địch thực h iện giấc mơ. Thật vậy, tương lai được hình dung nên đưa ra một chút yếu tố làm kinh ngạc: khi người ta nghe thấy mục tiêu đó sẽ làm như thế nào để đạt được, thì sẽ có tiếng ồ kinh ngạc lớn. Nhưng mà những thất bại nào trong việc thực hiện tương lai đuợc hình dung? Trong nghiên cứu của chúng tôi, chúng tôi thấy rằng các công ty nhìn xa trông rộng biểu lộ một khả năng vượt trội để đạt được mục tiêu hay thậm chí mục tiêu táo bạo nhất của họ. Ford đã dân chủ hoá xe h ơi; Citicorp đã trở thành ngân hàng hoạt động sâu rộng nhất trên thế giới; Philip Morris đã t ăng từ vị trí thứ sáu lên thứ nhất và đánh bại RJ Reynolds trên toàn thế giới; Boeing đã trở thành công ty máy bay thương mại có ảnh hưởng lớn; và có v ẻ như Wal-Mart sẽ đạt được mục tiêu 125 tỷ đô la, ngay cả khi không có ông Sam Walton. Ngược lại, sự so sánh các công ty trong nghiên cứu của chúng tôi thường xuyên không đạt được BHAG c ủa họ, ngay cho dù họ thiết lập tất cả. Các khác biệt không nằm trong thiết lập các mục tiêu dễ d àng hơn: công ty có tầm nhìn xa trông rộng đều có xu hướng có nhiều các tham vọng táo bạo hơn. Sự khác biệt không nằm trong uy tín, tầm nhìn của nhà lãnh đạo: các công ty có tầm nhìn xa trông rộng thường đạt được BHA Gs của họ mà cần đến các nhà lãnh đạo tài ba lèo lái. Sự kh ác biệt cũng không nằm ở chiến lược tốt hơn: Công ty có tầm nhìn xa trông thường thực h iện các mục tiêu của họ bởi một quy trình của tổ chức như “hãy cố gắng rất nhiều thứ và giữ lại những gì tốt" hơn là bởi các kế hoạch chiến lược tốt. Đúng hơn là, sự thành công 28 của họ nằm trong việc xây dựng sức mạnh của tổ chức của họ như là c ách chính sáng tạo ra tương lai của họ. Tại sao Merck trở thành nhà sản xuất dược hàng đầu trên thế giới? Bởi vì các nhà sáng lập của Merck đã dựng nên các tổ chức nghiên cứu và phát triển dược phẩm tốt nhất trên thế giới. Tại sao Boeing trở thành công ty máy bay thương mại có ảnh hưởng trên thế giới? Bởi ở tổ chức kỹ thuật và tiếp thị tuyệt vời của nó, vốn đã có khả n ăng thực hiện các dự án như 747 thành hiện thực. Khi được yêu cầu liệt kê c ác quyết định quan trọng nhất đã góp phần vào sự tăng trưởng và thành công của Hewlett-Packard, David Packard đã trả lời hoàn toàn trong cụm từ về quyết định xây dựng sức mạnh của tổ chức và người của công ty. Cuối cùng, khi nghĩ đến tương lai được hình dung, hãy cẩn thận với Chúng Ta Đã Đạt Hội chứng – trạng thái tự mãn mà nó nảy sinh một khi một tổ chức đạt được một BHAG và lơ là trong việc thay thế nó bằng một cái khác. NASA bị hội chứng này sau thành công của các cuộc đổ bộ lên mặt trăng. Sau khi bạn đã độ bộ trên mặt trăng, Bạn sẽ thực h iện lại 1 lần nữa để làm gì? Ford bị hội chứng sau khi nó đã thành công trong việc dân chủ hóa xe hơi, nó không thể thiết lập một mục tiêu mới về ý nghĩa tương tự và đã cho General Motors cơ hội để nhảy lên d ẫn dầu trong những năm 1930. Hãng máy tính Apple bị hội chứng này sau khi đạt được mục tiêu sáng tạo ra một máy tính mà người không rành về kỹ thuật có thể sử dụng. Các công ty đi đầu thường xuyên bị Chúng Tôi Đã Đạt Hội Chứng sau khi cổ phần hoá hoặc sau khi đạt đến một giai đoạn mà trong đó v iệc t ồn tại không còn là vấn đề. Một tương lai được hình dung chỉ giúp ích cho một tổ chức với điều kiện nó chưa đạt được mục đích. Trong công tác với các công ty, chúng tôi thường xuyên nghe các giám đốc điều hành nói, "ở đây không còn hứng thú như trước đây công ty từng có; chúng tôi có vẻ đã mất đà.” Thường thì loại bình luận như vậy báo hiệu rằng tổ chức đã leo lên một đồi núi và chưa chọn được một đồi núi kh ác để leo lên. Nhiều nhà điều hành thường hay vung vãi các tuyên bố về sứ mệnh và các phát biểu về tầm nhìn. Thật không may, hầu hết những tuyên bố đó hoá ra là một 29 mớ hỗn độn của c ác giá trị, các mục t iêu, các mục đích, các triết lý, những niềm tin, các nguyện vọng, các chuẩn mực, các ch iến lược, những hoạt động thực tiễn, và các mô t ả. Chúng thường nhàm chán, lộn xộn, những dòng chữ vô cấu trúc dẫn đến câu trả lời "Đúng, nhưng ai quan tâm chứ?" Thậm chí khó hiểu hơn, hiếm khi các tuyên bố này có liên quan trực tiếp với các động lực cơ bản của các công ty có tầm nhìn xa trông rộng: bảo tồn cái cốt lõi và thúc đẩy tiến bộ. Động lực đó, chứ không phải các tuyên bố về tầm nhìn hay sứ mệnh, là phương tiện chính của các công ty trường tồn. Tầm nhìn đơn giản là cung cấp nội dung cho việc làm cho động lực này sống động. Xây dựng Công ty có tầm nhìn xa trông rộng đòi hỏi 1% tầm nhìn và 99% sự liên kết. Khi bạn đã có sự liên kết tuyệt vời, một người khách có thể đến từ bên ngoài không gian và luận ra tầm nhìn của bạn qua cách điều hành và các hoạt động công ty bạn mà cần đọc nó trên tài liệu hoặc một cuộc họp riêng với nhà điều hành cấp cao. Tạo sự liên kết có thể là việc làm quan trọng nhất của bạn. Nhưng bước đầu tiên sẽ luôn luôn là viết lại tầm nhìn hay sứ mệnh của bạn trong một bối cảnh hiệu quả để xây dựng một công ty có tầm nhìn xa trông rộng. Nếu bạn làm điều đó đúng, bạn không phải làm lại một lần nữa cho ít nhất một thập kỷ.