Xúc tiến thương mại ở Xí nghiệp bán lẻ xăng dầu Hà Nội

duyệt. 2.2. Nhiệm vụ chủ yếu của xí nghiệp bán lẻ xăng dầu Hà Nội. - Tổ chức tiếp nhận xăng dầu theo đơn đặt hàng. - Vận chuyển xăng dầu từ kho xăng dầu Đức Giang tới các cửa hàng trong nội thành và ngoại thành. - Ký kết hợp đồng mua, bán với Công ty xăng dầu khu vực I và xí nghiệp vận tải trực thuộc Công ty xăng dầu khu vực I. - Nhận uỷ thác, nhận ký gửi, làm đại lý cho các đơn vị trong địa bàn được phân công kinh doanh. - Tổ chức bán xăng dầu cho các đơn vị thuộc các thành phần kinh tế khác nhau và cho nhu cầu của dân cư. - Xây dựng cơ sở vật chất kỹ thuật, phát triển mạng lưới xăng dầu để đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng và nâng cao hiệu quả kinh doanh của đơn vị. - Đảm bảo đời sống cho cán bộ công nhân viên toàn xí nghiệp. - Xí nghiệp luôn quan tâm đào tạo đội ngũ cán bộ công nhân viên có năng lực, trình độ quản lý khoa học kỹ thuật và quản lý mọi mặt hoạt động của xí nghiệp. Đặc biệt đối với đội ngũ nhân viên bán hàng, hàng ngày giữ vững và nâng cao trình độ bán hàng, bảo đảm văn minh thương nghiệp và có ý thức kỷ luật nghiêm minh khi bán hàng để giữ uy tín của xí nghiệp trên thị trường. 3. Cơ cấu tổ chức bộ máy kinh doanh của xí nghiệp. Bộ máy quản lý của xí nghiệp được tổ chức theo mô hình trực tuyến tham mưu. - Đứng đầu là giám đốc: là người lãnh đạo cao nhất chịu trách nhiệm tối cao giữa Nhà nước và cấp trên về toàn bộ kết quả hoạt động kinh doanh của xí nghiệp và có toàn quyền quyết định mọi hoạt động kinh doanh của xí nghiệp. Dưới giám đốc là các phòng ban nghiệp vụ được giao các công tác chuyên môn và các cửa hàng xăng dầu trực thuộc. Sơ đồ tổ chức bộ máy Xí nghiệp bán lẻ xăng dầu - Hà Nội Công ty xăng dầu khu vực I Ban giám đốc xí nghiệp Phòng kỹ thuật Phòng kinh doanh Phòng kế toán Phòng tổ chức Mạng lưới các cửa hàng - Phòng tổ chức hành chính. Tham mưu giúp việc cho giám đốc về việc sử dụng lao động, tổ chức quản lý phân phối tiền lương, tiền thưởng khuyến khích lợi ích vật chất, thực hiện các chính sách đối với người lao động. Tổ chức công tác văn thư, tiếp khách. - Phòng kỹ thuật: Tham mưu giúp việc cho giám đốc tổ chức công tác quản lý kỹ thuật, kiểm tra, xử lý phẩm chất hàng hoá. Xây dựng và thực hiện các chương trình đầu tư, hiện đại hoá máy móc, thiết bị, thực hiện cải tạo và nâng cấp các cửa hàng theo kế hoạch đã được phê duyệt. Định kỳ kiểm tra, sửa chữa, bảo dưỡng máy móc thiết bị nhằm đảm bảo an toàn cơ sở vật chất kỹ thuật hiện có. - Phòng kinh doanh: Giúp việc cho giám đốc trong việc tổ chức, quản lý, chỉ đạo hoạt động kinh doanh của xí nghiệp, thống kê hàng hoá từ khâu nhập đến khâu suất bán. Giao dịch, ký kết các hợp đồng mua bán hàng hoá, tổ chức công tác quảng cáo, tiếp thị nắm bắt nhu cầu sử dụng của các đối tượng trong xã hội, giúp cho giám đốc ra quyết định đúng đắn trong kinh doanh. - Phòng kế toán: Tham mưu giúp giám đốc tổ chức, chỉ đạo, thực hiện toàn bộcông tác kế toán, thông tin kinh tế và hạch toán kế toán của xí nghiệp, chịu trách nhiệm về vấn đề tài chính ở xí nghiệp. Lập hệ thống sổ sách theo dõi tình hình tài sản, sử dụng vốn, kết quả hoạt động kinh doanh, lập báo cáo kế toán, phân tích dự đoán tình hình tài chính của xí nghiệp, trực tiếp quản lý theo dõi công tác kế toán ở các cửa hàng. - Các cửa hàng bán lẻ xăng dầu: Thực hiện nhiệm vụ, tổ chức bán hàng theo chỉ đạo của xí nghiệp, chịu trách nhiệm về các hoạt động tại cửa hàng: công tác bán hàng, công tác quản lý kỹ thuật, quản lý tài chính sử dụng chi phí, các vấn đề liên quan đến chế độ cho người lao động, đảm bảo an toàn phòng chống cháy nổ. II. Đặc điểm của xí nghiệp liên quan đến hoạt động xúc tiến thương mại. 1. Nhiệm vụ tạo nguồn hàng của xí nghiệp. Nhiệm vụ của nghiệp vụ này là lựa chọn nguồn hàng thị trường và nhà cung cấp, giao dịch, ký kết hợp đồng tiến hành vận chuyển và bảo quản hàng hoá. Trong những năm gần đây, Công ty đã sử dụng các hình thức tạo nguồn sau: - Mua đứt bán đoạn: đây là hình thức thu mua chủ yếu của xí nghiệp bán lẻ, chiếm hơn 80% giá trị hàng hoá thu mua. Sau khi xí nghiệp và Tổng Công ty đã đạt được những thoả thuận về mặt số lượng, chất lượng, mẫu mã, phương thức thanh toán, điều kiện và cơ sở giao hàng… thì hai bên mới tiến hành ký kết hợp đồng kinh tế. Hợp đồng này là cơ sở ràng buộc trách nhiệm của các bên trong quá trình thực hiện hợp đồng. Thông thường người ký kết hợp đồng là Giám đốc xí nghiệp. - Phương thức uỷ thác: Là phương thức mà xí nghiệp dùng danh nghĩa của mình để giao dịch với khách hàng nước ngoài nhằm thoả thuận với họ về các điều khoản: số lượng, chất lượng, giá cả, điều kiện cơ sở giao hàng.. và tổ chức bán hộ hàng cho người uỷ thác. Phương thức thu mau này chỉ chiếm một tỷ lệ nhỏ trong hoạt động kinh doanh của xí nghiệp. Công tác thu mua tạo nguồn hàng của xí nghiệp được thực hiện theo quy trình sau: - Xác định nhu cầu: căn cứ vào các đơn đặt hàng của nươc ngoài và các hợp đồng đã ký kết. - Xây dựng đơn hàng: Dựa trên các điều kiện, số lượng, chất lượng, giá cả… biến đơn hàng nước ngoài thành đơn hàng của mình. - Tìm kiếm và lựa chọn người cung cấp: Căn cứ vào khu vực thị trường đã lựa chọn, xí nghiệp tìm kiếm người cung cấp. Bước đầu là hợp tác nhà cung cấp có thể có sau đó tiến hành phân loại các nhà cung cấp theo các chỉ tiêu ưu tiên và dùng phương pháp loại trừ dần để chọn nhà cung cấp có khả năng đáp ứng được yêu cầu của đơn hàng. - Tiếp cận và đàm phán với nhà cung cấp: trên cơ sở đã xác định được nhà cung cấp, xí nghiệp tiếp cận đàm phán về các điều kiện của đơn hàng, ký kết hợp đồng thu mua nếu đạt được thoả thuận với nhà cung cấp. - Tổ chức thực hiện hợp đồng mua bán. Trong khâu này vận chuyển và khâu quan trọng nhất. Xí nghiệp sử dụng các hình thức tiếp nhận, vận chuyển sau: + Giao hàng tại kho của Công ty + Giao hàng tại các cửa hàng (điểm bán) của xí nghiệp là chủ yếu: Sơ đồ: Mô hình tổ chức công tác thu mua tạo nguồn hàng Xác định nhu cầu Xây dựng đơn hàng Lựa chọn thị trường Tiếp cận đàm phán ký kết hợp đồng Tổ chức thực hiện hợp đồng Thanh lý hợp đồng Tìm kiếm nhà cung cấp Lựachọn nhà cung cấp Kiểm tra hàng hoá Tiếp nhận hàng hoá Vận chuyển hàng hoá Thanh toán Bảo quản 2. Đặc điểm về thị trường và thị trường tiêu thụ sản phẩm của xí nghiệp bán lẻ xăng dầu Hà Nội. 2.1. Đặc điểm về thị trường. Thị trường của xí nghiệp bán lẻ xăng dầu Hà Nội là khu vực đô thị có số dân đông đúc đứng hàng thứ hai về mật độ so với cả nước. Tốc độ phát triển nhanh chóng do vậy mức độ tiêu thụ xăng dầu, gas và các mặt hàng cùng loại khác là rất lớn. Đây là thị trường đầy tiềm năng nhưng đòi hỏi về hàng hoá chất lượng cao và khó tính. Vì vậy đòi hỏi không chỉ chất lượng hàng hoá tốt, đúng chủng loại bên cạnh đó đi kèm với chất lượng việc phục vụ, phong cách bán hàng tận tình buôn là tiêu trí phục vụ của xí nghiệp là một phần trong công tác xúc tiến của đơn vị. 2.2. Đặc điểm về tiêu thụ sản phẩm. Đối với xí nghiệp bán lẻ xăng dầu Hà Nội, mục tiêu đề ra là đảm bảo ổn định thị trường, thoả mãn nhu cầu ngày càng tăng về số lượng và chất lượng, xăng dầu do đó xí nghiệp đã tổ chức nắm thông tin, có tiến độ, nhu cầu xin hàng đã tổ chức nắm thông tin, có tiến độ, nhu cầu phương tiện vận tải để chuyển hàng, đảm bảo nguồn hàng phục vụ người tiêu dùng một cách liên tục. Bên cạnh mạng lưới bán lẻ của xí nghiệp hiện còn tồn tại mạng lưới bán lẻ của nhiều đơn vị cũng kinh doanh xăng dầu, các đơn vị đại lý. Tuy vậy, xí nghiệp vẫn luôn giữ thế chủ động và chiếm tỷ trọng lớn trên 75% thị trường bán lẻ của địa bàn. Kết quả là doanh thu thực hiện được qua các năm tương đối cao, điều này thể hiện qua "Báo cáo tiêu thụ sản phẩm". Bảng 1: Báo cáo tiêu thụ hàng hoá. Chỉ tiêu Năm 2001 Năm 2002 SL (ĐVT) TT (%) SL (m3) TT (%) Theo phương thức xuất Bán lẻ 109.638 72,5 124.648 73,2 Bán buôn 3.273 2,2 5.652 3,3 Bán đại lý 38.410 25,3 39483 23,5 Theo mặt hàng Mogas 90 45.761 30,2 42.941 25,2 Mogas 92 69.079 45,6 84.245 49,4 Diesel 33.567 22,2 37.085 22,0 Ma zut 2.376 1,6 3.537 2,0 Dầu hoả 583 0,4 2.475 1,4 Tổng xuất 151.366 100 170.283 100 Theo phương thức xuất: ta thấy trong tổng doanh thu của xí nghiệp thì phương thức bán lẻ chiếm tỷ trọng lớn nhất. Vì đặc trưng của xí nghiệp là bán lẻ phổ biến nhất đáp ứng nhu cầu sử dụng của người tiêu dùng cho nên nó là hình thức cần phải được đặc biệt quan tâm - Bán buôn, bán đại lý chiếm gần 30% phương thức xuất là rất nhỏ. Do vậy việc kích thích phương thức xuất bán buôn, bán đại lý là rất cần thiết vừa tiết kiệm được chi phí cho việc xúc tiến bán hàng và tiết kiệm được nguồn nhân lực cho xí nghiệp. Trong tương lai cần có các biện pháp cụ thể mở rộng hơn nữa phương thức bán buôn, bán lẻ của xí nghiệp. Theo mặt hàng: ta thấy tổng sản lượng bán ra năm 2002 cao hơn so với năm 2001. Tuy nhiên việc tăng này lại không đồng đều mà có mặt hàng tăng như Mogas 92 song bên cạnh đó có mặt hàng giảm như Mogas 90. Dầu hoả đặc biệt có sản lượng bán ra lớn gấp hơn 4 lần đem lại mức doanh thu tăng mạnh cho xí nghiệp (từ 0,4% - 1,4%). 2.3. Đặc điểm về lượng hàng nhập theo mặt hàng của xí nghiệp bán lẻ xăng dầu Hà Nội. Để đảm bảo tính ổn định của thị trường và giữ vững mở rộng thị trường, thị phần của xí nghiệp bán lẻ xăng dầu Hà Nội. Xí nghiệp luôn có các bản kế hoạch cho hoạt động của mình từng thời kỳ: quý, năm..v..v. Do vậy việc dự đoán thị trường và nhu cầu tiêu dùng của xã hội là rất quan trọng nên xí nghiệp đã có những biện pháp xúc tiến tìem hiểu liên tục thường xuyên để có những thích ứng phù hợp. Việc nhập hàng và xúc tiến nguồn hàng nhập theo phương thức nào là rất quan trọng có thể nói nó quyết định lớn đến sự thành công hay thất bại trong kinh doanh của xí nghiệp bán lẻ. Do đặc thù riêng của nguồn hàng và khả năng của mình xí nghiệp nhận hàng trực tiếp từ tổng công ty, bên cạnh đó xí nghiệp còn mở rộng kinh doanh sáng làm đại lý cho nhiều hãng khác về gas, mỡ nhờn..v..v. Việc chủ động về nguồn hàng là rất quan trọng không chỉ đảm bảo các lợi ích kinh tế mà nó còn mang tính chất chính trị xã hội. Do vậy cùng với sự phát triển của xã hội thì lượng hàng nhập của xí nghiệp ngày càng tăng theo, điều này được thể hiện rõ qua "Báo cáo nhập hàng theo mặt hàng" của xí nghiệp. Bảng 2: Lượng hàng nhập theo mặt hàng của xí nghiệp 2000 - 2002 Mặt hàng Năm 2000 Năm 2001 Năm 2002 SL (..) TT (%) SL (..) TT (%) SL (..) TT (%) Mogas 83, 90 40.510 29,3 46.231 30,2 43.941 25,5 Mogas 92 54.275 39,3 69.717 45,6 84.945 49,3 Diesel 40.965 29,7 33.906 22,2 37.485 21,7 Dầu hoả 1.083 0,8 621 0,4 2.495 1,4 FO 1.268 19 2.395 1,6 3.548 2,1 Tổng số 138.101 100 152.870 100 172.414 100 Theo bảng 2 ta thấy lượng hàng nhập theo từng mặt hàng của xí nghiệp có nhiều thay đổi. Tổng số của năm 2002 tăng hơn năm 2001, năm 2001 tăng hơn năm 2000. Dễ dàng nhận thấy do cầu về xăng dầu tăng thì cung tăng theo là điều tất yếu của kinh tế thị trường. Lượng Mogas 83, 90, 92 không ngừng tăng lượng nhập qua từng năm cả về số lượng do vậy tổng doanh thu của mặt hàng này cũng chiếm doanh số khá lớn dần (68,6% - 75,8% - 74,8%). Nhu cầu nhập Diesel giảm dần qua các năm (29,7% - 22,2% - 21,7%) do địa bàn Hà Nội không tập trung xây dựng các khu công nghiệp lớn mà các khu công nghiệp chủ yếu ở Hưng Yên - Hải Dương v..v. Do vậy cung cấp lượng Diesel giảm là tất yếu. Mặt hàng Fo, dầu hoả tăng giảm lượng nhập do nhu cầu của thị trường, do vậy việc cung ứng hai mặt hàng này cũng biến động theo. Tuy mặt hàng Fo có xu hướng tăng song cũng không đáng kể. 2.4. Đặc điểm thị phần xăng dầu chính của xí nghiệp bán lẻ xăng dầu Hà Nội. Bảng 3: Thị phần xăng dầu chính của xí nghiệp bán lẻ xăng dầu - Hà Nội. Thị trường: tổng nhu cầu cần tiêu thụ trên địa bàn Thị phần chiếm lĩnh của xí nghiệp M3, tấn TT (%) Bán buôn Bán lẻ Bán đại lý Hà Nội 144.138 84,6 565,2 124.648 13.838 Các tỉnh lân cận 26.145 15,4 0 0 26.145 Tổng 170.283 100 5.652 124.648 39.983 Theo bảng 3 ta thấy thị phần chiếm lĩnh của xí nghiệp bán lẻ xăng dầu Hà Nội là rất lớn chiếm gần 85% thị phần. Điều này đánh giá một cách chính xác quy mô cũng như khả năng của xí nghiệp cạnh tranh với các đơn vị khác trên địa bàn. Lượng bán ra chủ yếu của xí nghiệp là bán lẻ chiếm tỷ trọng rất lớn trong tổng doanh số của xí nghiệp. Các tỉnh lân cận mà xí nghiệp bán chủ yếu là qua bán đại lý chỉ chiếm 15,4%. Do vậy địa bàn này cần phải được mở rộng không chỉ theo chiều rộng mà phải đầu tư cả theo chiều sâu. Mục tiêu của xí nghiệp vẫn là địa bàn Hà Nội do vậy xí nghiệp luôn có các biện pháp xúc tiến để giữ vững được thị phần của mình trên địa bàn Hà Nội và mở rộng nó. 3. Đặc điểm cơ sở vật chất và mặt hàng kinh doanh. Xí nghiệp do được thừa hưởng hệ thống các phòng ban, cơ sở vật chất của khách sạn dầu khí chuyển giao nên cơ sở vật chất tương đối tiện nghi và hiện đại. Tuy mới bước vào kinh doanh được 10 năm nhưng Ban giám đốc xí nghiệp đã mạnh dạn đầu tư, mua sắm các trang thiết bị cần thiết để phục vụ công tác kinh doanh được tốt nhất. Xí nghiệp đã trang bị máy vi tính cho các phòng ban chức năng và tại cửa hàng đều được trang bị điện thoại, fax,… để phục vụ kinh doanh kịp thời và hiệu quả hơn. Các cửa hàng xí nghiệp có diện tích từ nhỏ là 150 m2 đến những nơi lớn 400 - 500 m2 đều khang trang, sạch đẹp. Đặc biệt các gian hàng đều đảm bảo các tiêu chuẩn kỹ thuật và an toàn phòng cháy, chữa cháy, vệ sinh môi trường. Xí nghiệp cũng luôn cố gắng đầu tư thay đổi công nghệ, đầu tư trang thiết bị mới có tính năng ưu việt hơn vào phục vụ kinh doanh. Nếu như từ ngày thành lập đến năm 1996, hầu hết các cửa hàng của xí nghiệp đều chỉ được trang bị các bơm cơ khí độ chính xác chưa cao và tỷ lệ lớn thì tới nay 100% cửa hàng của xí nghiệp đã được trang bị các cột bơm điện tử có độ chính xác cao và tỷ lệ hao hụt thấp. Trong năm 1999 xí nghiệp đã đưa vào thử nghiệm tại ba cửa hàng loại cột bơm điện tử do Brazil sản xuất để so sánh với các loại cột bơm xăng dầu khác được sử dụng, mỗi cửa hàng có 4 cột bơm và 4 bể chứa. Tại các cửa hàng có kinh doanh các sản phẩm dầu mỡ nhờn đều được trang bị tủ kính, quầy, kệ, bệ giá để hàng. Ngoài ra, xí nghiệp còn có một đội xe vận tải chuyên dụng (thuê của Công ty cổ phần vận tải) "petrolimex" để vận chuyển xăng dầu phục vụ kinh doanh. Tuy nhiên, tại một số ít cửa hàng vẫn còn một số điểm yếu cần khắc phục một vài cửa hàng chưa được trang bị mái hiên dể phục vụ khách hàng tốt hơn và có hầm chứa xăng dầu tại vài cửa hàng còn sai sót kỹ thuật dẫn tới hao hụt trong khi giao nhận hàng và thiếu an toàn. Hệ thống cửa hàng của xí nghiệp trong thời gian tới sẽ có biến động ít nhiều do một vài cửa hàng sắp đến thời gian trả lại mặt bằng và có thể do bị đối thủ cạnh tranh khác muốn thôn tính hoặc do các nguyên nhân khách quan mà không gia hạn được hợp đồng. Vì vậy, xí nghiệp cần chú ý sắp xếp, bố trí lại cho hợp lý để ổn định kinh doanh và phục vụ nhân dân. Hiện nay tại xí nghiệp kinh doanh các mặt hàng: - Xăng dầu chính (kinh doanh xăng dầu sáng) Bao gồm: + Xăng Mogas 83, 90 + Xăng Mogas 92 + Dầu hoả Những mặt hàng này do Tổng Công ty xăng dầu cung cấp thông qua Công ty xăng dầu khu vực I, giá bán theo quy định của ngành. Xí nghiệp được hưởng hoa hồng % trên tổng doanh thu. Kinh doanh phụ: Kinh doanh phụ gồm có các mặt hàng như: các loại dầu mỡ nhờn phục vụ cho các động cơ. Nguồn hàng do Công ty BP cung cấp. Gas và bếp gas, phụ kiện: Mặt hàng này xí nghiệp kinh doanh dưới hình thức là bán thuê, xí nghiệp không trực tiếp theo giõi mà giao cho các cửa hàng tự theo dõi quản lý. Nhân viên bán hàng gas và bếp gas hưởng lương do xí nghiệp gas trả. Doanh thu tiêu thụ mặt hàng này không tính vào doanh thu của xí nghiệp. Việc kinh doanh này nhằm tăng thêm thu nhập cho cán bộ công nhân viên và hỗ trợ cho đơn vị cùng ngành. Dịch vụ sửa chữa: Trong những năm gần đây xí nghiệp còn phát triển một loại hình kinh doanh dịch vụ đó là sửa chữa ô tô xe máy với hệ thống sửa xe tự động rất hiện đại. Năm 2000 xí nghiệp mở một siêu thụ kinh doanh hàng tiêu dùng tại đườn cầu giấy do nhân viên xí nghiệp tự quản lý. Nhìn chung, các mặt hàng kinh doanh của xí nghiệp như xăng dầu các loại đều phải theo tiêu chuẩn chung của nhà nước quy định về giá cả và chất lượng, vì vậy không có biến động lớn. Những mặt hàng dầu mỡ nhờn gas cạnh tranh diễn ra gay gắt và sôi động hơn, đây là mặt hàng mà xí nghiệp nhận bán đại lý và hưởng hoa hồng. Tuy nhiên chiếm tỷ lệ trong doanh số còn thấp nhưng đây là một cố gắng của xí nghiệp, nhằm đa dạng hoá mặt hàng phục vụ tối đa nhu cầu của thị trường. 4. Cơ cấu nhân lực của xí nghiệp. Để nâng cao hiệu quả kinh tế của hoạt động sản xuất kinh doanh ngoài việc cần có những chiến lược kinh doanh đúng đắn, xí nghiệp cần phải có một đội ngũ lao động lành nghề. Vì vậy xí nghiệp cần tạo điều kiện cho việc học tập nâng cao trình độ của cán bộ công nhân viên thông qua hỗ trợ kinh phí và sắp xếp thời gian làm việc. Việc hỗ trợ đúng người, đúng việc sẽ khuyến khích cán bộ tích cực học tập nâng cao trình độ gắn kết với xí nghiệp, làm việc hiệu quả cho xí nghiệp. Bảng 4: Cơ cấu lao động của xí nghiệp (Lao động làm công tác XTTM) TT Cơ cấu lao động Năm 2001 Năm 2002 Tổng số CBCNV 673 676 I Lao động gián tiếp 1 Số lượng 59 8,76 59 8,73 a Giám đốc và PGĐ 3 0,44 3 0,6 b Trưởng phòng 4 0,6 4 0,6 c Tỷ lệ lao động gián tiếp 8,7 8,7 d Nhân viên các phòng ban 52 7,7 52 7,7 2 Chất lượng a Đại học và trên đại học 59 8,76 59 8,7 b Cao đẳng và trung cấp 0 0 II Lao động trực tiếp 1 Số lượng 614 91,2 617 91,3 a Nhân viên bán hàng 571 84,8 574 84,9 b Cửa hàng trưởng 43 6,4 43 6,36 2 Chất lượng a Đại học và trên đại học 191 28,4 191 28,3 b Cao đẳng và Trung cấp 423 62,8 423 62,6 Số lao động tính đến quý IV năm 2002 là 676 lao động tăng 0,45% so với năm 2001 (673 lao động). Số lượng lao động tăng nhỏ chứng tỏ lượng công việc của xí nghiệp trong 2 năm gần đây là ổn định không biến động. Qua bảng cơ cấu lao động ta thấy rằng ở xí nghiệp số tốt nghiệp đại học và trên đại học là tương đối ổn định song xí nghiệp cần tăng cường hơn nữa việc nâng cao trình độ chuyên môn cho cán bộ công nhân viên chức để nâng cao chất lượng và hiệu quả công việc bằng các hình thức đào tạo khác nhau như: Tổ chức lớp học chuyên môn để nâng cao trình độ kỹ thuật hoặc cho người lao động đi học tại chức ngoài giờ hành chính, cử một số người có trình độ đại học, trên đại học đi học ở nước ngoài để tiếp thu công nghiệp tiên tiến hiện đại. Về mặt giới tính cho đến năm 2002 xí nghiệp có số lượng lao động nữ nhiều hơn số lượng lao động nam, nữ chiếm khoảng 56%, nam chiếm 44% tổng số lao động của xí nghiệp. Về độ tuổi người lao động của xí nghiệp tương đối trẻ từ 18 -30 tuổi có 362 người chiếm 53,6%. Độ tuổi từ 31 - 40 tuổi có 250 người chiếm 37,0%, độ tuổi từ 41 -55 tuổi có khoảng 62 người chiếm khoảng 9,2% với số lượng nguồn nhân lực phục vụ yêu cầu kinh doanh. 5. Phương thức xúc tiến bán hàng của xí nghiệp. Xí nghiệp bán lẻ xăng dầu Hà Nội là một doanh nghiệp thương mại chuyên kinh doanh xăng dầu, dưới sự chỉ đạo trực tiếp của Công ty xăng dầu khu vực I. Nguồn hàng của xí nghiệp được chính: Tổng Công ty xăng dầu Việt Nam mà Công ty xăng dầu khu vực I cung cấp. Việc tiêu thụ hàng hoá được thực hiện thông qua mạng lưới các cửa hàng và đại lý với 3 phương thức bán. - Bán lẻ: Là hình thức bán hàng qua các cột bơm tại các cửa hàng bao gồm. + Bán lẻ thu tiền trực tiếp + Dịch vụ cấp lẻ + Bán lẻ: Bằng hình thức phiếu lưu động (có thể lấy hàng tại bất cứ cửa hàng nào của xí nghiệp và trả tiền một lần tại một cửa hàng). - Bán buôn: giá bán thấp hơn giá bán lẻ cho các khách hàng có nhu cầu lớn (mua cả téc). - Bán đại lý: các đại lý bán theo quy định của xí nghiệp và được hưởng hoa hồng (việc bán cho đại lý do phòng kinh doanh phụ trách). Trong hoạt động bán hàng xí nghiệp có những quyền: + Ký kết các hợp đồng mua, bán nhằm đáp ứng nhiệm vụ kinh doanh của đơn vị. + Quản lý, sử dụng lực lượng cán bộ công nhân viên trong xí nghiệp theo phân cấp quản lý cán bộ của Công ty xăng dầu khu vực I. + Sử dụng có hiệu quả nguồn vật tư, tài chính theo kế hoạch, theo quy định hiện hành, cải thiện điều kiện lao động, nâng cao đời sống công nhân viên. + Được mở tài khoản, vay vốn tại ngân hàng và sử dụng con dấu riêng. 6. Các biện pháp xúc tiến khác và đối thủ cạnh tranh. a. Các biện pháp xúc tiến khác: Trong mấy năm gần đây do sự biến động nhanh chóng của việc công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước, do vậy nền kinh tế có những chuyển đổi lớn. Xí nghiệp bán lẻ xăng dầu Hà Nội đã biết tận dụng thời cơ mà nền kinh tế đem lại bằng việc xúc tiến tìm hiểu thị trường, khách hàng. Qua đó xí nghiệp không những tạo niềm tin cho khách hàng mà còn thu hút được các khách hàng mới: cụ thể là xí nghiệp xe bút Hà Nội, các Công ty lớn trên địa bàn, taxi Hương Lúa .v..v đã ký hợp đồng mua hàng lưu động của Công ty. Với địa bàn Hà Nội tuy có những đặc trưng riêng nhưng bằng sự nhậy bén trong thị trường xí nghiệp bán lẻ đã có thành công rất lớn trong công tác xúc tiến tiếp cận thị trường, tiếp cận khách hàng. Việc mua bán thông qua hình thức trả tiền qua ngân hàng.v..v. cũng được sử dụng, bằng các biện pháp khuyến khích, khuyến mại cụ thể mua lượng hàng lớn sẽ được giảm giá, xí nghiệp còm tham gia hội trợ giới thiệu quảng bá sản phẩm .v..v. Đối với các bạn hàng truyền thống sẽ có một mức ưu đãi hơn. Thường xuyên tổ chức hội nghị khách hàng: tạo điều kiện gặp gỡ đề xuất giải pháp mua bán hàng lớn. Tặng lịch, quà vào ngày lễ tết: cũng đem lại nhiều lợi ích quảng bá về xí nghiệp đến với khách hàng. b. Cạnh tranh. Cạnh tranh là linh hồn, là sức sống của thị trường môi trường cạnh tranh có liên quan đến các dạng và số lượng các đối thủ cạnh tranh, cùng những vấn đề phải ứng xử thích hợp. Muốn phát triển thị trường nhất định phải nghiên cứu mức độ cạnh tranh trên thị trường, các doanh nghiệp phải lựa chọn các chiến lược cạnh tranh với các đối thủ của mình và củng cố lợi thế của doanh nghiệp trong quá trình tồn tại và kinh doanh trên thị trường so với các đối thủ khác. Đối thủ cạnh tranh được hiểu một cách đơn giản là những doanh nghiệp hay cá nhân cùng tham gia kinh doanh loại hàng đó. Trong những năm gần đây xí nghiệp bán lẻ xăng dầu Hà Nội có nhiều Công ty cạnh tranh như: ViDaMo, Castrol, sell, caltex, Mobil, Công ty xăng dầu hàng không, Công ty xuất nhập khẩu dầu khí Việt Nam (Petechim).. Những Công ty này cũng tham gia kinh doanh dầu mỡ nhờn. Đây là những đối thủ cạnh tranh lớn trên thị trường khu vực. Việc thị trường có nhiều đối thủ cạnh tranh với nhau cùng một mặt hàng làm cho hoạt động trên thị trường sống động và tăng thêm hiệu quả, nâng cao chất lượng kinh doanh, chất lượng phục vụ khách hàng, góp phần nâng cao chất lượng cuộc sống cho xã hội trăn trở với những điều đó, xí nghiệp luôn có những biện pháp mới ứng dụng vào điều kiện thực tế để chiếm lĩnh thị trường. Yêu cầu đầu tiên là phải nghiên cứu đối thủ cạnh tranh, nghiên cứu tốt đối thủ cạnh tranh sẽ giúp cho xí nghiệp đưa ra các chính sách cạnh tranh có hiệu quả giảm tới mức thấp nhất những rủi ro xảy ra. Xí nghiệp xác định rằng hiện nay có rất nhiều đối thủ cạnh tranh cả trong ngành và ngoài ngành như: - Công ty xăng dầu Hà Sơn Bình luôn có hình thức khuyến mại những khách hàng mua từ 50 lít -100 lít xăng dầu và những khách hàng cùng giáp ranh với Hà Nội bằng chế độ riêng của Công ty (như không tính tiền cước vận chuyển). - Công ty castrol luôn luôn mở chiến dịch quảng cáo rầm rộ và có nhiều đợt khuyến mại hấp dẫn. Tuy nhiên, những vấn đề trên xí nghiệp không chủ động được. Còn với các đối thủ cùng trực thuộc Tổng Công ty xăng dầu Việt Nam thì chỉ là cạnh tranh trong nội bộ ngành nên là cạnh tranh lành mạnh, mức độ cạnh tranh không cao lắm. Vấn đề quan tâm nhất của xí nghiệp trong cạnh tranh là các Công ty ngoài ngành, cho nên phải tìm hiểu thông tin của họ về các mặt. - Khả năng tài chính - Uy tín và trình độ kinh doanh - Mức thu nhập từng thời điểm. - Phạm vi kinh doanh, nguồn hàng kinh doanh Tìm hiểu rõ đối thủ cạnh tranh để biết khả năng của họ và đánh giá đúng khả năng thực tế của mình. Xí nghiệp rất tích cực trong việc mở rộng mạng lưới bán hàng và bán hàng cho các đại lý, tổ chức cho nhân viên bán hàng đảm bảo văn minh thương nghiệp nâng cao chất lượng tiếp thị. Những vấn đề này đã giúp cho xí nghiệp đứng vững và phát triển trên thị trường. Trong cơ chế thị trường, xí nghiệp tham gia vào hoạt động kinh doanh dựa trên tiềm năng thực tế của mình và đã lựa chọn cơ hội thích hợp, điều đó đã giúp cho xí nghiệp chiếm lĩnh được thị trường hiện tại và vươn tới những thị trường mới. Trước tiên là phát triển thị trường trên thị trường hiện tại của mình, sau đó là phát triển sản phẩm, đa dạng hoá các mặt hàng tổ chức hoạt động dịch vụ tức và sau bán hàng, nâng cao chất lượng phục vụ gây niềm tin, uy tín với khách hàng ở Hà Nội và thu hút được sự chú ý của khách hàng các tỉnh lân cận. * Từ những đặc điểm trên ta thấy rằng xí nghiệp có rất nhiều cơ hội mở rộng quy mô kinh doanh, tăng số vốn và đem lại ngày càng nhiều lợi nhuận bởi vì xí nghiệp là đơn vị phục vụ xăng dầu cho việc đi lại của các tổ chức và dân cư trên địa bàn Hà Nội - một trung tâm kinh tế lớn của cả nước, hơn nữa đi kèm với sự phát triển cơ sở hạ tầng, cơ cấu kinh tế đời sống của dân cư ngày càng được cải thiện rõ. Do vậy mà các phương tiện sinh hoạt cá nhân đang tăng lên với một tốc độ chóng mặt. Đây là nguyên nhân làm cho khâu tiêu thụ tăng, tạo ra nhiều cơ hội cho xí nghiệp. Tuy nhiên trong những năm gần đây nền kinh tế thị trường đã đặt ra những thách thức không nhỏ cho hoạt động kinh doanh của các thành phần kinh tế nói chung và của xí nghiệp bán lẻ xăng dầu Hà Nội nói riêng. Khó khăn lớn nhất chính là sự chấp nhận cạnh tranh, đối đầu gay gắt và phải tích ứng với tất cả các quy luật của thị trường như quy luật cung - cầu, quy luật cạnh tranh, quy luật giá trị… các quy luật mà trong nền kinh tế kế hoạch hoá tập trung bao cấp các doanh nghiệp đã quên đi hoặc không chú ý tới. Vì vậy, nhiều doanh nghiệp đã không thể đứng vững được trong cơ chế mới, cơ chế thị trường, nhưng xí nghiệp bán lẻ xăng dầu Hà Nội đã thích ứng và phát triển được do xác định đúng đắn định hướng kinh doanh phù hợp với yêu cầu của thị trường hiện nay. III. Đánh giá chung về hoạt động xúc tiến thương mại của xí nghiệp bán lẻ xăng dầu Hà Nội trong 2 năm: 2001 - 2002. Cơ chế kinh tế mới đã tạo cho các doanh nghiệp phát triển mạnh mẽ, phát huy được hết các tiềm năng, thế mạnh của mình, song nó cũng đẩy các doanh nghiệp vào thế cạnh tranh khối liệt. Trong điều kiện tự do cạnh tranh như hiện nay cũng có nhiều doanh nghiệp làm ăn thua lỗ đi đến bờe vực phá sản, song cũng có nhiều doanh nghiệp đứng vững và phát triển. Để vận động theo cơ chế mới đạt được hiệu quả, đòi hỏi các doanh nghiệp phải năng động, sáng tạo, tự chủ trong kinh doanh. Xí nghiệp bán lẻ xăng dầu - Hà Nội cũng là một trong những doanh nghiệp thuộc nhóm này, kết quả kinh doanh của xí nghiệp năm 2001 - 2002 phản ánh rõ điều đó. 1. Đánh giá kết quả hoạt động kinh doanh của xí nghiệp bán lẻ xăng dầu Hà Nội trong 2 năm 2001 - 2002. Bảng 5: Kết quả hoạt động kinh doanh Đơn vị: đồng TT Chỉ tiêu Năm 2001 Năm 2002 Chênh lệch Tuyệt đối Tỷ lệ I Tổng doanh thu 663.022.644.949 775.792.303.986 112.769.659.037 17,00 - Doanh thu thuần 663.022.644.949 775.792.303.986 112.769.659.037 17,00 II Giá vốn hàng bán 575.249.098.514 714.712.467.903 139.463.369.389 24,24 III Lợi nhuận gộp 87.773.546.435 61.079.836.078 26.693.710.357 30,49 IV Chi phí bán hàng 30.233.292.662 36.654.802.431 6.421.599.769 21,24 V Lợi nhuận từ HĐKD 57.540.253.773 46.425.033.561 11.115.220.212 19,31 VI Kết quả HĐTC 1 Thu nhập từ HĐTC 76.047.616 104.335.571 28.287.955 37,19 2 Chi phí HĐTC 3 Lợi nhuận HĐTC 76047616 104.335.571 28.287.955 37,19 VII Kết quả từ HĐBT 1 Thu nhập bất thường 75.101.936 46.178.443 28.923.493 38,51 2 Chi phí HĐ bất thường 43.980.379 143.516.001 99.535.622 226,31 3 Lợi nhuận từ HĐBT 31.121.557 11.733.686 19.387.871 62,29 VIII Tổng LN trước thuế 57.647.422.946 46.370.102.900 11.277.320.037 19,56 IX Thuế thu nhập DN X Lợi nhuận sau thuế 57.647.422.946 46.370.102.909 11.277.320.037 19,56 XI TSLN/ DT (%) 8,68 5,98 XII Thu nhập BQng/ tháng 1.700.000 1900.000 200.000 11,76 2. Phân tích đánh giá hiệu quả xúc tiến kinh doanh của xí nghiệp qua số liệu bảng 5 ta có nhận xét: Doanh thu xí nghiệp đạt được trong năm 2001 là 663.022.644.949 đ năm 2001 là 775.792.303.986đ. Qua cơn số này ta thấy xí nghiệp bán lẻ xăng dầu Hà Nội phần nào đã ổn định tổ chức kinh doanh, do vậy mà doanh số bán ra qua các năm đều tăng, năm 2002 tăng hơn so với năm 2001 với sóo tuyệt đối là 112.769.659.039đ tương ứng với tỷ lệ tăng là 17,00%. Qua số liệu thống kê và tính toán được cho thấy do doanh số bán ra tăng dều qua các năm, xí nghiệp đã không ngừng mở rộng quy mô kinh doanh, thể hiện được những cố gắng lớn của ban lãnh đạo, cán bộ công nhân viên trong toàn xí nghiệp. 2.1. Hiệu quả xúc tiến kinh doanh tổng hợp. Giá vốn hàng bán năm 2001 là 575.249.098.514đ và năm 2002 là 775.792.303.986đ. So sánh năm 2002 và năm 2001 ta thấy giá vốn hàng bán năm 2002 tăng lên với số tuyệt đối là 139.463.369.389 với tỷ lệ tương ứng là 24,24%. Tổng chi phí kinh doanh của xí nghiệp năm 2001 là 30.233.292.662 năm 2002 là 36.654.802.431đ, so sánh năm 2002 với năm 2001 ta thấy tổng chi phí kinh doanh tăng lên với số tuyệt đối là 6.421.509.769đ, tương ứng với tỷ lệ là 21,24%. + Lợi nhuận tính theo doanh thu Bảng 6: đánh giá lợi nhuận tính theo doanh thu Đơn vị tính(đ) Chỉ tiêu Năm 2001 Năm 2002 - Lợi nhuận sau 57.540.253.773 46.425.033.561 - Doanh thu thuần 663.022.644.949 775.792.303.986 - Lợi nhuận tính theo doanh thu 8,68% 5,98% Lợi nhuận năm 2002 giảm xuống so với năm 2001, doanh thu năm 2002 lại tăng lên, song tốc độ giảm của lợi nhuận lớn hơn tốc độ tăng của doanh thu do vậy tỷ suất lợi nhuận doanh thu của năm 2002 giảm xuống so với năm 2001 là 2,7% TSLN/ DT của năm 2001 là 8,68%, phản ánh cứ 100 đồng doanh thu thì thu được 8,68 đồng lãi. So sánh năm 2002 với năm 2001 ta thấy cứ 100 đồng doanh thu thì lợi nhuận lại giảm xuống 2,7 đồng lãi. Điều này có thể nói rằng quá trình hoạt động kinh doanh của xí nghiệp đạt hiệu quả song hiệu quả đạt được không cao. 2.2. Phân tích hiệu quả xúc tiến của xí nghiệp thông qua hệ thống các chỉ tiêu phản ánh một cách tổng quát nhất toàn bộ quá trình sản xuất kinh doanh của xí nghiệp và (được biểu hiện qua bảng 5). - Sức sản xuất của các yếu tố đầu vào. + Sức sản xuất của chi phí Bảng 7: Đánh giá sức sản xuất của chi phí Đơn vị tính: (đ) Chỉ tiêu Năm 2001 Năm 2002 - Tổng doanh thu 663.022.644.649 775.792.303.986 - Chi phí đầu vào 575.249.098.514 714.712.467.903 - Sức sản xuất của chi phí 1,1526 1,0854 Năm 2001 cứ 1 đồng chi phí đầu vào thì xí nghiệp thu được 1,1526 đồng đầu ra. Năm 2002 xí nghiệp thu được 1,0854 đồng ở đầu ra khi bỏ ra một đồng chi phí đầu vào. So sánh năm 2002 so với năm 2001 ta thấy năm 2002 cứ tăng 1 đồng chi phí đầu vào thì sẽ giảm 0,0672 đồng ở đầu ra tương ứng là 5,83%. Sức sản xuất của toàn bộ vốn kinh doanh của xí nghiệp là chỉ tiêu phản ánh kết quả tổng hợp nhất trong quá trình sử dụng các loại vốn. Bảng 8: Đánh giá sức sức xuất của lao động Chỉ tiêu Năm 2001 Năm 2002 - Tổng doanh thu 663.022.644.949 775.792.303.986 - Tổng lao động 673 676 - Sức sản xuất của lao động 985.174.806,759 1.147.621.751,43 Năm 2001 cứ bình quân một lao động tham gia vào quá trìnhhd kinh doanh thì sẽ thu được 985.174.806,759 đồng doanh thu. Năm 2002 bình quân một lao động thu được 1.147.621.751,43 đồng tăng hơn so với năm 2001 là 162.446.944,68đ. Điều này cho ta thấy sức sản xuất bình quân của một lao động tăng đều qua các năm, chứng tỏ xí nghiệp sử dụng lao động có hiệu quả hơn. Hơn nữa tỷ lệ lao động gián tiếp qua 2 năm 2001, 2002 đều nhỏ hơn 10% trong tổng số lao động toàn ngành, điều này có thể xí nghiệp quản lý lao động rất tốt, rất hiện đại. - Sức doanh lợi của các yếu tố đầu vào. Qua con số thống kê cho thấy lợi nhuận của xí nghiệp năm 2001 giảm xuống rõ rệt, cụ thể là lợi nhuận năm 2001 đạt được 57.647.422.946 đồng. Năm 2002 do giá dầu trên thế giới có nhiều biến động, tổng công ty xăng dầu giao cho xí nghiệp với giá cao mà đầu ra thì do nhà nước quy định giá cho nên giá vốn hàng bán cao, hơn nữa điều kiện kinh doanh lại khó khăn xí nghiệp phải cạnh tranh với nhiều doanh nghiệp khác nên doanh thu của xí nghiệp có tăng nhưng xét lợi nhuận thì giảm xuôngso với các năm trước. Điều này ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả kinh doanh của xí nghiệp. 3. Những mặt xí nghiệp đã làm được. Xí nghiệp đã chủ trương từng bước nắm bắt nhu cầu tiêu thụ xăng dầu trên địa bàn mà xí nghiệp đặt cửa hàng để tiến hành các hoạt động kinh doanh. Vậy nên kết quả xí nghiệp đạt được là doanh thu cao, đồng thời luôn giữ ở mức ổn định và tăng đều qua các năm cụ thể doanh thu năm 2002 tăng hơn năm 2001, với số tuyệt đối là 112.769.659.037 đồng tăng với tốc độ tương ứng là 17%. Chính vì vậy đã góp phần cho xí nghiệp tích luỹ và thực hiện đầy đủ nghĩa vụ đối với ngân sách Nhà nước. Xí nghiệp bán lẻ xăng dầu Hà Nội là một doanh nghiệp Nhà nước trực thuộc Công ty xăng dầu Việt Nam trải qua hơn 10 năm xây dựng và trưởng thành đã có một mạng lưới các cửa hàng xăng dầu rộng khắp và vững mạnh trong nội thành Hà Nội và 2 huyện ngoại thành, mạng lưới này đã đáp ứng, phục vụ ngày càng cao, nhu cầu tiêu dùng có xu hướng gia tăng của các cơ quan, đơn vị các tổ chức kinh tế và dân cư trên địa bàn Hà Nội. Một trung tâm kinh tế lớn của cả nước. Xí nghiệp luôn được sự giúp đỡ trong kinh doanh vì xí nghiệp kinh doanh mặt hàng được ví như mách máu của nền kinh tế quốc dân. Nhà nước phải khống chế giá cả để ổn định đời sống chính trị, xã hội kinh tế của nhân dân góp phần đẩy mạnh tăng trưởng kinh tế trên địa bàn Hà Nội cũng như cả nước. Trình độ cán bộ công nhân viên còn hạn chế song đến nay đã qua 100% đào tạo để giúp họ có khả năng thích ứng với tốc độ nhanh chóng của cơ chế thị trường và từng công việc cụ thể. Để có thể ngày càng mở rộng, phát triển và tăng thị phần trên thị trường xí nghiệp bán lẻ xăng dầu đã không chỉ sửa chữa, nâng cấp một số cửa hàng mà còn đầu tư xây mới một số cửa hàng xăng dầu với cơ sở vật chất kỹ thuật hiện đại, đảm bảo tiêu chuẩn hoá của ngành xăng dầu, chủ động trong kinh doanh, giữ vững thị trường, ổn định giá cả, tiết kiệm chi phí. 4. Những mặt còn hạn chế. Trong công tác lập kế hoạch và phân tích tình hình thực hiện chi phí kinh doanh xí nghiệp không lập riêng kế hoạch chi phí kinh doanh mà nó chỉ là một bộ phận của kế hoạch tài chính. Do đó kế hoạch về chi phí kinh doanh không được cụ thể và không sát với thực tế. Do vậy ảnh hưởng rất lớn đến quá trình xúc tiến kinh doanh cụ thể của xí nghiệp với bối cảnh xuất hiện nhiều đối thủ cạnh tranh mạnh trên địa bàn: Công ty xăng dầu hàng không .v..v trong bối cảnh này, muốn ổn định mà phát triển thị phần lợi nhuận, doanh số… Xí nghiệp cần có những chính sách thị trường, chính sách hoa hồng.. Mặt khác luôn coi việc nâng cao chất lượng phục vụ làm nhiệm vụ hàng đầu. Chương III Xúc tiến thương mại trong thời gian tới nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh của xí nghiệp bán lẻ xăng dầu – Hà Nội. I. Mục tiêu của xí nghiệp. - Tăng doanh thu của xí nghiệp bằng cách kích thích người mua hàng truyền thống của doanh nghiệp mua hàng hóa của doanh nghiệp nhiều hơn, thu hút khách hàng của đối thủ cạnh tranh. Đây là mục tiêu xuyên suốt trong quá trình tổ chức xúc tiến thương mại kinh doanh của xí nghiệp. - Nâng cao khả năng cạnh tranh là vấn đề sống còn đối với xí nghiệp trên thị trường. Xí nghiệp chỉ có thể phát triển được khi khả năng cạnh tranh của xí nghiệp ngày càng được nâng cao. Sức cạnh tranh cao giúp cho doanh nghiệp tăng khả năng mua bán hàng hoá. Trong thời gian tới mục tiêu của xí nghiệp là tăng khả năng cạnh tranh trên thị trường. - Nâng cao uy tín của doanh nghiệp, giữ chữ tín với khách hàng đẩy mạnh hoạt động xúc tiến thương mại, đặc biệt là xúc tiến bán hàng. Chủ yếu do các cửa hàng cơ sở trực tiếp kinh doanh là nền tảng. - Sử dụng hợp lý và có hiệu quả các phương tiện kỹ thuật xúc tiến bán hàng trong việc thúc đẩy xúc tiến thương mại. + Xúc tiến bán hàng, mua hàng (xúc tiến thương mại) nhằm đảm bảo lợi ích cho doanh nghiệp nhưng không được xâm phạm lợi ích của khách hàng. + Nội dung thông tin đưa ra trong các chương trình xúc tiến thương mại phải trung thực, tính chính xác cao. + Các sản phẩm kinh doanh của xí nghiệp cần phải phù hợp với nhu cầu của khách hàng mục tiêu, đối tượng mà xúc tiến thương mại hướng tới. + Luôn luôn tìm biến cơ hội kinh doanh mới để tổ chức xúc tiến thương mại có hiệu quả. + Không ngừng đào tạo và đào tạo lại nghiệp vụ xúc tiến thương mại cho các nhân viên làm công tác xúc tiến, không ngừng nâng cao sự hiểu biết, nghiệp vụ cũng như năng lực làm việc của họ. + Thường xuyên giữ mối quan hệ chặt chẽ với các tổ chức xúc tiến thương mại ở tầm vĩ mô. + Kiểm soát xúc tiến thương mại và chi phí xúc tiến thương mại thường xuyên liên tục (đặc biệt là xúc tiến bán hàng). Tránh những lãng phí làm ảnh hưởng tới hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp. 1.1. Mục tiêu kinh doanh năm 2003. Để góp phần thực hiện các mục tiêu chiến lược của công ty và tạo tiền đề phát triển đơn vị trong các năm tiếp theo. Mục tiêu chính trong năm 2003 xí nghiệp cần tập trung phấn đấu là: - Chiếm giữ thị phần xuất bán ở thị trường Hà Nội 90% đảm bảo đầy đủ, thường xuyên nhu cầu xăng dầu của xã hội. - Đảm bảo hoạt động tài chính lành mạnh không để xảy ra sự cố về tiền hàng, thực hành tiết kiệm, tăng lợi nhuận giữ gìn an toàn về phòng chống cháy nổ, an toàn lao động vệ sinh môi trường, quan hệ tốt với các cơ quan địa phương và nhân dân..., phấn đấu đảm bảo ổn định thu nhập của người lao động, tạo được sức mạnh tổng hợp trong hoạt động kinh doanh và xây dựng đơn vị ngày càng phát triển. - Qua phân tích kết quả kinh doanh năm 2001 và 2002 dự báo diễn biến tình hình trong năm 2003, xí nghiệp phấn đấu đạt mức tăng trưởng là: + Đại lý bán buôn , bán lẻ tăng so với năm 2002 với những mục tiêu cụ thể sau: * Xăng dầu chính: - Nhập xăng dầu: 172.414 m3 - Sản lượng bán xăng dầu: 170.823 m3 Trong đó: - Bán lẻ: 124.648 m3 - Bán buôn và đại lý: 45.135 m3 Dầu mỡ nhờn: - Dầu phuy: 2.075 m3 - Dầu hộp: - Các mặt hàng khác (siêu thị) - Doanh số: 1,7 tỷ đồng năm 2002 - Tăng các khoản vốn chủ sở hữu đặc biệt là tăng vốn tự bổ sung 1,7 lần để xí nghiệp nâng cao khả năng độc lập tài chính. - Tăng vốn cố định lên 1,7 lần qua việc tăng tỷ trọng tài sản cố định lên bằng cách mua sắm máy móc mới hiện đại hơn, với kỹ thuật cao hơn nhằm nâng cao năng suất lao động và hạ giá thành sản phẩm. - Nâng cao hiệu quả sử dụng vốn lên 1,7 lần và giảm hàm lượng vốn trong mỗi đồng doanh thu đi 0,7 lần. - Tăng số lợi nhuận thu được lên 1,7 lần trong mỗi đồng doanh thu và mỗi đồng vốn qua việc tăng các hệ số doanh lợi sản phẩm tiêu thụ và doanh lợi vốn lên 1,7 lần. Trên đây là những định hướng phát triển của xí nghiệp nhằm tăng lợi nhuận và đưa xí nghiệp ngày càng phát triển có khả năng đôc lập về tài chính giúp xí nghiệp có thể đứng vững và phát triển mạnh trong thời đại cạnh tranh hiện nay. II. Những biện pháp xúc tiến cụ thể. 1. Xây dựng chiến lược và kế hoạch xúc tiến từng thời kỳ. Xúc tiến bán hàng chỉ đem lại hiệu quả cao, thích ứng với từng giai đoạn phát triển kinh doanh của doanh nghiệp, xây dựng xúc tiến bán hàng giúp cho doanh nghiệp có khả năng phối hợp chặt chẽ giữa các kỹ thuật xúc tiến bán hàng, đem lại hiệu quả cao với chi phí thấp. Xây dựng chiến lược xúc tiến bán hàng phải xuất phát từ chiến lược kinh doanh của xí nghiệp trong cùng thời kỳ. Mục tiêu chiến lược của xúc tiến bán hàng phải xuất phát từ mục tiêu chiến lược của xí nghiệp. Do doanh nghiệp chưa có chiến lược kinh doanh, xí nghiệp có thể lấy mục tiêu và kế hoạch dài hạn cho xúc tiến bán hàng. Trước mắt, khi chưa có kế hoạch và chiến lược cho thời kỳ dài, các doanh nghiệp nên xây dựng kế hoạch xúc tiến bán hàng năm. Đặc biệt đối với xí nghiệp bán lẻ xăng dầu Hà Nội đây là biện pháp hữu hiệu nhất cần xây dựng kế hoạch cũng như chương trình hành động cho từng đợt xúc tiến bán hàng cụ thể của xí nghiệp mình. 2. Hoàn thiện công tác tổ chức, thực hiện quảng cáo. Quảng cáo là một trong những hoạt động xúc tiến bán hàng quan trọng trong kinh doanh thương mại. Nhưng hiện nay, công tác tổ chức cũng như thực hiện quảng cáo của các doanh nghiệp còn nhiều yếu kém đặc biệt đối với xí nghiệp bán lẻ xăng dầu Hà Nôị đây là mặt còn nhiều hạn chế nhất. Do vậy xí nghiệp cần xây dựng chiến lược quảng cáo cụ thể cho từng thời điểm, từng thời kỳ mới phát huy được hiệu quả cao nhất. Trước hết xí nghiệp cần phải xác định rõ mục tiêu quảng cáo trong chiến dịch quảng cáo. Có xác định rõ mục tiêu của chiến dịch quảng cáo, xí nghiệp mới có khả năng lựa chọn chính xác phương tiện quảng cáo tạo điều kiện cho việc nâng cao hiệu quả quảng cáo. Hiệu quả của xúc tiến bán hàng chỉ đạt được khi mục tiêu bán hàng phù hợp với các mục tiêu trong cây mục tiêu sau: Cây mục tiêu của xí nghiệp. Mục tiêu của chiến lược xúc tiến bán hàng Mục tiêu của chiến lược xí nghiệpvà chiến lược kinh doanh Mục tiêu của chiến lược Marketing Mục tiêu bán hàng trực tiếp Mục tiêu hội chợ triển lãm Mục tiêu khuyến mại Mục tiêu quảng cáo Xí nghiệp cần quan tâm đến nội dung quảng cáo và chất lượng quảng cáo nhiều hơn nữa. Trước mắt xí nghiệp bán lẻ xăng dầu Hà Nội cần coi trọng vấn đề nội dung thông tin trong thông điệp quảng cáo của mình. Nội dung thông tin cần làm rõ ý tưởng nổi bật của xí nghiệp về các mặt hàng cần quảng cáo. Đặc biệt trong thời gian tới cần chú ý đến việc sử dụng ngôn ngữ quảng cáo và hình ảnh quảng cáo cho phù hợp với địa bàn kinh doanh của xí nghiệp để tăng tính cạnh tranh. Xí nghiệp cần đi sâu tìm hiểu về quảng cáo trên Intenet, thương mại điện tử và các trình duyệt wed bởi điều đó đã trở nên phổ biến và đang phát triển nhanh chóng. 3. Xúc tiến công tác đào tạo đội ngũ bán hàng cũng như đội ngũ quản lý bán hàng. Xí nghiệp cần có các biện pháp cụ thể đối với nhân viên đội ngũ trực tiếp bán hàng của mình vì nhân viên bán hàng là người trực tiếp tiếp xúc với khách hàng, là người đại diện cho xí nghiệp để giao tiếp với khách hàng. Trình độ nghiệp vụ của đội ngũ bán hàng ảnh hưởng trực tiếp tới thái độ mua hay không mua hàng hoá của khách hàng. Xí nghiệp cần đào tạo và đào tạo lại đội ngũ bán hàng để nâng cao hiệu quả công việc cũng như thích ứng với yêu cầu ngày càng khắt khe hơn của người mua về chất lượng phục vụ .v.v. Với đôị ngũ bán hàng hơn 500 nhân viên xí nghiệp phải luôn luôn có các chương trình đào tạo cụ thể học lý thuyết kết hợp thực tiễn chặt chẽ. Hiệu quả của đào tạo sẽ tăng cao. Bên cạnh việc đào tạo đội ngũ nhân viên bán hàng xí nghiệp cần đào tạo đội ngũ quản trị bán hàng. Nếu xí nghiệp có đội ngũ quản trị tốt, công tác bán hàng sẽ đi vào nề nếp và đặt hiệu quả cao hơn. Đào tạo đội ngũ quản trị bán hàng có thể bằng cách cử đi học tại các lớp đào tạo của trường đại học có chuyên ngành thương mại cũng có thể cử họ đi học trực tiếp từ một doanh nghiệp quản trị có hiệu quả. 4. Xúc tiến, tăng cường hoạt động quan hệ công chúng. Xúc tiến, tăng cường hoạt động quan hệ công chúng là mặt còn yếu của xí nghiệp bán lẻ xăng dầu Hà Nội. Vì vậy trong thời gian tới xí nghiệp cần có các biện pháp cụ thể về các mặt: tổ chức các hội nghị khách hàng thường xuyên, tài chợ cho chương trình thể thao cụ thể nào đó.v.v. 5. Tổ chức các điểm xúc tiến thương mại đặc biệt là các điểm bán hàng. Để cung cấp thông tin một cách đầy đủ và chất lượng trước hết cần có một hệ thống thu thập thông tin và xử lý thông tin tốt. Muốn thông tin có chiều sâu, hệ thống thu thập thông tin và xử lý thông tin cần đào tạo có chiều sâu về kỹ năng giao tiếp, nghiệp vụ bán hàng và trực tiếp phản ánh những thông tin về thị trường, về khách hàng đến lãnh đạo công ty (xí nghiệp) để có những giải pháp tốt nhất, kịp thời và tối ưu nhất. Cần phải xây dựng chiến lược kinh doanh quảng cáo và căn cứ vào chiến lược để tổ chức hoạt động kinh doanh của xí nghiệp. Phân loại các điểm bán hàng nhằm hiểu biết quy luật hoạt động của từng điểm thị trường trên các mặt: loại sản phẩm họ đang cần, yêu cầu đặt ra đối với sản phẩm về chủng loại, bao bì, mẫu mã... để có kế hoạch đưa hàng, giao hàng hợp lý. Tăng cường đầu tư cơ sở vật chất cho công tác bán hàng đặc biệt cần bổ sung thêm các thiết bị nhà kho, thiết bị kiểm nghiệm hàng hoá. III. Một số đề xuất và kiến nghị cần thiết đẩy mạnh hoạt động xúc tiến thương mại của xí nghiệp bán lẻ xăng dầu Hà Nội. 1. Các biện pháp cụ thể đẩy mạnh hoạt động xúc tiến của xí nghiệp. 1.1. Biện pháp nhân sự. Trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của xí nghiệp bán lẻ xăng dầu Hà Nội, việc sắp xếp nhân sự của phòng kinh doanh chưa hợp lý dẫn đến hiệu quả xúc tiến chưa cao. Cụ thể các công việc Marketing của xí nghiệp đều do phòng kinh doanh trực tiếp chỉ đạo mà chưa phân rõ nhóm phụ trách Marketing cụ thể do vậy công việc nhiều khi chồng chéo không đem lại hiệu quả cao nhất vì chưa có một đội ngũ chuyên sâu về nghiên cứu và phát triển thị trường tách biệt. Do vậy cần có một bộ phận làm Marketing tham mưu cho giám đốc là rất cần thiết đối với xí nghiệp. 1.2. Biện pháp về tài chính. Do không có phòng Marketing, nên xí nghiệp không cụ thể được trong ngân sách cụ thể chi cho hoạt động này. Vì hoạt động của phòng kinh doanh bao gồm cả hoạt động Marketing do đó các khoản chi đôi khi không dùng hoạt động xúc tiến của xí nghiệp nhưng vẫn được coi như dùng cho hoạt động xúc tiến. Do vậy phải có chính sách tài chính cụ thể cho hoạt động xúc tiến bán hàng mà cụ thể là các mục tiêu về quảng cáo, khuyến mại, hội chợ triển lãm, mua bán hàng trực tiếp. 1.3. Các biện pháp Marketing khác. Thị trường Hà Nội là thị trường lớn có nhu cầu tiêu thụ cao nhưng đòi hỏi rất khắt khe. Do vậy theo tôi xí nghiệp nên có một đến hai điểm trưng bày giới thiệu sản phẩm, bên cạnh đó có những biện pháp chiêu thị như khuyến mãi, phát tờ rơi hướng dẫn cách sử dụng xăng dầu, gas và bếp gas... cho phù hợp với yêu cầu của người tiêu dùng. Tôi tin chắc như vậy người tiêu dùng sẽ có niềm tin cao vào sản phẩm của xí nghiệp và yên tâm sử dụng. Việc này sẽ thúc đẩy lượng hàng bán ra và nâng cao hơn vị thế của xí nghiệp bán lẻ xăng dầu Hà Nội trên địa bàn và các tỉnh lân cận, có cơ hội lớn hơn trong việc cạnh tranh mở rộng thị trường, thu hút khách hàng. 2. Một số kiến nghị đối với hoạt động xúc tiến thương mại của xí nghiệp bán lẻ xăng dầu – Hà Nội. * Xí nghiệp phải xây dựng được chiến lược quảng cáo, bán hàng dài hạn bằng nhiều hình thức khác nhau. Các bịn pháp nghiệp vụ bán hàng chiêu thị được nâng cao hơn nữa luôn luôn giáo dục cho cán bộ công nhân viên về ý thức trách nhiệm của mình vì khách hàng gián tiếp là người trả lương cho mình. Tránh mọi hình thức gian lận trong bán hàng bằng các hình thức kiểm tra thường xuyên, đột xuất của cửa hàng .v.v. Quy định rõ dàng về chi phí cho hoạt động quảng cáo bán lẻ sản phẩm một cách cụ thể có chiến lược và mục tiêu đề ra từ đầu. Mở rộng hoạt động kinh doanh bằng các dịch vụ đi kèm như rửa xe, sửa chữa nhỏ.v.v. đây là lĩnh vực mà xí nghiệp hoàn toàn có khả năng làm được, nó sẽ đem lại nguồn thu khá cho xí nghiệp nếu được thực hiện. * Một số kiến nghị đối với nhà nước. Cùng với tốc độ đố thị hoá ngày càng nhanh do vậy việc tiều thụ xăng dầu cũng tăng rất nhanh để đáp ứng nhu cầu. Do vậy nhà nước cần có chính sách ưu đãi đối với ngành xăng dầu nói chung và xí nghiệp bán lẻ xăng dầu Hà Nội nói riêng. Cụ thể về thuế đánh vào xăng dầu đối với xí nghiệp bán lẻ xăng dầu Hà Nội thì mặt bằng cơ sở hạ tầng các cửa hàng là rất quan trọng. Do vậy uỷ ban nhân dân thành phố Hà Nội nói riêng và Nhà nước có chính sách ưu đãi về mặt bằng đối với hoạt động kinh doanh của công ty một cách sát thực hơn nữa. Trừ lượng xăng dầu của Việt Nam khác lớn vì vậy trong các năm tới nhà nước cần đẩy mạnh hơn nữa việc tính lọc xây dựng các nhà máy lọc dầu tránh tình trạng như hiện nay ta bàn dầu thô cho nước ngoài sau đó mua lại xăng dầu và các sản phẩm khác qua chế biến ở nước ngoài với chi phí cao hơn nhiều lần. Làm tăng giá thành đối với người tiêu dùng. Nhà nước làm tốt mặt này sẽ ổn định tốt đời sống chính trị xã hội của nhân dân. Kết luận Kể từ đại hội VI của Đảng (1986) nền kinh tế nước ta chính thức bước vào thời kỳ đổi mới từ cơ chế kế hoạch hoá tập trung quan liêu bao cấp sang cơ chế thị trường có sự quản lý của Nhà nước. Chủ trương đó khẳng định sự đúng đắn và sáng suốt của Đảng trên con đường xây dựng và phát triển kinh tế theo định hướng XHCN chúng ta đã đạt được nhiều thành tựu kinh tế xã hội quan trọng trên tất cả các lĩnh vực kinh tế, xã hội, văn hoá. Hoà vào sự đi lên của nền kinh tế nói chung, hoạt động của xí nghiệp bán lẻ xăng dầu Hà Nội nói riêng đã có những kết quả bước đầu đáng khích lệ. Đó là động lực thúc đẩy xí nghiệp đi xâu nghiên cứu tìm hiểu áp dụng những biện pháp mới nhằm hoàn thiện hơn công tác sản xuất kinh doanh cũng như thu hút khách hàng. Tuy nhiên cơ chế kinh tế mới đã và đang đặt ra những đòi hỏi nghiêm ngặt mà bất cứ doanh nghiệp nào muốn tồn tại và phát triển cũng phải tuôn thủ một trong những đòi hỏi đó là phải định hướng kinh doanh để tồn tại và phát triển. Mặc dù có rất nhiều khó khăn trước mắt với chiến lược kinh doanh có hiệu quả cùng với áp dụng hình thức và phương thức mới trong công tác XTTM để có thêm ngày càng nhiều khách hàng, bán được nhiều hàng, kiện toàn cơ chế hoạt động nhằm tăng lợi nhuận và kinh doanh có lãi. Do thời gian thực tập ở công ty chưa nhiều và khả năng nhận thức và phân tích còn có những hạn chế nên bài viết không tránh khỏi những thiếu sót. Những ý kiến đưa ra nhằm hoạt động xúc tiến thương mại ở xí nghiệp bán lẻ xăng dầu Hà Nội mới chỉ là những suy nghĩ bước đầu với hy vọng có thể đóng góp một phần hữu ích cho quá trình hoạt động phát triển của xí nghiệp. Cuối cùng em xin chân thành cảm ơn cô giáo Nguyễn Thị Nhâm cùng toàn thể cán bộ công nhân viên ở xí nghiệp bán lẻ xăng dầu Hà Nội đã nhiệt tình giúp đỡ em hoàn thành bài viết này. MỤC LỤC