Bài tập nhóm 17: Sự thay đổi kỳ diệu

Tác dụng đầu tiên của mô hình là mô hình mới giúp các công ty lớn tránh bẫy quan liêu mà trong quá khứ làm cho họ có vẻ như rất quyền lực. Sâu sắc hơn, n ó m ang lại cách thức kinh doanh chuyên biệt hơn và mang tính nhân văn. K hi nhóm người lớn chịu sự quản lý bằng các giá trị, nguyện vọng, và ranh giới mở thay vì quản lý của các điều khiển truyền thống, năng lượng và niềm đam mê của họ đang tham gia. Đóng góp xã hội không còn là một những điều cần quan tâm s au khi thực hiện công việc – chỉ có những người đạt được lợi nhuận m ới có sự thỏa mãn cao nhất - nhưng một điểm kh ởi đầu giúp công ty tăng trưởng. Sự tác động lẫn nhau của các tiêu chuẩn công ty và đ iều kiện địa phương giúp công ty có được vị trí ảnh hưởng đến hệ sinh thái xung quanh họ (đặc biệt là tại các thị trường mới nổi) và để tạo ra sự đổi mới. Nếu những công ty tiên phong dẫn dắt những công ty khác thông qua cách họ làm việc, thì chúng t a sẽ thấy được sự đổi mới và t ôi nghĩ điều đó tạo nhiều tr iển vọng cho loại hình chủ nghĩa tư bản. Nó không chỉ tốt cho kinh doanh, mà nó còn tốt cho thế giới./.

pdf17 trang | Chia sẻ: lylyngoc | Ngày: 07/09/2014 | Lượt xem: 1394 | Lượt tải: 1download
Bạn đang xem nội dung tài liệu Bài tập nhóm 17: Sự thay đổi kỳ diệu, để tải tài liệu về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
0 TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH KHOA ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC LỚ P MBA8 -----oO o----- BÀI TẬP NHÓM 17: SỰ THAY ĐỔI KỲ DIỆU Giảng viên: TS.Nguyễn Hữu Lam ThS. Trần Hồng Hải Nhóm 17: - Cao Văn Tuấn - Trần Thị Ánh Nguyệt - Tôn Thất Kỳ Nam - Phan Thị S ao Vi 1 Điều gì đã khiến cho những nhà kinh doanh lớn trở nên năng động? Cách đây không lâu, hầu hết mọi người đều gọi đây là câu hỏi gây nhiều tranh cãi. Cách hiểu phổ biến là họ điên cuồng t ìm kiếm lợi nhuận. Họ phải bỏ đi sự ì ạch, sự không năng động, sự phản ứng lại vốn đã t ồn tại rất lâu. Chính những điều đó đã làm cho họ mất đi khả năng giải quyết vấn đề đối với môi trường xung quanh. N gày nay, khi trò chuyện với nhà lãnh đạo của những công ty lớn nhất thế giới, bạn sẽ được nghe nhiều cách giải thích khác nhau. Họ đòi hỏi phải có những khả năng mới để nâng cấp tổ chức trên phạm vi toàn cầu và nhanh chóng nảy sinh ra nhiều sáng kiến có giá trị. Để tìm hiểu sự thật, tôi đã thành lập một đội nghiên cứu chuyên sâu ở 12 công ty lớn. Sau hai năm nghiên cứu hoạt động của họ, (một quá trình gồm hơn 350 lần phỏng vấn trên khắp năm châu lục), t ôi bị thuyết phục bởi sự chuyển biến mà những nhà lãnh đạo này mô tả là sự thật. Những công ty lớn như IBM, Procter & G amble, Omron, CEMEX, Cisco, và Banco Real vẫn đang chuyển biến nhanh chóng như những công ty rất nhỏ. N gay khi bàn về những thách thức của xã hội và môi trường, chỉ có những công ty lớn mới có thể vượt qua và kéo theo những công ty nhỏ trong suốt cuộc hành trình. Như vậy, cốt lõi của vấn đề này là những quyết định quan trọng xảy ra trong hệ thống lãnh đạo của những công ty toàn cầu. Trư ớc kia, những người lao động chủ y ếu phản ứng với những quy luật và những quy định áp đặt cho họ. Ngày nay, họ được phép chia sẻ sự hiểu biết và hàng loạt những phương pháp hiện diện ở khắp nơi. Họ thường xuy ên suy nghĩ nhiều hơn về ý nghĩa của những điều họ làm trong một bối cảnh tổng quát hơn, với cả những đối tượng bên ngoài. Nhà lãnh đạo vẫn phối hợp thực hiện và hành động, nhưng dựa vào những nền tảng chung, những quy trình được tiêu chuẩn hóa. Và trên hết là sự chia sẻ những giá trị và tiêu chuẩn, sự hợp tác ngày càng mang tính tự giác. Sự thay đổi này thường được dự báo trước. Phần lớn các công ty đã được dự báo trước một thời gian dài. Nhưng ngày nay nó đang xảy ra với một sự ảnh hưởng rất lớn. Trong phần này, tôi sẽ đề ra những kiểu mẫu mới của một doanh nhân lớn, những điều mà Sam Palmisano, giám đốc điều hành của IBM , gọi là những “xí nghiệp hợp nhất toàn cầu”. Tôi sẽ sơ lược những lợi ích mà những công ty này có được khi tuân theo những nguyên tắc giúp cho công ty hòa hợp trong hoạt động. Tôi sẽ xác đ ịnh những cơ cấu khác nhau giúp cho những công ty lớn này duy trì những t iêu chuẩn toàn cầu cao và giúp cho những công ty khác cũng làm đúng như vậy. Sự lặp lại những điều kiện đang nổi bật đang diễn ra trong những tập đoàn lớn quả là một điều không dễ dàng. Nhưng nếu những công ty khác tuân theo sự hướng dẫn này thì chẳng bao lâu nữa, những mô hình mới này sẽ được xem như không chỉ là một điều cần thiết để cạnh tranh, mà còn là sự lợi ích cho xã hội. Khi có sự chuyển biến mạnh mẽ từ máy móc thay thế lao động của con người, nó sẽ làm thế giới thay đổi theo hướng tích cực. 2 Tôi nhận ra rằng điều này sẽ phù hợp trong những chu trình hợp tác khi nói về những giá trị, và t hường có những ẩn ý từ sau những cuộc trò chuyện. Tuy nhiên, đối với những công ty tiên phong mà chúng tôi đang nghiên cứu, những giá trị đích thực là những điều cần phải xem xét kỹ. Nó sẽ giúp cho các công ty tìm ra những cơ hội kinh doanh và thúc đẩy hoạt động cho những nhân viên và cho cả những đối t ác. Ở công ty IBM , thậm chí trước khi đưa ra một sản phẩm mới của mạng máy tính để bán rộng rãi cho khách hàng, công ty đã đưa công nghệ cho các nhà khoa học để nghiên cứu chữa trị các bệnh HIV, tim, ung t hư. M ạng máy tính có thể kết hợp những khả năng của các máy tính riêng lẻ thông qua mạng network. Nó cung cấp những t hông tin cần thiết của quá trình cho những nghiên cứu lớn và chuyên sâu. Ngay khi công ty IBM hoàn chỉnh công nghệ, nó tạo ra một quan hệ đối tác không lợi nhuận, một mạng liên kết thế giới (WCG). Qua đó, bất kỳ một tổ chức hoặc cá nhân nào cũng có thể dùng những thời gian nhàn rỗi của họ để nghiên cứu những dự án, đóng góp vào mạng liên kết này. Họ sẽ thấy được những lợi ích từ sự đóng góp thiết thực của họ. Thông qua mạng liên kết thế giới, IBM đã đạt được những hình ảnh rất ấn tượng cho những công nghệ mới của họ. Mặt khác, nó cũng giúp cho những đối tác kinh doanh kết nối với công ty một cách dễ dàng và giúp cho những cá nhân ở bất cứ nơi đâu trên thế giới cũng đều có cơ hội đóng góp công sức của mình vào đấy. Tại São Paulo, Brazil, tôi đã trò chuyện với một nhà quản lý của IBM ở Châu Mỹ Latin, ông ta tự hào vẽ lên những hoạt động của ông trên bảng Thinkp ad phía sau bàn làm việc của mình, những công việc xử lý dữ liệu cho WCG về những dự án nghiên cứu căn bệnh ung thư. Chia sẻ giá trị, nguyên tắc và nền tảng Để cạnh tranh có hiệu quả, những công ty lớn phải đáp ứng nhanh chóng và sáng t ạo, tận dụng tối đa những cơ hội xuất hiện bất cứ lúc nào, có những hoạt động phân tán ở khắp nơi với mục đích là hợp tác và hoàn thiện. Những công ty vượt qua những thử thách này đều dựa vào những kỷ luật và tiêu chuẩn rõ ràng, bao gồm những mức độ cơ bản nhất, những quy trình tiêu chuẩn nhất. Xem xét “Cemex Way”. Vào khoảng năm 2000, công ty xi măng toàn cầu Cemex với trụ sở chính ở Mexico đã áp dụng một quy trình cho toàn công ty, sử dụng để xác định và phổ biến những việc thực hành tốt nhất và những quy trình inh doanh được tiêu chuẩn hóa toàn cầu, dựa trên nền tảng của công nghệ thông tin. Điểm chủ y ếu là thúc đẩy sự giống nhau trong các vùng. Và sự giống nhau này sẽ làm cho cuộc sống trở nên dễ dàng hơn. Chẳng hạn, ở mỗi nhà máy của công ty, ống dẫn khí tự nhiên được sơn cùng một màu, ống dẫn không khí được sơn màu khác. Điều này tạo nên sự đơn giản cho những chuyển đổi lao động hoặc những người quản lý mới không phải mất thời gian để nắm bắt những mô hình. Sự sắp xếp 3 giống nhau này được áp dụng cho những nhà máy khác về những hệ thống thu thập t ài chính, hệ thống yêu cầu, ... Sự tiêu chuẩn hóa không có nghĩa là không chấp nhận cải tiến. Các nhân viên ở Cemex được khuyến khích cải tiến. Nếu có một sự thay đổi được thử nghiệm trong một nhà máy mà được chứng minh là có hiệu quả, nó sẽ được thực hiện ngay lập tức đối với các nhà máy khác trên toàn thế giới. Ngay cả khi sự thay đổi chưa được chấp thuận chính thức, sự cải tiến được phổ biến dựa vào việc chia sẻ thông tin trên mạng. Một ví dụ minh họa về sự thay đổi thành công ở Mỹ về việc tìm nhiên liệu thay thế cho dầu hỏa đã nhanh chóng được bắt chước ở khắp mọi nơi. Những kỹ thuật và công việc quản lý đã được tiêu chuẩn hóa trong công ty thì tương đương với các cơ sở hạ tầng trong thành phố: Chúng khiến người dân không phí phạm năng lượng vào những hoạt động cơ bản. Thay vào đó, nó tập trung vào những cơ cấu tổ chức cao hơn. Dựa vào nền tảng cơ bản này, những người sáng tạo có thể làm việc với một nửa thời gian. Các y êu cầu khác là tiếp cận những giá trị để hướng dẫn họ chọn lựa và hành động. Các giá trị này được chuyển thành những thành phần chủ yếu trong sự thành công và biến đổi lớn của các công ty đa quốc gia ngày nay. Tôi không chỉ muốn đề cập đến giá trị của t ấm danh thiếp mà muốn đề cập đến những giá trị cốt lõi trong tâm hồn, trong tim của con người trong tấm danh thiếp ấy. Khi người ta bằng lòng với những gì mà họ mong muốn và coi trọng, họ có thể thực h iện công việc một cách độc lập và không làm tổn hại đến mục đích chung. Khi họ cùng làm việc trong mộ dự án, họ sẽ giao tiếp và hợp tác với nhau một cách có hiệu quả, mặc dù có những sự khác biệt lớn về học vấn, văn hóa, vì họ có một ý thích mạnh mẽ trong công việc và hình ảnh của công ty. Ở công ty Procter & Gamble, những giá trị và tiêu chuẩn được đề cập trong các văn bản mục tiêu hoạt động của công ty. Các giá trị và tiêu chuẩn này giúp cho nhà lãnh đạo ở những cấp khác nhau có thể giải quyết nhanh chóng và hiệu quả những cơ hội, thách thức trong kinh doanh. Mục tiêu hoạt động của công ty Procter & Gamble là “nâng cao cuộc sống của người tiêu dùng trên thế giới” với những sản phẩm có chất lượng cao, thể hiện qua giá trị của sản phẩm. Các giá trị của công ty đề ra là sự quan trọng của quan hệ lãnh đạo, quan hệ sở hữu, sự thống nhất, ước muốn thành công và sự tin cậy. Văn bả này mô tả 8 nguy ên t ắc mà công ty chọn trong chiến lược cạnh tranh. Khi trò chuyện với các nhà quản lý của công ty Procter & G amble trên t hế giới về công việc của họ, tôi được nghe họ sử dụng những văn bản này để dẫn chứng nhiều lần. Những nhà lãnh đạo ở các quốc gia phát triển nói rằng: “Tất cả chúng tôi đều muốn một điều giống nhau, đó là làm cho khách hàng thỏa mãn và nâng cao đời sống của họ. Đ ể làm được đ iều đó, chúng tôi phải đối xử với nhân viên của chúng tôi như những nguồn t ài sản có giá trị”. Tương tự như vậy, ở IBM cũng có 3 điều đơn giản về khách hàng, đó là sự cải tiến thế giới, sự t ôn trọng và t inh thần trách nhiệm. Những điều này được lặp lại ở mọi nơi khi chúng tôi đến thăm nhà máy của họ và trong những buổi họp. Những giá trị đó được thể hiện 4 trong những quy định rõ ràng trong những chính sách nội bộ. Thế mạnh của chính sách này được tạo ra từ việc sử dụng 3 nguyên tắc trên. Bởi 3 ngày đối thoại trên mạng vào năm 2003 được gọi là Values Jam mà trong đó tất cả những nhân viên có thể đóng góp những ý kiến của mình. Những giá trị cốt lõi khi được chia sẻ thì sẽ trở thành sức mạnh của các công ty. Những giá trị của công ty IBM trong những năm đầu của thế kỷ 20 là cải t iến những giá trị đã bị chôn vùi hàng trăm năm trước; Omron, một công ty điện tử toàn cầu có trụ sở tại Nhật Bản, đã xác định các nguy ên tắc cốt lõi của mình trong thập niên 1950. Nhưng trong thời đại toàn cầu hóa, các giá trị và nguy ên tắc lại mang tầm quan trọng cao hơn, và các công ty tiên phong, chúng tôi nghiên cứu gần đây đã tăng gấp đôi nỗ lực của họ để đưa ra các giá trị, nguyên tắc trước và trọng tâm. Ngay sau loạt các chuỗi cửa hàng CEMEX đầu t iên đạt được thành công bên ngoài quốc gia, trong giữa thập niên 1990, các nhà lãnh đạo của công ty nêu rõ giá trị cốt lõi của sự hợp tác, toàn vẹn và lãnh đạo và thêm vào một bộ tiêu chuẩn về hành vi mà các nhân viên đòi hỏi phải có để có t hể làm việc t ại các dơn vị. Công ty sớm học được cách đánh giá cao thách thức trong việc phát huy những giá trị ở các bộ phận của thế giới với tiêu chuẩn và quy phạm đạo đức xã hội rất khác nhau. Năm 1999, ví dụ, CEMEX mua một doanh nghiệp nhà nước ở Ai Cập nhận thấy rằng, quá trình khai thác và phục hồi các mỏ đá, một điều cần thiết cho các công ty xi măng – theo đó truyền thống là t ặng quà cho những nhà chức trách. Đó cũng là vi phạm rõ ràng trong tiêu chuẩn CEMEX, và nhân viên địa phương ban đầu nghi ngờ rằng công ty sẽ t hành công mà không bị tác động từ các vi phạm. Thật vậy, phải mất một năm rưỡi thay vì một tháng như thông lệ, nhưng cuối cùng CEMEX đạt được sự phê duyệt. N gày nay, câu chuy ện này thường được kể lại trong các t ình huống khi phát sinh xung đột giữa các tiêu chuẩn của công ty và mục tiêu kinh doanh. Rút ngắn khoảng cách Kết quả nhận được cho các Công ty có hệ thống hướng dẫn cách thức đạt đến hệ giá trị và nguyên t ắc đặc trưng của Công ty bằng nhiều cách. Lợi ích đầu t iên là hội nhập, nó t ạo ra cơ hội hợp tác đa dạng giữa các thành phần dân cư khác nhau. Điều này đã rõ ràng xảy ra trong một loạt các dự án văn hoá dân tộc IBM đã đưa vào trong những năm gần đây, dựa vào các dự án để số hoá các kho dữ liệu của Bảo tàng di sản quốc gia ở Saint Petersburg, Nga. Công ty trực thuộc Trung tâm Phát triển Công nghệ Cairo tự hào có kỹ sư đẳng cấp thế giới (tất cả là người Ai Cập, trong đó có nhiều phụ nữ) . Công ty này cạnh tranh trong lĩnh vực kinh doanh t oàn cầu và những chiến thắng Công ty đạt được như sau: một dự án gần đây cho Sony tại Hollywood, ví dụ, đã được điều khiển từ Cairo. Nhận thức của các đồng nghiệp của họ t ại Bảo tàng di sản, và biết rằng bảo quản di sản văn hóa của Ai Cập là một ưu tiên của chính phủ, lãnh đạo IBM tại Ai Cập đề xuất một dự án được gọi là sự vĩnh cữu của 5 Ai Cập. Nó sẽ bao gồm các mối quan hệ hữu quan với các cơ quan chính phủ Ai Cập về tư liệu văn hóa, di sản thiên nhiên và Bộ Truy ền thông và Công nghệ thông t in để không chỉ số hóa các nội dung của bảo tàn không chỉ nội dung của viện bảo tàng mà còn là các cấu trúc cổ như kim tự tháp, để họ có thể được xem cụ thể. Yêu cầu đổi mới công nghệ. Đặc biệt, những yêu cầu của dự án là công nghệ quét có độ phân giải cao cho các đối tượng ba chiều, đây là sự trao đổi ý tưởng với kỹ sư IBM ở Hoa Kỳ. Đối với thiết kế trang web, Đội ngũ Cairo đã nhận giúp đỡ từ một đội ngũ IBM tại Chicago và các chuyên gia nghiên cứu của các phòng nghiên cứu IBM ở Haifa, Israel (mặc dù có sự khác biệt giữa các quốc gia về chính trị và tôn giáo). Vấn đề sự trường tồn của Ai Cập đã được đưa ra để hoan nghênh rộng rãi, đặc biệt vì tầm quan trọng trong phát triển kinh tế du lịch các di sản Ai Cập. Nó cũng dẫn tới một hợp đồng thương mại để số hoá các nội dung của Thư viện Alexandria. Và gần đây nhất, nó đã trở thành một mô hình cho dự án IBM về Tử Cấm Thành Trung Quốc, mà s ẽ đi thành cổ Ai Cập tốt hơn bằng cách t ham gia một tour du lịch ảo M ô hình trường tồn Ai Cập là một ví dụ quan trọng, bởi vì nó thể hiện sự hội nhập toàn cầu thực sự của một công ty. Đổi mới không chỉ đơn giản là xuất phát ra từ nước chủ nhà và tỏa ra nước ngoài. Đỏi mới còn xuất phát từ nhiều địa điểm. Bí quyết công nghệ được chuyển giao cho và từ các quốc gia mới nổi và phát triển thông qua một trang web kết nối toàn cầu. Đôi khi công ty đạt được sự hợp tác bằng cách đưa mọi người từ đa dạng nguồn gốc với nhau về thể chất. CEMEX đặc biệt lão luyện trong việc giúp người khác nhận ra được vấn đề và đạt được tốc độ trong quá trình này - ví dụ, số lượng lớn thứ 2 những người có kinh nghiệm làm việc vừa được mua lại để làm việc t ại các đội mới được sáp nhập trong thời gian một vài tháng đến một vài năm. Điều này khuyến khích các nhà quản lý nâng cao năng lực đào tạo để đáp ứng y êu câu t hay thế, ngay cả khi việc thay thế chỉ là t ạm thời. Nó đảm bảo năng lực chuyên sâu, như luôn luôn có những người được đào t ạo trong CEMEX Way sẵn sàng làm công tác cố vấn cho người khác. Trao quyền trong các lĩnh vực Các giá trị chung và tiêu chuẩn cũng cho phép những người chủ chốt ra các quy ết định phù hợp, ngay cả khi đang chiu áp lực và trong hầu hết cá loại hình văn hóa công ty và sự khác nhau về vị trí địa lý. Trong số các công ty hàng đầu cạnh chúng tôi xem xét, đây là sự giống nhau nổi bật nhất, và đôi khi là điều khó khăn nhất cho các nhà quan sát bên ngoài để hiểu được. Hệ t hống hướng dẫn cách thức tư duy đã ngăn chặn sự cần thiết phải kiểm soát căng thẳng thay vì thúc đẩy sự vâng lời và khuyến khích quyền tự chủ. 6 Thể h iện giá trị và tiêu chuẩn thuật ngữ phổ biến không có nghĩa là ức chế sự khác biệt. Trong thực tế, nó giúp con người nhìn thấy làm thế nào để đáp ứng cụ thể nhu cầu của khách hàng và cộng đồng bằng cách kết nối nội địa hoá đến toàn cầu hóa. Tại Braz il P & G, các nhà lãnh đạo này gọi là "tropicalizing" Giám đốc điều hành tiếp thị nói với chúng tôi: "Các giá trị và nguyên tắc không thay đổi, nhưng chúng tôi tôn trọng thương mại địa phương, người tiêu dùng địa phương, tổ chức địa phương. " các giá trị chung và các tiêu chuẩn cho phép người ở vị trí chủ chốt ra các quyết định phù hợp, ngay cả đang gánh chịu áp lực. Đó cũng là quan điểm được lặp lại bởi Tổng giám đốc chi nhánh cận phía Đông Công ty P & G, trong đó có trụ sở tại cả 2 thành phố Cairo và Beirut. "bất cứ khi nào ta gặp phải tình huống như vậy, ta sẽ bắt bằng xem xét những nguyên tắc hoạt động của công ty , ông nói, "Bởi vì bạn sẽ tìm t hấy chúng trong những câu trả lời cho vấn đề bạn đang gặp phải”. Anh chỉ phải đối mặt với một cơn khủng hoảng khi Lebanon đã bị ném bom vào năm 2006. Trong ngày đầu t iên của cuộc chiến tranh, giám đốc điều hành khu vực cận Đông đã hội ý "Đội tuyển của tôi cần thiết để đưa ra quyết định: chúng ta cần làm gì với người dân ở Beirut?" người quản lý nói với chúng tôi. Họ cùng nhau vẽ từ PVP đến đồng ý về m ột nguyên t ắc an toàn mọi người" đầu tiên, theo đuổi là sự nhanh nhẹn và quyết tâm thực hiện công việc kinh doanh. Nó có thể không gây tranh cãi khi nhìn lại từ xa, nhưng khi xem xét kỹ về sự an toàn cho nhân viên và gia đình họ thì nó có ý nghĩa là tăng số lượng địa điểm văn phòng t ại Lebanon từ một đến ba (để giảm khoảng cách di chuyển khi đi làm và kèm theo đó là tiết kiệm xăng dầu, khan hiếm trong thời gian cuộc khủng hoảng). Nó cũng có nghĩa là người dân di chuyển những người sống ở các khu vực bị ảnh hưởng nhất đến khách sạn. P & G cung cấp tất cả các nhân viên làm việc tại Lebanon (bao gồm cả người lao động của Lebanon) di tản sang Ai Cập và có nhà ở cho gia đình của họ và có t hể ở trên ba thành viên. Khoảng một nử a lực lượng lao động di chuyển. Những quyết định này đã được thực hiện và hành động đã được thực hiện trước khi bất kỳ sự cho phép chính thức được yêu cầu từ trụ sở chính. K ết quả là, P & G sơ tán nhân viên các gia đình nhanh hơn một số nước di chuyển nhân viên ngoại giao. Mặc dù các chi phí sơ tán rất nhiều, các quyết định đã được hỗ trợ bởi khu vực ông chủ ở Thụy Sĩ và toàn cầu trụ sở ở Cincinnat i. Đổi mới trong các thị trường 7 Procter & Gamble đã đáp ứng đa dạng nhu cầu của khách hàng trên trên thế giới. Nhưng nếu nhiều đội ngũ quản lý hàng đầu sẽ phản đối loại hoạt động lừa đảo của P & G t ại chi nhánh Cận Đông, chỉ cần tưởng tượng làm thế nào họ sẽ phản ứng với những ý tưởng địa phương mà biểu thị cho những rủi ro của thương hiệu. Đây là t ình hình tại P & G vào đầu những năm thập niên 2000, khi nó được đấu tranh để phát triển doanh nghiệp của mình t ại Brazil. Giá trị lợi nhuận của Công ty Hãy tưởng tượng một đất nước phát triển, nơi người lao động thích loại bia của họ và thích nó rẻ - đến mức uống rượu đã trở thành vấn đề nghiêm trọng trong sức khỏe cộng đồng. Bây giờ hãy tưởng tượng bạn là người quản lý cho một đất nước có các Công ty đa quốc gia và thu lợi nhuận bằng cách bán đồ uống có cồn. M ục tiêu của bạn là đạt được thêm thị phần. Đây có phải là bất cứ nơi nào cho các giá trị để giữ được sự thống trị? Đây là cách câu chuy ện diễn ra ở Kenya. Anh đặt trụ sở chính Diageo, các sản xuất hàng đầu thế giới của đồ uống có cồn cao, đã vào thị trường bằng việc đều tư lớn các nhà máy bia ở Đông Phi nhưng không thể đối chọi với mức giá thấp của các đối thủ cạnh tranh. Đó là bởi vì sự cạnh tranh là ở chất lượng bia hợp với khẩu vị địa phương, điều này không có tiêu chuẩn hoặc kiểm tra và không được bán ở nhà để xe. Bia đã được bán bất hợp pháp rất nguy hiểm trong một đất nước mà là nguồn cung cấp nước thường bị ô nhiễm - nó đã được biết là gây ra mù lòa cũng như tạo nên dư vị khó chịu lớn do sử dụng thức uống có cồn cao và liên quan đến một số bệnh làm giảm năng suất bình quân của người Lao động trong ngành công nghiệp. Nhưng nó đã được phổ biến bởi vì, với chính phủ không đánh thuế vào giá của nó, nó đã cung cấp những hương vị nồng nàn. Diageo đã thu được lợi ích từ các tài năng tại địa phương những người có thể nhận ra cơ hội trong tình hình và nắm bắt nó với tư duy toàn cầu. (Trong những năm qua, công ty khuyến khích các thành viên, những người Châu Phi được đào t ạo theo trình độ quốc t ế đang ở hải ngoại trở về Châu Phi với mức lương cao) Sử dụng nguồn lực toàn cầu của Diageo, bao gồm một -Trang w eb dựa trên công cụ đổi mới, đội ngũ nhân viên tại địa phương xử lý các vấn đề. Điều quan trọng nó đặt trọng t âm vào kết quả tốt nhất cho xã hội và vì thế có thể mở đường dây thông tin liên lạc với chính phủ quốc gia. Công ty đề xuất sản xuất bia chi phí thấp và làm cho nó phổ biến rộng rãi, tạo cho người mua bia bất hợp pháp một sự thay thế họ sẽ xem xét hợp lý. Các sản phẩm an toàn hơn sẽ thành công, tuy nhiên, chỉ khi chính phủ đồng ý giảm phụ thu về nó, vì vậy giá s ẽ được thực sự cạnh tranh. Chính phủ, tất nhiên, đã có không quan tâm đến t ổ chức từ thiện của công ty, nhưng nó trở nên rõ ràng rằng nếu càng có nhiều người mua pháp lý bia, các loại t huế sẽ được thu thập trên một tỷ lệ lớn hơn của 8 rượu được tiêu thụ. M ột cắt giảm thuế, do đó, đã có khả năng năng suất cao hơn thuế doanh thu tổng thể. Để làm ra một loại bia mới, nay được gọi là Thượng nghị sĩ, phổ biến rộng rãi, Diageo cần thiết để phát triển một kênh phân phối mới: trách nhiệm quản lý các quán rượu được cấp phép. Các đội đã nói chuyện với lãnh đạo địa phương trên toàn Kenya để xác định ảnh hưởng mang tính quyết định của công dân, chẳng hạn như chủ cửa hiệu, chủ sở hữu câu lạc bộ thể thao, những người có thể thiết lập các quán rượu lên. Diageo cung cấp thiết bị và huấn luyện họ trong hoạt động kinh doanh, cuối cùng đã thành lập 3.000 cửa hàng mới. Khởi động của Thượng nghị sĩ bia đã thấy sự thành công trên nhiều mặt. Vượt lên cả việc chiếm hữu thị phần trên thị trường cao, ngay lập tức Diageo nhận được một giải thưởng có uy tín, góp phần giảm tỷ lệ mù lòa và tăng năng suất nơi làm việc. Trong khi đó, hàng ngàn doanh nghiệp nhỏ mới phát triển rực rỡ, và chính sách của chính phủ bắt đầu thay đổi. Công việc đã làm vừa lòng các nhà quản lý của Diageo cả trong nước và quốc tế. Tại thời điểm hình thành của Diageo vào năm 1997 (bởi sự hợp nhất của Guinness và Grand M etropolitan), các nhà lãnh đạo của nó có kết nối các giá trị của công ty và nguyên tắc điều hành để nhấn mạnh cả hai tiêu chuẩn toàn cầu cao và trách nhiệm của các cộng đồng địa phương. Với loại hệ thống hướng dẫn t ại chỗ, quyết định của nhà sản xuất địa phương - ngay cả trong một “ngành công nghiệp tội lỗi" - có thể có tác động xã hội t ích cực. Các công ty tiếp thị của Brazil hiểu rõ người tiêu dùng của mình, trong thực tế, nó đã đạt được một sự hiểu biết sâu sắc về phụ nữ địa phương bằng cách sử dụng các loại công cụ và quy trình nghiên cứu t hị trường P & G sử dụng trên toàn cầu. Trên cơ sở kiến thức đó, nó tuyên bố rằng sản phẩm vệ s inh phụ nữ Always của công ty không thể thành công ở mức giá hiện tại. Để có thể cung cấp tốt hơn, các nhà tiếp thị khẳng định, sẽ là một phiên bản thay đổi, vẫn sử dụng các thiết yếu công nghệ tạo ra các sản phẩm tốt, nhưng mà không có một số tính năng có thêm chi phí vượt quá giá trị của sản phẩm để tạo ra sản phẩm có giá trị thấp hơn thu nhập của người tiêu dùng. Đương nhiên, những người hoài nghi tại trụ sở lo lắng rằng việc bán sản phẩm "Always Basicò" sẽ làm giảm giá trị thương hiệu. Nhưng các thử nghiệm được phép đi tiếp. Người quản lý người đứng đầu dự án Brazil mô t ả cho chúng ta sức mạnh địa phương mà đã đi vào sản phẩm. Một nhóm nhỏ các nhân viên văn phòng, nhà quản lý dự án, chuyên gia R & D, và năng lực các công ty quảng cáo bên ngoài phối hợp nhau để mang sản phẩm Always Basicò ra thị trường càng nhanh càng t ốt. Trong phạm vi chi phối của nhà máy, một đội ngũ sáng tạo tìm ra cách để điều chỉnh hệ thống hiện có và làm giảm chi phí sản xuất. Người quản lý nói với chúng tôi về ngày, một chỉ sáu tháng sau khi nhóm của bà đã bắt đầu công việc của mình, rằng tất cả mọi người đứng nắm tay và xem các sản phẩm đầu tiên trong dòng sản phẩm. 9 Always Basicò đã thành công vượt ra ngoài của nhóm nghiên cứu dự đoán, và những lưu ý của trụ sở. Không lâu trước khi Pampers Basicò đã được đưa ra tại Brazil. Nói rộng ra, sáng kiến đã trở thành một mô hình cho các sản phẩm cho người tiêu dùng có thu nhập thấp trên t hế giới. Kiến thức về phát triển sản phẩm khác theo chiều ngang và thâm nhập thị trường khác theo chiều dọc. Như mỗi nỗ lực tương tự như những cải tiến trước, Brazil đã tự hào tạo được sự thay đổi mới cho thế giới. Câu chuyện dạy hai bài học. Trước tiên, người thông thạo trong các t iêu chuẩn phổ biến t hường tạo ra sự đổi mới nhiều nhất khi họ áp dụng những tiêu chuẩn vào các tình huống địa phương. Và thứ hai, rất quan trọng rằng các tiêu chuẩn mở đóng và khát vọng, không ràng buộc hay hạn chế. Chúng tôi thấy cùng một loại cân bằng được xây dựng bởi Công ty CEMEX, trong đó có quản lý để đổi mới liên tục mặc dù kinh doanh một sản phẩm hầu hết mọi người sẽ xem xét hình thức tinh khiết nhất của hàng hóa. Chúng tôi nghe một ý tưởng làm thế nào để thực hiện cụ thể hơn trong khả năng chịu nước mặn - một lợi ích đáng kể trong bến cảng và các ứng dụng hàng hải - có nguồn gốc từ Ai Cập và ứng dụng t ại Philippines. Các cải tiến khác gần đây bao gồm cụ thể kháng khuẩn cho các bệnh viện và các trang trại, và m ặt đường làm bằng lốp xe tái chế ở các nước có tăng trưởng nhanh chóng trong xây dựng đường bộ. M ọi người thậm chí có khuynh hướng thiên về tính sáng tạo trong khi giá trị của Công ty là nhấn mạnh vào sự đổi mới, đây cũng là yếu tố góp phần tạo nên sự thay đổi trên thế giới. Banco Real, nhóm người Brazil tại một ngân hàng châu Âu, phát hiện ra điều này xảy ra khi nó đặt vai trò của xã hội và môi trường là có trách nhiệm tiềm kiếm sự khác biệt chủ yếu. Kết quả là một loạt các sản phẩm tài chính mới, bao gồm cả cho vay tiêu dùng cho các dự án xanh (như đổi xe ô tô hay nhà), tài chính vi mô cho các cộng đồng nghèo, và các giao dịch tín dụng bằng giấy than đầu tiên trong khu vực. Banco Real cũng đã chọn các nhà cung cấp với tiêu chuẩn cao hơn về môi trường và xã hội và thậm chí giúp họ cải thiện thói quen của họ. Đến năm 2007, nó đã hưởng những thành quả của các giá trị của nó, nó đã tăng hơn gấp đôi lợi nhuận của nó, phát triển quy mô để trở thành ngân hàng lớn thứ ba ở Brazil, và là một trong số đánh giá cao nhất hoặc t hứ hai trong nhiều cuộc điều tra khác nhau. Có cả hai cách thực hiện Khi nào bạn biết một mô hình đang dịch chuyển? Khi mâu thuẫn lâu dài bắt đầu đưa ra để giải quyết. T rong nghiên cứu khổng lồ đội của t ôi và tôi đã nghiên cứu, tôi đã được gây ấn tượng bởi số lĩnh vực mà họ đạt được sự cân bằng giữa các mục tiêu tưởng chừng như đối lập. - Cả hai toàn cầu hoá và địa phương hoá, bắt nguồn cho những lợi ích từ sự giao nhau. Cả hai yếu tố tiêu chuẩn hóa và đổi mới, nỗ lực để ngăn chặn tính kiên định trong 10 kiềm chế sự phù hợp. Họ không những khuyến khích một nền văn hóa t ổ chức thường mà còn tôn trọng sự khác biệt cá nhân, tìm kiếm nội dung và tính đa dạng. - Họ duy trì kiểm soát bằng cách chấp nhận sự ra đi của nó, tin tưởng vào những người được đào t ạo theo quan điểm chia sẻ các thức để làm điều đúng. - Họ có một bản sắc mạnh mẽ mà còn là một sự phụ thuộc mạnh mẽ vào các đối tác, người mà họ hợp tác với nhưng không kiểm soát. - Họ tạo ra giá trị kinh doanh cả giá trị xã hội. - Họ mang lại cho cả khu vực "mềm" (người, văn hóa, và trách nhiệm cộng đồng) và khu vực "cứng" (công nghệ và đổi mới sản phẩm). - Họ không từ bỏ các giá trị trong một cuộc khủng hoảng, trong thực tế, như các nhà lãnh đạo đưa họ kiểm tra, phục vụ các cuộc khủng hoảng phục vụ để tăng cường sức mạnh trong các giá trị chuyển giao. Cơ sở hợp tác bền vững Các công ty đã thiết lập hệ thống hướng dẫn mạnh để nhận biết hiệu quả hơn trong việc lựa chọn và làm việc với các đối t ác bên ngoài - ngày càng cần thiết cho sự thành công cạnh tranh. Ra nước ngoài nhiều hơn và hướng tới tương lai định nghĩa về mục đích khuyến khích thăm dò các cơ hội mở rộng quan hệ đối tác cũng vượt ra ngoài ranh giới chính thức của công ty. Nó khiến cho người trong công ty để suy nghĩ về kết thúc để kết thúc trách nhiệm cho các hệ sinh thái, từ các nhà cung cấp cung cấp cho các khách hàng và hơn thế nữa - cho xã hội riêng của mình. Và nó tạo ra sự gắn kết trên toàn bộ mạng. "Chúng tôi đã quan hệ với các đối tác trên khắp nơi," P & G giám đốc điều hành Lafley AG cho biết, đề cập đến quá trình rà soát từ khâu sản xuất đến hợp đồng quảng cáo và thiết kế. "Cái gì giữ chúng lại với nhau là một trong những mục đích, một bộ các giá trị, một t ập hợp các nguyên tắc." Nguy ên tắc của Omron, ví dụ, hình thành cơ sở cho việc lựa chọn đối tác và tạo được tin tưởng. Những kiến thức mà các đối tác sẽ chia sẻ các giá trị và tiêu chuẩn của O mron giúp các công ty Nhật Bản R & D chuyển đổi những gì một người quản lý gọi là "phương pháp tiếp cận nghiên cứu phát minh không dây, tháp ngà" vào chia sẻ thông tin hợp tác với các đối tác. Omron lãnh đạo xem xét các nguyên tắc của công ty, một lợi thế cạnh tranh trong việc đảm bảo khách hàng ưa thích, ngay cả khi giá của nó là cao hơn, và chiến t hắng mua lại ưa thích, ngay cả khi hồ sơ dự thầu của nó là thấp hơn. mua lại gần đây, bao gồm cả một số ở H oa Kỳ, nghỉ ngơi vào các cuộc t hảo luận t ầm quan trọng của Omron nơi trên người và xã hội. Quá trình hội nhập, các nhà lãnh đạo đã nói, là "giống như gia nhập của hai gia đình" Thật vậy., Các công ty mục tiêu chủ yếu thực hiện việc tích hợp bản thân, đăng các nguyên tắc Omron và mặc đồng phục Omron tại các cuộc họp đăng nhập đầu t iên. T rong hầu 11 hết văn phòng (của) Omron, những cuộc gặp buổi sáng hằng ngày. bắt đầu với khẩu hiệu (của) công ty, "Công việc sẽ tạo nên một cuộc sống tốt hơn, một thế giới tốt đẹp hơn cho tất cả mọi người" kể lại bởi nhân viên, phát sóng bằng cách quản lý. Các gã khổng lồ chúng ta đã nghiên cứu lợi ích trong sự đổi mới, ảnh hưởng của các tiêu chuẩn, và cải thiện cuộc sống trong các quốc gia trong đó họ hoạt động thông qua các đối tác của họ cũng như các hoạt động trực tiếp của họ. Họ không chỉ làm việc với các công ty đã thành lập mà còn phát triển mạng lưới riêng của họ. Hãy xem xét hai chuỗi giá trị khác nhau được xây dựng chặt chẽ bởi CEM EX. Đầu tiên là tổ chức Patrimonio Hoy, Công ty đã tạo ra ở Mexico vào năm 1998 để hỗ trợ cho người tiêu dùng có thu nhập thấp tiếp cận các tổ chức tự cung cấp tài chính và cung cấp cho họ chi phí vật liệu xây dựng, giám định kỹ thuật, và dịch vụ giá rẻ. Trong thời hạn sáu năm, hàng trăm ngàn gia đình đã được phục vụ, và do đạt được giá trị lợi nhuận thông qua mô hình kinh doanh này nên nó đã nhân rộng tầm hoạt động tại Mexico, Colombia, Venezuela, Nicaragua, và Costa Rica. Thứ hai là Construrama, một chương trình phân phối CEMEX bắt đầu vào năm 2001 để cung cấp các lớp huấn luyện cho các cửa hàng gia dụng nhỏ, hệ thống hỗ trợ, công nhận thương hiệu, và dễ dàng truy cập đến các sản phẩm. CEMEX sở hữu thương hiệu Construrama và danh hiệu truyền thông nhưng không chịu trách nhiệm về hệ thống phân phối, hoạt động các cửa hàng, hoặc có thẩm quyền ra quyết định, mặc dù tiêu chuẩn dịch vụ phải được đáp ứ ng. Đến năm 2005, mạng lưới hoạt động ở Mexico và Venezuela đã tương đương với chuỗi bán lẻ lớn nhất ở M ỹ Latinh, và nó đã được mở rộng đến các nước đang phát triển khác. Construrama đã được tạo ra để cạnh tranh với các đối thủ từ The Home Depot và Lowe's, cả hai đều sau đó được nhập vào Mỹ Latin. CEMEX muốn sở hữu hệ t hống đại lý phân phối và nhận thấy nguy cơ như với các doanh nghiệp nhỏ và vừa là sự bị đe dọa bởi các dây chuy ền quốc t ế lớn. Xây dựng mạng lưới, CEMEX với các giá trị và tiêu chuẩn này được nối kết với nhau, chú trọng sử dụng toàn bộ các đối tác là những người đã được tin cậy trong cộng đồng của họ, và từ chối ứng cử viên có chiến thuật kinh doanh không đạt tiêu chuẩn đạo đức của CEMEX (ngay cả khi họ khoe khoan khả năng có thể giúp tăng trưởng lợi nhuận cao hay cao). Đối tác được mong đợi ở việc chia sẻ các giá trị của công ty , bao gồm cả nỗ lực tham gia xây dựng cộng từ thiện - ví dụ, con người và nguyên vật liệu để mở rộng một trại trẻ mồ côi hoặc cải thiện một trường học. Theo các công ty, để ngăn chặn một bộ phận của chương trình nghị sự cộng đồng, từ mối quan hệ đối tác họ cố gắng vượt qua những cam kết thương mại thế giới và các giá trị được chia sẻ và tiêu chuẩn trở nên quan trọng hơn. Một ví dụ tốt cho trường hợp này là của IBM Tái tạo Giáo dục (RE) làm việc tại Hoa Kỳ. Trong các sáng kiến này, IBM hướng đến một số vấn đề là lớp k-12 tại trường huyện nhận thấy vấn đề của họ là quan trọng nhất. Các nhà nghiên cứu từ phòng thí nghiệm của công ty Watson nổi tiếng đã tạo ra nguyên mẫu của các công cụ và thử nghiệm chúng nhanh chóng, và sau đó dựa vào quy ền lực của các đối tác thương mại và phi thương mại để giúp cho vấn đề lan tỏa nhanh sử dụng các công cụ. M ột số 12 giải pháp của chương trình Tái sáng tạo giáo dục (RE), giống như m áy trạm KidSmart cho trẻ em mẫu giáo, cũng được lan rộng trên toàn thế giới thông qua quan hệ đối tác với các Bộ, chính phủ và các tổ chức phi lợi nhuận. Công trình này trở nên phổ biến, khả năng thực hiện ngoại giao đang trở thành một yêu cầu công việc cho các chuyên gia xa xuống trong tổ chức. Chúng tôi đặc biệt xảy ra bởi điều này tại IBM Ấn Độ, nơi mọi người có thể tạo ra các ưu tiên của quan chức chính phủ và giải thích cách thức hoạt động của công ty được đồng bộ. Lorenzo Zambrano, Giám đốc điều hành của CEMEX, liên quan đến một bình luận được thực h iện bởi một trong những nhà quản lý trong quốc gia của anh ta: "tôi đã được đào tạo như một kỹ sư, và bây giờ phải là một chính trị gia" phản ứng của Zambrano? "Vâng, vâng - chào mừng đã đến với công t ác quản lý hàng đầu!" Các hoạt động liên quan đến không chỉ đơn giản là một phiên bản xuống vận động hành lang. Các nhà quản lý đã mang lại kiến thức cho các quan chức chính phủ về cách thức quy t ắc như các công cụ kiẻm tra nghi thức ngoại giao để quan hệ với các nước khác. (Tất nhiên, họ phải làm việc này nhẹ nhàng và với sự nhạy cảm của khách hàng trong một nước chủ nhà - ngay cả khi họ là công dân chứ không phải là người nước ngoài) Họ cũng có thể áp dụng kỹ năng ngoại giao của họ tới những vấn đề rộng hơn.. Chủ tịch IBM Greater Trung Quốc, một quốc gia Trung Quốc đã từng làm việc cả cuộc đời mình ở châu Á, viếng thăm Nhà Trắng để khuyến khích hợp tác M ỹ-Trung Quốc về môi trường. “Khi Banco Real đặt trách nhiệm đối với xã hội và môi trường là tập trung tìm sự phân biệt, kết quả là hình thành một loạt các sản phẩm t ài chính” Theo trường đào tạo quản lý Kellogg Vươn lên trong bất kỳ thử thách nào, chẳng hạn như làm việc đội nhóm theo một hướng mới Với một phương pháp thúc đẩy hợp tác và truyền cảm hứng cho bạn để đưa ý tưởng của bạn thành hành động, Trường Kellogg có thể giúp bạn thực hiện nguyện vọng của bạn. Để tìm hiểu về chương trình giáo dục c specifi điều hành trong khu vực Chicago và M iami, hãy truy cập www.kellogg.northwestern.edu/execed or call 847-491-3100 Nhiệt huyết hành động Nếu giá trị và tiêu chuẩn không nhhằm phục vụ cho mục đích khác của công ty, thì nó vẫn sẽ phục vụ như là công cụ thúc đẩy. Nó cung cấp cho người cơ sở cho sự ràng buột với công việc của mình, cảm giác như là thành viên của Công ty, và tâm lý bám chặt sự ổn định trong khi sự thay đổi diễn ra liên tục. Palmisano của IBM nói với tôi rằng văn hóa có lẽ là khu vực khó khăn nhất để gây ảnh hưởng nhưng cơ bản để thành công lâu dài. "Quản lý là tạm thời; sự quay trở lại mang tính chu kỳ. Nhưng nếu chúng tôi sử dụng các giá trị này là 13 như là chuỗi liên kết, thì nó lại có tuổi thọ. Nếu mọi người có thể cảm nhận được tình cảm từ sự gắn kết với nhau và tự hào về sự tồn tại thành công, họ sẽ làm những gì là quan trọng đối với IBM . Ông Zambrano của Công ty CEMEX đã lặp lại ý kiến này :" Chúng tôi biết rằng các tiêu chuẩn cao phải được áp dụng ở khắp mọi nơi. Lúc đầu, chúng tôi nghĩ rằng quan niệm về danh t iếng của Công ty chúng tôi như một cái gì đó mà chúng tôi cần tiếp tục cải thiện. Bây giờ chúng t a biết nó ảnh hưởng đến khả năng t hu hút đúng người của chúng tôi. Sau cùng, các doanh nghiệp cần một mạng lưới hoạt động bao gồm những người làm việc nhằm hướng đến kết quả cuối cùng giống nhau. Và t ất cả mọi người đều cảm thấy tự hào với những gì họ đã làm”. Các giá trị đã khơi dậy khát vọng mạnh mẽ trong việc tạo ra ảnh hưởng t ích cực của Công ty lên thế giới, và điều này có giá trị với nhiều người hơn là v iệc tăng tiềng thưởng, một người quản lý ở Ấn Độ chỉ ra điều này cho tôi. Ông t a tin rằng, là lý do tại sao khi các đơn vị của ông phát triển nhanh chóng lại có thể thu hút nhân tài mà không cần trả mức lương cao nhất. Trọng tâm các giá trị cung cấp một lý do cho các khoản đầu tư dài hạn nơi các tình huống kinh doanh tức thì là hỗn hợp hoặc không rõ ràng, và nó cho phép hiểu rõ các quyết định mà những người trong công ty thực sự quan tâm, vì vậy nói về cách thức làm giảm bớt những lời chỉ trích tự nhiên mà các công ty lớn đã gởi lên. Hậu quả của vụ đánh bom ở Lebanon, một quản lý của P & G cho biết về t ác động của việc quyết định để giúp nhân viên sơ tán. "Đây là việc xác đ ịnh ngay tức thời cho mọi người”, "ông nói," bởi vì họ thấy rằng một công ty luôn luôn nói mọi người là rất quan trọng, là t ài sản quan trọng nhất, đã được t hực sự t ác động lên nó. Đó là nơi bạn thực sự tin vào những nguyên t ắc và giá trị của công ty”. Làm thế nào vải được được dệt Các gã khổng lồ toàn cầu mà chúng tôi nghiên cứu đang hoạt động theo một mô hình trong đó sự khác nhau bắt nguồn từ sự mong đợi của mọi người đôi với Công ty đa quốc gia Nó không độc đoán theo hệ t hống cấp bậc hoặc vài cấu trúc kỹ thuật thông minh mà đó là tạo sự nối kết với các tập đoàn của họ; đó là ảnh hưởng của các giá trị thường được tổ chức đưa vào hoạt động thông qua các tiêu chuẩn và quy trình rõ ràng - những giá trị và các tiêu chuẩn được chấp nhận bởi cá nhân bởi vì chúng cho phép quyền tự chủ, và tự thể hiện. Không chỉ thế, điều này còn giúp Công ty thống nhất về mặt địa lý và đa dạng văn hóa và giúp định hướng trong việc ra quyết định cho công việc hàng ngày. Nó cũng truyền mức độ cảm hứng sáng tạo cao hơn, dẫn đến bước đột phá đổi mới nhiều hơn. Điều gì đã làm cho các công ty vẫn hoạt động theo mô hình cũ? Có thể tạo ra sự thay đổi cho các công ty này không? Cuộc quan sát của chúng tôi về các Công ty dẫn đầu đã đưa ra được một số thách thức có liên quan. Một số Công ty nhận thấy rằng ở đây có sự khó khăn 14 trong việc truyền đạt các giá trị và tiêu chuẩn đến thành phần lao động thiếu đào tạo hay thiếu kinh nghiệm quốc tế, chẳng hạn như công nhân không có kỹ năng ở các nước đang phát triển. Đôi khi nguồn gốc sâu xa địa phương dẫn đến những hạn chế sai lầm, chúng tôi nghe khiếu nại về lịch sử tham nhũng ở Nga, ví dụ, hầu hết những người nghèo làm việc đạo đức tập trung ở Latvia. Các công ty cam kết sẽ duy trì các tiêu chuẩn toàn cầu trong khi nhu cầu của họ lại vượt quá tiêu chuẩn địa phương và có thể quá t ầm khả năng của những nhà quản lý tại địa phương. Bất kỳ một trong những vấn đề này có thể đương đầu với hậu quả từ những cái thu được và những ước muốn kết nối giữa tiêu chuẩn và giá trị không không đạt được trong một đêm. Chìa khóa thành công của mô hình mới có thể phản trực khi để các nhà lãnh đạo phải đối mặt với những thách thức đó. Nhiều hơn bất cứ điều gì khác, chúng tôi nghe các cuộc phỏng vấn về việc nới lỏng của cơ cấu tổ chức trong ranh giới của lợi ích và triển khai tính cách linh hoạt của con người. Quản lý và các chuyên gia thường xuất hiện ít quan tâm đến những nơi họ làm việc và ai họ đã báo cáo hơn là những dự án nào mà họ có thể tham gia và có thể bắt đầu triển khai. Thay vì tập trung vào chức năng hoặc tuân t hủ những kỷ luật nền tảng trong tổ chức, họ tập trung vào vấn đề cần được giải quyết - và tìm ra cách để dùng chuyên môn có liên quan giải quyết vấn đề. Hãy suy nghĩ về làm thế nào để dự án di sản văn hóa của IBM, như Et ernal Ai Cập và Tử Cấm Thành, đã thu hút những đối tượng hoạt động trong lĩnh vực địa lý và vai trò - một số colocating, một số công việc, một số cách thức giao nhiệm vụ dài hạn, một số cách đáp ứng cho yêu cầu nguồn lực về chuyên gia trong ngắn hạn. Nhiều Công ty có truyền thống tạo ra sự thay đổi trong một bộ phận phát triển công việc, bảo đảm mức độ hòa nhập với thế giới tốt hơn việc đưa chuy ên gia từ nơi này sang nơi khác. Đây là một trong những cách mà Công ty P & G, ví dụ, truyền PVP của nó và các chỉ tiêu văn hóa. Tuy nhiên, việc sử dụng cơ cấu nghề nghiệp để làm điều này là tương đối chậm. Để gia tăng tốc độ thay đổi, t hay vào đó, thực tiễn của việc yêu cầu các nhà quản lý là để chấp nhận nhiều mũ cho nhiều dự án – tiếp nhận nhiệm vụ địa phương hoặc toàn cầu từ bất cứ nơi nào, trong khi không thay đổi địa chỉ nhà của họ. Các nhà quản lý tiếp thị sản phẩm Always Basicò tại chi nhánh P & G Brazil, đứng đầu một nhóm toàn cầu đã chú trọng vào người tiêu dùng có thu nhập thấp. Các nhà quản lý của công ty IBM tại châu M ỹ Latinh trước đây là những người đứng đầu chương trình “Tái sáng tạo giáo dục” cố gắng phát triển chương trình trên toàn thế giới ngoài các cơ s ở tại Rio de Janeiro, bằng việc xem xét cách thức đào tạo tại Ireland, sau đó tại Nam Phi và Việt Nam. Trong thực tế, tại IBM những ngày này, chuyên gia thứ 3 là không có văn phòng t hường xuyên đề làm báo cáo, họ làm việc bất cứ từ máy trạm - ở các trang web khách hàng, nhà cửa, hay văn phòng IBM - hiện họ đang cố gắng được t ham gia vào. Làm việc với các mạng mở rộng của các đối tác qua các biên giới và liên công ty yêu cầu số lượng lớn người đáp ứng được sự kết nối giữa các hoạt động - không phải như vai trò của chủ doanh nghiệp nhưng các công ty hoạt động như vai trò của nhà môi giới, xây dựng 15 mạng, và hỗ trợ viên. Ví dụ,ở mức độ giám đốc điều hành IBM làm việc t ại phòng thí nghiệm phát triển IBM của Trung Quốc tập trung chủ y ếu vào việc bảo đảm rằng những ý tưởng hứa hẹn nhất thông qua từ một trong những giai đoạn phát triển kế tiếp, ông và nhóm của ông phục vụ chủ yếu nhu cầu về công nghệ giữa hai bước trong quá trình xử lý bởi các đội khác. Các nhà lãnh đạo IBM đã hình dung và đấu tranh cho mạng lưới cộng đồng t hế giới đã dành rất nhiều thời gian lắng nghe các ưu tiên của giám đốc điều hành trong các đơn vị kinh doanh và trong liên lạc với các phòng thí nghiệm nghiên cứu để tìm hiểu. Nghiên cứu mới nhất của họ là đặc biệt lão luyện trong cách mà tìm kiếm nhu cầu và cơ hội có thể được kết nối, từ bất kỳ một phần của chuỗi giá trị. Một yếu tố cuối cùng mà dường như trung tâm của sự thành công của gã khổng lồ toàn cầu, chúng t ôi nghiên cứu là họ có thêm một cách rõ ràng tôn trọng lẫn nhau và đưa vào giá trị mà họ sống. Đa dạng các chương trình không còn là việc phản ứng với các yêu cầu pháp lý, mà nó còn t ạo ra giá trị do việc giúp mọi người nhận thức được các mối quan hệ nhanh hơn và vượt qua áp lực nhóm. T ại Cisco, vấn đề đa dạng toàn cầu là trọng tâm phát triển chương trình của nhà quản lý John Chambers. Tôi bị thu hút bởi vấn đề mất bao lâu để tập đoàn tài chính Shinhan chấp nhận thái độ này trong việc mua lại của một đối thủ cạnh tranh lớn. Trước khi bất kỳ hội nhập chính thức được cho phép bởi các điều khoản của thỏa thuận này, công ty đã phát triển hơn thông qua các mối quan hệ đặc biệt, đạt được "sự hòa hợp cảm xúc" thông qua các kế hoạch rút lui, và yêu cầu các nhóm làm việc chung để tạo ra thông lệ tự nguyện phổ biến. Tương tự, các nhà lãnh đạo đã nêu giá trị của sự tôn trọng và hòa nhập được đưa vào phương thức hoạt động của Công ty P & G của PVP đã giúp làm cho Gillette hội nhập một cách thuận lợi. Một chương trình đa dạng được thiết kế tốt cũng khuyến khích mọi người nhận ra điểm tương đồng của họ - rằng họ được hướng dẫn bởi các giá trị chung để cho phép giao tiếp và hợp t ác bất chấp sự khác biệt lớn về nền tảng đạo đức hoặc nền văn hóa mang tính địa phương hoặc đơn . Thay đổi lớn Trong suốt sự nghiệp nghiên cứu các tổ chức của các tập đoàn lớn, tôi đã học được cách họ thường trực tiếp hoạt động tại và duy trì hoạt động kiểm soát của họ. Những gì tôi đã thấy trong những năm gần đây là một mô hình khác nhau từ những gì đã thắng thế trong quá khứ. Ở trong các tập đoànbị ảnh hưởnh ngày hôm nay, một nền t ảng của các giá trị và tiêu chuẩn cung cấp một hệ thống được hiểu rõ, truyền đạt rộng rãi hướng dẫn đảm bảo hoạt động hiệu quả trong khi cho phép người dân để đưa ra quyết định thích hợp các tình huống địa phương. Điều này, hơn là bất kỳ hệ thống điều khiển truyền thống, là những gì cho phép IBM hoặc CEMEX để hoạt động như một doanh nghiệp trong các dự án mà khỏang cách giữa nhiều quốc gia và chia s ẻ một nền văn hóa làm cho những người bên trong và các đối tác bên ngoài kết nối như là một gia đình mở rộng. 16 Tác dụng đầu tiên của mô hình là mô hình mới giúp các công ty lớn tránh bẫy quan liêu mà trong quá khứ làm cho họ có vẻ như rất quyền lực. Sâu sắc hơn, nó mang lại cách thức kinh doanh chuyên biệt hơn và mang tính nhân văn. Khi nhóm người lớn chịu sự quản lý bằng các giá trị, nguyện vọng, và ranh giới mở thay vì quản lý của các điều khiển truyền thống, năng lượng và niềm đam mê của họ đang tham gia. Đóng góp xã hội không còn là một những điều cần quan tâm sau khi thực hiện công việc – chỉ có những người đạt được lợi nhuận mới có sự thỏa mãn cao nhất - nhưng một điểm khởi đầu giúp công ty tăng trưởng. Sự tác động lẫn nhau của các tiêu chuẩn công ty và đ iều kiện địa phương giúp công ty có được vị trí ảnh hưởng đến hệ sinh thái xung quanh họ (đặc biệt là tại các thị trường mới nổi) và để tạo ra sự đổi mới. Nếu những công ty tiên phong dẫn dắt những công ty khác thông qua cách họ làm việc, thì chúng ta sẽ thấy được sự đổi mới và tôi nghĩ điều đó tạo nhiều tr iển vọng cho loại hình chủ nghĩa tư bản. Nó không chỉ tốt cho kinh doanh, mà nó còn tốt cho thế giới./.

Các file đính kèm theo tài liệu này:

  • pdfsu_thay_doi_ky_dieu_bai_hoan_chinh_nhom_17_7313.pdf
Luận văn liên quan