Chủ đề 3: Mô hình chuỗi cung ứng của Nike

Hoạt động quản lý hàng trả lại (reverse logistics) thường được xem là một hoạt động không đem lại lợi ích và tốn chi phí trong quá trìnhquản trị chuỗi cung ứng. Tuy nhiên ngày nay nhiều công ty đã xem hoạt động này như một hoạt động chiến lược mà có khả năng nâng cao được tính cạnh tranh chuỗi cung ứng trong dài hạn. Khách hàng thường quan sát hành vi của công ty và sự tín nhiệm của họ dành cho công ty có thể được nâng lên thông qua việc xử lý tốt quản lý hàng trả lại. Một số nghiên cứu đã chỉ ra rằng Nike thu hồi lại các đôi giày đã qua sử dụng và tái sản xuất lại thành những sân bóng rổ và những đường chạy dành cho cộng đồng như một nỗ lực đóng góp lại cho xã hội. Công ty tin tưởng rằng hoạt động này sẽ nâng cao được giá trị thương hiệu và tạo nên sự trung thành đối với khách hàng.

docx14 trang | Chia sẻ: lylyngoc | Ngày: 06/09/2014 | Lượt xem: 3593 | Lượt tải: 9download
Bạn đang xem nội dung tài liệu Chủ đề 3: Mô hình chuỗi cung ứng của Nike, để tải tài liệu về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
CHỦ ĐỀ 3: MÔ HÌNH CHUỖI CUNG ỨNG CỦA NIKE I. GIỚI THIỆU VỀ NIKE Tiền thân của Nike là Công ty Blue Ribbon Sports, do Phillip Hampson Knight sáng lập vào năm 1964, với mục đích nhập khẩu giày thể thao rẻ tiền của Nhật mang thương hiệu Onizuka vào thị trường Mỹ. Cùng hợp tác với Knight là Bill Bowerman, sau này trở thành chuyên gia thiết kế mẫu mã giày thể thao sáng tạo nhất của Nike, người góp phần đưa Nike thành thương hiệu toàn cầu trong thị trường sản xuất giày thể thao. Nike là nhà cung cấp quần áo và dụng cụ thể thao thương mại công cộng lớn có trụ sở chính tại Hoa Kỳ. Đầu não của công ty đặt tại Beaverton, gần vùng đô thị Portland của Oregon. Nike được đặt theo tên của một vị nữ thần có cánh tượng trưng cho chiến thắng trong thần thoại Hy Lạp. Năm 1970, Knight đã tìm ra slogan “Just do it!” nhưng cho đến nay, nguồn gốc của câu slogan (khẩu hiệu) này vẫn còn là một điều bí ẩn. Theo một số giả thuyết thì “just do it” là lời một bài hát khá thịnh hành lúc bấy giờ. Tuy nhiên cũng có giả thuyết lại cho rằng, Nike đã thuê một số hãng quảng cáo thiết kế slogan cùng logo cho công ty. Khá nhiều phương án đã được đưa ra, song Knight không cảm thấy hài lòng với bất kỳ một phương án nào cả. Cuối cùng, khi nghe đối tác đưa thêm một phương án nữa qua điện thoại, Knight tỏ ra thất vọng, cúp máy và nói: “Just do it!”. Nhưng thật là bất ngờ, khẩu hiệu này của công ty được người Mỹ nồng nhiệt đón nhận. Và slogan này đã trở thành một trong những câu khẩu hiệu hay nhất mọi thời đại, đem lại danh tiếng cũng như lợi nhuận khổng lồ cho hãng giày thể thao huyền thoại này. Áp phích quảng cáo cho thương hiệu Nike được tung ra vào năm 1988 với biểu tượng đường cong màu đỏ với slogan “Just do it!” (“Hãy mạnh dạn thực hiện điều bạn muốn!”). Nike hiện có công ty con trên 200 quốc gia. Cùng với nhãn hiệu nổi tiếng Nike, tập đoàn Nike còn sở hữu hệ thống những công ty con với nhãn hiệu nổi tiếng khác trên thế giới như Cole Haan (giày dép phụ nữ, phụ kiện và áo khoác ngoài...) ; Converse,Inc (giày dép..); Hurley, International, LLC (trang phục thể thao lướt sóng); và Nike Goft (thị trường thiết bị golf, may mặc, bóng, giày dép, túi sách..). Với đội ngũ nhân viên lên đến hàng chục ngàn người. Tổng doanh thu trong năm 2011 đạt giá trị 20,9 tỷ USD trong đó Cole Haan (518 triệu USD); Converse,Inc (1,1 tỷ USD); Nike Goft (623 triệu USD); Herley, International, LLC (252 triệu USD). Hiện đang sở hữu 47% thị phần, Nike là công ty đứng đầu của ngành công nghiệp giày dép trong nước (tiếp đó là Rebok và Adidas), với doanh số bán hàng 3,77 tỷ USD. Nike đã được sản xuất trên toàn khu vực châu Á trong hơn 25 năm, và có hơn 500.000 người làm việc cho Nike. Là công ty đầu tiên thuê ngoài trong lĩnh vực sản xuất, Nike có một điểm rất khác biệt là nó không đầu tư nhà máy sản xuất trực tiếp, mà 100% qui trình sản xuất được đặt tại các nhà máy gia công bên ngoài mà hầu hết nằm ở các nước châu Á như Trung Quốc, Indonesia, Việt Nam, Philippines, Đài Loan và Hàn Quốc. Để tránh áp lực từ khách hàng và các trường hợp pháp luật chống lại công ty, Nike thành lập bốn nhóm tại ba nước có khối lượng gia công cho Nike lớn nhất là Trung Quốc, Indonesia và Việt Nam với công việc chính là quản lý chất lượng của sản phẩm và chất lượng của điều kiện làm việc, tham quan các nhà máy mỗi tuần. Hiện nay, Nike thuộc trong danh sách nhóm công ty đứng đầu của Mỹ về số vốn đầu tư ở Việt Nam. Nike bắt đầu thâm nhập vào thị trường Việt Nam từ năm 1995. Khởi điểm gồm có 5 nhà máy sản xuất giày thể thao. Trong vòng 10 năm qua, Nike đã mở rộng hoạt động kinh doanh ở Việt Nam, đưa tổng số nhà máy sản xuất lên tới 9 nhà máy giày và 30 nhà máy trang phục thể thao. Khu sản xuất trọng điểm nằm ở tỉnh Đồng Nai. Theo xu hướng hợp tác hỗ trợ cùng phát triển, Việt Nam đã trở thành một đối tác tin cậy, một thị trường cung cấp hàng đầu cho Nike. Hàng năm, khoảng 158 triệu đôi giày mang thương hiệu Nike và Converse của Tập đoàn Nike được xuất khẩu từ Việt Nam đi khắp thế giới. “Khoảng 50% giày dép xuất khẩu của Việt Nam là sản phẩm của Nike, trong đó chỉ tính riêng giá trị giày dép của Nike sản xuất tại Việt Nam xuất khẩu sang Mỹ là hơn 2 tỷ USD”, các sản phẩm này được sản xuất tại các nhà máy trên toàn lãnh thổ Việt Nam và đã tạo ra khoảng 300.000 việc làm cho người lao động Việt. Theo hãng tin UPI, hãng giày thể  thao lớn nhất của Mỹ và thế giới, Nike ngày càng dựa vào các nhà máy gia công của Việt Nam. Hiện nay, số giày sản xuất tại Việt Nam chiếm tới 41% sản lượng của hãng, trong khi số giày xuất xứ từ Trung Quốc chỉ là 32% và 25% có nguồn gốc từ Indonesia. Đây là một phần của sự dịch chuyển mà hãng thực hiện trong năm tài khóa 2012, giảm bớt lượng giày sản xuất từ Trung Quốc để chuyển sang các nhà máy Việt Nam và Indonesia. 2% lượng giày còn lại của Nike sản xuất ở các nước khác như Argentina, Brazil, Ấn Độ và Mexico. II. MÔ HÌNH CHUỖI CUNG ỨNG CỦA NIKE: Nike có hai lựa chọn để sản xuất các sản phẩm của họ. Họ có thể sở hữu và vận hành các nhà máy, hoặc tìm cách gia công. Các cơ sở có đủ hiệu quả để gia công có thể được đặt ở trong nước hoặc quốc tế. Gia công ở các công ty trong nước có lợi thế dễ dàng theo dõi, lực lượng lao động có tay nghề cao, nội quy lao động được hiểu rõ, nhưng mặt khác nó là tương đối tốn kém nếu so với thuê ngoài ở các nước đang phát triển. Gia công ở nước ngoài (trong các nền kinh tế thế giới thứ ba) hiệu quả to lớn đạt được là do chi phí lương thấp, nhưng công ty này lại phải đối mặt với khó khăn trong giám sát chất lượng của các sản phẩm của họ và không kiểm soát được các điều kiện làm việc trong các nhà máy. Nike sử dụng chiến lược gia công bằng cách sử dụng các cơ sở gia công ở khắp nơi trên thế giới, trong đó có các nhà máy ở Việt Nam. Toàn bộ quá trình sản xuất sản phẩm được đặt tại các nhà máy này và được đặt dưới sự kiểm soát của một nhóm nhân viên từ công ty Nike (họ sẽ theo dõi tiến độ sản xuất sản phẩm và chất lượng sản phẩm). Nike chỉ tham gia vào quá trình nghiên cứu, tạo mẫu sản phẩm và chiêu thị, phân phối sản phẩm đến tay người tiêu dùng. Khi thiết kế được một mẫu giày, Nike sẽ giao mẫu giày này cho một nhà máy để tiến hành sản xuất mẫu. Nếu sản phẩm mẫu đạt tiêu chuẩn thì Nike sẽ kí hợp đồng với nhà máy để sản xuất đại trà. Nike sử dụng Outsourcing theo hình thức mua đứt bán đoạn, tức là nhà máy sẽ tự đặt mua nguyên vật liệu sản xuất. Tuy nhiên, danh sách các nhà máy cung cấp nguyên vật liệu cũng phải nằm dưới tầm kiểm soát của Nike. Điều này giúp cho Nike có thể nắm được giá cũng như chất lượng của nguyên vật liệu. Khi hợp đồng hoàn thành, Nike sẽ trả tiền theo giá chi phí sản xuất cộng với thù lao gia công. Sản phẩm sẽ được chuyển đến công ty Nike, từ đây Nike sẽ thực hiện quá trình phân phối, bán sản phẩm. Nike Nghiên cứu và thiết kế sản phẩm Nhà máy cung cấp NVL Sản xuất đại trà Sản xuất mẫu Outsoutcing Khách hàng Phân phối và chiêu thị Ta nhận thấy được rằng, Nike không trực tiếp tham gia vào những công đoạn mà công ty không có thế mạnh, những công đoạn đó điển hình là sản xuất được công ty thực hiện thong qua việc vận dụng tối đa hoạt động thuê gia công từ các quốc gia có chi phí thấp như các quốc gia châu Á. Điều này giúp cho công ty có thể tập trung tốt nhất vào các hoạt động thế mạnh vốn là cốt lõi của mình như thiết kế sản phẩm, marketing và hoạch định, thu mua, quản lý. Chuỗi cung ứng mà Nike áp dụng được xem như là một chuỗi cung ứng ảo. Một chuỗi cung ứng ảo thông qua việc thuê ngoài hoàn toàn việc sản xuất giúp công ty giảm chi phí quản trị, chi phí nhân công trực tiếp và chi phí sản xuất sản phẩm cũng như có thể chuyển đổi sang các nhà cung ứng có chi phí thậm chí thấp hươn nhưng với chất lượng sản phẩm cao. Một chuỗi cung ứng ảo giúp Nike dễ dàng tìm kiếm và sử dụng các nhà cung ứng thay thế một cách linh hoạt và rộng rãi. Mặc dù vị trí địa lý có thể tách rời Nike và các nhà cung ứng, các đối tác của mình nhưng với một hệ thống thông tin điện tử mạnh mẽ, họ có thể dễ dàng kết nối và liên lạc, nắm tình hình của nhau bất cứ lúc nào và có sự kết hợp chặt chẽ. Với nhiều nhà cung ứng đáng tin cậy, có mối quan hệ bền vững với mình, Nike phần nào có thể an tâm về các sự cố khẩn cấp trong chuỗi cung ứng. Và với sự đa dạng về nhà cung ứng, cả cố định lẫn thay thế khi cần, chuỗi cung ứng có thể hoạt động linh hoạt hơn. Một chuỗi cung ứng ảo nhưu chuỗi cung ứng của Nike mang lại cho Nike nhiều lợi ích và lợi thế, tuy nhiên nó cũng có không ít bất lợi. Một số bất lợi đó là chi phí rất cao để thực hiện một chuỗi cung ứng ảo do những đòi hỏi về các thiết bị kĩ thuật, nhất là việc quản lý hệ thống thông tin do chính Nike đầu tư. Thứ hai đó là sự phức tạp khi tích hợp với các nhà cung ứng. Quả thật, với quá nhiều nhà cung ứng mà mình có, Nike cần phải bỏ ra nhiều nỗ lực hơn để có thể tích hợp hệ thống thông tin của mình với của từng nhà cung ứng. Một bất lợi nữa đó là Nike khó có thể nào xây dựng mối quan hệ chắc chấn với các nhà cung ứng của mình trong chuỗi do khoảng cách địa lý và đôi khi việc quản lý có thể vô tác dụng. Hay như sự kết hợp không ăn ý giữa các khâu của sản xuất có thể gây ra những mất mát to lớn, khi mà có sự chậm trễ ở bất kì khâu nào. Cũng vậy, hậu quả của việc tính toàn nhầm sẽ mất nhiều thời gian để giải quyết. Vấn đề về tin tưởng lẫn nhau cũng có thể gây trì hoãn quá trình chuỗi cung ứng. III. CÁCH THỨC HOẠT ĐỘNG CỦA CHUỖI CUNG ỨNG NIKE + Giảm tỉ lệ hàng sản xuất mà không nhận được sự xác nhận chắc chắn mua hàng từ các nhà bán lẻ ( Pre building) làm lượng tồn kho từ 30% xuống 3%. + Rút ngắn thời gian từ lúc nhận đơn đặt hàng cho đến khi phân phối hàng đến người tiêu dùng từ 9 tháng xuống còn 6 tháng. + Đầu tư tái cấu trúc lại hệ thống thông tin (500 triệu USD) nên việc thiết kế và sản xuất nhanh hơn, lợi nhuận tăng 42.9% năm 2003 so với mức trung bình 39.9% + Xử lí tốt quản lí hàng trả lại + Xây dựng chương trình “kinh doanh liên tục” trong đó xác định rõ từng người sẽ quản trị rủi ro tại từng mắc xích của chuỗi. Sử dụng các chiến lược chuỗi: Thứ nhất, là chiến lược cắt giảm chi phí: + Giảm chi phí nguyên vật liêu và lao động. + Thương mại hóa thời gian. + Quản lí mã hàng và năng suất với các đối tác từ sản xuất tới phân phối. + Dự báo chính xác nhu cầu. Thứ 2, chiến lược sản xuất: + Phát tiển công tác hậu cần và các hoạt động sản xuất phụ. + Kiểm toán các nhà máy chủ chốt để xác định quá trình đầu tư vào năng lực tiềm tàng. + Các chiến lược đóng gói sử dụng nguyên liệu hiệu quả. Thứ 3, chiến lược mở rộng thị trường: + Lôi kéo các vận động viên nổi tiếng. + Phát triển giày thể thao dành cho phụ nữ. + Đánh chiếm sang thị trường đầy tiềm năng là châu Á và châu Phi. Ngoài ra, Nike còn thực hiện chiến lược thâm nhập thị trường, 2 chiến lược chính là Hợp đồng sán xuất và Xuất khẩu trực tiếp. 1. Hợp đồng sản xuất: + Tận dụng những ưu thế của sản xuất ngoài. + Chi phí nhân công rẻ. + Chi phí vận chuyển thấp, giảm rủi ro về tồn kho. + Hạn chế các rủi ro về môi trường kinh tế, chính trị và xã hội. + Tận dụng nguồn nguyên, nhiên vật liệu dồi dào với chi phí rẻ hơn. + Giải quyết vấn đề cung ứng sản phẩm tại các thị trường. 2. Xuất khẩu trực tiếp: + Cho phép Nike quản lý trực tiếp kênh phân phối phù hợp với các chiến lược. + Quản lý tốt hàng tồn kho và các đơn đặt hàng, đáp ứng tốt nhu cầu của thị trường. Bên cạnh đó, để tận dụng năng lực của mình trong hiết kế và tiếp thị, Nike đãquyết định thâm nhập vào phân khúc thị trường mới bằng cách mua lại các công ty giày dép, đồ thể thao khác như Cole Haan, Converse…để mở rộng và bổ sung cho các dòngsản phẩm của mình. Điều này đã giúp cho Nike tăng cường đáng kể mô hình kinh doanh khác biệt của mình, đó là lý do thị phần thị trường và lợi nhuận tiếp tục tăng trong các năm qua. IV. CÁC NHÂN TỐ TẠO NÊN SỰ THÀNH CÔNG CỦA CHUỖI CUNG ỨNG Đối với nhà cung ứng + Nike hợp đồng sản xuất với các nhà máy ở nước ngoài để gia công giày sản xuất để giảm chi phí sản xuất. + Nike đưa ra các quy tắc ứng xử, các công cụ giám sát được phát triển toàn diện. + Các nhà sản xuất hợp đồng độc lập ở 49 nước sản xuất.Phần lớn các xưởng sản xuất may mặc này đặt tại Trung Quốc, Indonesia, Malaysia, Thái Lan và Thổ Nhĩ Kì. Đối với nhà phân phối: + Nike tạo ra nike.net, áp dụng cùng 1 phương pháp tiếp cận sáng tạo, hướng tới việc cung cấp dịch vụ tốt hơn cho những nhà bán lẻ. + Các nhà bán lẻ không cần phải gọi cho dịch vụ khách hàng và thời gian lãng phí. + Nike làm tăng thêm các dịch vụ khách hàng hiện có của nó. Đối với khách hàng: + Nike thực hiện các dự án thu hút khách hàng. + Sử dụng công cụ thiết kế trực tuyến NikeID, thiết kế theo ý khách hang. + Tổ chức giải chạy Marathon thường niên dành cho phụ nữ nhằm đẩy mạnh hình ảnh nhãn hiệu. V. BÀI HỌC Bài học 1: Với sử dụng công nghệ trao đổi dữ liệu trong hệ thống kênh phân phối, Nike dần chứng minh tính hữu hiệu của chính sách đặt hàng trước. Nike đã đồng bộ hóa giữa dự đoán nhu cầu và kế hoạch cung ứng trong quá trình ứng dụng hệ thống mới quản trị chuỗi cung ứng. Bài học 2: Xác định chuỗi cung ứng là một trong những lợi thế cạnh tranh. Nike quan điểm quản trị chuỗi cung ứng là một bộ phận chiến lược của công ty. Vì thế, Nike đã xác định, xây dựng và phát triển chuỗi cung ứng càng chặt chẽ và hiệu quả. Với việc đầu tư vào xây dựng chuỗi cung ứng thành một lợi thế, Nike mong muốn giảm được thời gian từ lúc nhận đơn đặt hàng cho đến khi giao sản phẩm cuối cùng đến nhà bán lẻ. Hơn thế nữa, việc đầu tư này sẽ giúp chuỗi cung ứng trở nên gọn nhẹ (lean supply chain) và có thể đáp ứng nhanh nhu cầu của khách hàng. Bài học 3: Đầu tư và xây dựng lại hệ thống thông tin mới để hỗ trợ cho chuỗi cung ứng. Kể từ khi gặp thất bại trong việc thực hiện chương trình dự đoán nhu cầu do I2 Technology cung cấp, Nike đã mạnh dạn đầu tư tái cấu trúc lại hệ thống thông tin vốn là “xương sườn” của chuỗi cung ứng. Dưới sự dẫn dắt của Charles D.Denson, đồng chủ tịch tập đoàn Nike với Mark G.Parker, Nike đã đầu tư 500 triệu USD xây dựng hệthống thông tin mới nhằm thay thế hệ thống cũ vốn được xây dựng một cách vội vàng mà kết quả là hơn 27 hệ thống thông tin toàn cầu khác nhau không thể tích hợp được. Bài học 4: Nâng cao sự cộng tác (collaboration) với các đối tác trong chuỗi cung ứng. Để nối liền giữa nhà sản xuất và nhà bán lẻ, Nike đã xác định sự cộng tác là một trongnhững yếu tố quan trọng cho sự thành công của chuỗi cung ứng. Điều này được thể hiện rõ trong quy trình lựa chọn nhà cung cấp. Nike sẽ từ chối đặt hàng nhà sản xuất nếu như nhà sản xuất đó không thể hiện thái độ hợp tác trong quá trình lựa chọn. Hay như Nike cùng với các công ty như HP, Home Depot, IKEA, MattelFAO-Schwarz-Toy-Designer đã cộng tác với các hãng vận chuyển thành lập “Clean Cargo Group” đóng góp đến sự phát triển bền vững vận tải biển. Bài học 5: Thực hiện tốt quản lý hàng trả lại (reverse logistics) nhằm nâng cao hình ảnh thương hiệu và trách nhiệm xã hội. Hoạt động quản lý hàng trả lại (reverse logistics) thường được xem là một hoạt động không đem lại lợi ích và tốn chi phí trong quá trìnhquản trị chuỗi cung ứng. Tuy nhiên ngày nay nhiều công ty đã xem hoạt động này như một hoạt động chiến lược mà có khả năng nâng cao được tính cạnh tranh chuỗi cung ứng trong dài hạn. Khách hàng thường quan sát hành vi của công ty và sự tín nhiệm của họ dành cho công ty có thể được nâng lên thông qua việc xử lý tốt quản lý hàng trả lại. Một số nghiên cứu đã chỉ ra rằng Nike thu hồi lại các đôi giày đã qua sử dụng và tái sản xuất lại thành những sân bóng rổ và những đường chạy dành cho cộng đồng như một nỗ lực đóng góp lại cho xã hội. Công ty tin tưởng rằng hoạt động này sẽ nâng cao được giá trị thương hiệu và tạo nên sự trung thành đối với khách hàng. Bài học 6: Xây dựng chương trình “liên tục kinh doanh” (business continuity) nhằm quản lý rủi ro từ hoạt động “thuê ngoài”. Theo các chuyên gia, hoạt động thuê ngoài có thể tiết kiệm chi phí, tuy nhiên những rủi ro đi kèm cần phải được quản trị tốt. Rõ ràng nhất là việc mất đi một nhà cung cấp trong chuỗi cung ứng có thể đem đến những ảnh hưởng không tốt đối với những nhà sản xuất hay là khách hàng, vốn là những mắt xích trong chuỗi. Nhìn thấy được điều này, Nike đã xây dựng chương trình “kinh doanh liên tục” trong đó xác định rõ từng người sẽ quản trị rủi ro tại từng mắt xích của chuỗi. DANH SÁCH NHÓM 3 1. Nguyễn Thị Trường An 2. Nguyễn Thị Xuân Dung 3. Nguyễn Thị Mỹ Giang 4. Lê Thị Diễm Trang 5. Võ Thị Hiếu 6. Ngô Mỹ Hiền 7. Phạm Thị Cẩm Sang 8. Lê Phương Thị Ý Uyên

Các file đính kèm theo tài liệu này:

  • docxbai_cong_ty_nike_7954.docx
Luận văn liên quan