Chuyên đề Một số giải pháp thúc đẩy hoạt động tiêu thụ ở công ty sứ Thanh trì - Tổng công ty Thuỷ tinh và Gốm xây dựng (Viglacera)

LỜI MỞ ĐẦU Tiêu thụ sản phẩm có vai trò rất quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Đây là khâu cuối cùng và cũng là khâu chi phối mạnh mẽ nhất tới hoạt động sản xuất kinh doanh. Chỉ khi hoạt động tiêu thụ được thực hiện tốt thì quá trình sản xuất kinh doanh mới diễn ra liên tục nhịp nhàng, doanh nghiệp mới có doanh thu, có lợi nhuận từ đó mới có tích luỹ để tái sản xuất mở rộng, đồng thời ghóp phần nâng cao hiệu qủa hoạt động sản xuất kinh doanh. Vì vậy không ngừng thúc đẩy hoạt động tiêu thụ, nâng cao hiệu quả của hoạt động tiêu thụ là yêu cầu cấp thiết của bất kỳ một doanh nghiệp nào. Công ty sứ Thanh trì thuộc Tổng công ty Thủy tinh và Gốm sứ xây dựng,là một đơn vị sản xuất kinh doanh vật liệu xây dựng được thành lập có nhiệm vụ sản xuất các loại mặt hàng sứ vệ sinh cao cấp phục vụ nhu cầu trong nước và xuất khẩu. Trong những năm vừa qua công ty không chỉ chú trọng vào sản xuất mà còn rất quan tâm đến việc kinh doanh, tiêu thụ sản phẩm. Công ty sứ Thanh trì đã chứng tỏ được năng lực sản xuất kinh doanh của mình và luôn đảm bảo làm ăn có lãi. Song để nâng cao hơn nữa hoạt động sản xuất kinh doanh thì nhiệm vụ thúc đẩy hoạt động tiêu thụ là hết sức cần thiết. Sau một thời gian thực tập tại công ty sứ Thanh trì, kết hợp với những lý thuyết lĩnh hội được trong quá trình học tập em đã chọn đề tài: " Một số giải pháp thúc đẩy hoạt động tiêu thụ ở công ty sứ Thanh trì-Tổng công ty Thuỷ tinh và Gốm xây dựng (Viglacera)". Kết cấu đề tài gồm ba chương: Chương 1: Thúc đẩy hoạt động tiêu thụ - một tất yếu khách quan trong nền kinh tế thị trường. Chương 2: Phân tích, đánh giá thực trạng hoạt động tiêu thụ sản phẩm ở công ty sứ Thanh trì Chương 3: Một số giải pháp thúc đẩy hoạt động tiêu thụ ở công ty sứ Thanh trì. Em xin chân thành cảm ơn cô giáo Tiến sĩ Ngô Kim Thanh người đã trực tiếp hướng dẫn em hoàn thành chuyên đề thực tập tốt nghiệp này, đồng thời cho em gửi lời cảm ơn tới các anh chị phòng kinh doanh công ty sứ Thanh trì đã tạo điều kiện cho em được học hỏi nhiều kinh nghiệm thực tế và có những ý kiến đóng ghóp quý báu trong quá trình thực hiện đề tài. Sinh viên Phạm Văn Hưng Chương 1: THÚC ĐẨY TIÊU THỤ - MỘT TẤT YẾU KHÁCH QUAN TRONG NỀN KINH TẾ THỊ TRƯỜNG I. BẢN CHẤT CỦA HOẠT ĐỘNG TIÊU THỤ Để thực hiện được mục tiêu kinh tế xã hội của mình mỗi doanh nghiệp công nghiệp phải xác định được danh mục và cơ cấu sản phẩm hợp lý để sản xuất đông thời đi liền với nó là việc tổ chức những biện pháp để “đưa” sản phẩm đó tới người tiêu dùng. Quá trình đó được gọi là hoạt động tiêu thụ sản phẩm . Nói một cách khác hoạt động tiêu thụ sản phẩm chính là cầu nối trung gian giữa người sản xuất và người tiêu dùng. Như vậy thực chất của hoạt động tiêu thụ sản phẩm chính là hoạt động bán hàng. Thước đo hiệu quả của hoạt động tiêu thụ được tính bằng các chỉ tiêu như: doanh thu tiêu thụ, lợi nhuận của hoạt động tiêu thụ . Thúc đẩy tiêu thụ cũng đồng nghĩa với việc nâng cao hiệu quả của hoạt động tiêu thụ, tăng cường hiệu quả của hoạt động sản xuất kinh doanh. Trong một môi trường kinh doanh đầy biến động, để nâng cao hiệu quả hoạt động sản suất kinh doanh, mỗi doanh nghiệp phải không ngừng hoàn thiện và phát triển công tác tiêu thụ của mình. Như trên đã khẳng định bản chất của hoạt động tiêu thụ chính là hoạt động bán hàng.Vậy theo nghĩa hẹp “ Bán hàng là quá trình chuyển giao hàng hoá cho khách hàng và nhận tiền từ họ”. Theo nghĩa này thì người có cung hàng hoá gặp người có cầu hàng hoá, hai bên trao đổi thoả thuận về nội dung, điều kiện mua bán. Khi đạt được sự thống nhất quá trình trao đổi tiền hàng sẽ diễn ra và quá trình bán hàng kết thúc ở đây. Theo nghĩa rộng “ Bán hàng, đó là một quá trình từ tìm hiểu nhu cầu của khách hàng trên thị trường, tổ chức mạng lưới bán hàng, xúc tiến bán hàng với một loạt các hoạt động hỗ trợ tới thực hiện những dịch vụ sau bán”. Theo nghĩa rộng hay theo nghĩa hẹp thì hoạt động bán hàng chỉ diễn ra khi người mua và bán có quan hệ tác động qua lại lẫn nhau thoả mãn các điều kiện sau: Người bán Người mua - Có cung hàng hóa - Có cầu hàng hóa tương ứng - Có cầu tương ứng để thoả mãn nhu cầu khác - Có khả năng thanh toán - Sẵn sàng bán với những điều kiện nhất định - Sẵn sàng mua với những điều kiện nhất định Hoạt động tiêu thụ sản phẩm ở bất kỳ một doanh nghiệp nào cũng phải đảm bảo được các yêu cầu sau: -Tăng thị phần của doanh nghiệp, tạo cho phạm vi và quy mô của thị trường không ngừng được mở rộng. -Tăng doanh thu và lợi nhuận của doanh nghiệp. Đây là mục tiêu về mặt kinh tế, là sự biểu hiện về mặt lượng của hoạt động tiêu thụ. -Tăng tài sản vô hình của doanh nghiệp, đó chính là việc tăng uy tín của doanh nghiệp nhờ tăng niềm tin đích thực của người tiêu dùng vào sản phẩm do doanh ngiệp sản xuất. - Phục vụ khách hàng ghóp phần thoả mãn nhu cầu phát triển kinh tế xã hội. đây chính là yêu cầu thể hiện một khía cạnh chức năng kinh tế xã hội (KT-XH), khẳng định vị trí của doanh nghiệp nghiệp như một tế bào của hệ thống kinh tế quốc dân. Các yêu cầu trên có quan hệ ràng buộc lẫn nhau, tuỳ thuộc vào đặc điểm kinh tế xã hội từng doanh nghiệp mà tập trung vào một hay một số yêu cầu trọng tâm.  Mối quan hệ giữa hoạt động tiêu thụ và hoạt động sản xuất, hoạt động mua trong một doanh nghiệp công nghiệp Hoạt động mua, hoạt động sản xuất, hoạt động tiêu thụ là các hoạt động cơ bản trong quá trình sản xuất kinh doanh (SX-KD). Giữa chúng có mối quan hệ tác động qua lại lẫn nhau. Trước hết khả năng tiêu thụ sản phẩm trực tiếp quyết định hình nhiệm vụ sản xuất kinh doanh. Xác định được cơ cấu sản phẩm của mình tức là doanh nghiệp đã trả lời được các câu hỏi sản xuất sản phẩm gì ?, Số lượng bao nhiêu?, Chất lượng như thế nào ?Và cung cấp vào thời điểm nào?. Hay nói một cách khác doanh nghiệp đã hình thành được nhiệm vụ SX-KD của mình. Để đạt được độ tin cậy cao trong việc xác định nhiệm vụ SX-KD của mình doanh nghiệp cần phải chú trọng vào công tác điều tra nhu cầu thị trường và dự báo nhu cầu với những thông tin và phương pháp thích ứng. Làm được điều này tức là doanh nghiệp cũng tạo ra được những điều kiện tối cần thiết cho hoạt động bán hàng. Những thông tin về thị trường như số lượng cần? Chất lượng có thể chấp nhận, thời gian cần? Giá cả có thể chấp nhận? đây chính là các thông tin cực kỳ quan trọng để đưa ra các quyết định sản xuất. Hoạt động tiêu thụ chi phối hoạt động mua ở những điểm chính sau: - Nhiệm vụ sản xuất của doanh nghiệp được hình thành do khả năng bán hàng hoá trên thị trường quyết định. Đến lượt mình nhiệm vụ ấy sẽ qui định chủng loại, số lượng, chất lượng và thời gian mua của các yếu tố đầu vào. Vậy nội dung mua là do khả năng bán qui định. - Tiêu thụ sản phẩm sản xuất ra sẽ tạo ra nguồn thu nhập tiền tệ để mua sắm các yếu tố cần thiết, tiếp tục quá trình sản xuất kinh doanh.  Vai trò của công tác thúc đẩy tiêu thụ Công tác tiêu thụ là khâu cuối cùng của quá trình sản xuất kinh doanh. Nó có vai trò quyết định đến sự tồn tại và phất triển của doanh nghiệp. Vai trò của công tác tiêu thụ hội tụ ở các điểm sau: - Chuyển sản phẩm từ hình thái hiện vật sang hình thái tiền tệ, kết thúc một vòng luân chuyển vốn. T – H – SX – H’ – T’ Công tác tiêu thụ giúp chuyển từ H’ sang T’. Thúc đẩy tiêu thụ sẽ đẩy nhanh quá trình chu chuyển làm cho quá trình diễn ra nhanh hơn. - Xác định và hoàn thiện tính hữu ích của sản phẩm. Sản phẩm tung ra thị trường với mong muốn thoả mãn được một nhu cầu nào đó. Khi được thị trường chấp nhận sản phẩm tức là tính hữu ích của sản phẩm được xác định. Đồng thời cũng chính trong quá trình tiêu thụ mà sản phẩm không ngừng được hoàn thiện - Đem lại lợi ích kinh tế cho doanh nghiệp, người lao động quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. - Xét về mặt xã hội hoạt động tiêu thụ giúp cân bằng giữa cung và cầu trong tổng thể nền kinh tế quốc dân, góp phần bình ổn xã hội đồng thời có vốn để tích luỹ, tái sản xuất mở rộng.  Ý nghĩa của công tác thúc đẩy tiêu thụ  Đối với doanh nghiệp - Nâng cao hệ số đảm nhận của vốn lưu động, tăng vòng quay của vốn lưu động, rút ngắn chu kỳ SX-KD từ đó nâng cao hiệu quả của hoạt động kinh doanh. - Tăng uy tín, vị thế của doanh nghiệp trên thương trường từ đó tăng khả năng cạnh tranh - Gián tiếp nâng cao hiệu quả sử dụng các yếu tố SX-KD - Cải thiện đời sống của cán bộ công nhân viên  Đối với nhà nước - Tăng nguồn thu ngân sách từ thuế - Kích thích các hoạt động khác trong nền kinh tế quốc dân -Thực hiện nhiệm vụ phát triển kinh tế xã hội. II. NỘI DUNG CHÍNH CỦA HOẠT ĐỘNG TIÊU THỤ VÀ CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG TỚI HOẠT ĐỘNG TIÊU THỤ 1.Nghiên cứu và xác định nhu cầu thị trường về sản phẩm Để đảm bảo khả năng thắng lợi trong cạnh tranh, tránh những rủi ro bất trắc trong kinh doanh mỗi doanh nghiệp phải hiểu biết cặn kẽ thị trường và khách hàng trên thị trường ấy. Để có được điều này không còn cách nào khác là doanh nghiệp phải làm tốt công tác nghiên cứu thị trường. Nghiên cứu thị trường là quá trình phân tích về mặt chất và mặt lượng, tức là phải trả lời được các câu hỏi cơ bản sau: -Thị trường cần gì? -Số lượng bao nhiêu? -Chất lượng có thể chấp nhận? -Giá cả có thể chấp nhận ? -Những người có khả năng cung ứng và thế lực của họ, đối thủ cạnh tranh ? Những thông tin trên là căn cứ quan trọng để doanh nghiệp ra các quyết định thương mại: - Các quyết định về cơ cấu sản phẩm sẽ sản xuất ra trong kỳ tới - Quyết định về tổ chức các hoạt động mua các yếu tố đầu vào để đảm bảo cơ cấu sản phẩm trên - Quyết định về tổ chức công tác bán hàng Nội dung của nghiên cứu thị trường là phải nắm được sự lựa chọn của khách hàng và người tiêu dùng về: Sản phẩm và các đặc tính chủ yếu; Quy cách phẩm chất sản phẩm; Giá cả sản phẩm; Thời gian đáp ứng; Quy mô nhu cầu (dung lượng thị trường ) về loại sản phẩm đó  Các bước tiến hành nghiên cứu thị trường và xác định nhu cầu thị trường : Bước 1: Thu thập thông tin - Về cung hàng hóa trên thị trường: Số lượng nguồn cung, tỷ lệ của doanh nghiệp; Tính chất thời vụ của sản phẩm, và tiêu dùng sản phẩm; Các sản phẩm thay thế -Về cầu hàng hoá trên thị trường: Nhu cầu thực sự của hàng hoá, xu hướng biến động của cầu trong từng thời kỳ, từng khu vực; Nghiên cứu các chỉ tiêu liên quan như:dân số, thu nhập, thị hiếu . -Về giá cả trên thị trường: Sự co giãn của cầu đối với giá, sự hình thành giá; Các nhân tố tác động và diễn biến của giá cả -Về tình hình cạnh tranh trên thị trường: Số lượng đối thủ cạnh tranh, các chính sách bán hàng của đối thủ canh tranh Bước 2: Tổng hợp và xử lý thông tin Thông tin được tổng hợp và xử lý bằng định tính và định lượng trên cơ sở đó đề xuất các phương án thực hiện Bước 3: Xây dựng phương án cho hiện tại, dự báo nhu cầu cho tương lai và lựa chọn phương án tối ưu.  Các công cụ sử dụng: Nghiên cứu định tính: Sử dụng các phương pháp maketing như: điều tra tại chỗ, điều tra tại hiện trường, bán hàng tại chỗ, cụ thể như: chào hàng, hội chợ triển lãm, phỏng vấn . Nghiên cứu định lượng: Các công cụ thống kê như các phương pháp ngoại suy giản đơn, xu thế, hàm hồi quy, lấy ý kiến chuyên gia .  Hình thức nghiên cứu: Nghiên cứu toàn bộ thị trường hoặc chọn mẫu Tóm lại: Mục tiêu nghiên cứu thị trường là xác định nhu cầu sản phẩm, dự báo sự biến động về nhu cầu sản phẩm. Đồng thời cung cấp các thông tin để doanh nghiệp có cơ sở đề ra các chiến lược ngắn , dài hạn trong quá trình sản xuất kinh doanh. Những quyết định có thể là: + Giữ vững mức độ duy trì lượng sản xuất và bán hàng + Giữ vững ở mức độ tăng cường lượng sản xuất và bán hàng + Tham gia nhập lĩnh vực sản phẩm mới + Rời bỏ lĩnh vực sản phẩm thị trường hiện tại . Những quyết định trên chỉ đảm bảo tính chính xác khi nghiên cứu thị trường được tiến hành một cách chu đáo. 2. Các chính sách về tiêu thụ sản phẩm 2.1 Các chính sách về sản phẩm Các chính sách về sản phẩm: - Là cơ sở để xác định phương hướng đầu tư phát triển doanh nghiệp - Là cơ sở để thực hiện chính sách giá, phân phối, chính sách khuyếch trương - Là cơ sở để thực hiện các mục tiêu phát triển doanh nghiệp 2.1.1 Chính sách khác biệt hóa sản phẩm  Căn cứ xác định: Dựa trên quan hệ với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh  Hình thức và đặc trưng - Dựa vào đặc trưng kỹ thuật của sản phẩm: sự vận hành tốt, thời gian sống, độ an toàn, kích cỡ, trọng lượng, thẩm mỹ - Dựa vào bao gói, vận chuyển, phân phối và tổng thể dịch vụ bán và sau bán - Sự tương phản trong quảng cáo về hình ảnh và nhãn mác sản phẩm  Ưu điểm: - Thu hút người tiêu dùng nhờ tạo ra sự chú ý đặc biệt là về hình ảnh nhãn mác, tính năng, tác dụng . - Giảm bớt sự cạnh tranh nhờ sự khác biệt - Có thể giúp doanh nghiệp chuyển từ hoạt động trong thị trường hoàn hảo sang thị trường độc quyền, bảo đảm khả năng sinh lời cao  Yêu cầu - Thời gian đầu tư dài - Có sự nghiên cứu chi chi tiết về sản phẩm 2.1.2 Gam sản phẩm  Căn cứ xác định: Chiều rộng và chiều sâu danh mục sản phẩm  Hình thức và đặc trưng -Phát triển bề sâu: thêm vào gam các mô-đen. Ví dụ: xe cup 50, 70, 90 . -Mở rộng gam sản phẩm: bổ sung phía trên, dưới của gam. Ví dụ áo mưa mỏng, nhẹ thêm vào gam sản phẩm áo mưa thông thường -Thu hẹp gam: giảm tính đa dạng của gam -Đa dạng hoá gam: thêm vào các sản phẩm khác bản chất nhưng cùng một mục tiêu sử dụng. Ví dụ: Chai nhựa thay cho chai thuỷ tinh  Ưu điểm -Bao phủ rộng rãi thị trường -Luôn trung thành với khách hàng và sự biến đổi nhu cầu của khách hàng -Giảm nhẹ chi phí, đơn giản hoá chương chình sản xuất, bán hàng  Yêu cầu -Đòi hỏi có đầu tư lớn, dự báo đúng nhu cầu -Tránh dẫn đến sự thay thế cầu 2.1.3 Cá thể hoá sản phẩm  Căn cứ xác định: Tính đa dạng của nhu cầu  Hình thức và đặc trưng - Làm thoả mãn tính đa dạng của nhu cầu. Ví dụ: Chính sách sản xuất các thiết bị phụ thêm (sơ cua, dự trữ ) của các nhà chế tạo ô tô - Hướng vào mô đun của gam để tạo ra các sản phẩm-hệ thống. Ví dụ: Các đồ gia dụng cần thiết cho nhà bếp tự lắp lấy - Sự linh hoạt của sản xuất cho phép có sự sản xuất tiêu chuẩn  Ưu điểm -Đáp ứng được thị hiếu, tâm lý của khách hàng -Tiết kiệm trong tiêu dùng  Yêu cầu -Nghiên cứu thị trường, phát hiện nhu cầu tiềm ẩn của khách hàng -Ứng dụng tiến bộ Khoa học – Công nghệ 2.2 Chính sách giá bán Giá cả là một công cạnh tranh khá nhạy cảm trong chính sách tiêu thụ của công ty. Chính sách giá cả chỉ mang lại hiệu quả cao nhất khi nó phù hợp với những điều kiện nhất định. Khi những điều kiện này thay đổi thì tính hiệu quả sẽ mất đi. Do đó giá cả cần phải được xác định một cách linh hoạt 2.2.1 Xác định giới hạn và độ linh hoạt cần thiết của giá Nguyên tắc định giá: P => SVAC ( giá bán sản phẩm tối thiểu bằng chi phí biến đổi trung bình ngắn hạn - điểm đóng cửa doanh nghiệp) Theo nguyên tắc này giá cả phải bù đắp được chi phí kinh doanh và có lãi. Trên thực tế nguyên tắc định giá được ứng dụng một cách rất linh hoạt do khách hàng mua sản phẩm với khối lượng khác nhau, thời gian khác nhau, nghệ thuật mặc cả khác nhau .nên giá cả khó có thể áp dụng một cách thống nhất. Người bán có thể tăng giá khi cầu tăng hoặc chiết khấu khi khách hàng mua với số lượng lớn. Độ linh hoạt của giá có thể được quyết định bằng mức tăng, giảm tuỵệt đối của giá đơn vị [+(-)p] hoặc tỷ lệ tăng giảm của giá đơn vị sản phẩm [+(-)%p] Khi có sự thay đổi giá ngoài phạm vi cho phép, phải xin chỉ thị của giám đốc 2.2.2 Tiến hành định giá Có các chính sách định giá sau:  Theo thị trường Đặc điểm: Giá xoay quanh giá sản phẩm tương ứng trên thị trường Điều kiện ứng dụng: Giữ vững thị phần; Không dùng làm đòn bẩy kích thích tiêu thụ Yêu cầu thực hiện: Tiết kiệm giảm chi phí sản xuất  Định giá thấp Đặc điểm: Giá thấp hơn giá thống trị nhưng vẫn có lãi; Giá thấp hơn giá trị sản phẩm (thua lỗ). Ví dụ: Hãng Coca-Cola chịu thua lỗ trong 5 năm liền để xâm nhập thị trường Việt nam Điều kiện ứng dụng: Xâm nhập thị trường; Cạnh tranh; Khai trương cửa hàng; Thu hồi vốn Yêu cầu thực hiện: Tiết kiệm, giảm chi phí sản xuất; Chú ý công tác tiếp thị  Định giá cao Đặc điểm: Giá cao hơn giá thống trị trên thị trường, cao hơn giá trị sản phẩm. Ví dụ các loại mỹ phẩm như nước hoa, các loại kem chống nắng . Điều kiện ứng dụng: Sản phẩm mới có tính năng công dụng đặc biệt; Sản phẩm độc quyền; Mặt hàng cao cấp; Hạn chế người mua và tìm các nhu cầu thay thế Yêu cầu thực hiện: Làm rõ sự độc đáo khác biệt của sản phẩm (tính năng, tác dụng, nhãn hiệu .)  Định giá ổn định Đặc điểm: Không thay đổi giá theo cung cầu. Ví dụ: bia 333 có giá như nhau đối với tất cả các mùa Điều kiện ứng dụng: Giữ vững và mở rộng thị trường; Tạo ra tính độc đáo Yêu cầu thực hiện: Tiết kiệm chi phí sản xuất; Quảng cáo theo định kỳ  Phá giá Đặc điểm: Giá thấp hơn giá trị sản phẩm (thua lỗ). Ví dụ các công ty của Nhật bản như Mitshubishi, Hitachi, Sanyo, Sharp và Toshiba ngày 10/9/1964 đã thoả thuận với nhau nâng giá bán trong nước và bán phá giá khi xâm nhập thị trường Mỹ trong những năm 1960. Chẳng hạn 1 chiếc ti vi mầu trong nước bán 700$ trong khi đó ở Mỹ bán 400$. Điều này làm cho các công ty điện tử ở Mỹ không chịu nổi được sức cạnh tranh. Vì vậy năm 1989 sáu hãng ti vi lớn và nhỏ ở Mỹ đã bị phá sản. Đến tháng 7 năm 1995 nhà máy sản xuất ti vi cuối cùng của Mỹ đã đóng cửa. Điều kiện ứng dụng: Sản phẩm ở pha suy thoái của chu kỳ sống; Tiêu diệt đối thủ cạnh tranh Yêu cầu thực hiện: Cần rất thận trọng khi tiêu diệt đối thủ cạnh tranh 2.3 Chính sách phân phối Một cách tổng quát chính sách phân phối của doanh nghiệp được thực hiện theo theo hai cách sau: - Chính sách phân phối rộng: đặc điểm của chính sách này là phân phối rộng tất cả các kênh, nơi bán hàng với quy mô khác nhau. Thường được tiến hành với các mặt hàng tiêu dùng, nhu cầu thiết yếu, phổ thông. Ví dụ: Coca-Cola, kẹo Chuwing-gum . - Chính sách phân phối chọn lọc: đặc điểm của chính sách này là tạo ra hình ảnh, nhãn mác, tạo dựng lòng trung thành của khách hàng thông qua các đai lý, nhà phân phối độc quyền . 2.4 Chính sách giao tiếp khuyếch trương Đó là tổng hợp các biện pháp chiến lược thu hút khách hàng bao gồm: quảng cáo, chào hàng, xúc tiến bán hàng và các kỹ thuật yểm trợ. Doanh nghiệp có thể lựa chọn chính sách khuếch trương tổng hợp hay tập trung tuỳ thuộc vào chính sách bán hàng. 3. Hoạch định chương trình bán hàng 3.1 Nội dung chương trình bán hàng Nội dung chương trình bán hàng bao gồm việc xác định các yếu tố sau đây:  Mục tiêu và nhiệm vụ: bán hàng nhằm thoả mãn một hay một số mục tiêu: xâm nhập thị trường, tăng sản lượng, tối đa hoá doanh số, tối đa hóa lợi nhuận hay bán hết hàng ứ đọng. Và cụ thể hoá các mục tiêu trên bằng các chỉ tiêu: +Sản lượng bán: từng mặt hàng và tổng các mặt hàng +Doanh số bán: từng mặt hàng và tổng các mặt hàng; từng khách hàng và từng thời kỳ +Chi phí bán hàng: chi phí lưu thông, chi phí về Maketing . +Tổng lãi dự kiến: từng mặt hàng và toàn bộ mặt hàng  Tiến độ bán hàng: cần hoạch định một cách cụ thể vì nó không chỉ ảnh hưởng trực tiếp quá trình bán mà còn ảnh hưởng tới tiến độ sản xuất cung ứng  Điều kiện liên quan đến bán hàng: phương thức giao hàng, địa điểm, phương thức vận chuyển  Lượng dự trữ cho bán hàng: phự thuộc vào nhu cầu khách hàng, đặc tính loại mặt hàng, lượng dự trữ tồn kho đầu kỳ kế hoạch, chương trình sản xuất của doanh nghiệp  Dự kiến những biến động của quá trình bán: nhằm mục đích đề ra chương trình dự phòng, những quy tắc ứng xử. Những biến động này xuất phát từ: +Về phía doanh nghiệp (cung ứng nguyên vật liệu .) +Về phía khách hàng (không tiêu thụ được .) +Về phía thị trường (sốt giá .) 3.2 Xác định chương trình bán hàng Chương trình bán hàng là một loại kế hoạch hành động của doanh nghiệp chỉ dùng một lần để tiến hành mục tiêu kinh doanh. Chương trình bán hàng không chỉ đưa ra các mục tiêu bán hàng cần phải đạt được mà còn xác định trình tự, tổ chức, điều kiên để tiến hành mục tiêu nhiệm vụ vì vậy để lập chương trình bán hàng có hiệu quả cần phải qua các bước sau: Bước 1: Tập hợp các căn cứ , thông tin cần thiết. đặc biệt chú ý dến các hợp đồng tiêu thụ đã ký kết, nhu cầu hiện tại và tương lai Bước 2: Xây dựng các phương án mục tiêu nhiệm vụ bán hàng. Lựa chọn phương án nhiệm vụ trong thời kỳ hoạch định. trên cơ sở đó đưa ra các mục tiêu tác nghiệp Bước 3: Chia toàn bộ công việc cần thực hiện để đạt được mục tiêu thành các phần việc hay dự án. Xác định mối quan hệ giữa chúng và xắp xếp theo trình tự thực hiện. Trên cơ sở đó cần lập tiến độ bán hàng thời hạn bắt đầu, kết thúc, tiến độ cung ứng hàng hoá Bước 4: Giao công việc cho từng người có thể theo khu vực hoặc theo ngành hàng . Bước 5: Lựa chọn cách thức thực hiện các nguồn kinh phí và nguồn lực khác dành cho bán hàng 3.3 Tổ chức kênh phân phối và mạng lưới tiêu thụ  Kênh phân phối sản phẩm của doanh nghiệp Kênh phân phối là đường đi của sản phẩm từ người sản xuất đến người tiêu dùng theo thời gian địa điểm đã xác định. Có các loại kênh phân phối: kênh trực tiếp và kênh gián tiếp -Kênh trực tiếp: là phương thức tiêu thụ mà doanh nghiệp bán thẳng hàng hoá tới người tiêu dùng không qua các khâu trung gian. Sử dụng kênh phân phối này chủ yếu là các sản phẩm dễ hư hỏng dễ vỡ, sản phẩm đơn chiếc ( sản phẩm xây dựng), sản phẩm có giá trị cao (máy bay tàu thuỷ) + Ưu điểm của loại kênh này là thông tin thu được nguyên thuỷ, đẩy nhanh được tốc độ lưu thông nâng cao quyền chủ động sản xuất, mua tận gốc bán tận ngọn đem lại lợi nhuận cao cho doanh nghiệp + Nhược điểm của loại kênh này là tổ chức quản lý phức tạp chu chuyển vốn chậm phù hợp với doanh nghiệp nhỏ hoạt động thị trường hẹp -Kênh gián tiếp: là phương thức tiêu thụ mà doanh nghiệp bán sản phẩm cho người tiêu dùng thông qua các trung gian. Họ là những người bán buôn, đại lý và những người bán lẻ Theo kênh này quyền sở hữu hàng hoá bị thay đổi qua một số lần thuỳ thuộc kênh tiêu thụ dài hay ngắn. Mức độ dài hay ngắn của kênh tiêu thụ tuỳ thuộc vào số lượng các khâu trung gian +Ưu điểm của kênh này là hàng hoá được tiêu thụ rộng rãi trên nhiều vùng thị trường khác nhau. Do tính chuyên môn hoá trong sản xuất và hoạt động thương nghiệp kênh này cho phép nhà sản xuất chuyên tâm vào công việc, phát huy được lợi thế của các phần tử trung gian từ đó nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh và san xẻ được các rủi ro trong kinh doanh buôn bán + Nhược điểm của loại hình phân phối này là hàng hoá phải vận động qua nhiều khâu trung gian sẽ kéo thêm khoảng cách giữa nhà sản xuất và người tiêu dùng điều đó làm cho khả năng đáp ứng nhu cầu bị chậm lại. Đồng thời sử dụng kênh phân phối gián tiếp cũng làm tăng chi phí hoạt động sản xuất kinh doanh nhất là các khâu trung gian bất hợp lý. Và một hệ quả tất yếu đối với các doanh nghiệp đó là sự phân chia lợi nhuận theo quy luật tỷ suất lợi nhuận bình quân  Mạng lưới phân phối của doanh nghiệp Tập hợp các kênh phân phối tạo thành mạng lưới phân phối của doanh nghiệp các yếu tố cấu thành mạng có quan hệ tương tác với nhau được thể hiện qua sơ đồ sau: Sơ đồ1: Mạng lưới bán hàng của doanh nghiệp công nghiệp 4. Các hoạt động xúc tiến hỗ trợ cho công tác bán hàng 4.1 Chiêu thị Chiêu thị là hoạt động xúc tiến bán sản phẩm của công ty. Bản chất của chiêu thị là thông báo thuyết phục khách hàng nhớ và mua sản phẩm của công ty. Có ba vai trò chủ yếu của chiêu thị là thông báo, thuyết phục và gợi hình ảnh của sản phẩm và công ty. Các quyết định về hỗn hợp chiêu thị gồm có: quảng cáo, khuyến mãi, quan hệ công cộng và chào hàng cá nhân. Chiến lược chiêu thị được xây dựng tuỳ theo hiện trạng của sản phẩm trên thị trường và mục tiêu định vị của chiến lược sản phẩm. Trong từng giai đoạn khác nhau của chu kỳ sống sản phẩm ta có các chiến lược chiêu thị khác nhau thể hiện trong bảng sau: Bảng1: So sánh giữa hiện trạng thị trường và chiến lược chiêu thị HIỆN TRẠNG THỊ TRƯỜNG CHIẾN LƯỢC CHIÊU THỊ Giai đoạn giới thiệu sản phẩm Khách hàng không chú ý đến đặc điểm sản phẩm cũng như họ không hiểu nó sẽ mang lại lợi ích cho họ như thế nào Thông báo và thuyết phục khách hàng tiềm năng rằng sản phẩm đã hiện diện trên thị trường, sử dụng như thế nào và thoả mãn được những gì Trong giai đoạn này người bán hàng phải kích thích được nhu cầu sơ khởi của khách hàng Giai đoạn tăng trưởng Khách hàng chú ý đến lợi ích sản phẩm. Sản phẩm đang bán chạy trên thị trường, nhà trung gian muốn dự trữ sản phẩm này Kích thích nhu cầu chọn lọc khi cạnh tranh phát triển. Quảng cáo cần phải được nhấn mạnh Giai đoạn trưởng thành Cạnh tranh ở cường độ cao và doanh thu đã ở mức ổn định Quảng cáo được dùng để thuyết phục hơn là chỉ để cung cấp thông tin. Sự cạnh tranh quyết liệt đã buộc người bán phải chi khá nhiều vào quảng cáo Giai đoạn suy thoái Doanh thu và lợi nhuận đang giảm dần. Sản phẩm mới tốt hơn đang xâm nhập thị trường Tất cả những nỗ lực chiêu thị nên được cắt giảm một cách đáng kể  Quảng cáo: Là việc sử dụng các phương tiện thông tin theo không gian và thời gian để truyền tin định trước về sản phẩm hay thị trường cho người mua. đó là các thông tin về sản phẩm, thị trường . nhằm thuyết phục, gợi mở, hướng dẫn mua hàng đồng thời giới thiệu sản phẩm mới ra thị trường (nếu có) từ đó kích thích hoạt động tiêu thụ Trong từng trường hợp cụ thể căn cứ vào chu kỳ sống của sản phẩm doanh nghiệp phải xác định được mục tiêu quảng cáo, nội dung quảng cáo. Nội dung quảng cáo phải nêu lên được đặc điểm kỹ thuật đặc trưng của sản phẩm, công dụng, mức độ thoả mãn người tiêu dùng. Đặc biệt phải làm rõ ưu việt của sản phẩm so với các sản phẩm khác cùng loại trên thị trường. Để xác định được nội dung và hình thức quảng cáo doanh nghiệp cần chú ý:  Bảo đảm được lượng thông tin cao trong sự giới hạn về không gian thời gian kinh phí  Bảo đảm được tính hợp lý của quảng cáo (nội dung của quảng cáo phải phù hợp với mục tiêu, không gian, thời gian, phạm vi, phương tiện quảng cáo)  Bảo đảm tính pháp lý của quảng cáo (giữa người thực hiện quảng cáo và người quảng cáo phải liên đới chịu trách nhiệm, không trực tiếp nói xấu đối thủ cạnh tranh .)  Bảo đảm tính nghệ thuật ( hấp dẫn, mang tính nhân bản .)  Bảo đảm tính đồng bộ (quảng cáo sản phẩm và quảng cáo doanh nghiệp )  Bảo đảm tính đa dạng của quảng cáo  Để thành công trong quảng cáo cần phải thực hiện theo một số nguyên tắc sau:  Thiết kế mẫu biểu trưng cho doanh nghiệp. Có thể in ngay trên bao bì của sản phẩm để làm nổi bật hình ảnh của doanh nghiệp. Biểu tượng cần đảm bảo các yêu cầu như tính biểu trưng cao hơn tính cụ thể, mang tính nghệ thuật, thể hiện được các đặc trưng kinh tế kỹ thuật của doanh nghiệp .)  Lựa chọn sản phẩm quảng cáo. Nó đặc biệt có ích đối với doanh nghiệp sản xuất nhiều sản phẩm nhằm đạt được hiệu quả cao trong quảng cáo  Lời lẽ, hình ảnh quảng cáo ngắn gọn rõ ràng thể hiện đầy đủ đặc trưng sản phẩm và đặc biệt là phải gây ấn tượng  Lựa chọn phương thức quảng cáo thường xuyên hay định kỳ, quảng cáo thành chiến dịch hay đột xuất .)  Lựa chọn phương tiện quảng cáo, phương tiện truyền tải thông tin, điều này phụ thuộc vào khách hàng mục tiêu, sản phẩm, kinh phí .  Xác định kinh phí cho hoạt động quảng cáo Sau khi quảng cáo doanh nghiệp cần phải xác định được hiệu quả của quảng cáo thông qua số lượng người biết và nhớ đến các chương trình quảng cáo của doanh nghịêp, tiến hành kiểm tra đánh giá thái độ và phản ứng của khách hàng về chương trình quảng cáo, doanh số hàng bán được sau mỗi đợt quảng cáo . Tóm lại quảng cáo là công việc đòi hỏi nhiều công sức tốn kém song trong nền kinh tế thị trường đây là công việc rất cần thiết, không thể bỏ qua. Vì vậy doanh nghiệp cần phải có sự quan tâm đầu tư thích đáng để có thể tận dụng được những ưu thế tuyệt đối của quảng cáo (bảng các phương tiện quảng cáo thông dụng trang 20).  Khuyến mãi: Là hoạt động hỗ trợ cho quảng cáo và tạo điều kiện cho chào hàng cá nhân kích thích tạm thời trong ngắn hạn để khuyến khích khách mua hàng. Các hình thức khuyến mãi bao gồm tổ chức các cuộc thi, trò chơi sổ xố, quà tặng, phát phiếu dùng thử, hội chợ triển lãm, mua trả góp, chiết khấu .Doanh nghiệp cần xác định ngân sách cho khuyến mãi và thời điểm khuyến mãi.  Quan hệ cộng đồng: Khai thác sự chú ý của quần chúng về một sự kiện xã hội hoặc thể thao nào đó nhằm gây ấn tượng cho sản phẩm nhằm xây dựng mối quan hệ tốt với quần chúng để nhận được sự ủng hộ của cộng đồng và xây dựng ấn tượng tốt đẹp về công ty các hình thức tổ chức như hội thảo, công tác từ thiện, tài trợ cho các giải về thể thao, học tập . Bảng 2: Các phương tiện quảng cáo thông dụng Thuận lợi Bất thuận lợi TI VI Kết hợp được hình ảnh âm thanh và hành động Chi phí cao Bao quát được số lượng lớn khán giả Thời gian ngắn Hấp dẫn được cảm xúc Khán giả không chọn lọc Chú ý cao Khán giả có thể nhàm chán RADIO Chi phí thấp Không gây chú ý cao Tưởng tượng trong tâm trí Thiếu hình ảnh sinh động Truyền thông rộng rãi Trình bày rất nhanh BÁO CHÍ Chi phí thấp, khuyến mãi Thời gian ngắn Không ép buộc Đọc qua loa, lướt Được lưu trữ và phổ biến, thời gian kéo dài Có thể nhìn thấy được QUẢNG CÁO NGOÀI TRỜI Ít chịu áp lực cạnh tranh Hạn chế tính sáng tạo Lặp lại Không có chọn lọc về khán giả Không đắt tiền THƯ TRỰC TIẾP Có chọn lọc khán giả Chi phí tương đối cao Linh động Khách hàng ít chú ý Không có cạnh tranh Mang tính cá nhân  Chào hàng cá nhân: Đó là quá trình tiếp xúc với các cá nhân để trình bày trực tiếp một cách sống động thuyết phục và lôi cuốn sự chú ý của khách hàng các hình thức chào hàng cá nhân: tổ chức hội nghị bán hàng, hội trợ triển lãm ,hàng mẫu, các chương trình cổ động . 4.2 Dịch vụ sau bán Tình hình cạnh tranh gay gắt trên thị trường đòi hỏi các doanh nghiệp không ngừng tìm kiếm các biện pháp để hỗ trợ thúc đẩy tiêu thụ. Chất lượng, giá cả, dịch vụ là công cụ cạnh tranh hữu hiệu hiện nay trong đó dịch vụ có vai trò rất quan trọng, không thể bắt chước. Dịch vụ sau bán hàng nhằm tạo điều kiện thuận lợi cho khách hàng khi sử dụng sản phẩm. Dịch vụ sau bán bao gồm các hình thức sau: - Dịch vụ bảo hành sản phẩm, tạo ra sự tin tưởng cho khách hàng khi sử dụng sản phẩm. Trong thời gian bảo hành nếu sản phẩm bị hư hỏng do yếu tố khách quan và nội tại sản phẩm khách hàng có quyền yêu cầu sửa chữa, hoặc đổi lại sản phẩm. - Các hoạt động dịch vụ kỹ thuật: cử nhân viên tới hướng dẫn sử dụng lắp đặt bảo trì bảo dưỡng sản phẩm . 5. Những nhân tố ảnh hưởng đến công tác tiêu thụ  Nhân tố khách quan: đó là những nhân tố thuộc môi trường kinh doanh mà doanh nghiệp không kiểm soát được. Nghiên cứu các nhân tố này sẽ giúp doanh nghiệp tạo ra khả năng thích nghi cao nhất với xu hướng biến động của nó. - Môi trường kinh tế: các nhân tố này có ảnh hưởng to lớn, trực tiếp tới hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Các yếu tố này bao gồm: tốc độ tăng trưởng kinh tế, thu nhập bình quân đầu người, dân số, tỷ lệ lạm phát, lãi suất, tỷ giá hối đoái .các nhân tố này có thể là cơ hội hoặc nguy cơ đối với doanh nghiệp. - Môi trường canh tranh: là động lực phát triển nền kinh tế thị trường với nguyên tắc ai hoàn thiện hơn thoả mãn nhu cầu tốt hơn, người đó sẽ chiến thắng. Do vậy doanh nghiệp phải không ngừng tìm mọi biện pháp để nâng cao sức cạnh tranh trên thương trường. - Môi trường công nghệ: khoa học công nghệ phát triển như vũ bão làm cho máy móc thiết bị hao mòn rất nhanh chóng ảnh hưởng trực tiếp đến năng suất, chất lượng giá thành sản phẩm. Môi trường này vừa tạo ra cơ hội cho doanh nghiệp và mối đe doạ từ đối thủ cạnh tranh. - Môi trường địa lý sinh thái: yêu cầu đòi hỏi từ môi trường này ngày càng cao và mang tính toàn cầu, chịu tác động của môi trường này doanh nghiệp phải tìm mọi biện pháp để giảm thiểu các chất thải ra môi trường để phát triển bền vững.  Nhân tố chủ quan: là những nhân tố thuộc tiềm lực của doanh nghiệp và doanh nghiệp có thể kiểm soát được. Những nhân tố này bao gồm: - Tiềm lực tài chính con người: con người là trọng tâm, là yếu tố quyết định đến sự thành công của doanh nghiệp. Phát triển con người trở thành nhiệm vụ chiến lược của bất kỳ một doanh nghiệp nào trong quá trình sản xuất kinh doanh. Tài chính là yếu tố tổng hợp phản ánh sức mạnh của doanh nghiệp thông qua số vốn đầu tư vào sản xuất kinh doanh. Tài chính mạnh sẽ giúp doanh nghiệp đi vào vấn đề cốt lõi của sản xuất kinh doanh như: đổi mới công nghệ, đào tạo con người . - Trình độ tổ chức quản lý: là nhân tố quan trọng ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả sản xuất kinh doanh, nó mang những nét đặc riêng của từng doanh nghiệp đồng thời có ảnh hưởng trực tiếp tới giá thành phẩm. - Tiềm lực vô hình: đó là hình ảnh, uy tín, mối quan hệ, nhãn mác sản phẩm của doanh nghiệp. Đây là những nhân tố mà doanh nghiệp phải gây dựng trong cả một quá trình. Có thể nói những nhân tố này có ảnh hưởng sâu sắc nhất tới hoạt động tiêu thụ nói riêng và hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung. - Công tác Maketing: Maketing sẽ giúp doanh nghiệp thực hiện có hiệu quả nhất chiến lược kinh doanh trong đó có chiến lược về tiêu thụ. III. TÍNH TẤT YẾU KHÁCH QUAN CỦA HOẠT ĐỘNG THÚC ĐẨY TIÊU THỤ SẢN PHẨM 1. Tính tất yếu khách quan của hoạt động thúc đẩy tiêu thụ sản phẩm Tiêu thụ sản phẩm là giai đoạn cuối cùng của của quá trình sản xuất kinh doanh, là yếu tố quyết định đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Nó thuộc khâu lưu thông hàng hóa, là cầu nối trung gian giữa sản xuất, phân phối và tiêu dùng. Thúc đẩy tiêu thụ sẽ giúp quá trình lưu thông diễn ra nhanh hơn, kịp thời hơn điều đó không nằm ngoài mục đích phục vụ khách hàng một cách có hiệu quả nhất. Ngày nay thúc đẩy hoạt động tiêu thụ đã trở thành một yêu cầu khách quan ở bất kỳ một doanh nghiệp nào muốn tồn tại và phát triển trong một môi trường cạnh tranh gay gắt và đầy biến động. Điều đó xuất phát từ những lý do cơ bản sau đây: Một là: Ứng với mỗi cơ chế quản lý kinh tế khác nhau công tác tiêu thụ sản phẩm được thực hiện bằng các hình thức khác nhau. Trong nền kinh tế kế hoạch hóa tập trung, việc tiêu thụ hàng hoá do nhà nước quyết định. Sự khan hiếm hàng hoá đã tạo điều kiện để bán hàng nhanh chóng. Trong cơ chế này, nhà nước quản lý kinh tế chủ yếu bằng mệnh lệnh, các cơ quan hành chính kinh tế can thiệp rất sâu vào nghiệp vụ sản xuất kinh doanh. Quan hệ giữa các ngành là quan hệ dọc, được kế hoạch hoá bằng chế độ cấp phát giao nộp sản phẩm hiện vật, hoạt động tiêu thụ sản phẩm trong thời kỳ này chủ yếu là giao nộp sản phẩm cho các đơn vị theo những địa chỉ với giá cả do nhà nước định sẵn. Trong nền kinh tế thị trường các mối quan hệ hàng hoá tiền tệ ngày càng được mở rộng và phát triển, trong cơ chế này các doanh nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh tự hạch toán lỗ lãi và tự chịu trách nhiệm về kết quả hoạt động kinh doanh của mình, công tác tiêu thụ sản phẩm trở nên cực kỳ quan trọng trong kế hoạch sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Tiêu thụ sản phẩm không chỉ đơn thuần là hoạt động bán hàng, bán những cái gì mình có mà nó là cả một quá trình bao gồm tổng thể các biện pháp kinh tế và kế hoạch nhằm thực hiện việc nghiên cứu và nắm bắt nhu cầu thị trường để tổ chức sản xuất, tổ chức mạng lưới bán hàng, kho bãi, địa điểm . để đưa sản phẩm tới tay người tiêu dùng với chất lượng cao và chi phí hợp lý nhất. Do vậy việc không ngừng thúc đẩy hoạt động tiêu thụ sản phẩm trở nên ngày càng cấp thiết đối với bất kỳ một doanh nghiệp nào . Hai là: Khoa học công nghệ phát triển rất nhanh chóng. Sự thay đổi của khoa học công nghệ có ảnh hưởng rất lớn đến chu kỳ sống của sản phẩm, theo hướng rút ngắn chu kỳ sống của sản phẩm. Quá trình này thường xuyên tác động đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Sự thay đổi của công nghệ có ảnh hưởng trực tiếp đến năng suất lao động, thái độ ứng xử của người lao động .do đó ảnh hưởng đến chi phí, giá thành sản phẩm làm cho chi phí sản xuất rẻ đi một cách tương đối. Mặt khác cùng với sự tiến bộ của khoa học công nghệ hoạt động tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp cũng phát triển theo, việc mua bán trao đổi sản phẩm được ứng dụng những thành tựu của khoa học công nghệ trở nên phổ biến như việc mua hàng qua điện thoại, mua hàng trên mạng . Ba là: Yêu cầu không ngừng nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh là nhiệm vụ trọng tâm của doanh nghiệp đòi hỏi doanh nghiệp phải không ngừng nâng cao hiệu qủa của hoạt động tiêu thụ, mở rộng thị phần, nâng cao năng lực cạnh tranh . Bốn là: Xu thế toàn cầu hoá khu vực hóa đang tạo ra những thuận lợi và thách thức to lớn đối với bất kỳ một quốc gia nào. Toàn cầu hóa đã trở thành trào lưu không thể đảo ngược. Nhận thức đúng đắn xu hướng lịch sử của trào lưu này hoạch định chiến lược và ngoại giao thích hợp là vấn đề nan giải của mỗi quốc gia. Tuân thủ một cách bị động hoặc bác bỏ hoàn toàn đều làm cho chúng ta mất đi cơ hội lịch sử tự phát triển trong toàn cầu hoá. Nếu như nhiệm vụ của nhà nước là cân nhắc, lựa chọn những ngành, những lĩnh vực có lợi thế cạnh tranh thì bản thân các doanh nghiệp cũng phải không ngừng nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh mà trong đó thúc đẩy hoạt động tiêu thụ là một trong những giải pháp chính yếu để tồn tại và phát triển trong quá trình hội nhập. II. MỘT BÀI HỌC KINH NGHIỆM VỀ SẢN XUẤT VÀ TIÊU THỤ- CÔNG TY HONDA TRÊN ĐẤT MỸ Nói đến Honda người ta nghĩ ngay đến loại xe gắn máy hai bánh nổi tiếng thế giới. Song không chỉ dừng ở lại đó năm 1959 Honda đã vươn sang tận nước Mỹ để sản xuất xe hơi mang nhãn hiệu Honda. Chiến lược mở rộng thị trường này đã tạo ra một bước bứt phá của Honda. Sự thành công của Honda trên đất Mỹ như một thách đố đầy kịch tính bởi vì nước Mỹ với ba người khổng lồ trong ngành xe hơi General Moto,Ford, Chrysler đã nổi danh từ bao lâu nay. Honda xuất hiện sừng sững dám thách thức cạnh tranh và trở thành nhà sản xuất xe hơi lớn thứ tư tại Mỹ. Sự thành công của Honda là sự kết hợp nhuần nhuyễn yếu tố con người với công nghệ mới trong sản xuất cũng như trong tiêu thụ sản phẩm đã hình thành lên một phong cách Honda - một triết lý có trách nhiệm với nền văn hoá cộng đồng đã có tác động hầu hết đến mọi hoạt động hàng ngày của công ty. Phong cách Honda đã tạo nên một môi trường làm việc mà trong đó mọi người đều tự hào về công việc của mình, về một sản phẩm có chất lượng, về dịch vụ mà công ty đã đem lại cho khách hàng và về tinh thần tập thể đâm chồi nảy lộc giữa các "cộng sự viên". Mọi người đều biết quan tâm đến công ty bởi vì họ biết công ty cũng quan tâm đến họ. Về thị trường: Bước vào thị trường Mỹ Honda đã thiết lập riêng cho mình một hệ thống phân phối xe hơi bao gồm những nhà phân phối độc quyền của công ty. Phương trâm của Honda đối với các nhà phân phối này là:" chúng ta luôn ghi nhớ những vấn đề thuộc về các nhà buôn của hãng, và chúng ta hiểu rõ rằng họ phải kiếm ra tiền. Nếu họ không thành công chúng ta sẽ chìm xuống cùng với họ." Honda luôn biết lắng nghe ý kiến của khách hàng và sau đó thiết kế xe theo ý muốn của khách hàng và cho ra đời những chiếc xe phù hợp với giới tiêu dùng Mỹ. Trong nghiên cứu thị trường Honda luôn luôn tôn trọng thực tế. Và đây cũng chính là một triết lý của Honda - triết lý điều hành tại chỗ:" Một nhóm thiết kế của Honda tại Mỹ đang bế tắc trong việc chế tạo một kiểu thùng xe đã phải mất nguyên một buổi chiều ở Disneyland để quan sát mọi người bỏ vào thùng và lấy ra thùng xe những gì, bao gồm những loại chuyển động gì". Honda đánh giá cao tổ chức kinh doanh tại Mỹ, công ty luôn đánh giá và tiên liệu được tình hình ở đây. Honda luôn lắng nghe những phản ánh của khánh hàng, nhà kinh doanh. Tất cả những nhà buôn đều năng làm việc với giới chức điều hành mại vụ cao cấp. Và còn quan trọng hơn nữa là các nhà buôn đều cảm thấy thoải mái khi gọi điện cho những nhà quản lý. Tất cả các nhân viên cao cấp không ngừng đến thăm các nhà kinh doanh để tìm kiếm thông tin phản hồi từ những người gần gũi nhất của công ty. Chứng cớ là Honda phản ứng rất nhanh với thị trường và phản ứng nhanh đó cũng chính là một truyền thuyết về Honda. Trước khi bước vào thị trường Mỹ Honda đã nghiên cứu kỹ hãng Volkswagen, nhà nhập khẩu xe lớn nhất trong những năm 50, 60 tại Mỹ để tìm ra lý do tại sao nhà sản xuất xe Đức đã đánh mất vị trí vị trí hàng đầu của mình. Ngiên cứu cho thấy mặc dù công chúng thích đời xe Beetle nhưng Volkswagen đã nhầm khi giới thiệu đời xe Rabbit trước khi các kỹ sư của hãng loại bỏ hoàn toàn các khuyết tật nhỏ. Đời xe này có nhiều vấn đề đến nỗi thậm chí những nhà kinh doanh xe đã bắt đầu từ chối loại xe này như là xe cũ để bù thêm tiền đổi lấy xe mới. Về chất lượng sản phẩm, có thể nói chất lượng sản phẩm luôn đựơc Honda coi trọng và đưa lên hàng đầu. Nhắc đến sản phẩm của Honda là người ta nhắc đến một sản phẩm chất lượng, có độ bền cao. Khi được yêu cầu mô tả về công ty một nhà buôn của Honda đã phát biểu rất đơn giản "Honda luôn luôn tìm cách tạo ra những sản phẩm tốt hơn, họ phấn đấu để đạt tới sự hoàn thiện ". Một nhà buôn khác nhận xét" tôi rất hãnh diện được làm nhà buôn của hãng thật dễ chịu khi tôi có một chiếc xe và có thể bán nó cho một người mà mình không phải kèm theo một lời xin lỗi nào". Ở Honda chất lượng đã trở thành một nguồn kiêu hãnh của các cộng sự viên. các thông điệp về chất lượng như:" Chất lượng và việc chấp nhận sản phẩm của Honda chính là sự bảo đảm cho chỗ làm vững chắc của chúng ta". Thông điệp đó cho thấy rõ rằng công việc làm tuỳ thuộc vào sản phẩm có chât lượng cao và để đạt được mục tiêu đó mỗi công nhân phải làm việc hết mình để đảm bảo chất lượng. Về con người Honda triển khai một nền văn hoá cộng đồng, trong đó có sự tôn trọng các cá nhân và tạo lập một môi trường bình đẳng. mỗi cá nhân trong công ty đều được gọi với cái tên là "cộng sự viên" bởi vì từ này nó phản ánh mối quan hệ giữa mỗi người với các thành viên trong công ty. Nó phản ánh sự tôn trọng cá nhân so với một danh xưng khác nó mang hàm ý phụ thuộc. Mỗi cộng sự viên làm việc dưới phân xưởng đều cảm thấy thoải mái khi tiếp cận với khu quản trị. Đối với Honda đây là điều quan trọng có ý nghĩa nhất. Honda luôn biết quan tâm đến các cộng sự viên, yếu tố lao động tập thể trong Honda luôn được duy trì và nuôi dưỡng. Phần lớn thành công của Honda tại Mỹ có liên quan trực tiếp tới khả năng của công ty nhằm phát động tinh thần tập thể giữa các cộng sự viên trong Honda. Bất cứ ai đã từng chơi một môn thể thao nào đều thừa nhận vai trò của lao động tập thể. Một trận đấu bóng sẽ thành công khi các cầu thủ thực hiện lối chơi ăn ý. Mỗi một cầu thủ phải hoàn thành nhiệm vụ một cách chính xác nếu không kết quả cuối cùng sẽ là thất bại. Tương tự như vậy một EKIP bác sỹ phẫu thuật, một đoàn vũ balê hoặc một dàn nhạc phải hoạt động nhịp nhàng. Mỗi thành viên phải lưu tâm đến phần việc mình góp vào toàn bộ công việc chung. Những yếu tố có tầm quan trọng sống còn trong việc giành thắng lợi tại các cuộc thi đấu thể thao, phẫu thuật, nghệ thuật biểu diễn đã được Honda vận dụng thành công trong doanh nghiệp của mình hình thành lên một phong cách độc đáo, một triết lý của Honda - triết lý về nền văn hoá cộng đồng. Một đặc trưng tiêu biểu nữa của Honda là tất cả các cộng sự viên đều thấm nhuần đức tính kiêu hãnh:" từ bằng chứng của hơn 100 cuộc phỏng vấn các cộng sự viên tại các nhà máy và văn phòng của Honda làm việc trên khắp đất nước Mỹ và Nhật cho thấy những người làm việc cho công ty này cảm thấy như chính họ là người chiến thắng, lòng chịu đựng, tính kiên trì đã làm nảy sinh ra tinh thần kiêu hãnh tự hào, một xúc cảm vì được thuộc về một tổ chức đặc biệt. Một cộng sự viên mô tả:" Tinh thần đó xuất phát từ tư tưởng nếu chúng ta đồng tâm hiệp lực chúng ta sẽ làm ra những sản phẩm tuyệt hảo. chính chúng ta làm phát sinh ra điều đó". Và một cộng sự viên nữ khác bày tỏ khi cô ta nhìn từng chiếc xe lăn bánh ra khỏi dây chuyền lắp ráp" Tôi biết rằng mình cũng là một phần tạo nên nó". Trong việc sử dụng con người Honda luôn tạo ra sự gắn bó giữa mọi người và công việc. Thay vì điều khiển lao động của mình một cách lạnh lùng cứng nhắc Honda cho phép các cộng sự viên có quyền ăn nói phát biểu ý kiến về công việc của họ. Điều đặc biệt giữa các cộng sự viên của Honda với các công nhân tại các nhà máy khác đó chính là việc họ được cho phép vận dụng suy nghĩ của mình vào trong các công việc của Honda. Tư tưởng về việc vận dụng con người trong Honda:" Chúng tôi muốn cộng sự viên của mình dùng cái đầu của họ như là họ đã dùng cái tay của họ. Khi một công ty chỉ dùng cái tay của công nhân đó chỉ là mua cái tay của họ. Nhưng khi công ty khẩn khoản yêu cầu cái suy nghĩ của họ, công ty quả đã chinh phục được con tim của họ, bởi vì như vậy họ mới có cam kết hoàn toàn với công ty của họ"; "Honda hiểu rằng công nhân sẽ có thể tìm ra những ý tưởng mới khi họ được sinh hoạt trong một bầu không khí đầy sức sáng tạo. Điều này đặc biệt đúng khi khi họ hiểu rằng đội ngũ điều hành có quan tâm đến ý kiến của họ và họ hiểu rằng họ có thể ảnh hưởng, có tác dụng. Những ý kiến của họ phải được lắng nghe và ý tưởng hay của họ phải được đem ra áp dụng. Lắng nghe một cách thụ động, thờ ơ, lãnh đạm cuối cùng chỉ là triệt tiêu động cơ thúc đẩy họ phát biểu ý kiến mà thôi"; "một lực lượng lao động biết tư duy phải được ban cho quyền tự do mạo hiểm, khi người ta sợ sai lầm, người ta sẽ tiếp tục mãi mãi quy trình đó. Nỗi sợ khi làm việc theo một cách khác sẽ cản trở óc sáng tạo". Về dịch vụ, là một công ty xuất phát từ Nhật nơi mà việc cung ứng các dịch vụ không phải là quyền lựa chọn mà là một điều kiện tiên quyết để tồn tại. Vì vậy cung ứng dịch vụ một cách xuất sắc cho khách hàng là yêu ưu tiên hàng đầu ở hãng Honda. Xâm nhập vào thị trường Mỹ Honda trở thành một trong những công ty hàng đầu và cuối cùng dám đột nhập vào một môi trường hoàn toàn mới mẻ và khác biệt, lúc ấy đang bị khống chế bởi ba nhà sản xuất tại chỗ khổng lồ lần lượt xếp thứ nhất, thứ nhì và thứ sáu của ngành kinh doanh xe hơi trên thế giới. Ở nơi này Honda Honda vẫn tiếp tục phục vụ khách hàng, cung ứng cho họ lòng tận tụy cống hiến và trách nhiệm tương tự như những cái mà khách hàng của các hãng tại tại Nhật đã nhận được. Soichiro Honda luôn nhắc nhở các cộng sự viên của mình:" Chất lượng của công việc bạn đang làm chính là cái đảm bảo chỗ làm việc của bạn". Những nhà buôn trong nước xác nhận rằng công ty luôn đòi hỏi liên tục phản ánh ý kiến của khách hàng về bất cứ sự cố nào xảy ra đối với kiểu xe của hãng, “Công ty luôn luôn thực hiện các cuộc khảo sát kiểm tra qua các chủ xe mới nhằm dò tìm và phát hiện kịp thời những trục trặc kỹ thuật của xe đời mới. Thêm vào đó những người đại diện còn được công ty gửi đến gặp các đầu mối buôn xe, thậm chí cả chủ xe nhằm thu lượm thông tin tận gốc. Sau đó tất cả các sự cố kỹ thuật được đưa vào máy tính để xử lý nghiên cứu nhằm xác định các xu hướng trong tương lai". Tại các hãng Honda cách nhanh chóng để tìm ra một giải pháp chính sác và kịp thời cho một vấn đề nào đó thường là thông qua dây chuyền công nghệ. Đường dây công nghệ này là nơi tập trung những chuyên gia tài ba nhất thường trực bên điện thoại để phân tích bất cứ vấn đề gì mà người thợ máy tại các đại lý không thể giải quyết được. Honda luôn coi việc làm cho khách hàng hài lòng tối đa là đề xuất có tính dài hạn, việc bán một chiếc xe hơi mới chỉ là bước đầu. Mỗi khách hàng có thể tượng trưng cho hàng trăm ngàn đô la trong các dịch vụ mua bán trong tương lai. Và việc một khách hàng đến mua nhiều lần cũng chínhlà một sự quảng cáo bằng miệng mạnh mẽ nhất cho công ty. Honda luôn nhấn mạnh với các nhà phân phối rằng:" Hãy phục vụ khách hàng đến mức mà họ cảm thấy hổ thẹn ngay cả khi chỉ nghĩ đến việc quan hệ làm ăn với các nhà phân phối khác" Tóm lại: sự thành công của Honda trên đất Mỹ đã thể hiện phần nào phong cách Honda. Một phong cách đã được hình thành trong suốt quá trình phát triển của mình qua quá trình trải nghiệm và đúc rút từ những kinh nghiệm thực tế của ban lãnh đạo điều hành Honda cũng như là từ các cộng sự viên khác trong Honda. Một phong cách quản trị có sự kết hợp nhuần nhuyễn giữa con người và yếu tố công nghệ trong đó nền văn hoá cộng đồng trong doanh nghiệp luôn được Honda bảo tồn và phát huy đã góp phần rất lớn đến sự thành công của Honda. Cho đến ngày nay những triết lý quản trị trong phong cách của Honda vẫn còn nguyên giá trị cho bất kỳ một doanh nghiệp nào muốn tồn tại và phát triển lâu dài trong một môi trường cạnh tranh đầy biến động. Những quan niệm về con người, chất lượng sản phẩm, về sự phục vụ . đáng để cho các doanh nghiệp Việt Nam rút ra những bài học bổ ích: Thứ nhất: Tạo lập một môi trường làm việc trong đó con người là trung tâm, chỉ có con người mới tạo ra cho doanh nghiệp một lợi thế cạnh tranh lâu dài và bền vững. Tạo lập và phát huy một nền văn hoá cộng đồng lâu dài và ổn định trong doanh nghiệp trong đó mọi người có ý thức về công việc mình làm, niềm tự hào về công việc của mình cũng chính là điều kiện cần thiết cho một sự phát triển bền vững. Thứ hai: Luôn coi chất lượng sản phẩm là ưu tiên số một. Mọi người trong doanh nghiệp đều phải có trách nhiệm kiểm tra chất lượng của sản phẩm bởi vì chất lượng sản phẩm đó cũng chính là một nguồn kiêu hãnh. Thứ ba: Hãy phục vụ tối đa và hãy xem như đó là một sự bắt buộc để tồn tại. Chỉ có phục vụ một cách xuất sắc khách hàng mới nhận được sự trung thành vững chắc của khách hàng. Thứ tư: Phải biết nuôi dưỡng và ấp ủ một tinh thần mạo hiểm, đương đầu với những gay go nhất trước tiên (năm 1959 Honda chấp nhận thị trường lớn nhất thế giới: nước Mỹ và dám đương đầu với sự cạnh tranh gay gắt trên thị trường này. Honda đã trở thành một công ty nước ngoài đầu tiên thành công trong việc Sản xuất và bán xe hơi tại Mỹ). Thứ năm: Điều hành tại chỗ. Theo triết lý của Honda thì"có nhiều kiến thức trên nhà máy hơn là ở văn phòng", đặc biệt phương pháp này thể hiện rõ nét ở bộ phận tiếp thị của Honda, các cán bộ điều hành thường xuyên đi thăm viếng các nhà buôn và khách hàng của công ty. Chương 2: ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG TIÊU THỤ SẢN PHẨM Ở CÔNG TY SỨ THANH TRÌ I. KHÁI QUÁT QUÁ TRÌNH HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY SỨ THANH TRÌ 1. Một vài nét về quá trình thành lập và phát triển 1.1 Giai đoạn từ 1961 đến 1967 Tháng 03 năm 1961 xưởng gạch Thanh trì được thành lập (sau đổi tên là xí nghiệp gạch Thanh trì ) trực thuộc Liên hiệp các xí nghiệp sành sứ Thuỷ tinh với nhiệm vụ sản xuất các loại gạch lá nem, gạch chịu lửa cấp thấp, gạch lát vỉa hè, ống máng nước . với sản lượng vài trăm ngàn viên mỗi loại. Tới năm 1980 xí nghiệp được đổi tên thành Nhà máy sành sứ xây dựng Thanh trì và bắt đầu đi vào sản xuất các sản phẩm gốm sứ có tráng men. Sản lượng trong những năm 1980 như sau: + Gạch chịu axit: 100000-470000 viên/năm + Gạch men sứ : 11000-111000 viên/năm + Ống sành : 41000-42000 chiếc/năm + Sứ vệ sinh : 200-500 chiếc/năm Tổng khối lượng hàng năm khoảng 80 tấn, với số cán bộ công nhân viên là 250 người. Trong giai đoạn này do sản xuất còn dàn trải ra nhiều mặt hàng, công nghệ và thiết bị ở dạng chắp vá, tuỳ tiện nên hầu hết các sản phẩm đều có phẩm cấp thấp (ở dạng sành, độ hút nước lớn hơn 12%) chất lượng kém và mẫu mã đơn điệu. Tuy nhiên, do cơ chế bao cấp và sản lượng rất nhỏ bé nên vẫn tiêu thụ hết sản phẩm. 1.2 Giai đoạn 1988-1991 Thời gian này nhà nước bắt đầu chuyển đổi cơ chế quan lý trong khi đó nhà máy vẫn còn làm ăn theo lối cũ nên sản phẩm làm ra không cạnh tranh nổi với sản phẩm cùng loại trong và ngoài nước. Chi phí sản xuất quá lớn, sản phẩm chất lượng kém đã làm tồn đọng sản phẩm trong kho, dẫn đến nhà máy không thể tiếp tục sản xuất và hơn một nửa số công nhân không có việc làm. Nhà máy đứng trên bờ vực của sự phá sản. 1.2 Giai đoạn 1992-2001 Lãnh đạo Bộ xây dựng và Liên hiệp Thuỷ tinh và Gốm sứ xây dựng (nay là Tổng công ty Thuỷ tinh và Gốm xây dựng) đã kịp thời nhận thấy vấn đề và có hướng xử lý kiên quyết nhằm đưa nhà máy thoát khỏi tình trạng khủng hoảng. Bên cạnh việc bố trí lại nhân sự tổng công ty đã có quyết định đặt nhà máy dưới sự chỉ đạo trực tiếp của tổng giám đốc. Nhìn thấy trước nhu cầu về sứ vệ sinh ngày càng tăng và xuất phát từ quan điểm " Công nghệ quyết định sản phẩm", Tổng giám đốc đã chỉ đạo nhà máy cho ngừng sản xuất để tập trung vào nghiên cứu công nghệ mới, đổi mới thiết bị và điều kiện làm việc, sắp xếp lại mặt bằng và dây chuyền sản xuất. Thực tế đã chứng minh đây là một quyết định táo bạo nhưng đắn. Kết quả cho thấy trong vòng 46 ngày cuối năm 1992 nhà máy đã sản xuất được 20400 sản phẩm với chất lượng cao hơn hẳn các năm trước, gấp 4 lần sản lượng của năm 1990 và1991( cuối mỗi năm khoảng 6000 sản phẩm). Từ đó đến nay sản lượng cũng như doanh thu không ngừng tăng trưởng qua mỗi năm. Ngày 30/07/1994 nhà máy lấy tên là công ty lấy tên là công ty sứ Thanh trì theo quyết định số ngày 29/03/1993. Địa điểm công ty tại xã Thanh trì huyện Thanh trì Hà nội. Tên giao dịch là Sanitary ware company. Ngành nghề kinh doanh chủ yếu của công ty là sản xuất vật liệu xây dựng và sứ vệ sinh. Từ chỗ hoạt động sản xuất kinh doanh bị đình đốn, bế tắc nhưng bằng cố gắng hết mình dưới sự chỉ đạo sát sao của Tổng công ty Thuỷ tinh và Gốm xây dựng, tập thể CBCNV trong công ty đã từng bước vượt qua mọi khó khăn, thử thách để trụ vững và phát triển. 2. Chức năng nhiệm vụ và quyền hạn Công ty thực hiện chức năng sản xuất kinh doanh sản phẩm sứ vệ sinh từ đầu tư sản xuất đến cung ứng đến tiêu thụ sản phẩm; nhập khẩu nguyên liệu, phụ liệu thiết bị, phụ kiện sản xuất sản phẩm sứ vệ sinh và các hàng hoá có liên quan tới vật liệu xây dựng; liên doanh liên kết với các tổ chức trong và ngoài nước. Nghiên cứu ứng dụng công nghệ kỹ thuật tiên tiến; tổ chức đào tạo và bồi dưỡng cán bộ quản lý, công nhân kỹ thuật. Tiến hành các hoạt động sản xuất kinh doanh theo quy định của pháp luật và các nhiệm vụ khác do nhà nước giao. * Nhiệm vụ của công ty trong nền kinh tế thị trường Công ty có nghĩa vụ nhận, sử dụng có hiệu quả tài nguyên, đất đai và các nguồn lực khác để thực hiện mục tiêu kinh doanh và đảm bảo đời sống cho cán bộ công nhân viên và làm nghĩa vụ với nhà nước. Công ty có nhiệm vụ thực hiện: - Thanh toán các khoản nợ phải thu, phải trả ghi trong bảng cân đối tài sản của công ty tại thời điểm thành lập. - Trả các khoản tín dụng quốc tế mà công ty sử dụng theo quyết định của Chính phủ. Trả các khoản tín dụng do công ty trực tiếp vay. Công ty có nghĩa vụ quản lý các hoạt động kinh doanh theo phạm vi trách nhiệm quyền hạn được nhà nước giao. Công ty có nghĩa vụ thực hiện đúng chế độ và các quy định về quản lý vốn, tài sản, các quỹ, kế toán, hạch toán, chế độ kiểm toán và các chế độ khác do nhà nước quy định; chịu trách nhiệm về tính xác thực của các hoạt động tài chính công ty. Phải công bố công khai báo cáo tài chính hàng năm, đồng thời có nghĩa vụ nộp các khoản thuế và các khoản nộp ngân sách khác theo quy định của Nhà nước. 3. Cơ cấu sản xuất của công ty Do những đặc trưng của sản phẩm sứ vệ sinh như cồng kềnh khó vận chuyển, không chịu va đập, dễ vỡ, dây chuyền sản xuất kết hợp giữa thủ công và tự động hoá nên cơ cấu sản xuất của công ty được tổ chức khá đơn giản theo kiểu từ công ty cho đến các phân xưởng. Cơ cấu sản xuất của công ty được thể hiện trong sơ đồ sau: Sơ đồ 3: Cơ cấu sản xuất của Công ty sứ Thanh Trì 4. Cơ cấu tổ chức quản lý Sơ đồ 4: Cơ cấu tổ chức của Công ty sứ Thanh Trì Đơn đặt hàng của khách hàng được gửi tới phòng kinh doanh. Phòng kinh doanh căn cứ vào đơn đặt hàng của khách hàng và dựa vào kết quả dự báo nhu cầu thị trường sau đó lập ra các đơn đặt hàng. Đơn đặt hàng này được đánh giá khả năng thực hiện tại phòng kế hoạch đầu tư, phòng kỹ thuật KCS nhà máy sứ và xí nghiệp khuôn. Nếu đơn đặt hàng được chấp thuận sẽ được gửi lên cho giám đốc ký duyệt. Trên cơ sở đó phòng kế hoạch đầu tư lên thông báo chính thức cho nhà máy sứ Thanh trì và xí nghiệp khuôn một cách đầy đủ và chi tiết. Quy trình sản xuất sẽ được thực hiện trực tiếp tại 4 phân xưởng của nhà máy. + Phân xưởng gia công tạo hình: đảm nhiệm phần hồ với nhiệm vụ chính là nghiền hồ và đổ rót. Bán thành phẩm của khâu này là sản phẩm mộc hoàn thiện. + Phân xưởng kỹ thuật men: đảm nhiệm phần men sứ từ tạo men tới phun men sau đó là dán nhãn sản phẩm. +Phân xưởng sấy nung: có nhiệm vụ sấy khuôn và nung mộc. + Phân xưởng phân loại sản phẩm: phân loại sản phẩm thành 3 cấp độ A,B,C và đóng gói sản phẩm đạt tiêu chuẩn. II. MỘT SỐ ĐẶC ĐIỂM KINH TẾ KỸ THUẬT CỦA CÔNG TY SỨ THANH TRÌ ẢNH HƯỞNG TỚI HOẠT ĐỘNG TIÊU THỤ SẢN PHẨM 1. Đặc điểm máy móc thiết bị và dây chuyền sản xuất Năm 1995 công ty thực hiện dự án đầu tư dây chuyền sản xuất sứ vệ sinh với công suất thiết kế là 75000sản phẩm/năm với tổng số vốn trên 34 tỷ đồng Việt nam. Toàn bộ dây chuyền thiết bị công nghệ được nhập từ Italia. Dây chuyền này đi vào hoạt động đã cho ra đời những sản phẩm đạt tiêu chuẩn Châu âu. Bằng sự sáng tạo trên cơ sở khoa học của tập thể cán bộ công nhân viên công ty đã nâng công suất lên 100000 sản phẩm/năm bằng 133% công suất thiết kế. Từ tháng 5/1996 đến tháng 4/1997 công ty đã thực hiện việc đầu tư lần 2 cải tạo và mở rộng dây chuyền sản xuất số 1là dây chuyền được xây dựng năm 1992 nâng công suất từ 100000 sản phẩm/năm lên 400000 sản phẩm/năm với các thiết bị được nhập từ Italia, Anh, Mỹ. Tổng số vốn đầu tư trên 90 tỷ đồng Việt nam. Hiện nay dây chuyền này đi vào hoạt động nâng tổng công suất nhà máy lên 500000-600000 sản phẩm/năm đứng đầu về sản lượng sứ vệ sinh trong cả nước. Bảng danh sách thiết bị dây chuyền1 Stt Tên thiết bị Số lượng đơnvị Nước S.X Năm 1 Máy nghiền 16600 lít 3 cái ITALIA 1996 2 Máy khuấy dao 40 m3 3 cái ITALIA 1996 3 Máy khuấy tan 35m3 1 cái ITALIA 1996 4 Máy khuấy tan 8,5m3 1 cái ITALIA 1996 5 Máy khuấy tan 20 m3 2 cái ITALIA 1996 6 Bơm hồ 15 cái ITALIA 1996 7 Bơm li tâm trên xe 30 m3/giờ 2 cái ITALIA 1996 8 Sàng rung  900 2 cái ITALIA 1996 9 Tời nâng 3000 kg 1 cái ITALIA 1996 10 Băng áp lực trung bình 1 băng ITALIA 1996 11 Băng đổ rót 1 băng ITALIA 1996 12 Băng đổ rót 1 băng ITALIA 1996 13 Băng đổ rót 1 băng ITALIA 1996 14 Băng đổ rót 1 băng ITALIA 1996 15 Băng đổ rót 1 băng ITALIA 1996 16 Băng đổ rót 1 băng ITALIA 1996 17 Sàn nâng hạ sản phẩm 1 cái CANADA 1996 18 Xe chở sản phẩm 614 xe VIỆT NAM 1996 19 Xe nạp liệu 4 xe VIỆT NAM 1996 20 Lò nung DRESSLER 1 lò MỸ 1996 (Nguồn:phòng Kế hoạch Đầu tư công ty sứ Thanh trì- 2002) 2. Đặc điểm về nguyên vật liệu Căn cứ vào sản phẩm chính của công ty mà nguyên vật liêu chính bao gồm: Fenpat, Đất sét, Cao lanh, Thạch anh, CaCO¬¬3, Thuỷ tinh lỏng, phụ gia, Men .các nguyên vật liệu khác như Bi nghiền hồ, Thạch cao khuôn. * Nguồn nguyên vật liệu Nguồn nguyên liệu trong nước chiếm khoảng 80% về mặt giá trị , các nguyên gầy như Quart, Fenpat, Cao lanh được lấy từ mỏ của Phú Thọ, Yên Bái, Lào Cai đã qua sơ chế đặc biệt về thành phần hoá học. Riêng đất sét được lấy từ mỏ Trúc Thôn là mỏ đất sét trắng duy nhất ở miền Bắc hiện nay cung cấp cho tất cả các nhà máy sứ. Các nguyên liệu này do ở trong nước sản xuất nên giá thành rẻ làm hạ giá thành của sản phẩm. Doanh nghiệp cần thiết lập hệ thống các nhà cung ứng lâu dài để không làm ảnh hưởng đến tiến độ sản xuất tiêu thụ sản phẩm. Các nguyên liệu sản xuất men ngoài nguyên liệu dẻo, gầy tuyển chọn từ nguyên liệu làm xương còn sử dụng thêm một số hoá chất phải nhập ngoại như: mầu men, các loại phụ gia như Keo (CMC) Slicazicon, Oxit Kẽm của Nitơ, Phốt pho . số nguyên liệu này chiếm khoảng 20%. Số nguyên vật liệu này được nhập từ Anh, Đức, Đài loan .đây là yếu tố chính làm tăng giá thành sản phẩm 3. Đặc điểm về sản phẩm Sản phẩm của công ty sứ Thanh Trì được sản xuất kết hợp giữa thủ công và tự động từ khâu đổ rót cho đến khâu nung. Đặc tính của sản phẩm sứ là không có sản phẩm dở dang mà chỉ có bán thành phẩm, bán thành phẩm của khâu này lại là đầu vào của khâu tiếp theo. Sứ vệ sinh là sản phẩm thuộc nhóm ngành vật liệu xây dựng vì vậy tiêu thụ sản phẩm phụ thuộc vào tiến độ xây dựng cũng như sự phát triển của ngành xây dựng. Sản phẩm sứ có quy trình công nghệ phức tạp đòi hỏi kỹ thuật đổ rót, tráng men . cao, đồng thời đi kèm với chất lượng mẫu mã đẹp như độ bóng, bền của men sứ còn đỏi hỏi sự an toàn cho người sử dụng sản phẩm. Sản phẩm của công ty sản xuất ra chỉ có loại 1, đạt tiêu chuẩn quốc tế. Ta có sơ đồ công nghệ sản xuất sản phẩm sứ vệ sinh ở công ty sứ Thanh trì: Sơ đồ 5: Công nghệ sản suất sản phẩm sứ vệ sinh Nơi thực hiện Phòng Kinh doanh Phòng KH-ĐT Phòng KT-KCS Phòng KH-ĐT Phòng KT-KCS Nhà máy sứ TT Xí nghiệp SX Khuôn Nhà máy sứ TT Nhà máy sứ TT Nhà máy sứ TT Nhà máy sứ TT Nhà máy sứ TT Nhà máy sứ TT Nhà máy sứ TT Nhà máy sứ TT Loại B Loại C Loại A Nhà máy sứ TT Phòng Kinh doanh Sơ đồ 6: Mối liên hệ giữa các bộ phận trong 2 dây chuyền sản xuất Đạt Đạt Đạt Không Không Không đạt đạt đạt Những thông số kỹ thuật của sản phẩm sứ vệ sinh: Độ hút nước <0,5% Khối lượng thể tích 2,4-2,43 g/cm3 Cường độ kháng nén 4000-5000 kg/cm3 Cường độ kháng uốn 700-800 kg/cm3 Do đặc tính của sản phẩm sứ vệ sinh thường dễ vỡ nên khi tiêu thụ, sản phẩm được đóng bằng bao gỗ nẹp dây hoặc thùng catton và có xe vận chuyển chuyên dụng. Sản phẩm sứ thường ít bị tác động của môi trường tự nhiên nên khi sản xuất ra sản phẩm được xếp ngay tại sân công ty mà không cần kho chứa. III. TÌNH HÌNH THỰC HIỆN CÔNG TÁC TIÊU THỤ CỦA CÔNG TY SỨ THANH TRÌ TRONG 3 NĂM QUA. 1. Thực trạng công tác nghiên cứu và xác định nhu cầu thị trường về sản phẩm. Phòng kinh doanh công ty sứ Thanh Trì chưa có một bộ phận nghiên cứu thị trường riêng biệt và có bài bản. Công việc này được thực hiện góp chung với bộ phận kinh doanh nội địa và thuộc quyền chỉ đạo của trưởng phòng kinh doanh phụ trách kinh doanh trong nước. Công tác nghiên cứu thị trường hiện nay được thực hiện chủ yếu là ở trong nước và do các cán bộ trong phòng kinh doanh đảm nhận. Phòng này có 14 người trong đó hai cán bộ quản lý và bảy nhân viên nghiệp vụ phụ trách thị trường trong nước, còn lại là nhân viên phụ trách thị trường nước ngoài, nhân viên làm văn phòng, các lái xe và nhân viên làm công tác bảo hành sản phẩm. Thị trường trong nước được chia ra làm 7 khu vực trong đó mỗi cán bộ tiếp thị được phụ trách một khu vực thị trường. Thông tin được cập nhật từ các cán bộ tiếp thị này hàng ngày (thị trường lân cận) hoặc sau mỗi lần công tác (đối với khu vực thị trường ở xa). Như vậy họ vừa có nhiệm vụ nghiên cứu thị trường, nắm bắt tình hình cung cầu, cạnh tranh, giá cả vừa làm kiểm tra, giám sát các cửa hàng đại lý trên địa bàn hoạt động của công ty và hầu hết chỉ thông qua quan sát và kinh nghiệm. Đối với thị trường nước ngoài công ty chưa có một bộ phận chuyên biệt để nghiên cứu về thị trường nước ngoài. Hầu hết thông tin về thị trường nước ngoài đều do tổng công ty và thông qua các phương tiện thông tin đại chúng cung cấp. Phòng kinh doanh có chức năng tham mưu và giúp việc cho giám đốc triển khai các hoạt động kinh doanh. Quy trình làm việc của phòng kinh doanh được bắt đầu từ việc thu thập xử lý các thông tin, đề ra các phương án và lựa chọn phương án tối ưu. Tập hợp các thông tin về thị trường được thực hiện theo hai cách: + Thông qua sách báo, tạp chí, các phương tiện thông tin đại chúng. Tuy nhiên thông tin thu được còn rất hạn chế, thường không có giá trị cao. + Nghiên cứu thực tế trên thị trường: Đây là nhiệm vụ của các cán bộ tiếp thị. Họ có nhiệm vụ khảo sát thị trường, thu thập các thông tin phản hồi từ khách hàng đồng thời kết hợp với các đại lý cửa hàng của công ty để thu thập thông tin về khách hàng và đối thủ cạnh tranh. Căn cứ chủ yếu để phòng kinh doanh lên kế hoạch kinh doanh dựa vào thực tế năm trước và các chỉ tiêu của Tổng công ty. Hiện tại công ty chưa có một phương pháp dự báo nhu cầu của khách hàng trong ngắn và dài hạn. * Về đối thủ cạnh tranh trên thị trường sản phẩm sứ vệ sinh. Có thể nói sản xuất vật liệu xây dựng nói chung và sản xuất sản phẩm sứ vệ sinh nói riêng hiện nay đang được thực hiện đan xen giữa nhiều thành phần kinh tế có cơ chế chính sách khác nhau, công nghệ trang thiết bị khác nhau. Vì vậy luôn diễn ra sự cạnh tranh lẫn nhau giữa các thành phần kinh tế này. Công ty sứ Thanh Trì không nằm ngoài vòng xoáy đó. Đối thủ cạnh tranh chính của công ty sứ Thanh Trì gồm các doanh nghiệp sản xuất sứ vệ sinh trong nước: - Công ty sứ Thiên Thanh ở Thành Phố Hồ Chí Minh. Công suất 500.000 sản phẩm/ năm. Với dây chuyền thiết bị sản xuất hiện đại không thua kém gì Công ty sứ Thanh Trì, sản phẩm của công ty sứ Thiên Thanh cũng đang được người tiêu dùng ưa chuộng vì có giá cả phải chăng, mẫu mã đẹp đặc biệt công ty sứ Thiên Thanh còn có sản phẩm bồn tắm mà công ty sứ Thanh Trì không có. Với những điều kiện trên công ty sứ Thiên Thanh có nhiều cơ hội để phát triển thị trường phía Nam. -Công ty sứ Mỹ Phú liên doanh với hãng American- Standard công suất 300.000 sản phẩm / năm ở tỉnh Bình Dương. -Công ty sứ Vinax tại Hà Nội (liên doanh với INAX Nhật Bản) với công suất thiết kế 300.000 sản phẩm /năm. -Công ty thiết bị vệ sinh CAESAR - Taiwan ở Đồng Nai với công suất 100.000 sản phẩm /năm. -Công ty men sứ Long Hầu (Thái Bình) với công suất 250.000 sản phẩm/ năm. Ngoài ra còn có các sản phẩm của nhập ngoại, hàng nhập lậu theo đường chính ngạch và tiểu ngạch được nhập vào Việt Nam cũng làm cho việc tiêu thụ sản phẩm sứ Thanh Trì gặp nhiều khó khăn. Hàng ngoại nhập khá đa dạng và phong phú như TOTO của Nhật. COTO, CHAMPION, STAR của Thái Lan Prini, Gattoni của Italia, Boch, KELIN của Đức. Theo đánh giá của các chuyên gia hàng nội tương đương với hàng ngoại ở cốt hiệu xương men nhưng hàng nội thường bị nhăn ở những chỗ khó phủ như (Mệnh lỗ, góc canh sứ). Tính năng cơ lý của hàng nội không kém gì hàng ngoại nhưng phụ kiện thường hay bị hỏng hóc. Về giá cả hàng nội chiếm ưu thế tuyệt đối. Tóm lại trong những năm tồn tại lại đây nhờ làm tốt công tác nghiên cứu thị trường mà sản phẩm của công ty đã có mặt trên toàn quốc đồng thời xuất khẩu sang nhiều nước như Nga, Italia,. Mianma, Xingapo . Tuy vậy hoạt động nghiên cứu thị trường còn chưa được quan tâm đúng mức, đặc biệt là thị trường nước ngoài. Việc xác định dự báo nhu cầu của khách hàng còn gặp nhiều khó khăn do công ty chưa khai thác được ưu thế của các phương pháp xác định và dự báo nhu cầu dựa trên các công cụ của kinh tế học. 2. Thực trạng xây dựng chính sách sản phẩm, chính sách chất lượng, chính sách giá, chính sách phân phối của công ty. 2.1 Chính sách sản phẩm. Do đặc tính kỹ thuật của sản phẩm sứ vệ sinh ít chịu ảnh hưởng của môi trường thiên nhiên, sản phẩm cồng kềnh, dễ vỡ .và phải đảm bảo an toàn cho người sử dụng. Vì vậy để đảm bảo uy tín chất lượng, sản phẩm của công ty sản xuất ra chỉ có loại một không có loại hai. Đây là một trong những sản phẩm đạt tiêu chuẩn. "Vitreous China” ở Việt Nam với các chỉ tiêu thông số cơ bản sau: Bảng3: Thông số kỹ thuật của sản phẩm Độ hút nước < 0,5% Khối lượng thể tích 2,4-2,43 g/cm3 Cường độ kháng nén 4000-5000 kg/cm3 Cường độ kháng uốn 700-800 kg/cm3 Là một công ty chuyên sản xuất sản phẩm sứ vệ sinh. Công ty tập trung vào sản xuất 5 mặt hàng mặt chính là xí bệt, chậu rửa bide, tiểu treo, xí xồm.Với các màu sắc khác nhau. Sản phẩm của công ty được đa dạng hoá thành nhiều chủng loại sản phẩm khác nhau. Sản phẩm xí bệt có 25 loại xí bệt từ VI1, VI1T, VI2, VI3, VI5, VI7 . VI28. Sản phẩm chậu rửa (Lavabo) có 12 loại: VI1, VI1T, VI2, VI2N . Chân chậu gồm 6 loại: VI2, VI3, VI2N, VI3N, VI1T, VI1 sản phẩm tiểu nữ Bide gồm có: VB3, VB1, tiểu treo gồm có: TT1, TT3, TT5, TT7. Như vậy sản phẩm của công ty được đa dạng hoá và không ngừng đổi mới cải tiến chủng loại sản phẩm cho phù hợp với thị hiếu của người tiêu dùng. * Về màu sắc, sản phẩm của công ty có 9 loại màu sắc. Bao gồm trắng, kem, xanh nhạt, xanh sẫm, hồng nhạt, hồng đậm, đỏ sẫm, màu ghi. Sự đa dạng hoá sản phẩm giúp công ty đưa các sản phẩm khác nhau tới từng loại thị trường khác nhau, tuỳ thuộc vào thói quen, thị hiếu của người tiêu dùng trên từng loại thị trường. * Về nhãn hiệu: Sản phẩm của công ty hiện nay có 2 nhãn hiệu chính là Viglacera và Monaco. Ngoài ra công ty còn nhận đơn đặt hàng của các hãng khác có nhãn hiệu là Senlta, Ariston. Nhãn hiệu Viglacera và Monaco đã được người tiêu dùng biết đến trong nhiều năm nay với khẩu hiệu "mãi mãi theo thời gian", chất lượng tương đương với sản phẩm nhập ngoại. * Về bao gói. Trước đây bao gói sản phẩm của công ty chưa hợp lý dẫn đến việc người bán hàng thay đổi phụ kiện. Để tránh những sự đổi trác gây mất uy tín cho công ty cũng như quyền lợi của người tiêu dùng, công ty đã cho đóng gói toàn bộ phụ kiện vào trong két nước và sản phẩm được đóng gói vào thùng catton. Các sản phẩm khác có thể đóng gói vào thùng catton hay nẹp là do yêu cầu của khách hàng và khoảng cách vận chuyển xa hay gần. Công ty đã nghiên cứu để sản xuất ra các sản phẩm theo đơn đặt hàng. Một số kiểu dáng sản phẩm của công ty hiện nay có sự nghiên cứu học hỏi của các sản phẩm cùng loại trên thị trường. Chẳng hạn như bệt, VI5, VI6 theo kiểu dáng COTO của Thái Lan, VI8 kiểu American Standard, VI16, VI19 là hai sản phẩm độc quyền của hãng Senlta Hàn quốc Gần đây trên thị trường đã xuất hiện những sản phẩm nhái lại kiểu dáng sản phẩm của Viglacera, đây là kết quả tất yếu của chính sách sản phẩm cuả công ty sứ Thanh Trì bời vì hiện nay việc bảo vệ bản quyền ở nước ta nói chung chưa được nghiêm chỉnh, việc "bắt chước" chính là cách tiết kiệm an toàn để đưa sản phẩm tiếp cận thị trường một cách nhanh nhất. Điều này đặt ra cho công ty một câu hỏi là cần phải đầu tư nghiên cứu chế tạo các sản phẩm có kiểu dáng mẫu mã riêng của mình, đồng thời đi liền với nó là các chính sách đi kèm trong việc bảo vệ bản quyền về kiểu dáng, mẫu mã sản phẩm. 2.2 Chính sách chất lượng Chính sách chất lượng của công ty thể hiện: “Chúng tôi tìm hiểu kỹ khách hàng để đảm bảo sản phẩm sứ vệ sinh của mình cung cấp ra đáp ứng được nhu cầu của họ. Chúng tôi giáo dục cán bộ công nhân viên của mình để mọi người hiểu rằng mình vừa là khách hàng đồng thời là nhà cung cấp đối với các bạn hàng trong công ty. Có như vậy chất lượng mới được không ngừng tăng lên ở tất cả các khía cạnh. Mỗi thành viên trong công ty không ngừng nghiên cứu để cải tiến chất lượng nhằm đưa ra những kỹ năng, kiến thức tốt nhất cùng với công ty đạt được mục đích của chính sách chất lượng. Chúng tôi duy trì hệ thống đảm bảo chất lượng một cách có hiệu quả trên cơ sở có sự tham gia của tất cả mọi người và trên nền tảng của ISO 9002. Lãnh đạo công ty sứ Thanh trì cam kết định kỳ sẽ xét đánh giá sự hoạt động của hệ thống chất lượng”. Mục tiêu chất lượng của công ty trong năm 2002: Một là: Xây dựng và đưa vào sản xuất nhà máy sứ Bình Dương tháng 6 năm 2002. Hai là: Nâng tỷ lệ thu hồi sản phẩm từ đầu đến cuối dây chuyền đạt 80% Ba là: Xây dựng và triển khai có hiệu quả các nhóm QCC theo mô hình quản lý chất lượng TQM. Bốn là: Ghi nhận và xử lý 100% ý kiến khiếu nại của khách hàng. Năm là: Không để xảy ra tai nạn, mất an toàn lao động trong công ty 2.3 Chính sách giá. Giá cả là một trong ba công cụ cạnh tranh chính trong điều kiện hiện nay. Vì vậy xây dựng được một chiến lược giá cả đúng đắn sẽ giúp công ty tạo lập được lợi thế cạnh tranh cho riêng mình. Ngay từ khi xuất hiện trên thị trường sản phẩm sứ Viglacera đẫ được người tiêu dùng biết đến như một sản phẩm có giá cả phải chăng trong khi chất lượng không thu kém gì hàng ngoại nhập. Một bộ xí bệt Viglacera chỉ từ 400 đến 950 nghìn đồng/bộ trong khi đó một bộ tương tự TOTO (Nhật) American Stanrdard (Mỹ) giá lên tới 5,6 triệu đồng, một bộ KELIN (Đức) cũng có giá từ 1 đến 1,3 triệu đồng. Như vậy có thể nói sản phẩm sứ Viglacera là sản phẩm có ưu thế tuyệt đối về giá cả. (bảng giá bán lẻ sản phẩm sứ vệ sinh của công ty trang 48). Hiện nay công ty đang áp dụng 3 mức giá khác nhau. Giá bán cho các đại lý, giá bán cho cửa hàng, và giá bán lẻ. - Giá bán cho đại lý được gọi là giá bán buôn hưởng 6% chiết khấu so giá bản lẻ. -- Giá bán cho khách hàng là giá bán sẽ hưởng 5% chiết khấu so giá bán lẻ. Công ty luôn chủ trương cắt giảm, chi phí tiết kiệm trong sản xuất. Phấn đấu hạ giá thành để có giá bán phù hợp với người tiêu dùng Việt Nam. Giá của sản phẩm đồng bộ (sản phẩm xí bệt) bao gồm giá của phần sứ và phần phụ kiện. Phần sứ được sản xuất trong nước nên giá thành thấp còn phần phụ kiện phải nhập ngoại nên giá thành cao làm giá của sản phẩm đồng bộ tăng cao. Với mục đích phát triển sản xuất, đẩy mạnh tiêu thụ nên có thời kỳ công ty chấp nhận bán hoà vốn phần phụ kiện để sản phẩm đến tay người tiêu dùng với giá cả hợp lý nhất. Ngoài ra công ty còn có chính sách hỗ trợ giá đối với các đại lý các cửa hàng mới. Nhằm phát triển thị trường năm 1995 công ty đã mở chi nhánh trực tiếp tại TPHCM và đi kèm theo nó là chính sách hỗ trợ về giá bán, cước vận chuyển cũng như ưu tiên khác về chủng loại hàng hoá. Khách hàng ở bất kỳ tỉnh thành nào nếu mua từ 10 bộ xí bệt trở lên cũng được công ty cho chở đến tận công trình. Chính sách giá hỗ trợ tiêu thụ đã phát huy tính sáng tạo năng động của các đại lý, cửa hàng cũng như tài tổ chức của họ. Song việc tăng giá cũng như điều chỉnh để tăng giá của công ty rất còn khó khăn vì phụ thuộc vào các trung gian này. Công ty vẫn chưa thực hiện chính sách giá cả phân biệt, chưa có sự linh hoạt về giá cả giữa các thị trường khác nhau. Điều này cũng sẽ làm hoạt động tiêu thụ Tóm lại chính sách sản phẩm, chính sách chất lượng và chính sách giá là các chính sách quan trọng có ảnh hưởng trực tiếp đến công tác tiêu thụ sản phẩm của công ty. Mặc dù đã đạt được tiến bộ trong việc thực hiện chính sách sản phẩm cũng như chính sách giá cả nhưng xét về lâu dài công ty vẫn chưa tạo cho mình một nét "riêng" một sự độc đáo trong sản phẩm, việc lựa chọn một loại sản phẩm chiến lược cũng như độ linh hoạt cần thiết của giá cả. BẢNG3: GIÁ BÁN LẺ SẢN PHẨM SỨ VIGLACERA (Áp dụng cho tất cả các khách hàng mua lẻ trên toàn quốc từ ngày 01 /01/ 2002) Stt Tên sản phẩm Mầu đvt Giá bán Thuế VAT Giá t.toán 1 Bệt VI, VI1T, VI9,VI7(pkts, nắp aso4) Trắng Bộ 576000 57600 633600 2 Bệt VI,VI3P(PKref.33,nắpVI3) Trắng Bộ 771000 77100 848100 3 BệtVI,VI3P(PKref45,nắpVI3) Trắng Bộ 863000 86300 949300 4 Bệt VI(PKTS,nắp AS04) Trắng Bộ 671000 67100 738100 5 Bệt VI PKTS,nắp AS04 Trắng Bộ 718000 71800 789800 6 Bệt VI, VI8P PKTS,nắp AS04 Trắng Bộ 627000 62700 689700 7 Bệt VI,VI8P(PKref.33,nắp AS04) Trắng Bộ 742000 74200 816200 8 Bệt VI VI8P(PKref45,nắpVI3), Trắng Bộ 834000 83400 917400 9 Bệt VI10, (PKTS,nắp AS04) Trắng Bộ 703000 70300 773300 10 Bệt VI15(PKref.33,nắpVI3) Trắng Bộ 755000 75500 830500 11 Bệt VI15(PKref.33,nắpVI3) Trắng Bộ 847000 84700 931700 12 Bệt VI20(PKthuỵ sĩ,nắp AS04 Trắng Bộ 863000 86300 949300 13 Bệt VI21, VI23(PKTS,nắp AS04) Trắng Bộ 660000 66000 726000 14 BệtVI28(PK malaixia,nắp AS04) Trắng Bộ 814000 81400 895400 15 Bệt VC11,(nắp AS04) Trắng Bộ 267000 26700 293700 16 Két treo VI8(PKTS) Trắng Bộ 183000 18300 201300 17 Chậu +chân chậu VI5 Trắng Bộ 192000 19200 211200 18 Chậu VDL2 Trắng Bộ 132000 13200 145200 19 Chậu VK1,VK2,VI8 Trắng Cái 106000 10600 116600 20 Chậu VTL1,VTL3N Trắng Cái 120000 12000 132000 21 ChậuVT2,VTL3,VN9 Trắng Cái 122000 12200 134200 22 Chậu VI2,VI3 Trắng Cái 174000 17400 191400 23 Chậu VI2N,VI3N,VI1T Trắng Cái 108000 10800 118800 24 Chậu VG1 Trắng Cái 97000 9700 106700 25 Tiểu nữ-BIDELVB1,VB3 Trắng Cái 307000 30700 337700 26 Tiểu treoTT1,TT3,TT7 Trắng Cái 123000 12300 135300 27 Tiểu treoTT5 Trắng Cái 359000 35900 394900 28 Xổm ST4 Trắng Cái 86000 8600 94600 29 Xổm ST7 Trắng Cái 93600 9360 102960 30 Xổm ST8 Trắng Cái 123000 12300 135300 31 Xi phông xổm ST7 Trắng Cái 8400 840 9240 32 Chân chậu VI1,VI1T Trắng Cái 122000 12200 134200 33 Chân chậu khác Trắng Cái 99000 9900 108900 34 Phụ kiện phòng tắm Trắng Cái 178250 17825 196075 *Ghi chú:(Phần công thêm được tính vào đơn giá chưa thuế) Mầu xanhnhạt, cốm, hồng Cộng thêm: 10000 đ/cái, 20000đ/ bộ Mầu ngà Cộng thêm:15000đ/ cái, 30000đ/ bộ Mầu xanh đậm, mận chín Cộng thêm: 25000đ/ cái, 50000đbộ Mầu đen Cộng thêm50000đ/ cái, 100000đ/ bộ 2.3 Chính sách phân phối. * Về kênh phân phối . (1) (2) (3) Sơ đồ 7: Kênh phân phối sản phẩm của công ty sứ Thanh trì Tham gia vào hệ thống kênh phân phối của công ty ngoài công ty là người lãnh đạo kênh còn có các nhà bán buôn bán lẻ khác. Tuy nhiên sự phân biệt rõ ràng đâu là nhà bản sỉ, bán lẻ là không chính sác. Bởi vì các nhà bán sỉ đôi khi vẫn tham gia bán lẻ họ không có đầy đủ đặc trưng của nhà bán sỉ. Ngược lại các nhà bán lẻ đôi khi cũng tham gia vào hoạt động bán buôn. Tuy có sự phức tạp nhưng vẫn có thể chia các trung gian thành các nhóm sau: - Các cửa hàng: Các cửa hàng trực thuộc công ty, toàn bộ nhân viên là của công ty tiền thuê nhà và thuế VAT là do công ty chịu. Các cửa hàng tập trung chủ yếu ở Hà Nội. - Các đại lý: Là các cá nhân, đơn vị kinh doanh vật liệu xây dựng hội đủ các điều kiện: + Có giấy phép đăng ký kinh doanh phù hợp. + Có cửa hàng giới thiệu và kinh doanh vật liệu xây dựng, có địa chỉ giao dịch hợp pháp. + Có kho chứa hàng an toàn thuận tiện. + Có khả năng bảo lãnh hoạt động bằng một trong những hình thức: Thế chấp, đặt cọc, kí quỹ . + Có khả năng thanh toán với công ty khi đến hạn. - Các nhà bán lẻ: Là những khách hàng quen do các nhà bán sẽ tự tổ chức, nằm rải rác ở các khu vực. * Cơ cấu kênh. Kênh 1: Kênh trực tiếp, được sử dụng bán cho khách hàng có nhu cầu lớn trực tiếp, kênh này áp dụng chủ yếu cho những khách hàng thuộc địa bàn Hà Nội và các tỉnh lân cận. Tiêu thụ ở kênh này công ty không mất chi phí xây dựng mạng lưới. Hàng năm kênh này chiếm khoảng 10 -20% sản lượng tiêu thụ. Kênh 2, 3. Kênh gián tiếp là kênh tiêu thụ chủ yếu của công ty có phù hợp với mục tiêu của công ty, đặc tính sản phẩm. Kênh này được tổ chức tương đối chuyên môn hoá nên các thành viên trong kênh phát huy được khả năng của mình. Hàng năm khả năng tiêu thụ của kênh chiếm từ 80 -90% sản lượng tiêu thụ sản phẩm của công ty. * Chính sách đối với các đại lý: - Hoa hồng đại lý: Chiết khấu 6% trên giá bán chưa có thuế VAT của giá bán lẻ. - Các chính sách hỗ trợ, khuyến khích tiêu thụ hỗ trợ 3% doanh thu phụ trội đối với các cửa hàng, đại lý có doanh thu vượt kế hoạch, hỗ trợ trong vận chuyển hàng - Phương thức thanh toán: Tiền mặt hoặc chuyển khoản, nộp tiền ngay cho công ty sau khi nhận hàng. Hàng ra khỏi công ty là thuộc sở hữu của đại lý. Cuối mỗi quý, năm công ty đại có tổng kết và có tiền thưởng cho các đại lý cửa hàng có doanh thu cao. 3. Thực trạng công tác bán hàng của công ty. 3.1.Mạng lưới bán hàng. Năm 2000 công ty có 2400 đơn vị đến năm 2001 công ty đã phát triển lên trên 3000 đơn vị. Bao gồm các cửa hàng, đại lý và nhà phân phối. Sản phẩm của công ty đã có mặt trên khắp mọi miền của tổ quốc được người tiêu dùng ưa chuộng. Nhìn chung sản phẩm của công ty đã được phân phối rộng rãi trong mạng lưới tiêu thụ hiện tại. Chính sách đối với cửa hàng đại lý một mặt đã phát huy được tác dụng của các cửa hàng đại lý cũng như tận dụng được mạng lưới sẵn có của các đại lý. Tuy nhiên việc kiểm soát hoạt động của các đại lý cũng vẫn còn gặp nhiều khó khăn như sự phụ thuộc vào chính sách phân phối của họ cho các nhà bán lẻ, kiểm soát giá cả, chất lượng . Điều này đòi hỏi công ty phải không ngừng nghiên cứu cải tiến để tìm ra cho mình một hệ thống phân phối phù hợp nhất, có hiệu quả nhất. 3.2. Các chính sách giao tiếp khuếch trương. * Quảng cáo: Trong chính sách xúc tiếp hỗn hợp của công ty quảng cáo được chú trọng hơn cả. Ban lãnh đạo công ty đánh gía quảng cáo như là một chất xúc tác giúp việc tuyền tải những thông điệp về uy tín chất lượng sản phẩm tới người tiêu dùng tiềm năng Do vậy gần 50% ngân sách dành cho xúc tiếp hỗn hợp là cho quảng cáo. Trước đây công ty chi quảng cáo trên radio và một số tạp chí. Năm 1999 công ty ban đầu quảng cáo trên truyền hình với khẩu hiệu: "Viglacera-mãi mãi với thời gian" và được rất nhiều người tiêu dùng biết đến. Năm 2001 chi phí dành cho bán hàng là 1,024 tỷ đồng chiếm 0,8% doanh thu trong đó ngân sách cho quảng cáo trên 300 triệu chiếm khoảng 30% chi phí cho hoạt động bán hàng. Trên truyền hình công ty cũng đã xây dựng những thước phim quảng cáo về sản phẩm sứ Viglacera, tài trợ cho các bộ phim tài liệu về công ty.Việc quảng cáo trên truyền hình được thực hiện chủ yếu ở truyền hình Việt Nam, Hà Nội - thành phố Hồ Chí Minh và Đà Nẵng. Trên báo chí, thông qua các tạp chí chuyên ngành xây dựng, báo Hà Nội mới, và một số báo phát hành bằng tiếng nước ngoài như Vietnam Economics news, Vietnam Investerment review . Công ty thường xuyên tham gia các hội chợ triễn lãm, như hội chợ hàng Việt Nam chất lượng cao, hội chợ thương mại EXPO . và các hội chợ ở các tỉnh thành khác như Cần Thơ, Vinh . Việc tham gia hội chợ vừa là cơ hội để công ty giới thiệu các sản phẩm vừa là cơ hội để thu thập các ý kiến, nhận xét đánh giá của người tiêu dùng về sản phẩm của công ty thông qua đó công ty có thể tìm ra cách thức phục vụ khách hàng một cách tốt nhất. Do đặc tính mùa vụ của sản phẩm công ty đều tổ chức khuyến mại từ tháng 6 đến tháng 9 và những tháng sau tết âm lịch. Các hình thức khuyến mại bằng sản phẩm như mụa 10 bộ bệt tặng một bộ cùng màu, mua 2 bộ bệt tặng 1 chậu cùng màu . * Các biện pháp xúc tiến bán hàng. - Tổ chức hội nghị khách hàng: Công ty thường xuyên tổ chức các hội nghị khách hàng. Thông qua đó công ty quy tụ được các khách hàng lớn nắm bất được diễn biến của thị trường, trao đổi các biện pháp để giải quyết. Cụ thể năm 2001 miền Bắc tổ chức ở 11 tỉnh thành phố, miền Trung tổ chức ở 8 tỉnh thành phố, miền Nam tổ chức ở 10 tỉnh thành phố. Hiện tại công ty có 16 cửa hàng trực thuộc nằm ở thị trường Hà Nội. Các cửa hàng là đầu mối tiếp xúc với khách hàng để giới thiệu và bán sản phẩm của công ty. Các cửa hàng đều được ở những nơi tập trung buôn bán vật liệu xây dựng và trang trí nội thất để thuận tiện cho khách hàng như phố Cát Linh, Đường Trường Chinh, Thanh Nhàn. Giang Văn Minh . Đội ngũ nhân viên trực tiếp bán hàng là cán bộ thuộc công ty nên hiểu biết về sản phẩm cũng như các biện pháp lắp đặt bảo hành. Đó là một trong những yêu tố thuận lợi trong công tác phục vụ khách hàng. Tuy nhiên do làm nhiệm vụ sản xuất trước đây nên họ còn yếu kiến thức về công tác thị trường vì vậy cần có sự đầu tư để nâng cao trình độ bán hàng. - Các đội lắp đặt bảo hành phục vụ khách hàng tới tận công trình. Sản phẩm với phần sứ được bảo hành vĩnh viễn, còn phần phụ kiện được bảo hành hai năm nên công tác bảo hành được đặc biệt chú ý. Công ty còn tổ chức cho in ấn nhiều tài liệu, Catalo giới thiệu về sản phẩm cũng như các băng rôn, khẩu hiệu quảng cáo cho sản phẩm. * Các biện pháp yểm trợ bán hàng khác. + Công ty sứ Thành Trì trực thuộc Tổng công ty Thuỷ tinh và Gốm xây dựng nên giữa các thành viên trong tổng công ty thường xuyên có sự giúp đỡ lẫn nhau trong việc quảng cáo, tiêu thụ sản phẩm. + Hỗ trợ cho các cửa hàng giới thiệu sản phẩm của công ty. Trưng bày sản phẩm của công ty một năm được giảm 30% giá hai năm giảm 60%, ba năm giảm 100% giá. + Tham gia vào các hoạt động từ thiện như phụng dưỡng một bà mẹ Việt Nam anh hùng, một bà mẹ vợ liệt sĩ, ủng hộ quỹ trẻ em tàn tật và phụ nữ nghèo với số tiền là 5.500.000đ. 3.3. Thực trạng công tác ký kết hợp đồng tiêu thụ sản phẩm. Bán hàng theo hợp đồng tiêu thụ là một trong những hình thức bán hàng thuận tiện và nhanh gọn. Năm 2001 hình thức bán hàng theo hợp đồng chiếm khoảng 10 đến15% tổng doanh thu của toàn công ty. Có thể nói theo hình thức này lợi nhuận thu được là cao nhất do khách hàng mua với số lượng lớn, giảm được chi phí bốc dỡ trên xuống nhiều lần và hình thức thanh toán rất nhanh gọn. Tuy nhiên trong năm vừa qua hình thức này chưa được công ty chú trọng đúng mức, công ty vẫn thu động ngồi chờ khách đến. Các hợp đồng tiêu thụ hiện nay bao gồm hợp đồng tiêu thụ sản phẩm trong nước và xuất khẩu. Hợp đồng được ký kết trực tiếp hoặc gián tiếp. Đối với những khách hàng truyền thống thì hợp đồng chủ yếu được ký kết theo phương thức gián tiếp qua fax, điện báo . Hiện nay đa số các hợp đồng tiêu thụ sản phẩm được ký kết là do khách hàng chủ động tìm đến công ty dưới dạng các đơn đặt hàng. Khách hàng sẽ đưa ra các yêu cầu về mẫu mã, kích cỡ, màu sắc số lượng, thời hạn và phương thức giao sản phẩm, sản phẩm. Các điều khoản về giá cả phương thức thanh toán sẽ được thoả thuận và nhất trí của cả hai bên. Hợp đồng tiêu thụ sản phẩm một trong những căn cứ quan trọng để công ty xây dựng kế hoạch sản xuất và tiêu thụ sản phẩm. Vì vậy trong các năm tiếp theo công ty cần có sự đầu tư, quan tâm đáng mức tới hình thức tiêu thụ này. IV. PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ TÌNH HÌNH TIÊU THỤ SẢN PHẨM CỦA CÔNG TY HIỆN NAY 1. Tình hình tiêu thụ sản phẩm trong thời gian qua Bảng 1: So sánh các chỉ tiêu thực hiện về sản lượng trong 10 năm (1992-2001) Chỉ tiêuxây dựng số4/1998

doc97 trang | Chia sẻ: lvcdongnoi | Ngày: 20/05/2013 | Lượt xem: 1805 | Lượt tải: 1download
Bạn đang xem nội dung tài liệu Chuyên đề Một số giải pháp thúc đẩy hoạt động tiêu thụ ở công ty sứ Thanh trì - Tổng công ty Thuỷ tinh và Gốm xây dựng (Viglacera), để tải tài liệu về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
h tăng 7,3% hay tăng 37.305 sản phẩm, tuy nhiên so với thực hiện năm 2000 lại chỉ đạt 86,7% giảm 14,3% hay giảm 84648 sản phẩm. Sản lượng tiêu thụ đạt 106,6 % so kế hoạch tăng 6,6% hay tăng 38720 sản phẩm, so với thực hiện năm 2000 đạt 109,3% tăng 9,3% hay tăng 53054 sản phẩm. Trong năm 2001 lợi nhuận doanh nghiệp đạt 1,010 tỷ đồng gấp 1,683 lần so thực hiện năm 2000 tăng về số tuyệt đối là 401 triệu. So với kế hoạch đạt 101% tăng 1,0% hay tăng 10 triệu. Tỷ suất lợi nhuận so với doanh thu đạt 1,11% tăng 0,54% so năm 2000. Đặc biệt thu nhập bình quân của cán bộ công nhân viên đã tăng lên rõ rệt từ trên 1,2 triệu đồng năm 2000 đã lên tới gần 1,5 triệu đồng năm 2001 tăng 24,6% hay tăng 296,11 nghìn đồng. Công ty sứ Thanh Trì bước sang năm 2002 với những thuận lợi mới. Đội ngũ công nhân được tích luỹ kinh nghiệm. Đặc biệt là thị trường đang quen dần với các sản phẩm của công ty. Những thuận lợi trên đây tạo tiền đề công ty đẩy mạnh sản xuất tăng sản lượng và chất lượng sản phẩm để chiếm lĩnh thị trường trong nước, hướng mạnh ra xuất khẩu. Ta có kế hoạch sản xuất kinh doanh năm 2002: Bảng 4: Các chỉ tiêu kế hoạch sản xuất kinh doanh năm 2002 Stt Chỉ tiêu đơn vị Thực hiện 2001 Kế hoạch 2002 So sánh +(-) % 1 Sản lượng sản xuất Sp 552.707 660.000 +107.293 119,4 2 Sản lượng tiêu thụ Sp 625.120 676.400 +51280 108,2 3 Doanh thu Tr. đ 127.000 150.000 +23000 118,1 4 Nộp NS Tr. đ 5.384,6 6.890,53 +1505,9 128 5 Mức KH Tr. đ 15.010,1 20.867,74 +5.857,6 139,0 6 Trả nợ vay đâu tư Tr. đ 13.514,5 15.775,66 +2.261,2 116,7 7 Lợi nhuận Tr. đ 1.010,0 1.400,00 +390 138,5 8 Thu nhập bình quân Ng.đ 1.499,1 1.600,0 +100,9 106,7 9 Công nhân Người 493 619 +126 125,56 (Nguồn: Phòng Kế hoạch Đầu tư - Công ty sứ Thanh trì) Như vậy năm 2002 công ty chủ trương mở rộng sản xuất thể hiện số lượng công nhân là 619 người tăng 25,56% hay tăng 126 người. Kế hoạch đặt ra về sản lượng sản xuất là 660.000 tăng 19,4% so với năm 2000 hay tăng 107.293 sản phẩm, kế hoạch tiêu thụ là 676.400 sản phẩm tăng 8,2% hay tăng 51.280 sản phẩm. Công ty đặt mục tiêu đạt doanh thu 150.000 triệu đồng tăng18,1%, trong đó lợi nhuận là 1400 triệu đồng tăng 38,5% hay tăng 390 triệu đồng, nộp ngân sách là 6890,53 triệu đồng tăng 28% hay tăng 1505,9 triệu đồng. Với mong muốn khấu hao nhanh tài sản cố định, đẩy nhanh tốc độ thu hồi vốn đầu tư trong năm 2002 công ty đề ra chỉ tiêu khấu hao là 20867,74 triệu đồng tăng 39% hay tăng 5857,6 triệu so với thực hiện năm 2001. Đây là một hướng đi đúng trong giai đoạn hiện nay khi mà tốc độ phát triển của khoa học công nghệ như vũ bão, nhiều phát minh sáng chế ra đời làm cho máy móc bị hao mòn vô hình rất nhanh chóng tuy nhiên doanh nghiệp cần tính toán hợp lý để không làm giảm đi năng lực cạnh tranh của mình. Để thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh của mình trong thời điểm hiện nay đòi hỏi có sự nỗ lực cố gắng hơn nữa của toàn bộ công nhân phát huy lợi thế tương đối mở rộng mạng lưới tiêu thụ, xây dựng được chương trình bán hàng có hiệu quả bảo đảm thắng lợi trong canh tranh. 2..Phân tích và đánh giá thực trạng của doanh nghiệp theo các tiêu thức khác nhau 2.1 Phân tích và đánh giá thực trạng hoạt động tiêu thụ theo mặt hàng. Là một công ty chuyên sản xuất sứ vệ sinh công tập trung vào 5 mặt hàng sau: thân bệt, két nước, chậu rửa, chân chậu, các sản phẩm khác gồm tiểu treo, tiểu nữ (bide) chậu góc, xí xổm. Kết quả tình hình tiêu thụ theo các mặt hàng trên được thể hiện trong bảng dưới đây: Bảng 5: Tình hình tiêu thụ sản phẩm theo cơ cấu mặt hàng Stt Chỉ tiêu đơn vị 1999 2000 2001 Số lượng Tỷ trọng (%) Số lượng Tỷ trọng (%) Số lượng Tỷ trọng (%) 1 Thân bệt Sp 120880 23,1 138203 24,1 166015 26,5 2 Két nước Sp 103541 20 119024 20,9 143205 23 3 Chậu rửa Sp 144098 27,8 159015 27,7 138028 22 4 Chân chậu Sp 22251 4,3 23215 4 34099 5,5 5 SP khác Sp 128725 24,7 133209 23,3 143773 23 T 519.495 100 572.666 100 625120 100 (Nguồn: Phòng kinh doanh công ty) Qua bảng trên ta thấy sản phẩm thân bệt và két nước chiếm tỷ trọng lớn. Thân bệt chiếm tỷ trong lớn nhất và đang có xu hướng tăng lên trong trong ba năm trở lai đây. Thân bệt chiếm từ 23,1% năm 1999 lên 24,1% năm 2000 và đến năm 2001 thì tăng lên 26,5%. Kết quả này cũng phù hợp với cơ cấu sản xuất của công ty vì mặt hàng thân bệt chiếm luôn được tiêu thụ mạnh nhất trên thị trường. Trong khi đó mặt hàng chậu rửa và các sản phẩm khác lại giảm rõ rệt. Sản phẩm chậu rửa chiếm 27,8% năm 1999 xuống còn 27,7% năm 2000 và đến năm 2001 chỉ còn là 22%, các sản phẩm thuộc loại sản phẩm khác (Bide, tiểu treo, chậu góc, xổm). Có thể sự giảm xút này là do thói quen sử dụng, cơ sở hạ tầng điện, nước... được nâng cấp hoặc kiểu dáng mẫu mã chưa phù hợp với người tiêu dùng. Đây là kết quả doanh nghiệp cần chú ý vì sản phẩm sứ, đặc biệt là chậu và bệt luôn đi liền với nhau trong quá trình lắp đặt. Thực tế cho thấy kiểu dáng mẫu mã của chậu rửa, tiểu treo còn đơn điệu và chưa tạo được sự độc đáo vì vậy trong năm tới doanh nghiệp cần nghiên cứu cải tiến mẫu mã cho phù hợp với người tiêu dùng Bảng 6: Tình hình tiêu thụ từng mặt hàng theo kế hoạch của công ty năm 2001 Đơn vị : 1000 đồng Stt Sản phẩm Sản phẩm tiêu thụ Giá bán kế hoạch Doanh thu tiêu thụ % Hoàn thành KH KH TH KH TH 1 Thân bệt 138000 166015 283,918 39.180.684,0 47134646,7 120,3 2 Két nước 153250 143205 196,916 30.177.377,0 28.199.55,8 93,4 3 Chậu rửa 148028 138028 149,424 22.118.935,9 20624695,9 93,2 4 Chân chậu 24099 34099 133,672 3.221.361,.5 4.558.081,5 141,5 5 Sản phẩm khác 123623 143773 110,663 13.680.492,0 14.803.721,5 116,3 (Nguồn: Phòng kinh doanh công ty sứ Thanh trì) Tỷ lệ % hoàn thành kế hoạch mặt hàng: Trong năm 2001tỷ lệ % hoàn thành kế hoạch mặt hàng là 96,18%. Doanh nghiệp chưa hoàn thành kế hoạch mặt hàng nguyên nhân là do là do két nước và chậu rửa chưa hoàn thành kế hoạch. Sản phẩm chậu rửa chỉ đạt 93,2% và két nước chỉ đạt 93,4%. Các sản phẩm còn lại đều đạt và vượt kế hoạch như sản phẩm thân bệt đạt 120,3%, chân chậu đạt 141,5%, các sản phẩm khác đạt 116,3%. Trong những năm gần đây để phục vụ cho quá trình công nghiệp hoá hiện đại hoá đất nước. Cơ sở hạ tầng kỹ thuật đã đang được cải thiện. Vật liệu xây dựng nói chung, sứ nói riêng đang được tiêu thụ rất nhanh. Do đó nhận biết được mặt hàng nào bán nhanh, bán chậm là rất cần thiết vì nó sẽ giúp cho công ty có một cơ cấu mặt hàng tối ưu. Như vậy tổng thể công ty đã không hình thành kế hoạch mặt hàng là do chậu rửa và két nước không hoàn thành kế hoạch tiêu thụ mặt hàng. Nguyên nhân chính: Công ty quá chú trọng mặt hàng sinh nhiều lợi nhuận. hoặc sản xuất không hoàn thành so kế hoạch, hoặc chưa đánh giá đến tình hình thị trường nên đặt kế hoạch cao hơn so thực tế đạt được. 2.2 Tình hình tiêu thụ theo khu vực thị trường * Thị trường trong nước Thị trường trong nước của công ty được chia ra làm ba khu vực: miền Bắc, miền Trung và miền Nam. Theo viện Vật liệu - Bộ Xây dựng sản phẩm lượng sứ vệ sinh tiêu thụ năm 2001 cả năm là 2,388 triệu sản phẩm đạt 118% so năm 2000, so kế hoạch tăng17,1%. Sản Lượng sứ tiêu thụ công ty sứ Thanh trì năm 2001 là 625.120 sản phẩm trong đó tiêu thụ trong nước là 544.517 sản phẩm, chiếm 87,4%. Như vậy thị phần công ty trong nước khoảng 23,5%. Năm 1999 sản lượng xuất khẩu của công ty sứ Thanh trì chỉ là 6430 triệu đồng, chiếm 7,2% thì đến năm 2001 là 32660 chiếm 9% tăng 1,8%, đến năm 2001thì doanh thu đã tăng lên đến 29720 triệu đồng đạt 23,4% gấp gần 4,7 lần so với năm 1999. Điều này cho thấy công ty có xu hướng vươn ra thị trường nước ngoài, một thị trường rộng lớn và đầy tiềm năng. Về tình hình tiêu thụ ở thị trường trong nước: Bảng 7: Tình hình tiêu thụ sản phẩm theo thị trường Đơn vị :Triệu đồng Năm Thị t T.trường 1999 2000 2001 Doanh thu Tỷ trọng (%) Doanh thu Tỷ trọng (%) Doanh thu Tỷ trọng (%) Bắc 29.868 33,6 41.085 40,7 52.450 41,3 Trung 14.567 16,4 14.096 14 14.470 11,4 Nam 37.929 42,7 36.360 36 30.360 23,9 Xuất khẩu 6.403 7,2 9.400 9,3 29.720 23,4 Tổng 88.767 100,0 100.941 100,0 127.000 100,0 (Nguồn: Bộ phận xuất nhập khẩu phòng kinh doanh của công ty) Mỗi thị trường có những điểm khác nhau về phong tục tập quán, tâm lý lối sống thị hiếu. Nghiên cứu thực trạng tiêu thụ sản phẩm công ty theo từng khu vực thị trường nhằm xây dựng các chiến lược sản phẩm tối ưu đồng thời xây dựng các chương trình bán hàng phù hợp mỗi đoạn thị trường. Miền Bắc chiếm tỷ trọng về doanh thu tiêu thụ tương đối ổn định trong 3 năm trở lại đây, doanh thu tiêu thụ tăng qua các năm, năm 1999 doanh thu là29868 triệu đồng, năm 2000 là 41085 triệu đồng và năm 2001 chiếm tỷ trọng lớn nhất 41,3% năm. Điều này có thể giải thích công ty sứ Thanh Trì là doanh nghiệp sản xuất sứ vệ sinh lớn nhất. Các sản phẩm có uy tín và khách hàng đã quen sử dụng. Đây chính là thị trường mục tiêu của doanh nghiệp. Miền Trung chiếm tỷ trọng thấp nhất trong 3 năm qua. Doanh thu tiêu thụ tuy có lúc tăng nhưng xét về tỷ trọng thị trường lại bị thu hẹp. Từ 16,4% xuống 14% và năm 2001 chỉ còn 11,4%. Nguyên nhân chỉ có thể được giải thích ở đây là Miền Trung gặp nhiều khó khăn do điều kiện thiên nhiên khắc nghiệt, đời sống nhân dân còn nhiều khó khăn, cơ sở hạ tầng chưa phát triển. Thị trường miền nam trong ba năm trở lại đây cũng bị giảm xút, năm 1999 đạt 39292 triệu đồng chiếm 42,7% đến năm 2000 giảm xuống còn 36360 triệu đồng và đến năm 2001 chỉ còn là 30360 triệu đồng chiếm 23,6%. Đây là điều mà công ty cần chú ý trong những năm tới bởi vì thị trường miền nam là thị trường lớn, mức sống người dân khá cao, nhu cầu tiêu dùng rất lớn, tuy nhiên ở thị trường này cũng hội tụ nhiều đối thủ cạnh tranh với nhiều nhãn hiệu sứ nổi tiếng như Prini, Gatoni của Italia,TOTO của Nhật, COTO, STAR của Thái, American-Standard của Mỹ, CEASAR của Đài loan...do đó việc nghiên cứu thị trường, không ngừng năng cao năng lực cạnh tranh là việc làm hết sức cần thiết. Bảng 8: Tình hình kết quả tiêu thụ theo thị trường của công ty Miền Doanh thu So sánh TH 2001 TH 2000 KH 2001 TH 2001 TH2000 KH2001 +(-) % +(-) % Bắc 41.085 44.710 52.450 +11365 127,6 +7980 117,30 Trung 14.096 14.540 14.470 +374 102,65 -70 99,5 Nam 32.360 32.080 30.360 -2000 93,8 -1720 93,8 XK 9.400 28.270 29.720 +20320 316,17 +1450 105,12 Cả năm 100.941 119.600 127.000 +26059 125,8 +7,400 106,18 (Nguồn: Phòng kinh doanh công ty sứ Thanh trì ) Năm 2001 doanh thu tiêu thụ miền Bắc vượt kế hoạch trong miền Trung, miền Nam không hoàn thành kế hoạch đặt ra. Miền Bắc đạt 117,3% tăng 17,3% hay tăng 7980 triệu đồng. So cùng kỳ năm trước đạt 127,6% tăng 27,6% hay tăng11365 triệu đồng. Miền Trung đạt 99,5% giảm 0,5% hay giảm 70 triệu đồng, tuy nhiên so cùng kỳ năm trước đạt 102,6% tăng 2,6% tăng 374 triệu đồng, miền Nam doanh thu giảm so kế hoạch 1720 triệu đồng đạt 93,8% so với cùng kỳ năm trước giảm 2000 triệu đồng đạt 93,8%. Trong năm 2001 sản lượng xuất khẩu tăng vọt, đóng góp tỷ trọng đáng kể vào doanh thu, xuất khẩu năm 2001 là 29720 triệu đồng đạt 105,12% so với kế hoạch tăng 5,12% hay tăng1450 triệu đồng, so với thực hiện năm 2000 đạt 316,17% tăng 216,17% hay tăng 20320 triệu đồng, đây là doanh thu xuất khẩu lớn nhất của công ty từ trước đến nay. Doanh thu tiêu thụ ở thị trường miền Trung và miền Nam giảm trong năm 2000. Miền Trung do đời sống người dân còn nhiều khó khăn thiếu thốn vì vậy nhu cầu tiêu dùng sản phẩm sứ còn thấp. Đây chính là một trở ngại của công ty, đòi hỏi công ty có biện pháp chiến lược giá cả phù hợp. Với mục tiêu khồng để thị trường miền Nam lọt vào trong các đối thủ khác tháng 11/2001. Viglacera khởi công xây dựng nhà máy sứ ở Bình Dươngvới công suất 350.000 sản phẩm/năm do công ty Sứ Thanh Trì làm chủ đầu tư. Đây chính là điều kiện thuận lợi cho sứ Vệ sinh Viglacera chiếm lĩnh thị trường miền Nam. * Thị trường xuất khẩu Thị trường xuất khẩu có sự tăng trưởng mạnh từ 6403 triệu năm 1999 đến 9400 triệu năm 2000 và lên đến 29720 triệu năm 2001, tăng 5,12% so với kế hoạch hay tăng1450 triệu đồng, so với cùng kỳ năm trước gấp 3,16 lần, tăng 216,17% hay tăng 20320 triệu đồng. Một con số rất có ý nghĩa không những vừa thể hiện sự nỗ lực to lớn mà còn khẳng định vị trí của sứ Viglacera đang được thị trường người tiêu dùng nước ngoaì chú ý và tín nhiệm. Đây là một kết quả đáng khâm phục, một sự nỗ lực cố gắng của bộ cán bộ công nhân trong toàn công ty trong việc chiếm lĩnh thị trường nước ngoài đồng thời thực hiện đường lối đúng đắn công ty trong việc mở rộng mạng lưới tiêu thụ ra thị trường nước ngoài. Bảng 9: Cơ cấu sản phẩm xuất khẩu của công ty trong năm 2001 Đơn vị: Triệu đồng Stt Tên sản phẩm Doanh thu Tỷ trọng (%) 1 Thân bệt 14570 55,75 2 Két nước 5666 20,3 3 Chậu rửa 3271 11,71 4 Chân chậu 2589 9,27 5 Sản phẩm khác 1824 6,53 Tổng 29720 100 (Nguồn: phòng kinh doanh xuất nhập khẩu công ty sứ Thanh trì ) Thị trường xuất khẩu của sứ Viglacera năm 2001 ở các Thị trường trọng điểm sau: thị trường Nga,.Ucraina, Bangladet, Irăc Tóm lại: Tình hình tiêu thụ sản phẩm theo khu vực thị trường công ty sứ Thanh Trì trong hai năm trở lại đây có sự tăng trưởng đáng kể.Tuy nhiên sự tăng trưởng này tập chung chủ yếu vào miền Bắc, thị trường Miền Trung có tăng về số trọng tuyệt đối nhưng lại giảm tương đối so tổng thể. Trong khi đó Miền Nam giảm. Đây điều công ty cần chú ý trong năm 2002 đòi hỏi công ty là có sự đầu tư tìm mọi biện pháp tăng khả năng cạnh tranh của sản phẩm sứ trên khu vực thị trường này. Xuất khẩu có sự nhảy vọt đáng khích lệ. Doanh thu xuất khẩu tăng dẫn đến thị phần xuất khẩu tăng trong khi đó thị phần trong nước có xu hướng giảm. Điều này có thể được giải thích là do doanh thu thị trường miền Nam giảm. Trong những năm tiếp theo công ty cần quan tâm đến công tác xúc tiến bán hàng, sao cho vừa giữ vững và mở rộng thị trường trong nước vừa thúc đẩy xuất khẩu. 2.3 Tình hình tiêu thụ sản phẩm của công ty theo kênh phân phối. Mạng lưới tiêu thụ của công ty chủ yếu là những đại lý và cửa hàng. Ngoài ra công ty còn phục vụ bán hàng văn phòng bán sỉ của mình và thông qua các nhà bán lẻ. Số liệu bảng sau thực hiện kết quả tiêu thụ sản phẩm theo kênh phân phối. Bảng 10: Tình hình tiêu thụ sản phẩm theo kênh phân phối Đơn vị: Triệu đồng Năm Kênh 1999 2000 2001 Doanh thu Tỷ trọng (%) Doanh thu Tỷ trọng (%) Doanh thu Tỷ trọng (%) Trực tiếp 17695 19,93 18353 17,49 18613 14,66 Gián tiếp 71072 80,07 86588 82,51 108387 85,34 Tổng 88767 100,0 104941 100,0 127000 100,00 (Nguồn: Phòng kinh doanh công ty sứ Thanh trì) Qua bảng trên ta thấy sản phẩm của công ty chủ yếu là tiêu thụ ở kênh gián tiếp. Có điều này là do công ty áp dụng hình thức mua đứt bản đoạn lấy hàng trả tiền xe hàng ra khỏi cổng là hàng hoá thuộc về các đại lý. Mạng lưới bán lẻ là do các đại lý tự tổ chức ở đoạn thị trường của mình. Doanh thu tiêu thụ kênh gián tiếp có sự tăng lên đàng kể qua các năm , từ 71072 triệu đồng, chiếm 80,07% năm 1999 lên đến 86588 triệu đồng, đạt 82,51% năm 2000, và đến năm 2001 đạt tới 108387 triệu đồng, chiếm 85,34%. Kênh trực tiếp chủ yếu là các khách hàng của công ty, văn phòng bán tại công ty vì vậy sản lượng tiêu thụ theo kênh này rất khiêm tốn và có xu hướng giảm dần qua các năm. Các cửa hàng tập trung chủ yếu ở Hà Nội. Xuất khẩu thông qua việc uỷ thác cho công ty được phép xuất khẩu trực tiếp là Công ty kinh doanh xuất nhập khẩu thuộc Tổng công ty thuỷ tinh và gốm sứ xây dựng. Vì vậy toàn bộ lượng xuất khẩu là thông qua kênh gián tiếp. Doanh thu xuất khẩu tương đối thấp. Vì vậy trong năm 2002 và các năm tiếp theo để xuất khẩu trực tiếp sự cần thiết là công ty phải thiết lập được nhiều mối quan hệ với bạn hàng truyền thống để co thể xuất khẩu được trực tiếp nhằm giảm chi phí nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh 2.4 Tình hình tiêu thụ sản phẩm công ty theo khách hàng. Khách hàng tiêu thụ sản phẩm của công ty rất đa dạng phong phú. Họ có nhu cầu về sản phẩm sứ vệ sinh các loại có thể phân chia khách hàng tiêu thụ sản phẩm sứ vệ sinh thành những nhóm sau: -Khách hàng là những đơn vị xây dựng trung ương và địa phương: Nhóm khách hàng này có đặc điểm là tiêu dùng với khách hàng tương đối lớn, quan hệ lâu dài. Là nhóm khách hàng không những am hiểu kỹ thuật sản xuất, thông số kỹ thuật mà còn nắm chắc giá cả sản phẩm. Hiện nay nhu cầu về vật liệu xây dựng rất lớn trong đó có sứ vệ sinh đặc biệt trong quá trình công nghiệp hoá hiện đại hoá đất nước. Vì vậy đây là nhóm khách hàng có tiềm năng rất lớn. Công ty cần có những chính sách cụ thể đối với những khách hàng này. - Nhóm khách hàng nước ngoài. Đó là những đơn vị liên doanh, công ty, hoặc những đại lý ở nước ngoài đang có quan hệ về làm ăn, ký kết hợp đồng với công ty. Nhóm khách hàng này thường yêu cầu khối lượng lớn. Chính xác thời gian giao hàng đảm bảo đúng qui cách chất lượng sản phẩm. Đối với nhóm khách hàng này khi đã chiếm được niềm tin của họ việc ký kết hợp đồng và thanh quyết toán hợp đồng rất nhanh gọn. Công ty cần có nhiều biện pháp thu hút nhóm khách hàng này. Vì thị trường nước ngoài rất rộng lớn, hơn nữa xu hướng mở rộng thị trường nước ngoài vào thời điểm hiện nay là bước đi tất yếu cho bất kỳ một doanh nghiệp nào muốn tồn tại và phát triển. Các đối tác thuộc nhóm khách hàng này bao gồm đối tác của các nước Nga, Ixaren, Bangladet, Italia... Các hộ gia đình. Trong những năm trở lại đây nền kinh tế đang trên đà phát triển đời sống nhân dân được cải thiện . Nhu cầu về nhà ở là rất lớn giảm nhu cầu vật liệu xây dựng nói chung , sứ nói riêng. Đặc biệt là các thành phố lớn Hà Nội, TP Hồ Chí Minh, Hải Phòng...Từ thực tế nói trên mà thị trường về vật liệu xây dựng trở nên rất sôi động, đặc điểm nhóm khách hàng này là tiêu dùng với khối lượng ít không thường xuyên. Thuộc nhóm khách hàng có nhiều tầng lớp khác nhau, thu nhập khác nhau nên thị hiếu, tâm lý cũng khác nhau. Đối tượng tiêu thụ sản phẩm sứ vệ sinh chủ yếu là các gia đình ở thành thị có thu nhập cao và tương đối ổn định. Các gia đình nông thôn do thu nhập thấp, đời sống về cơ sở hạ tầng chưa phát triển nên nhu cầu về sứ rất thấp. Sản phẩm sứ Thanh Trì là sản phẩm có giá cả phải chăng phù hợp phần lớn người tiêu dùng tuy nhiên trước sức ép của các đối tượng cạnh tranh doanh nghiệp phải không ngừng nâng cao chất lượng hạ giá thành để đảm bảo sản phẩm sứ vệ sinh của công ty có thể đáp ứng phần lớn nhu cầu của người tiêu dùng . V. ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ TÌNH HÌNH THỰC HIỆN HOẠT ĐỘNG TIÊU THỤ Ở CÔNG TY SỨ THANH TRÌ. 1. Những thành tựu đạt được trong công tác tiêu thụ. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh công ty sứ Thanh Trì trong thời gian qua là thành quá của sự nỗ lực cố gắng của cán bộ công nhân trong toàn công ty trong đó có sự đóng góp rất lớn của hoạt động tiêu thụ sản phẩm. Có được hệ thống trang thiết bị hiện đại, đội ngũ công nhân đang dần tích luỹ kinh nghiệm giờ đay công ty Sứ Thanh trì đang tập trung nỗ lực vào công tác tiêu thụ sản phẩm ..Điều này được thể hiện: -Thị trường tiêu thụ của công ty không ngừng được mở rộng cả về chiều rộng lẫn chiều sâu. Với mạng lưới tiêu thụ trên 3000 các cửa hàng, đại lý nhà phân phối, sản phẩm của công ty đã có mặt trên mọi miền của tổ quốc và được người tiêu dùng ưa chuộng. Công ty đã xác định các thị trường trọng điểm như Hà Nội, Hải Phòng, TP Hồ Chí Minh... Thị trường nước ngoài đang được công ty chú trọng việc tiêu thụ sản phẩm ở thị trường này đang dần chiếm một tỷ trọng lớn trong doanh thu bán hàng. Chuyên môn hoá vào việc sản xuất các sản phẩm sứ vệ sinh cao cấp song công ty luôn có sự đổi mới cải tiến mở rộng theo chiều sâu danh mục của sản phẩm. Điều này tạo nên sự đa dạng trong danh mục sản phẩm đáp ứng được thị hiếu của người tiêu dùng. Sản phẩm sản xuất ra đạt chất lượng cao. Chấp nhận không có sản phẩm loại 2 là một sự hy sinh rất lớn để đánh đổi uy tín của công ty. Chình vì vậy công ty ngày càng có đông bạn hàng trong và ngoài nước, thanh thế công ty ngày càng được nâng cao. Chính sách về giá bán ổn định gây được tâm lý tốt cho khách hàng và được khách hàng rất tín nhiệm. Công tác bảo hành sản phẩm cũng được công ty rất chú trọng. Sản phẩm của công ty luôn được bầu trọn là hàng Việt nam chất lượng cao trong các kỳ triển lãm 5 năm liền đạt danh hiệu TOPTEN về sản phẩm Vật liệu xây dựng được bộ Xây dựng tặng danh hiệu đơn vị thi đua xuất sắc trong năm 2001. Thành quả đạt được trong năm 2001 là doanh thu đạt 127000 triệu đồng đạt 106% so kế hoạch đồng nộp ngân sách 4711 triệu đồng lợi nhuận đạt 1010 triệu đồng. 2. Những tồn tại trong công tác tiêu thụ sản phẩm. Bên cạnh những thành quả đã đạt được hoạt động tiêu thụ sản phẩm công ty còn có những hạn chế: Công tác nghiên cứu thị trường: Công ty sứ Thanh Trì là một công ty có qui mô lớn thuộc ngành sản xuất vật liệu xây dựng hàng năm cung cấp cho thị trường khoảng 600.000 sản phẩm. Là một công ty lớn nhưng hiện tại công ty chưa có một bộ phận chuyên trách nghiên cứu về thị trường, đội ngũ cán bộ thị trường cón thiếu và yếu.Việc thu thập các thông tin trên thị trường về khách hàng, đối thủ cạnh tranh, sản phẩm còn chưa được thực hiện một cách thống nhất đồng bộ và có cơ sở khoa học.Vì vậy thông tin thu được chưa chính sác và không kịp thời, các phương pháp công cụ dự báo kinh tế chưa được lưu ý sử dụng. Đối với thị trường trong nước sản phẩm của công ty đẫ có mặt trên khắp 61 tỉnh thành nhưng công tác thị trường chưa đi vào chiều sâu, chưa quan tâm nhiều đến mảng công trình. Đối với thị trường nước ngoài việc tiêu thụ sản phẩm chủ yếu là do khách hàng tự tìm đén ký kết hợp đồng tiêu thụ. Trừ thị trường liên Bang Nga là thị trường truyền thống hiện tại doanh nghiêp chưa có những biện pháp xúc tiến đễ xâm nhập thị trường nước ngoài. Do cơ cấu sản phẩm sản xuất ra còn bị mất cân đối, sản lượng tồn kho nhiều, nên doanh nghiệp bỏ lỡ mất nhiều hợp đồng tiêu thụ sản phẩm có giá trị. Về chính sách sản phẩm: Mặc dù công ty đã có nhiều cố gắng trong việc nâng cao chất lượng sản phẩm, đa dạng hoá sản phẩm nhưng công ty chưa tạo ra được một sản phẩm có nét " riêng" đặc trưng tiêu biểu cho sứ Thanh Trì , kiểu dáng mẫu mã của công ty hiện nay chủ yếu là do học tập của các sản phẩm khác trên thị trường. Chính sách giá: công ty chưa có sự linh hoạt trong chính sách giá cả. Do trình độ phát triển giữa các vùng khồng đồng đều, mức sống và thu nhập giữa các vùng khác nhau. Vì vậy giá cả không linh hoạt sẽ không tạo ra được sự cạnh tranh cao, đặc biệt khi đối thủ cạnh tranh tăng giảm giá đột ngột. Mạng lưới tiêu thụ sản phẩm: sản phẩm của công ty được tiêu thụ chủ yếu là qua các đại lý cửa hàng tuy nhiên các cửa hàng của công ty tập trung chủ yếu ở các thành phố lớn như Hà Nội, TP Hồ Chí Minh, Đà Nẵng do đó việc giới thiệu sản phẩm đến người tiêu dùng ở các tỉnh, thành phố, còn gặp nhiều khó khăn, chưa kích được khách hàng. Các đại lý tiêu thụ sản phẩm được công ty khoán doanh theo từng tháng, năm đó cũng là nơi các cán bộ thị trường gặp gỡ tiếp xúc để nắm bắt các thông tin về thị trường vì vậy các đại lý này có quan hệ mật thiết với công ty. Khoán doanh thu một mặt kích thích các đại lý bán hàng. Mặt khác cũng dẫn tới tình trạng chụp giật cơ hội, nhiều đại lý bỏ vốn để lấy hàng sau đó lại giao lại cho các " chân rết" của mình với giá thấp thậm chí bằng giá bán buôn nhằm mục đích hoàn thành kế hoạch doanh thu để hưởng tiền chiết khấu và tiền thưởng. Điều này sẽ gây nên tình trạng không ổn định về giá cả trên thị trường làm giảm uy tín của công ty gây tâm lý không tốt đối với khách hàng. Các hoạt động quảng cáo xúc tiến bán hàng tuy được quan tâm nhưng chưa có sự đầu tư xứng đáng, các chương trình quảng cáo còn chưa gây được ấn tượng và chưa tạo ra được nét độc đáo chưa nêu bật được ưu thế của sản phẩm. Nguyên nhân của những tồn tại: Những hạn chế trên do những nguyên nhân chủ yếu sau: Chưa đầu tư thích đáng vào việc nghiên cứu thị trường, thiếu đội ngũ cán bộ chuyên sâu về thị trường, chưa có phương pháp nghiên cứu thị trường một cách khoa học, toàn diện. Chưa có một chiến lược sản phẩm đúng đắn về lâu dài, khâu thiết kế, sản phẩm, thiết kế quy trình chưa được quan tâm đúng mực, hàm lượng chất xám trong sản phẩm còn thấp, chủ yếu là dựa vào tài nguyên có sẵn và lao động rẻ. Các chính sách trong công tác tiêu thụ sản phẩm còn chưa được thực hiện một cách chặt chẽ và đồng bộ, chưa có biện pháp hữu hiệu để kiểm soát được các trung gian. Nhà nước chưa có biện pháp hữu hiệu để ngăn chặn hàng nhập lậu, Đồng thời hàng giả. Chưa được sự hỗ trợ cả nhà nước về thông tin đặc biệt là thôn tin về thị trường nước ngoài. Bên cạnh đó tâm lý " sính ngoại" của người tiêu dùng Việt Nam cũng chỉ đến công tác tiêu thụ sản phẩm của công ty. Chương 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP THÚC ĐẨY HOẠT ĐỘNG TIÊU THỤ Ở CÔNG TY SỨ THANH TRÌ. 1. Xây dựng chiến lược tiếp thị 1.1 Sự cần thiết phải xây dựng chiến lược tiếp thị Tiêu thụ sản phẩm đã và đang đóng một vai trò hết sức quan trong đối với bất kì một doanh nghiệp nào muốn tồn tại và phát triển trên thương trường. Sản xuất ra sản phẩm là điều kiện cần nhưng điều cốt lõi là phải tiêu thụ được sản phẩm đó trên thị trường. Để khắc phục tình trạng khủng hoảng trong tiêu thụ sản phẩm, tránh các giải pháp mang tính chất đối phó với tình huống, doanh nghiệp cần thiết phải xây dựng cho mình một chiến lược tiếp thị. Chiến lược tiếp thị không phải là một chiến lược độc lập mà nó là một bộ phận của chiến lược kinh doanh, có quan hệ trực tiếp với chién lược kinh doanh. Chiến lược tiếp thị thể hiện phương hướng dài hạn về củng cố hoàn thiện hệ thông tiêu thụ sản phẩm trên thị trường hiện tại, thị trường tương lai. Đặc biệt nó có vai trò quan trọng trong xu thế khu vực hoá, toàn cầu hoá. 1.2 Chiến lược tiếp thị và các yếu tố xây dựng chiến lược tiếp thị. Hoạt động tiêu thụ ở công ty sứ Thanh Trì trong năm năm trở lại đây đã có rất nhiều cố gắng và đã đạt được những thành tích đáng kể. Tuy nhiên hoạt đông tiêu thụ vẫn còn không ổn định. Để hoạt động sản xuất kinh doanh đi vào quỹ đạo doanh nghiệp cần xây dựng cho mình một chiến lược tiếp thị. Xây dựng được một chiến lược tiếp thị hoàn chỉnh phù hợp với thực tế sẽ là kim chỉ nam cho mọi hoạt động liên quan đến tiêu thụ sản phẩm của công ty. Một chiến lược tiếp thị đúng đắn sẽ cho phép công ty hoàn thiện được hệ thống tiêu thụ của mình, làm cho hệ thống tiêu thụ phản ứng một cách linh hoạt trước sự biến đổi của thị trường đồng thời nó cũng góp phần hoàn thiện và bổ sung các chiến lược liên quan của doanh nghiệp như chiến lược đa dạng hoá sản phẩm, chiến lược thị trường... Sơ đồ sau đây thể hiện mối quan hệ giữa các yếu tố của quá trình xây dựng chiến lược tiếp thị: Thực trạng, sức cạnh tranh của DN Doanh nghiệp có liên quan Định hướng phát triển của bộ XD Yêu cầu và ràng buộc xã hội Mục tiêu và các mô hình chiến lược tiếp thị Định hướng phát triển của ngành VL-XD Nghiên cứu dự báo thị trường Các chính sách chiến lược Về thị trường Về sản phẩm Về kênh phân phối Về giá Về hỗn hợp chiêu thị Các giải pháp chiến lược Sơ đồ 4: Chiến lược tiếp thị và các căn cứ xây dựng chiến lược tiếp thị Nghiên cứu và dự báo thị trường: Thị trường trong nước Trên cơ sở phân loại thị trường theo ba miền BắcTrung Nam công ty nên có ba bộ phận chuyên trách về ba khu vực thị trường này. Nhiệm vụ của mỗi bộ phận trên từng khu vực thị trường phải nắm vững: -Cơ cấu thị trường sản phẩm của công ty: Số lượng và tỉ trọng sản phẩm, cơ cấu mặt hàng trong từng thời điểm. -Những tồn tại của mạng lưới bán hàng, độ linh hoạt của giá cả, những khó khăn trong việc thông tin thị trường. -Các hoạt động xúc tiến bán hàng đã và đang được sử dụng ở khu vực thị trường, xác định phản ứng của người dân và của đối thủ cạnh tranh về chúng. - Số lượng đối thủ cạnh tranh, tỉ trọng hàng hoá của từng đối thủ cạnh tranh, các biện pháp xúc tiến bán hàng của đối thủ cạnh tranh và phản ứng của khách hàng về chúng. Cần theo dõi các diễn biến này theo từng thời điểm. - Nhu cầu về sứ vệ sinh, các nhân tố ảnh hưởng tới mức cầu như dân cư , thu nhập, thói quen, thị hiếu, thời tiết, khí hậu... Tổng hợp các yếu tố trên và phải rút ra được: -Ưu nhược điểm của mạng lưới bán hàng hiện tại, xác định được kênh phân phối chủ đạo. -Xác định được nhóm khách hàng mục tiêu, dự báo được nhu cầu về sản phẩm. -Đề ra được chính sách về sản phẩm, giá cả -Đề ra được các biện pháp đối phó với đói thủ cạnh tranh, đồng thời xác định được các hỗn hợp chiêu thị trong thời kì tiếp theo. Thị trường trong nước công ty nên phát triển theo chiều sâu, tập trung vào xây dựng hình ảnh của nhãn hiệu sứ Viglacera, thiết lập được các mục tiêu trong ngắn và dài hạn. Thị trường nước ngoài: -Đối với các thị trường truyền thống như Nga, Ucraina, Băngladet...Công ty tiếp tục duy trì và chiến lĩnh không ngừng mở rộng thị trường, khai thác thị trường theo chiều sâu, quan tâm đến sự biến đổi về nhu cầu của sản phẩm. -Đối với thị trường nước ngoài khác thuộc châu Âu, châu A’-Thái Bình Dương công ty nên có chiến lược phát triển ra khu vực thị trường này, bởi vì đây là những thị trường rộng lớn và đầy tiềm năng. Sản phẩm của công ty đã được xuất khẩu sang một số nước châu Âu, A như Italia, Pháp, Nhật. Đây chính là một thuận lớn để công ty tiếp tục kí kết các hợp đồng tiêu thụ tiếp theo đồng thời tạo dựng mối quan hệ làm ăn với các nước khác. Đối với khu vực thị trường nước ngoài công ty cần mạnh dạn tham gia các hôi trợ triển lãm, hội trợ thương mại quốc tế. Đặc biệt công ty cần tập trung tìm các đối tác nước ngoài có uy tín để đàm phán kí kết các hợp đông tiêu thụ. Tóm lại, trong xu thế toàn cầu hoá mở rộng thị trường ra nước ngoài là một tất yếu khách quan. Công ty sứ Thanh Trì cần khai thác được một cách hiệu quả nhất các lợi thế so sánh gây dựng cho mình một lợi thế cạnh tranh trong ngắn và dài hạn. Thực trạng, sức cạnh trạnh của doanh nghiệp Xác định chiến lược phát triển doanh nghiệp là xác định trạng thái tương lai của doanh nghiệp và những giải pháp để đạt được trạng thái tương lai đó. Vì vậy đánh giá thực trạng cạnh tranh của doanh nghiệp là hết sức cần thiết. Thực trạng các công ty sản xuất sứ ở Việt Nam nói chung và công ty sứ Thanh trì nói riêng có những thuận lợi như nguồn nguyên liêu sứ dồi dào (Felpas, Quart, đất sét ở Lào Cai, Phú Thọ...), nguồn nhiên liệu phong phú (than, dầu, khí đốt, điện...), có lực lượng lao động rẻ và đông. Việt Nam đang trong quá trình công nghiệp hoá hiện đại hoá đất nước với gần 80 triệu dân nên nhu cầu về vật liệu xây dựng, sứ vệ sinh rất lớn. Tuy vậy, những khó khăn như hậu quả của cơ chế cũ còn nặng nề, công nghệ mặc dù đã được đổi mới nhưng còn lạc hậu so với thế giới, hàng ngoại nhập, hàng lậu tràn vào thị trường gây khó khăn cho sản phẩm sứ trong nước. Đặc biệt có sự cạnh tranh gay gắt của các sản phẩm sứ ngoại khi thành lập khu vực mậu dịch tự do AFTA. Sức cạnh tranh của doanh nghiệp thể hiện thực lực vào lợi thế của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh về chất lượng, giá cả, dịch vụ cung ứng cho thị trường. Xác định được sức cạnh tranh của doanh nghiệp sẽ tạo điều kiện cho doanh nghiệp tìm được vũ khí cạnh tranh có hiệu quả nhất. Tóm lại, trên cơ sở phân tích cơ hội nguy cơ của doanh nghiệp trong mối tương quan với các đối thủ cạnh tranh, doanh nghiệp cần chỉ rõ đểm mạnh yếu của mình từ đó cần tập trung gây dựng và khai thác một cách có hiệu quả nhất lợi thế so sánh. Chiến lược phát triển ngành vật liệu xây dựng và yêu cầu ràng buộc xã hội Công ty sứ Thanh Trì trực thuộc tổng công ty thuỷ tinh và gốm sứ xây dựng vì vậy chiến lược phát triển ngành là căn cứ quan trọng để xây dựng chiến lược kinh doanh trong đó có chiến lược tiếp thị. Đồng thời việc xây dựng chiến lược tiếp thị cũng phải dựa trên các ràng buộc về kinh tế, chính trị, văn hóa đạo đức xã hội đảm bảo những lợi ích chung của xã hội. Tóm lại việc phân tích toàn diện các nhân tố nêu trên cả về mặt định tính và định lượng sẽ cho phép doanh nghiệp xác định được các phương án khác nhau về chiến lược tiếp thị. 1.3 Cách thức thực hiện Bộ phận maketing Thị trường trong nước Thị trường nước ngoài Ngiên cứu chỉ đạo Maketing Miền Bắc Miền Nam Miền Trung Kiểm tra, tổng hợp số liệu Xây dựng chiến lược Xây dựng chiến lược tiếp thị đòi hỏi phải có một bộ phận chuyên trách đảm nhiệm, do vậy công ty nên lập một bộ phận maketing thuộc phòng king doanh theo cấu trúc không gian của thị trường như sau: Sơ đồ 5: Cơ cấu tổ chức phòng Maketing theo khu vực thị trường Cơ cấu phòng maketing bao gồm 7 người trong đó chia làm 3 bộ phận: bộ phận phụ trách thị trường trong nước, bộ phận phụ trách thị trường nước ngoài và bộ phận nghiên cứu chỉ đạo Maketing trong đó chuyên môn hoá thành hai chức năng -Chức năng thu thập thông tin: trong nước gồm 3 người trong đó một người phụ trách thị trường miền Bắc, một người phụ trách thị trường miền Trung, một người phụ trách thị trường miền Nam, và hai người chuyên phụ trách về thị trường xuất khẩu. -Chức năng nghiên cứu thu thập và xử lý thông tin: bao gồm 2 người làm nhiệm vụ kiểm tra tổng hợp số liệu sau đó kết hợp với trưởng phòng kinh doanh xây dựng chiến lược. Yêu cầu độ ngũ nhân viên phòng maketing phải là những người có trình độ về kinh tế có khả năng về hoạt động thương mại đặc biệt là phải hiểu sâu sắc về Maketing, riêng nhân viên phụ trách hoạt động xuất nhập khẩu phải thành thạo các nghiệp vụ trong hoạt động xuất nhập khẩu và phải biết ít nhất hai ngoại ngữ. Công ty cần đầu tư mua sắm các trang thiết bị phục vụ cho công tác nghiên cứu thị trường và xây dựng chiến lược như: máy tính nối mạng, các phần mềm ứng dụng trong phân tích kinh tế, văn phòng...nhằm mục đích tiết kiệm thời gian tra cứu thông tin, thu thập và xử lý thông tin một cách có hiệu quả nhất. Tổ chức phòng Maketing với mô hình như trên sẽ đảm bảo được tính chuyên môn hoá trong công việc, thông tin thu được sẽ đầy đủ kịp thời tạo điều kiện thuận lợi cho việc lập kế hoạch sản xuất, xây dựng các chiến lược về tiêu thụ. Tóm lại: Việc xây dựng chiến lược là một công việc phức tạp đòi hỏi có sự chỉ đạo sát xao của ban lãnh đạo, có sự đầu tư về cơ sở vật chất và con người đồng thời có sự hợp tác “ăn ý “ với các phòng ban khác tạo nên một EKIP làm việc thật sự năng động, có hiệu quả cao. 2. Nâng cao hiệu quả hoạt động của các đại lý, cửa hàng Các đại lý, cửa hàng là các trung gian tiêu thụ sản phẩm chủ yếu của công ty của công ty, đóng góp tỷ trong lớn trong doanh thu. Có thể nâng cao hoạt động của các đại lý, cửa hàng bằng các biện pháp sau: Đào tạo cho các đại lý, cửa hàng. Công ty nên có các chương trình đạo tạo cho các đại lý, cửa hàng theo định kỳ 6 tháng hoặc một năm. Đó là các chương trình đào tạo về nghiệp vụ bán hàng, cách thu thập thông tin trên thị trường, các thức ghi các bản báo cáo kiểm kê hàng hóa...đặc biệt là thái độ phục vụ tận tình chu đáo, tạo nên được phong cách bán hàng độc đáo nhanh gọn và hiệu quả cao. Thay đổi cách tính thù lao cho các đại lý, cửa hàng. Thù lao (hoa hồng) đại lý là thu nhập, hay lợi ích kinh tế mà các đại lý ( cửa hàng) thu được, đây chính là động cơ thúc đẩy các đại lý thực hiện hợp đồng của mình. Xây dựng được một mức thù lao hợp lý chính là cơ sở vững chắc cho việc hợp tác lâu dài giữa công ty và các đại lý, khuyến khích các đại lý hoạt động tốt hơn. Hiện nay mức thù lao công ty trả cho mỗi đại lý là tỷ lệ chiết khấu 6% so với mỗi đơn đặt hàng. Tỷ lệ chiết khấu này chưa thúc đẩy được các đại lý do đó có thể xây dựng một mức thù lao theo tỷ lệ tăng dần của doanh thu bán hàng, chẳng hạn tỷ lệ chiết khấu có thể thực hiện theo bảng sau: Bảng 11 : Tỷ lệ chiết khấu theo doanh thu Doanh thu tháng (Tr.đồng) 100-150 150-200 200-250 ... Tỷ lệ chiết khấu 6% 6,2% 6,5% 6,8% ... Hỗ trợ các đại lý trong viêc thực hiện các hoạt động quảng cáo Hoạt động quảng cáo của công ty nên có tên của các đại lý, hoạt động quảng các không chỉ thực hiện ở các đài trung ương mà nên thực hiện cả ở những đài địa phương, các sách báo, tạp chí ở địa phương... Doanh nghiệp có thể thành lập ra một số nhà phân phối, đại lý độc quyền kinh tiêu sản phẩm của công ty theo các thị trường khác nhau. Những người này sẽ được công ty hỗ trợ đặc biệt, có đủ sức mạnh và nguồn lực để có thể kiểm soát được các đại lý khác trong vùng Đối với các cửa hàng công ty nên thành lập một mạng lưới các cửa hàng trực thuộc công ty ở các tỉnh thành khác nhau nhằm mục tiêu giới thiệu sản phẩm trực tiếp tới người tiêu dùng. Đặc biệt công ty nên chú trọng đối với các khu vưc có tốc độ đô thi hoá cao. Các cửa hàng có thể thiết kế theo đặc trưng riêng của công sứ Thanh Trì tạo nên sự độc đáo và khác biệt so với đối thủ cạch tranh, tại các cửa hàng có thể treo tóm tắt lịch sử hình thành và phát triển của công ty, chính sách chất lượng đang áp dụng...nhằm tạo nên niềm tự hào của mỗi nhân viên bán hàng. 3. Tăng cường các biện pháp xúc tiến hỗ trợ hoạt động tiêu thụ Quan tâm hơn nữa đến hoạt động thông tin quảng cáo Cùng với sợ tiến bộ của khoa học công nghệ hoạt động thông tin quảng cáo ngày càng trở nên rất đa dạng, phong phú và tỏ ra hết sức quan trọng. Thông tin quảng cáo không những giúp doanh nghiệp khẳng định sự tồn tại của doanh nghiệp của sản phẩm trên thị trường mà còn kích thích tác động đến tâm lý người tiêu dùng đưa họ đến quyết định tiêu dùng sản phẩm của công ty. Quảng cáo là một công cụ đắc lực giúp thúc đẩy tiêu thụ sản phẩm ngày nay nó còn được coi là vũ khí cạnh tranh sắc bén. Sản phẩm sứ vệ sinh thuộc ngành vật liệu xây dựng nên việc tiêu thụ sản phẩm phụ thuộc vào tiến độ xây dựng do đó nó mang tính mùa vụ. Nắm được đặc tính này việc quảng cáo nên hướng vào các doanh nghiệp xây dựng, vào các mùa khô thuận lợi cho việc xây dựng. Yêu cầu: Quảng cáo phải nêu bật ưu thế của sản phẩm so với các đối thủ cạnh tranh, định vị được sản phẩm trong tâm trí khách hàng, công ty nên tiến hành in biểu tượng của mình lên sản phẩm Công tác quảng cáo của công ty nên thực hiện theo các bước: -Lập kế hoạch quảng cáo: công ty nên lập bảng kế hoạch quảng cáo cho sản phẩm sứ vệ sinh trong đó phải chú ý lựa chọn được sản phẩm điển hình cho quảng cáo, phương thức thời điểm và chi phí cho quảng cáo, tần xuất quảng cáo -Thực hiện các chương trình quảng cáo: công ty có thể lựa chọn hoặc phối hợp nhiều phương tiện quảng cáo như phát thanh truyền hình, báo chí, hội chợ triển lãm...công ty cũng nên tập trung vào quảng cáo trên các báo chí: tạp chí xây dựng, thời báo kinh tế, tạp chí công nghiệp... Công ty nên tập trung đầu tư cho quảng cáo trên ti vi khi có những sự kiện thể thao, giải trí thu hút đông đảo khán giả như: WORLDCUP, SEAGAME...Ngoài ra công ty công ty nên thường xuyên có những catalo, tờ rơi giới thiệu đầy đủ thông tin về mặt hàng tới các doanh nghiệp xây dựng, khách hàng khác -Đánh giá hiệu quả quảng cáo: Công ty nên trung đánh giá được hiệu quả của hoạt động quảng cáo cả về định tính và định lượng. Công ty có thể sử dụng các biện pháp như phỏng vấn, điều tra và tính toán hiệu quả của quảng cáo dựa trên doanh số bán ra ở các đại lý, cửa hàng và tại công ty,chi phí quảng cáo tính cho một đơn vị doanh thu hay sản phẩm. Quan tâm đến công tác chào hàng Chào hàng là hình thức xúc tiến bán hàng phổ biến hiện nay. Chào hàng rất có thể sẽ là bước khởi đầu quan trọng cho một mối làm ăn lâu dài sau này Đối với thị trường nước ngoài: đầu tư tích cực tham gia các hội chợ triển lãm quốc tế, cử các nhân viên marketing thành thạo nghiệp vụ và có kinh nghiệm, có khả năng giao tiếp tốt gặp gỡ trao đổi với khách hàng và thuyết minh về sản phẩm thông qua đó tích cực tìm kiếm các đối tác, bạn hàng Đối với thị trường trong nước tăng cường chủ động tìm kiếm và gửi các thư chào hàng đến khách hàng. cần tập trung vào đối tượng là các công ty xây lắp, các nhà thầu vì đây là đối tượng khách hàng có nhu cầu tiêu thụ khối lượng sản phẩm lớn và thường xuyên, chủ động nắm bắt các thông tin về kế hoạch xây dựng,quyhoạchcải tạo trên từng địa bàn để kịp thời chào hàngmột cách kịp thời với giá cả hợp lý nhất. Việc chào hàngcó thể tiến hành trực tiếp hoặc thông qua các phương tiện liên lạc như thư chào hàng, điện báo, fax...Để thành công trong công tác chào hàng công ty cần phải nâng cao được kỹ năng nghiệp vụ cho nhân viên chào hàng, tích cực thu thập tìm kiếm các thông tinvề bạn hàng, xây dựng được một chính sách giá cả hợp lý. Tổ chức hội nghị khách hàng Đây là một biện pháp hữu hiệu nhằm duy trì và củng cố mối quan hệ lâu dài với khách hàng,tạo ra lòng tin, tranh thủ được sự ủng hộ của khách hàng đồng thời tạo ra được sự ràng buộc giữa khách hàng và công ty những ý kiến đóng góp của khách hànglà những thông tin quan trọng để doanh nghiệp tham khảo ngày càng hoàn thiện chính sách sản phẩm, chính sách tiêu thụ của mình cách thức thực hiện -Lên kế hoạch: xác định không gian và thời gian cho hộ nghị, lên danh sách khách mời, dự toán chi phí cho hội nghị -Thực hiện kế hoạch: gửi giấy mời tới từng khách hàng nên đề nghị có bài phát biểu kèm theo doanh nghiệp cần chuẩn bị tốt công tác tổ chức, hậu trường. Hội nghị phải tạo ra được không khí thân tình cởi mở, doanh nghiệp cần ghi lại những ý kiến đóng góp của khách hàng -Kiểm tra rút kinh nghiệm tìm ra những thiếu sót cần khắc phục cho lần sau Hoàn thiện các dịch vụ bán và sau bán hàng Hoàn thiện dịch vụ bán hàng và sau bán hàng không chỉ có ý nghĩa trong việc nâng cao hiệu quả hoạt động tiêu thụ mà nó còn tạo ra tài sản vô hình cho doanh nghiệp đó là việc tăng uy tín của doanh nghiệp trên thương trường -Về phương tiện vận tải: Cần có sự phân bổ hợp lý về chi phí vận tải. Công ty nên khoán thẳng cho mỗi nhân viên một đầu xe là tính công cho nhân viên lái xe theo chuyến hàng trên cơ sở quãng đường vận chuyển cũng như là tải trọng của xe. điều này sẽ kích thích các lái xe có trách nhiệm hơn trong công việc -Về công tác bảo hành: Hiện tại công ty chỉ có một cán bộ làm công tác bảo hành ở thi trường hà nội, công tác bảo hành ở các tỉnh thành khác chưa được quan tâm. Vì vậy theo định kỳ công ty nên cho cán bộ bảo hành đi các tỉnh để xem xét thực hiện công tác bảo hành sản phẩm ở khu vực thi trường này. 4. Xác định hệ thống chỉ tiêu đo lường hiệu quả của công tác tiêu thụ. 4.1 Các chỉ tiêu trực tiếp đo lường hiêụ quả công tác bán hàng * Hệ số tiêu thụ số lượng sản phẩm tiêu thụ số lượng sản phẩm sản xuất sản lượng tiêu thụ lớn hớn sản lượng sản xuất, công tác bán hàng đạt hiệu quả cao. sản lượng tiêu thụ nhỏ hơn sản lượng sản xuất, tiêu thụ gặp khó khăn. Tỷ lệ phần trăm hoàn thành kế hoạch tiêu thụ chung Tỷ lệ % hoàn thành kế hoạch tiêu thụ chung () sản lượng thực tế, kế hoạch giá bán thực tế, kế hoạch Chỉ tiêu này cho biết doanh nghiệp đã hoàn thành kế hoạch tiêu thụ sản phẩm hay chưa Doanh nghiệp chưa hoàn thành kế hoạch tiêu thụ Doanh nghiệp hoàn thành và hoàn thành vượt mức kế hoạch tiêu thụ * Tỷ lệ chung về hoàn thành kế hoạch tiêu thụ mặt hàng Số được coi là hoàn thành Tỷ lệ chung về kế hoạch mặt hàng hoàn thành kế = x 100% hoạch tiêu thụ mặt hàng Số kế hoạch Tỷ lệ này cho biết tình hình tiêu thụ của từng mặt hàng nhanh hay chậm để xác định cơ cấu mặt hàng, lựa chọn được cơ cấu mặt hàng tối ưu. * Tốc độ tiêu thụ Doanh thu năm sau Doanh thu năm trước Chỉ tiêu này phản ánh mức tăng trưởng của công ty qua tiêu thức doanh thu đồng thời nó gián tiếp phản ánh khả năng thích ứng của công ty đối với sự biến động của thị trường. * Doanh thu từ hoạt động tiêu thụ Sản lượng tiêu thụ sản phẩm Giá bán của sản phẩm Số loại sản phẩm được tiêu thụ * Lợi nhuận gộp từ hoạt động tiêu thụ (LG) Lợi nhuận gộp = doanh thu thuần-Các khoản giảm trừ doanh thu-Giá vốn hàng bán * Hiệu quả hoạt động tiêu thụ Chỉ tiêu trên cho biết cứ một đồng chi phí bỏ ra cho hoạt động tiêu thụ đem lại mấy đồng doanh thu hay lợi nhuận. Hoặc Chỉ tiêu này cho biết để tạo ra một đồng doanh thu hay lợi nhuận thì tốn bao nhiêu đồng chi phí cho hoạt động tiêu thụ 4.2 Các chỉ tiêu gián tiếp đo lường hiệu quả công tác bán hàng * Số vòng quay của vốn lưu động V: Vốn lưu động Chỉ tiêu này cho biết trong kỳ vốn lưu động quay được mấy vòng hay chu chuyển được mấy lần * Độ dài bình quân một vòng quay của vốn lưu động N: Số ngày theo lịchcủa kỳ nghiên cứu M: Độ dài bình quân một vòng quay của vốn lưu động Chỉ tiêu cho biết thời gian vận chuyển cần thiết để thực hiện một vòng quay vốn lưu động *Số vòng quay hàng tồn kho G Số vòng quay hàng tồn kho Giá trị hàng tồn kho Chỉ tiêu này phản ánh hiệu quả hoạt động bán hàng thông qua giá trị hàng tồn kho. nếu chỉ tiêu trên quá thấp dẫn đến hàng hoá tồn quá cao so với doanh số bán ra. Cần so sánh chỉ tiêu trên với chỉ tiêu trung bình của ngành. *Số vòng luân chuyển của khoản phải thu (Vd) VT: Khoản phải thu 5. Một số kiến nghị Tình hình phát triển của thị trường vật liệu xây dựng nói chung, sản phẩm sứ nói riêng trong thời gian qua đã thể hiện đường lối đúng đắn của nhà nước trong việc chủ trương phát triển mạnh những hàng hoá thay thế nhập khẩu, hướng về xuất khẩu. để củng cố và phát triển thị trường hơn nữa trong thời gian tới không thể thiếu sợ giúp đỡ của nhà nước mà trước hết là những vấn đề sau: Thứ nhất: thường xuyên cung cấp thông tin về thị trườg nước ngoài tạo điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp xâm nhập vào thị trường nước ngoài như lập quỹ hỗ trợ xuất khẩu, giảm các thủ tục phiền hà... Thứ hai: Trợ giúp các doanh nghiệp tăng cường sức cạnh tranh bằng cách giảm thuế phụ kiện nhập khẩu, ưu tiên cho vay vốn để đầu tư vào côgn nghệ hiện đại. Thứ ba: Không nhập khẩu các sản phẩm sứ vệ sinh của nước ngoài, tăng cường các biện pháp kiểm tra, ngăn chặn hàng nhập lậu, hàng giả. KẾT LUẬN Tiêu thụ sản phẩm đã và đang trở nên ngày càng quan trọng trong giai đoạn hiện nay, đặc biệt trong xu thế khu vực hóa, toàn cầu hoá. Trong sự biến động của môi trường kinh doanh, tiêu thụ sản phẩm luôn đặt ra những thách thức mới cần giải quyết. Sự cạnh tranh gay gắt và sự đào thải tự nhiên đã thúc đẩy các doanh nghiệp không ngừng hoàn thiện và nâng cao hoạt động tiêu thụ của mình. Nhận thức được tầm quan trọng của nó công ty sứ Thanh trì đang từng bước hoàn thiện và nâng cao hiệu quả của hoạt động tiêu thụ sản phẩm, để thích nghi một cách tốt nhất với tình hình mới . Qua xem xét thực tiễn cũng như nhận thức được ý nghĩa của việc thúc đẩy tiêu thụ sản phẩm em đã chọn đề tài: "Một số giải pháp thúc đẩy hoạt động tiêu thụ ở công ty sứ Thanh trì -Tổng công ty Thuỷ tinh và Gốm xây dựng (Viglacera)" với mong muốn có những gợi ý, đóng ghóp nhất định cho công tác tiêu thụ sản phẩm nói riêng và hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty nói chung. Do thời gian có hạn, kiến thức còn nhiều hạn chế nên bài viết chắc chắn không thể tránh khỏi những sai sót, khiếm khuyết nhất định. Em rất mong được sự chỉ bảo và giúp đỡ của các thầy cô giáo, các anh chị trong công ty sứ Thanh trì và bạn đọc có quan tâm đến đề tài này. Hà nội ngày 24 tháng 4 năm 2002 Sinh viên Phạm Văn Hưng MỤC LỤC Trang LỜI MỞ ĐẦU 1 Chương 1: Thúc đẩy tiêu thụ –một tất yếu khách quan trong nền kinh tế thị trường 3 I. Bản chất của hoạt động tiêu thụ 3 II.Nội dung chính của hoạt động tiêu thụ 6 1.Nghiên cứu xác định nhu cầu thị trường về sản phẩm 6 2. Các chính sách về tiêu thụ sản phẩm 8 3.Hoạch định chương trình bán hàng 12 4.Các hoạt động xúc tiến hỗ trợ cho công tác bán hàng 16 5.Các nhân tố ảnh hưởng đến thúc đẩy hoạt động tiêu thụ 20 III. Tính tất yếu khách quan của hoạt động thúc đẩy tiêu thụ 22 1. Tính tất yếu khách quan của hoạt động thúc đẩy tiêu thụ 22 2. Một bài học kinh nghiệm về thúc đẩy tiêu thụ- công ty HONDA-MOTOR 24 Chương 2 Phân tích đánh giá thực trạng hoạt động tiêu thụ ở công ty sứ Thanh trì 26 I.Khái quát quá trình hình thành và phát triển của công ty sứ Thanh trì 26 II.Một số đặc điểm kinh tế kỹ thuật ảnh hưởng đến hoạt động tiêu thụ Sản phẩm 30 IIITình hình thực hiện công tác tiêu thụ của công ty trong 3 năm trở lại đây 35 1.Công tác nghiên cứu xác định nhu cầu thị trường về sản phẩm 35 2. Thực trạng chính sách sản phẩm, chính sách giá, chính sách phân phối 37 3.Thực trạng công tác bán hàng của công ty 44 IV.Phân tích và đánh giá thực trạng hoạt động tiêu thụ theo thị trường, theo sản phẩm, theo kênh phân phối 47 1.Nhận xét chung 47 2.Tình hình thực hiện kế hoạch tiêu thụ sản phẩm theo mặt hàng 53 3.Tình hình thực hiện kế hoạch tiêu thụ sản phẩm theo thị trường 55 4.Tình hình thực hiện kế hoạch tiêu thụ theo kênh phân phối 59 V. Đánh giá chung 62 Chương 3 Một số giải pháp thúc đẩy hoạt động tiêu thụ ở công ty sứ Thanh trì 65 1.Xây dựng chiến lược tiếp thị 65 2. Nâng cao hiệu quả hoạt động của các đại lý cửa hàng 71 3.Tăng cường các biệnpháp xúc tiến hỗ trợ hoạt động tiêu thụ 72 4. Xác định hệ thống chỉ tiêu đo lường hiệu quả của hoạt động tiêu thụ 75 5. KẾT LUẬN 79 Danh mục tài liệu tham khảo Giáo trình quản trị chiến lược _ Trường đại học Kinh tế Quốc dân Maketing ứng dụng trong các doanh nghiệp công nghiệp_Phạm Hữu Huy khoaQTKDCN&XD1995 Maketing căn bản_nhà xuất bản thống kê1997 Giáo trình quản trị hoạt động thương mại_Nguyễn Kế Tuấn, nhà xuất bản giáo dục 1994 Giáo trình phân tích hoạt động kinh doanh_Phạm Thị Gái , nhà xuất bản giáo dục 1997 Ciến lược kinh doanh _Trần Hoàng Kim, nhà xuất bản thống kê 1995 Sự thành công của HONDA trên đất Mỹ_ nhà xuất bản chính trị quốc gia 1996 Hội nhập AFTA, cơ hội và thách thức_Đỗ Đức Bình, Tô Xuân Dân, nhà xuất bản thống kê 1997 Maketing công nghiệp_Robert W. Hass, nhà xuất bản thống kê1995 tạp chí -Đinh Quang Huy” Viglacera đầu tư để phát triển và hội nhập”_trang 3, tạp chí xây dựng số1/2000 -Thu Huyền “Công ty sứ Thanh trì vươn lên hoà nhập với thị trường”_ trang 58, tạp chí xây dựng số 8/1999 -Trần Văn Huynh” 40 năm chặng đường phát triển của ngành công nghiệp vật liệu xây dựng”_trang 21, tạp chí xây dựng số4/1998 -Trần Lãm “Nguyên nhân tăng trưởng ở công ty sứ Thanh trì”_trang20, tạp chí thương mại sô11/1999 -Nguyễn Văn Nam”sự khởi sắc ở công ty sứ Thanh trì”_ trang46, tạp chí xây dựng7/1997 -Nguyễn Văn Thi”Tổng công ty Thuỷ tinh và Gốm xây dựng những bước tiến vững chắc”_trang33, tạp chí xây dựng số4/1998

Các file đính kèm theo tài liệu này:

  • docMột số giải pháp thúc đẩy hoạt động tiêu thụ ở công ty sứ Thanh trì-Tổng công ty Thuỷ tinh và Gốm xây dựng (Viglacera).DOC
Luận văn liên quan