Đề tài Các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên và một số biện pháp nhằm giữ chân nhân viên giỏi

LỜI MỞ ĐẦU Rất nhiều giám đốc và người quản lý gặp phải khó khăn và cho rằng nhân viên của mình thiếu trung thành. Và khi được hỏi, một số người sẽ có những khái niệm rất khác nhau về thế nào được gọi là trung thành hoặc không trung thành. Đối với một số người, nếu bị một nhân viên hỏi về việc mình đang làm gì thì sẽ cho rằng câu hỏi đó là bằng chứng rõ ràng cho thấy sự thiếu trung thành. Đối với một số người khác, nếu bị nhân viên nói ra sự thật không mấy tốt đẹp về mình cũng coi đây là bằng chứng không trung thành. Ở một số trường hợp, nếu người quản lý yêu cầu nhân viên nói dối, thì những người không sẵn sàng nói dối sẽ không được coi là một người làm việc nhóm hiệu quả. Một số người quản lý thì sử dụng cách đe doạ để làm cho đội ngũ trung thành hơn. Một số trường hợp khác thì lo lắng nhân viên không trung thành mặc dù đã được nâng lương và thăng chức. Một số người quản lý thì cho rằng nhân viên của họ hợp tác với các cá nhân hoặc phòng ban khác trong công ty cho thấy sự thiếu trung thành với cấp trên của mình.

doc16 trang | Chia sẻ: lvcdongnoi | Ngày: 21/05/2013 | Lượt xem: 3121 | Lượt tải: 13download
Bạn đang xem nội dung tài liệu Đề tài Các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên và một số biện pháp nhằm giữ chân nhân viên giỏi, để tải tài liệu về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
LỜI MỞ ĐẦU Rất nhiều giám đốc và người quản lý gặp phải khó khăn và cho rằng nhân viên của mình thiếu trung thành. Và khi được hỏi, một số người sẽ có những khái niệm rất khác nhau về thế nào được gọi là trung thành hoặc không trung thành. Đối với một số người, nếu bị một nhân viên hỏi về việc mình đang làm gì thì sẽ cho rằng câu hỏi đó là bằng chứng rõ ràng cho thấy sự thiếu trung thành. Đối với một số người khác, nếu bị nhân viên nói ra sự thật không mấy tốt đẹp về mình cũng coi đây là bằng chứng không trung thành. Ở một số trường hợp, nếu người quản lý yêu cầu nhân viên nói dối, thì những người không sẵn sàng nói dối sẽ không được coi là một người làm việc nhóm hiệu quả. Một số người quản lý thì sử dụng cách đe doạ để làm cho đội ngũ trung thành hơn. Một số trường hợp khác thì lo lắng nhân viên không trung thành mặc dù đã được nâng lương và thăng chức. Một số người quản lý thì cho rằng nhân viên của họ hợp tác với các cá nhân hoặc phòng ban khác trong công ty cho thấy sự thiếu trung thành với cấp trên của mình. Rõ ràng, yêu cầu nhân viên chứng tỏ lòng trung thành bằng các hành động không thích hợp sẽ không gây dựng nên lòng trung thành. Thay vào đó, nó thường làm xói mòn mối quan hệ giữa cấp trên và nhân viên. Mặt khác, trong thời buổi kinh tế thị trường và hội nhập quốc tế hiện nay, nhu cầu về nguồn nhân lực mạnh ngày càng tăng. Các nhân viên giỏi, người tài luôn được săn đón gắt gao. Việc thu hút, tuyển dụng nhân viên giỏi đã khó như thế, thì việc tạo dựng ở họ lòng trung thành hoặc giữ chân họ lại càng khó hơn. I. KHÁI NIỆM: Về cơ bản lòng trung thành thuộc về phạm trù cảm xúc. Người trung thành là người luôn kề vai sát cánh ngay cả những lúc khó khăn tuyệt đối không phải những kẻ phớt lờ hay bỏ chạy khi lâm nạn. Lòng trung thành là nguồn gốc của đạo lý và phi đạo lý. Nó giúp gây dựng niềm tin giữa người với người và là một yếu tố cần thiết tạo nên các giá trị của cuộc sống. Tuy nhiên quá trung thành hay trung thành với những kẻ không có đạo đức sẽ dẫn đến nhiều rắc rối. Lòng trung thành trong kinh doanh có nghĩa là gì? Về cơ bản, đó là mối quan hệ giữa sếp và nhân viên – một ý niệm trừu tượng, thường đó là một sự thoả thuận không thành văn bản mà trong đó sếp đồng ý cấp những tài liệu và các nguồn lực để nhân viên có thể hoàn thành tốt một công việc, và nhân viên thì làm việc ở mức độ tối ưu nhất để đạt được mục tiêu cho công ty. Lòng trung thành thực sự là chất keo gắn kết nhân viên với công việc mà sự gắn kết này, chủ doanh nghiệp cần cố gắng phát triển nó cho nhân viên của mình. Công ty thường hy vọng nhân viên trung thành của mình luôn làm việc với tất cả niềm đam mê, ít nhất cũng là thỉnh thoảng trong một số công việc của công ty và nhà quản lý. Điều đáng mừng là lòng trung thành đối với công ty dựa trên sự tự hào về sản phẩm và chất lượng công việc. Lòng trung thành khẳng định trình độ của công ty bởi công ty chỉ đạt được thành công khi có được lòng trung thành của nhân viên. Lòng trung thành giúp công ty giảm thiểu chi phí bằng cách tiết kiệm thời gian để quảng cáo tuyển dụng mới, sau đó phỏng vấn, đào tạo và chờ cho đến khi họ đủ độ chín và kỹ năng cần thiết cho công việc. Các nhân viên trung thành cũng luôn thoả mãn và làm việc có năng suất. Sự kết hợp giữa lòng trung thành và niềm tự hào sẽ giúp nhân viên có động lực mạnh mẽ để hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ. Họ thậm chí còn có động lực hoàn thành vượt mức chỉ tiêu đề ra, xúc tiến đạt được mục tiêu của công ty. Lòng trung thành của mỗi cá nhân không chỉ đơn giản là vấn đề của cá nhân mà đó là mỗi mắt xích trong chuỗi làm việc tận tâm cống hiến nhằm đạt được mục tiêu công ty đề ra bao gồm việc cung cấp những sản phẩm và dịch vụ tốt nhất cho khách hàng. II. CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN LÒNG TRUNG THÀNH CỦA NHÂN VIÊN: - Khả năng của nhà quản lý : các kỹ năng và khả năng từ việc tổ chức công việc cho tới quản lý nhân viên. Điều này chứng tỏ năng lực làm việc của nhà quản lý , nếu không, sẽ không được nhân viên tôn trọng và nể phục. Đây là bước đệm tiên quyết để xây dựng lòng trung thành cho nhân viên. - Sự phù hợp mục tiêu : Nếu nhân viên cảm thấy năng lực của bản thân phù hợp với mục tiêu tổ chức và Mục tiêu phát triển của bản thân tương đồng với mục tiêu của tổ chức . Đồng thời hiểu rõ giá trị và mục tiêu của tổ chức triết lý kinh doanh của tổ chức thì khả năng dốc sức làm việc hết mình cho công ty là khá cao. Lòng trung thành được nâng cao. - Chế độ tiền lương : Hiện nay vấn đề “Nhảy việc theo tiền lương” đang là vấn đề bức bối cho các doanh nghiệp, công ty….Cho nên yếu tố này có ảnh hưởng không nhỏ đến lòng trung thành của nhân viên. Doanh nghiệp cần có một chế độ tiền lương thoả đáng với công việc của nhân viên thì khả năng nhân viên đó ròi bỏ công ty mới giảm bớt. - Sự thừa nhận và vị thế: Ví dụ một nhân viên bán được nhiều sản phẩm hơn các đồng nghiệp và được giám đốc khen thưởng công khai thì người được nhận thưởng còn cảm thấy tự hào về thành quả của mình. Được thừa nhận và chứng tỏ được vị thế làm cho lòng trung thành của nhân viên càng vững chắc hơn. -Sự công bằng : Nhân viên trong tổ chức luôn muốn được đối xử công bằng. Họ có xu hướng so sánh những đóng góp cống hiến của mình với những đãi ngộ và phần thưởng mà họ nhận được. Thêm nữa, họ còn so sánh đóng góp, cống hiến, đãi ngộ và phần thưởng với những nhân viên khác. Do đó nếu nhân viên thấy không có sự công bằng đó thì họ sẽ làm việc không hết khả năng và thậm chí sẽ bỏ việc. Còn nếu họ nhận thấy họ được đối xử đúng, phần thưởng và đãi ngộ là tương xứng với công sức mà họ bỏ ra thì họ sẽ trung thành hơn với tổ chức, công ty. - Kỹ năng của nhân viên trong việc theo kịp với đòi hỏi của công việc : Nếu công việc giao cho nhân viên đòi hỏi ở họ quá nhiều kỹ năng, hoặc vượt quá kỹ năng vốn có của họ. Sau nhiều lần như vậy thì những nhân viên đó sẽ có xu hướng chán nản bới vì họ có thể không hoàn thành tốt công việc, hoặc stress do công việc quá sức nặng nhọc, quá khả năng. Dẫn đến khả năng rời bỏ tổ chức, công ty là rất cao. - Cơ hội thăng tiến : Nhân viên muốn phát triển thăng tiến, vì thế doanh nghiệp cần tạo cho họ một hướng phát triển. Có như thế nhân viên mới gắn bó lâu dài với công ty. - Sự trao quyền của doanh nghiệp đối với nhân viên: Đây thực ra là một hình thức tín nhiệm nhân viên, thừa nhận năng lực của nhân viên trong quá trình làm việc. Không có một doanh nghiệp nào lại mạo hiểm giao những công việc quan trọng, những vị trí chủ chốt trong công ty cho một người kém năng lực cả. Do đó điều này sẽ tạo ra được lòng tin của nhân viên đối với cấp trên, đối với doanh nghiệp. Một khi được giao đảm nhận một vị trí quan trọng hơn, được thăng chức thì nhân viên sẽ cảm thấy mình được trọng dụng, tài năng của mình được cấp trên thừa nhận và lúc đó nhân viên sẽ có suy nghĩ rằng : Đây là một môi trường làm việc tốt mà mình có thể thăng tiến hơn nữa trong tương lai.... Vì thế. sự trao quyền cho nhân viên cũng chính là một yếu tố làm gia tăng sự trung thành của nhân viên. - Phong cách lãnh đạo của nhà quản trị trong tổ chức : Luôn lắng nghe ý kiến của cấp dưới ; Tôn trọng và quan tâm cấp dưới ; luôn thực hiện đúng lời hứa ; hết sức quan tâm đào tạo, bồi dưỡng nhân tài ; đến với nhân viên bằng cả trái tim….Một nhà quản trị như thế luôn giúp nhân viên đạt được những thứ tốt nhất và nhân viên sẽ luôn tin tưởng nhà quản trị. Nhờ đó lòng trung thành của nhân viên cũng tăng lên đáng kể. Trái ngược lại là kiểu lãnh đạo độc đoán, lãnh chúa… chỉ khiến cho các nhân viên thêm e ngại mỗi khi tiếp xúc, chán nghét, thậm chí là rời bỏ công ty. - Môi trường làm việc trong công ty : Môi trường làm việc là một yếu tố quyết định không nhỏ đến việc cộng tác lâu dài hay ra đi tìm môi trường mới của nhân viên trong một công ty. Một môi trường làm việc luôn tràn đầy niềm vui, tình thân ái giữa các nhân viên với nhau, nơi mọi thành quả luôn được cấp lãnh đạo ghi nhận và khuyến khích phát triển… sẽ tạo ra trong lòng những người nhân viên sự thích thú, sảng khoái, giúp họ đạt hiệu suất cao trong công việc và hơn nữa lòng trung thành của họ càng mạnh hơn. Một môi trường làm việc, nơi mà các nhân viên được tự ý thiết kế bàn làm việc của mình, điều này sẽ giúp họ sáng tạo hơn trong suy nghĩ, trong cách làm việc. Mọi nhân viên luôn thích như vậy. Một môi trường làm việc có sự ngắt quãng cho giải trí và các trò chơi, làm Các nhân viên cảm thấy thoả mãn và làm việc hiệu suất hơn, còn công ty được tận hưởng doanh thu gia tăng, giảm các chi phí liên quan tới stress và nhân viên xin nghỉ phép. Trái lại một môi trường làm việc gò bó, quy định đủ điều luật lệ nhiều lúc sẽ khiên nhân viên ức chế, stress… điều đó khiến họ không chú tâm làm việc đạt năng suất cao, xin nghỉ phép nhiều để giảm stress…. - Mối quan hệ giữa nhân viên với nhân viên, giữa nhân viên với tổ chức, với các nhà lãnh đạo hay giữa các nhà lãnh đạo với các nhà lãnh đạo : Nếu có mối quan hệ tốt với đồng nghiệp và nhà lành đạo, thì có thể trong công việc người nhân viên đó sẽ gặp được sự giúp đỡ chân thành từ đồng nghiệp và từ nhà quản trị. Và sinh hoạt trong công ty cũng thế, đồng nghiệp quan tâm, giúp đỡ nhau, nhà quản lý ân cần chỉ bảo. Những điều này góp phần làm tăng lòng trung thành của nhân viên đối với công ty, tổ chức. - Phương tiện làm việc, an toàn trong công việc : Nếu các phương tiện làm việc trong công ty, tổ chức đã cũ, lạc hau.. sẽ làm cho nhân viên khi thực hiện công việc, nhiệm vụ gặp nhiều khó khăn và bị cản trở. Điêu` này khiến họ không thể hoàn thành nhiệm vụ trong hết khả năng của mình. Dẫn tới làm giảm đi sự say mê đối với công việc, thậm chí có thể nộp đơn thôi việc. An toàn trong khi làm việc cũng là vấn đề được các nhân viên quan tâm hàng đầu hiện nay. Cho nên cũng phần nào ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên. - Ngoài ra, những nhân tố ảnh hưởng đến độ trung thành của người lao động đối với một tổ chức còn phải tuỳ thuộc vào thái độ và cách làm việc của chính người lao động đó. Mỗi một người lao động là một cá thể riêng và không ai giống ai. Cho nên để làm vừa lòng tất cả người lao động trong một tổ chức là một điều rất khó và ít tổ chức nào làm được điều đó. Có thể cách quản trị này phù hợp với người này nhưng lại không phù hợp với người khác. Cho nên một nhà quản trị tài ba, biết cách quản lý nhân viên tốt, làm cho sự hài lòng của họ tăng lên thì chắc chắn lòng trung thành của những nhân viên này cũng sẽ tăng lên rất nhiều. III. CÁC BIỆN PHÁP NHẰM GIỮ CHÂN NHÂN VIÊN GIỎI : 1. Nhân viên giỏi – Nguồn nhân lực mạnh: - Nhân viên giỏi giống như điểm tựa của đòn bẩy. Mối quan tâm hàng đầu của mọi doanh nghiệp tập trung vào việc làm cách nào để tăng doanh số bán hàng, nhưng thực tế, những doanh nghiệp thành công đều bắt đầu từ những nhân viên giỏi, những người có thể thu hút được khách hàng đến với công ty. Nhân viên giống như điểm tựa của đòn bẩy - họ có thể gây ảnh hưởng lớn đến doanh số bán hàng và khả năng sinh lợi nhuận, cả mặt tích cực lẫn tiêu cực. Một nhân viên giỏi có thể thu hút được 100 khách hàng. Ngược lại, một nhân viên tồi có thể khiến 100 khách hàng bỏ đi. Nếu điều đó xảy ra, có thể thay thế bằng 10 nhân viên giỏi hoặc tìm lại những khách hàng đã mất. Để minh hoạ, có thể hình dung sau khi bạn nhận được sự phục vụ khủng khiếp từ một người bán hàng. Không chỉ bản thân sẽ không quay trở lại cửa hàng đó mà bạn còn kể lại cho những người khác về câu chuyện tồi tệ đó và họ có thể cũng không mua gì của người bán hàng đó nữa. Đó là một ví dụ về việc một nhân viên tồi có thể làm mất khách hàng như thế nào. Tuy nhiên, khi bạn nhận được sự phục vụ tốt thì sẽ quay trở lại và tiếp tục mua hàng ở đó. Bạn cũng kể cho bạn bè và họ cũng có thể sẽ đến mua hàng ở đó. Đó chính là tác dụng của đòn bẩy trong hành động. Ngoài ra, những khách hàng đang ở trong cửa hiệu nhìn thấy người khác mua hàng thì bản thân họ cũng cảm thấy muốn mua. - Nguồn nhân lực mạnh không những tạo cho doanh nghiệp lợi thế cạnh tranh mà còn là yếu tố quyết định sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp. Thực tế đã chứng minh lời nhận xét trên hoàn toàn đúng và minh chứng hùng hồn là sự thành công của các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực công nghệ cao. Các sản phẩm của Microsoft, Apple, Google cho chúng ta thấy nguyên liệu để sản xuất ra các sản phẩm của các doanh nghiệp này chủ yếu là chất xám. Trong nền kinh tế tri thức, sự cạnh tranh của các doanh nghiệp để có được nguồn nhân lực chất lượng cao trở nên khốc liệt hơn bao giờ hết. Các doanh nghiệp đều có xu hướng xây dựng cho mình những chiến lược dài hạn để thu hút và phát triển những cá nhân xuất sắc nhất, những người có thể đưa đến những thay đổi thần kỳ, tạo sự đột biến cho doanh nghiệp hoặc những lợi thế hơn hẳn đối thủ cạnh tranh. 2. Một số lý do khiến nhân viên giỏi, người tài bỏ việc : - Lương thưởng không thoả mãn: Thường đây là lý do chính và chiếm tỷ lệ khá cao khi các nhân viên giỏi nộp đơn thôi việc. - Chế độ bảo hiểm, chính sách của công ty không thoả đáng. - Đặc trưng tính cách : Một số người luôn thích tập trung vào những công việc khác người, hoặc có xu hướng đối nghịch với các cá nhân khác, có những biểu hiện tâm lý tiêu cực như dễ cáu, hay ngại ngùng, lo lắng bất an, trầm uất…Mức độ hài lòng với công việc của những người này là rất thấp. - Không có không gian phát triển : Ít cơ hội hoặc triển vọng phát triển nghề nghiệp. Nhận thấy quy mô công ty nhỏ và làm ăn không hiệu quả, không giúp gì cho triển vọng phát triển nghề nghiệp của mình, các nhân viên sẽ rời bỏ công ty đó để sang công ty khác có tương lai hơn. Một nhân viên giỏi thường rất ham học hỏi, nghiên cứu để hoàn thiện kỹ năng nghề nghiệp của mình. Cho nên, một doanh nghiệp không có chính sách đào tạo hoặc huấn luyện định kỳ dành cho nhân viên sẽ khiến nhân viên dễ nảy sinh bất mãn, cảm thấy công ty chỉ muốn vắt cạn kiến thức và kinh nghiệm sẵn có của họ. - Ít hoặc không có thông tin phản hồi : Nhân viên ngày nay, đặc biệt là những nhân viên trẻ và giỏi có nhu cầu nắm bắt thông tin từ cấp quản lý một cách thường xuyên. Họ cần những đánh giá, góp ý chân thành và thẳng thắn để tự điều chỉnh cho phù hợp với công việc. - Nhiệm vụ được giao : nhiệm vụ mà sếp giao phó không đúng với năng lực của nhân viên giỏi, hoặc không đúng chuyên môn. Hoặc những nhiệm vụ mang tính lặp lại, ít có sự phức tạp, sẽ khiến cho những nhân viên giỏi thấy nhàm chán, thậm chí bực bội. - Vai trò trong công ty không đúng với năng lực : vai trò thấp trong công ty sẽ khiến các nhân viên giỏi không bộc lộ và sử dụng được hết khả năng của họ. Cho nên sớm muộn gì họ cũng rời bỏ công ty. - Mối quan hệ với các đồng nghiệp : Một số nhân viên giỏi thích có sự cạnh tranh với đồng nghiệp, điều này khiến cho tác động qua lại giữa họ rất quan trọng để đạt được sự hài lòng trong công việc. Và họ cần cộng tác với đồng nghiệp để đạt hiệu quả cao trong công việc. Cho nên việc các đồng nghiệp khác không thích sự cạnh tranh hay hợp tác nghiêm túc thì có thể khiến các nhân viên giỏi dễ chán nản, và cản trở tiến độ công việc của họ, cho nên họ cảm thấy công sức của mình bỏ ra không xứng đáng. và muốn rời bỏ công ty đó. - Cách quản lý của sếp quá chán và không chuyên nghiệp: không hiểu được nhân viên của mình làm gì, không nắm được nội dung công việc trong nhóm, không thực hiện được lời hứa của mình.. Những người sếp như thế này khiến nhân viên giỏi chán nản và biết rằng có cống hiến nhiều hơn nữa cũng không được biết đến. - Bị chính sếp “trù dập”: Có những người sếp thấy nhân viên giỏi, hoàn thành xuất sắc nhiều nhiệm vụ, được đồng nghiệp yêu mến… Họ sẽ nghĩ là những nhân viên đó có thể gây bất lợi cho “chiếc ghế” của mình nên sẽ tìm mọi cách trù dập những nhân viên đó. - Sếp luôn “cuớp” thành tích của nhân viên để tranh công với cấp trên : Điều này sẽ gây ra sự chán nản, thất vong…. trong những nhân viên giỏi, vì công sức mồ hôi của họ bị chiếm một cách trắng trợn mà không thể làm gì được. 3. Các biện pháp nhẳm giữ chân nhân viên giỏi: Trước khi đưa ra giải pháp chúng ta cần có nhận thức đúng đắn : Giữ chân nhân tài là một chiến lược, không phải là một biện pháp đối phó nhân tài. Một chiến lược gìn giữ và phát triển nguồn nhân lực phải đi từ gốc, theo một chuỗi liên tục từ khâu tuyển dụng đến đào tạo gìn giữ và phát huy nguồn nhân lực. Nó bao gồm : Yếu tố tạo nguồn + Yếu tố giảm bất mãn + Yếu tố động viên. 3.1. Yếu tố tạo nguồn: Thu hút và tuyển dụng nhân tài là bước đầu tiên và đóng vai trò quan trọng trong chiến lược giữ chân nhân tài của bất cứ doanh nghiệp nào. Thu hút và tuyển dụng nhân sự: Danh tiếng doanh nghiệp là yếu tố quan trọng thu hút người giỏi bên ngoài đồng thời giữ người giỏi bên trong. Vì vậy, để thu hút được nhân tài trước hết các Doanh nghiệp cần phải tạo cho mình một hình ảnh đẹp cho đơn vị của mình. Ở khâu tuyển dụng doanh nghiệp cần có bảng mô tả công việc rõ ràng ứng với từng vị trí. Trong bảng mô tả công việc, cần quy định rõ theo thứ tự ưu tiên các yêu cầu bắt buộc phải có, cần có và nên có đối với ứng viên. Những yêu cầu này không chỉ bao gồm năng lực chuyên môn mà quan trọng hơn còn là hành vi, thái độ sống, quan niệm, động lực… của ứng viên. Làm được bước này, doanh nghiệp sẽ chọn lọc được nhân viên phù hợp ngay từ khâu tuyển dụng, thu hút đúng người, tránh tình trạng nhân viên vào thử việc sau vài tháng lại thấy không phù hợp phải “nhảy việc”. Bổ nhiệm và sử dụng nhân sự: Đa phần doanh nghiệp đợi đến khi nhân viên nộp đơn xin nghỉ, mới tìm cách "níu chân", trong khi việc giữ người đúng phải bắt đầu ngay từ lúc nhân viên mới "bước vào cửa", doanh nghiệp phải hướng dẫn cho nhân viên mới hội nhập nhanh chóng. Trong quá trình cộng tác, doanh nghiệp luôn minh bạch, nhất quán trong chính sách nhân sự, công bằng trong đánh giá năng lực, tạo cơ hội phát triển như nhau, công việc thu hút và quan hệ làm việc tích cực. Để sử dụng nguồn nhân sự hữu hiệu, thì người quản lý cần phải đánh giá đúng năng lực của từng nhân viên, từ đó có chính sách phân công, phân nhiệm hợp lý. 3.2. Yếu tố giảm bất mãn: Thông thường chúng ta sử dụng ba biện pháp để giảm bất mãn trong nhân viên đó là: Lương, điều kiện làm việc và cơ chế độ đãi ngộ. 3.2.1. Lương: Đa số nhân viên được hỏi đều cho rằng mức lương là yếu tố quan trọng hàng đầu. Nhưng lương cao chưa hẳn là một biện pháp tối ưu, mà quan trọng là họ phải có được một mức lương tương xứng. Vậy, các doanh nghiệp Việt Nam, đặc biệt là các doanh nghiệp vừa và nhỏ ( Không có tiềm lực về vốn) phải biết xây dựng một hệ thống lương hợp lý và đảm bảo tính công bằng. Có nhiều căn cứ giúp các doanh nghiệp xây dưng hệ thống tiền lương. Đó có thể là: Vị trí, trách nhiệm đối với công việc, bằng cấp, tính chất và độ khó của công việc hay là trả lương theo thành tích. Thêm vào đó, doanh nghiệp phải có chính sách tăng lương đều đặn, nhưng không quá lớn, để đảm bảo về vấn đề tài chính cho công ty. 3.2.2. Điều kiện làm việc: Các doanh nghiệp nên cải tiến các trang thiết bị, áp dụng khoa học kỹ thuật tiên tiến vào sản xuất. Thiết kế giờ làm việc linh động. Nhân viên trẻ thường thích được chủ động công việc của mình thay vì gò bó mỗi ngày làm việc tám giờ, năm ngày mỗi tuần. Thực tế qua khảo sát cho thấy nếu được tự do, thời gian để họ hoàn tất mọi công việc chỉ chiếm một nửa thời gian ngồi tại công ty. Hãy làm một cuộc thăm dò ý kiến trong công ty, nếu đa số nhân viên đồng ý hãy cho họ cơ hội chủ động giờ làm việc của mình với điều kiện đạt được hiệu quả công việc cao. Giờ giấc làm việc linh hoạt và không nên giám sát quá chặt chẽ, điều này sẽ gây ra cảm giác khó chịu đối với các nhân viên, đặc biệt là nhữn nhân viên giỏi – những người thích sự độc lập và tự do. 3.2.3. Có cơ chế đãi ngộ thỏa đáng: Cơ chế đãi ngộ được hiểu theo nghĩa chung nhất bao gồm toàn bộ lương, thưởng, các chế độ phúc là hữu hình cũng như vô hình mang tính vật chất hay phi vật chất, liên quan đến thể chất hoặc tinh thần của người lao động do doanh nghiệp cung cấp. Như vậy cơ chế đãi ngộ của doanh nghiệp gồm hình thức cơ bản: Các lợi ích vật chất trực tiếp, các lợi ích vật chất gián tiếp và sự hài lòng về mặt tâm lý cho người lao động. Việc cung cấp các lợi ích vật chất trực tiếp và gián tiếp là cơ chế chung mà chúng ta thường nhìn thấy tại các doanh nghiệp. Hình thức thứ 3 khó nhìn hơn và số lượng các doanh nghiệp chú ý đến yếu tố này trong việc thiết kế và thực hiện các cơ chế đãi ngộ cũng ít hơn. Sự hài lòng về mặt tâm lý của người lao động là hình thức được sử dụng phổ biến gần đậy khi nền kinh tế chuyển từ nền sản xuất công nghiệp sang nền kinh tế tri thức. Sự hài lòng về mặt tâm lý của người lao động là kết quả của nhiều lợi ích phi vật chất mà người lao động có được khi làm việc cho doanh nghiệp. Một môi trường làm việc an toàn, không nhàm chán và thân thiện là mong muốn của phần lớn người lao động. Bên cạnh đó, người lao động sẽ cảm thấy gắn bó với doanh nghiệp hơn nếu thành tích của họ được ghi nhận và đánh giá, nếu họ có được nhiều cơ hội để học tập hoặc thăng tiến trong việc phát triển nghề nghiệp của mình. Bên cạnh việc duy trì cả ba hình thức đãi ngộ, doanh nghiệp cận đám bảo nguyên tắc về sự công bằng và minh bạch trong việc thực hiện các hình thúc đãi ngộ này. Nhiều nghiên cứu chỉ ra rằng, người lao động sẽ có phán ứng tiêu cực ở mức cao hơn nếu cho rằng họ được đối xử không công bằng so với trường hợp họ nhận được mức đãi ngộ thấp nhưng công bằng. 3.3. Yếu tố động viên: 3.3.1. Khen ngợi và khen thưởng: Khen ngợi vì làm việc tốt. Đây là một trong những đòn bẩy ít tốn kém nhất và, thật không may là ít được các nhà lãnh đạo tận dụng nhất. Conger (giáo sư tại trường Đại học Kinh doanh Luân Đôn và nhà khoa học nghiên cứu cấp cao tại Trung tâm gây dựng Doanh nghiệp hiệu quả - Đại học Nam California ở Los Angeles) cho rằng “có một sự thâm hụt về khen ngợi trong hầu hết các công ty”. Tuy nhiên khen ngợi có thể đi trên một con đường dài với việc thể hiện phong độ đỉnh cao của bạn trong cách bạn đánh giá họ cao thế nào. Hãy thể hiện lòng biết ơn đối với đóng góp cao hơn và vượt xa mức trung bình của họ. Hãy cụ thể và chắc chắn rằng sự khen ngợi của bạn được đi kèm với một thành tích thích đáng. Hiện nay, hầu hết các doạnh nghiệp đều thưởng vào các đợt lễ hội, đặc biệt là vào dịp cuối năm. Nhưng họ cần nhận thức được rằng, thưởng kịp thời là một hành động tích cực góp phần nâng cao thành tích nhân viên. Điều đó có nghĩa là các doanh nghiệp Việt Nam nên gắn liền phần thưởng với thành tích. Mỗi khi nhân viên nào có một đóng góp lớn cho tổ chức thì phải thưởng và tuyên dương ngay sau đó chứ không phải là chờ đến các dịp cuối năm, thưởng một cách đồng loạt ( như họ đang làm). 3.3.2. Điều khiển những nỗi lo lắng và thất vọng: Khi tiền thưởng bị cắt hay tiền lương hạn hẹp, chắc chắn một số nhân viên giỏi sẽ trở nên thất vọng và lo lắng về tương lai với công ty của mình. Vai trò nhà quản lý của bạn là đối phó với những những nỗi thất vọng này. Khi đối mặt với một nhân viên giỏi chán nản, Conger khuyên nên dùng bản thân bạn như một mẫu hình. Ông nói: “Hãy hỏi bản thân mình tại sao bạn vẫn đang ở lại với công ty” và chia sẻ những lý do của mình với nhân viên giỏi của mình. Nếu có thể, tạo ra thêm các loại cơ hội như thế cho nhân viên xuất sắc của mình. 3.3.3. Tăng thêm tính hấp dẫn cho công việc: Chúng ta biết rằng khả năng lớn nhất của một nhân viên giỏi đó là sự sáng tạo…Tình trạng “ không có đất dụng võ”, không thể hiện hết kỹ năng, khả năng sẽ sớm giết chết những điểm mạnh của họ.(Đặc biệt là các doanh nghiệp Nhà nước). Tất yếu họ phải ra đi. Các dự án và nhiệm vụ đầy tính thách thức. Hãy giao cho nhân viên cơ hội được làm việc với một dự án hay nhiệm vụ mới giúp bồi đắp thêm các kỹ năng của họ và mang tới cho họ cơ hội để tỏa sáng. Đây có thể là một dự án của đội mà đưa các nhân viên xuất sắc ở các phòng ban và bộ phận khác nhau xích lại gần nhau hơn; hoặc có thể là một dự án độc lập đòi hỏi sự tự tin vào năng lực của họ. Do đó, các nhà quản lý nên giao cho những nhân viên giỏi các công việc mang tính mới mẻ, gia tăng tính thử thách trong công việc, giúp nhân viên vượt qua bản thân họ, giúp nhân viên tự tin hơn, yêu công việc hơn. 3.3.4. Văn hóa doanh nghiệp: Văn hóa doanh nghiệp có thể được hiểu là hệ thống các giá trị vật thể và phi vật thể được gây dựng nên trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp. Các giá trị này được biểu hiện thành các quan niệm và tập quán, truyền thông ăn sâu vào hoạt động của doanh nghiệp và chi phối tình cảm, nếp suy nghĩ và hành vi của mọi thành viên của doanh nghiệp trong việc theo đuổi và thực hiện các mực đích chung. Văn hoá doanh nghiệp được coi như một yếu tố quan trọng đảm bảo cho sự thành công của doanh nghiệp. Văn hóa là công cụ để tập hợp, phát huy nguồn lực con người, là gạch nối tạo ra lực điều tiết, tác động đến tất cả các yếu tố chủ quan, khách quan khác nhau, làm gia tăng nhiều lần giá trị của từng nguồn lực con người đơn lẻ, nhằm góp phần vào sự phát triển bền vững của doanh nghiệp. Để giữ người tài, cần phải xây dựng mối liên hệ đoàn kết, thân ái, vui vẻ phấn khởi trong Công ty, làm sao để mỗi người đều cảm thấy mình có liên hệ rất mật thiết, có vai trò không thể thiếu trong tập thể. Bên cạnh đó, tăng cường các hoạt động ngoại khóa, sinh hoạt tập thể để giúp nhân viên rèn luyện kỹ năng sống, và giúp phát hiện những yếu tố tài năng còn tiềm ẩn. 3.3.5. Đào tạo: Điểm mạnh của những nhân viên giỏi là khả năng học hỏi không ngừng. Hiểu được điều này, các doanh nghiệp Việt Nam cần tổ chức các khóa đào tạo hàng năm, . Biện pháp này sẽ đảm bảo rằng nhân viên có thể làm đúng công việc theo chuyên môn của họ, và có thể cải thiện về những kiến thức và kĩ năng hiện có . Thông qua việc đào tạo giúp cho nhân viên có cơ hội trải nghiệm và học tập - là một cách tuyệt vời để kích thích sự phát triển giữa các bộ phận và giữa các phòng ban trong doanh nghiệp. Đây là một lợi thế cạnh tranh lớn khi các tổ chức buộc phải cắt giảm nhân lực. Những nhân viên được đào tạo sẽ được trang bị kiến thức và kĩ năng để đảm nhận các vị trí công việc khác nhau trong tổ chức dễ dàng hơn rất nhiều . Với điều kiện tài chính còn hạn hẹp thì các doanh nghiệp vừa và nhỏ nên đào tạo tập trung, tổ chức các khóa đào tạo chuyên nghiệp, chất lượng, chứ không nên dàn trải. 3.3.6. Tạo cơ hội thăng tiến và thể hiện bản thân: Việc đề bạt, thăng chức phải được công khai rộng rãi trong toàn bộ doanh nghiệp. Các tiêu chí nên được mô tả một cách rõ ràng, chi tiết. Nhà quản lý nên tăng cường phân quyền nhiều hơn, giúp cho nhân viên được độc lập suy nghĩ và độc lập ra quyết định. Đây chính là nhu cầu tự khẳng định và được tôn trọng trong thuyết nhu cầu của Maslow. Một khi được giao đảm nhận một vị trí quan trọng hơn, được thăng chức thì nhân viên sẽ cảm thấy mình được trọng dụng, tài năng của mình được cấp trên thừa nhận và lúc đó nhân viên sẽ có suy nghĩ rằng : Đây là một môi trường làm việc tốt mà mình có thể thăng tiến hơn nữa trong tương lai.... 3.3.7. Giữ chân nhân tài bằng cổ phiếu: Hiện tại, chỉ một vài doanh nghiệp cổ phần hóa áp dụng biện pháp này. Trong thời gian tới chúng ta nên khai thác triệt để lợi thế của nó. Bởi lẽ, khi cho phép nhân viên giỏi nắm giữ cổ phiếu công ty thì sẽ tăng thêm cam kết giữa cá nhân và tổ chức. Vì lợi ích cá nhân phụ thuộc vào lợi ích của công ty. Ngoài ra, với vai trò là một nhà quản lý, các nhà lãnh đạo nên gần nhân viên, thay đổi quan điểm : Nhân viên là một khoản chi phí mà họ phải bỏ ra. Các doanh nghiệp Việt Nam cần phải nhận thức được tầm quan trọng của nguồn nhân lực. Đặc biệt là trong giai đoạn hiện nay, khi các doanh nghiệp nước ngoài ồ ạt vào Việt Nam, cùng với nhiều chính sách đãi ngộ tốt hơn. KẾT LUẬN Để có được lòng trung thành của nhân viên không phải là điều dễ dàng và những tổ chức nào mà có tỷ lệ % nhân viên bỏ việc hay nghỉ việc ít thì có thể nói rằng công tác quản trị nhân lực của tổ chức đó khá tốt. Họ đã biết kết hợp giữa lợi ích nhân viên cũng như của công ty. Không phải tổ chức nào cứ trả lương cao thì tiền lương cao. Thậm chí có khá nhiều trường hợp xảy ra trên thực tế rằng nhiều tổ chức trả lương thấp hơn ngoài thị trường hay thấp hơn đối thủ cạnh tranh nhưng nhân viên vẫn một lòng trung thành làm việc cho công ty. Tại sao lại vậy? Như trên đã nói để có được lòng trung thành của nhân viên thì cần phải có nhiều yếu tố kết hợp với nhau trong đó phải kết hợp hài hòa giữa yếu tố về lợi ích và yếu tố thuộc về tinh thần. Nói chung, việc tạo dụng lòng trung thành và giữ chân nhân viên giỏi là điều không đòi hỏi nhiều tiền bạc, mà chỉ cần sự quan tâm chân thành của lãnh đạo doanh nghiệp. Nếu đem so sánh, việc tuyển dụng nhân viên mới sẽ lấy đi của bạn nhiều kinh phí và thời gian hơn là giữ chân một nhân viên đang làm việc. TÀI LIỆU THAM KHẢO: Quản Trị Nguồn Nhân Lực (Tác giả : TRẦN KIM DUNG  Nhà xuất bản : Nxb Thống kê) www.hrlink.vn (cộng đồng nhân sự) www.vhdn.vn ( văn hoá doanh nhân) www.quantri.com.vn (diễn đàn quản trị) www.vntrades.com (Trang thông tin Kinh tế)

Các file đính kèm theo tài liệu này:

  • docCác yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên và một số biện pháp nhằm giữ chân nhân viên giỏi.doc
Luận văn liên quan