Đề tài Chiến lược đại dương xanh và thực tiễn áp dụng tại Việt Nam

dáng hoặc chất liệu hoặc những thay đổi nhỏ trong mô hình kinh doanh. Những sự khác biệt này mau chóng bị bắt chƣớc và không còn là lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp nữa. Vì thế mới xảy ra tình trạng một doanh nghiệp tiểu thủ công nghiệp bỏ ra nhiều công sức để 63 sáng tạo ra một mẫu mã mới, tung ra thị trƣờng và bán chạy thì chỉ vài hôm sau những doanh nghiệp cùng loại cũng tung ra thị trƣờng loại sản phẩm tƣơng tự. Khi nhìn nhận thị trƣờng từ phƣơng diện những đơn vị kinh doanh nhỏ lẻ nhất nhƣ: hộ kinh doanh gia đình, tiểu thƣơng, ngƣời bán dạo thì mời thấy hết đƣợc nguy cơ của sự bắt chƣớc. Công cuộc cải cách kinh tế ở Việt Nam từ những năm 1986 đã tạo điều kiện cho ngƣời dân bung ra kinh doanh, làm ăn nhỏ lẻ ở khắp các tỉnh thành trong cả nƣớc. Ngƣời dân đua nhau làm ăn, sáng tạo ra những phƣơng pháp làm ăn mới rồi lại bị bắt chƣớc hàng loạt khiến cạnh tranh trở nên gay gắt, một vài ngƣời rời bỏ thị trƣờng đi tìm hƣớng kinh doanh mới và quy trình lại lặp lại. Đặc tính „học hỏi- bắt chƣớc‟ này đã ăn sâu vào bản tính dân tộc và gây trở ngại rất nhiều cho các doanh nghiệp muốn biến sự độc đáo trong phƣơng thức kinh doanh của mình thành lợi thế cạnh tranh. Bên cạnh đó cũng phải kể đến một hàng rào pháp lý lỏng lẻo, chƣa hoàn thiện và sự thiếu đồng bộ của cơ quan hành pháp dẫn đến việc các doanh nghiệp không bảo vệ đƣợc các phát minh phát kiến của mình. Ngay cả khi doanh nghiệp đã đăng ký sở hữu trí tuệ hoặc sở hữu công nghiệp thì các cơ sở khác vẫn ngang nhiên bắt chƣớc mẫu mã, hình thức kinh doanh của doanh nghiệp mình. Việc trở nên độc nhất vô nhị ở thị trƣờng Việt Nam là điều quá đỗi khó khăn của các doanh nghiệp. 64 CHƢƠNG 3 BÀI HỌC TỪ KINH NGHIỆM MỘT SỐ NƢỚC TRÊN THẾ GIỚI VÀ GIẢI PHÁP NHẰM TĂNG CƢỜNG ÁP DỤNG CHIẾN LƢỢC ĐẠI DƢƠNG XANH TẠI VIỆT NAM 3.1. BÀI HỌC KINH NGHIỆM TỪ MỘT SỐ NƢỚC TRÊN THẾ GIỚI 3.1.1. Curves (Mỹ) và UkeU (Anh) – bài học về việc quan tâm đến tâm lý và nhu cầu của khách hàng Vấn đề cốt lõi trong chiến lƣợc đại dƣơng xanh là việc tìm ra và khai thác những nhu cầu chƣa đƣợc thỏa mãn của khách hàng. Tuy nhiên, những nhu cầu này phải là những nhu cầu có thật của khách hàng, tránh trƣờng hợp doanh nghiệp tự tạo ra nhu cầu và ngộ nhận đó là nhu cầu của thị trƣờng. Sẽ là rất rủi ro cho doanh nghiệp nếu nhƣ không nghiên cứu kỹ tâm lý khách hàng và không sâu sát với nhu cầu thị trƣờng bởi lẽ không thể cố tạo ra một đại dƣơng xanh khi không có nhu cầu thực. Những ví dụ điển hình về việc quan tâm đến tâm lý và nhu cầu của khách hàng dẫn đến hình thành nhiều đại dƣơng xanh trên thế giới. Ngƣợc lại có những công ty đã học những bài học đắt giá khi không đi sâu đi sát với nhu cầu thực tế. Curves, một công ty kinh doanh trong lĩnh vực làm đẹp và sức khỏe cho phụ nữ, đã thành công trong việc khám phá ra đại dƣơng xanh nhờ biết cách quan tâm đến nhu cầu và tâm lý của khách hàng. Từ khi bắt đầu việc chuyển nhƣợng quyền kinh doanh năm 1995, Curves đã phát triển mạnh mẽ và có đƣợc hơn 2 triệu khách hàng tại hơn 6000 địa điểm khác nhau. Trung bình cứ 4 giờ đồng hồ lại có một cửa hàng của Curves đƣợc khai trƣơng trên khắp thế giới. Trên thực tế, sự tăng trƣởng này hầu nhƣ hoàn toàn do truyền miệng và bạn bè giới thiệu nhau. Khi mới bắt đầu, Curves đƣợc xem nhƣ đang bƣớc vào một thị trƣờng đã quá bão hòa, các công ty luôn tích cực mời chào và hứa hẹn mang lại nhiều lợi ích hơn cho khách hàng so với đối thủ cạnh tranh, còn khách hàng 65 thì lại không mấy hào hứng. Tuy nhiên trên thực tế Curves đã tạo ra đƣợc sự bùng nổ về nhu cầu giữ hình thể đẹp trong ngành công nghiệp kinh doanh thể thao và sức khỏe ở Mỹ. Curves đã thành công dựa trên việc biết kết hợp sáng tạo những ƣu điểm của 2 hình thức kinh doanh trong ngành là: câu lạc bộ sức khỏe kiểu truyền thống và những chƣơng trình luyện tập ở nhà. Hình thức kinh doanh thứ nhất trong ngành là những câu lạc bộ chăm sóc sức khỏe kiểu truyền thống dành cho cả nam và nữ - loại câu lạc bộ này tràn ngập ở Mỹ. Họ đƣa ra một loạt những bài tập và môn thể thao, tại những vị trí trung tâm thành phố. Họ lắp đặt những trang thiết bị hiện đại để thu hút những ngƣời có thu nhập cao. Những câu lạc bộ kiểu này có đủ các loại máy tập aerobic và tập thể lực, quầy giải khát, ngƣời hƣớng dẫn, phòng khép kín, với vòi hoa sen và tắm hơi. Những câu lạc bộ kiểu này tạo điều kiện cho ngƣời tập có cơ hội giao tiếp khi tập luyện. Mức phí cho tất cả những dịch vụ này vào khoảng 100 USD một tháng, chỉ một nhóm khách hàng nhỏ với thu nhập cao mới thƣờng xuyên tham gia. Hình thức kinh doanh thứ hai là những chƣơng trình luyện tập tại nhà nhƣ băng hình, sách, và tạp chí với các bài tập hƣớng dẫn. Chi phí cho loại hình tập luyện này thấp nhƣng ngƣời tập ít hào hứng và rất dễ bỏ cuộc vì không có ngƣời động viên hƣớng dẫn thƣờng xuyên. Nhận thấy tâm lý và nhu cầu của khách hàng, Curves đã cho ra đời hình thức luyện tập theo một nhóm 10 ngƣời, trong thời gian chỉ 30 phút/ ngƣời và chi phí thấp hơn nhiều so với hình thức tập tại các câu lạc bộ kiểu truyền thống. Các phòng tập đƣợc bố trí ở gần khu dân cƣ nên ngƣời tập không mất thời gian đi lại. Ngƣời tập đến với trung tâm của Curves vừa đƣợc hƣớng dẫn luyện tập , vừa đƣợc giao tiếp với bạn bè trong nhóm tập qua đó khích lệ tinh thần luyện tập hăng say. Các bài tập đƣợc thiết kế trong khoảng thời gian ngắn 30 phút lại đặt gần khu dân cƣ, tiện đi lại nên ngƣời tập không mất nhiều thời gian cho việc chăm sóc sức khỏe một ngày mà vẫn giữ đƣợc thể hình đẹp. Thêm vào đó giá cả 66 của hình thức tập luyện này không đắt hơn là mấy so với chi phí luyện tập tại nhà mà hiệu quả lại hơn nhiều nên đã đƣợc nhiều ngƣời lựa chọn. Nhƣ vậy, nhờ quan tâm đến tâm lý và nhu cầu của khách hàng, công ty kinh doanh trong lĩnh vực làm đẹp và chăm sóc sức khỏe cho phụ nữ đã mở ra cho mình một đại dƣơng xanh riêng. Ngƣợc lại, cũng có những ví dụ điển hình về thất bại trong chiến lƣợc đại dƣơng xanh do không quan tâm đến nhu cầu và tâm lý của khách hàng một cách thích đáng. Đó là bài học về thất bại của mô hình trƣờng đại học qua mạng của Anh. Ý tƣởng về một trƣờng đại học giảng dậy và đào tạo qua mạng của Anh đƣợc đề xƣớng lần đầu tiên bởi Tổng thƣ ký Hội đồng giáo dục của Anh vào tháng 2 năm 2000 với mong muốn đây sẽ là phƣơng tiện để truyền tải qua mạng Internet những gì tinh hoa nhất của hệ thống giáo dục sau đại học của Anh đến với thế giới. Ông này đã yêu cầu quỹ hỗ trợ giáo dục sau đại học của Anh (HEFCE) hỗ trợ . Đến tháng 8 năm 2000, các nghiên cứu chính về mô hình kinh doanh, công cụ, và thị trƣờng đã đƣợc hoàn tất. Đến tháng 6 năm 2001, rất nhiều nghiên cứu khác đƣợc hoàn thành và công ty trách nhiêm hữu hạn toàn cầu về trƣờng đại học qua mạng (United Kingdom eUniversities Worldewide Limited – viết tắt là UkeU) đã đƣợc sát nhập với nhóm quản lý Interim. Đến tháng 3 năm 2002, các vị trí giám đốc và các vị trí trong Hội đồng quản trị đã đƣợc bổ nhiệm và bản hợp đồng xây dựng hệ thống mạng cho đào tạo qua Internet đã đƣợc công ty ký với Sun Microsystems. Đến tháng 3 năm 2003, hai khóa học đã đƣợc đƣa vào thử nghiệm. Nhƣng mãi đến thàng 9 năm 2003 mới có khoảng hơn 12 ngƣời đăng ký học. Đến tháng 1 năm 2004, có khoảng 24 khóa học các loại chiêu sinh. Tuy nhiên đơn vị tài trợ ý tƣởng kinh doanh này là quỹ hỗ trợ giáo dục sau đại học của Anh không hài lòng với tiến độ của dự án nên họ đã quyết định tái cơ cấu lại công ty chủ quản của dự án là UkeU vào thàng 2 năm 2004. Và công ty sau khi cơ cấu lại cũng nhanh chóng đóng cửa vào tháng sáu năm 2004. Nhƣ vậy khái niệm về trƣờng đại học qua mạng của Anh (UK e-university) chỉ tồn tại trong 4 năm rƣỡi và thời gian hoạt động thật của mô hình chỉ có 2 năm. 67 Nguyên nhân thất bại của dự án UkeU, một dự án tƣởng nhƣ sẽ mở ra một chiến lƣợc đại dƣơng xanh trong ngành giáo dục, chủ yếu ở chỗ các nhà lãnh đạo không đánh giá vấn đề từ nhu cầu của thị trƣờng mà dựa trên nhận định về khả năng có thể cung cấp sản phẩm “ đào tạo qua mạng” (lợi thế về cơ sở hạ tầng và sự hỗ trợ từ các trƣờng đại học trong cả nƣớc). Các chuyên gia về marketing chỉ ra mức độ rủi ro khi các nhà lãnh đạo nhận thấy nhu cầu học qua mạng tại một số nƣớc nhƣ Mỹ nhƣng lại ngộ nhận đó là nhu cầu của thị trƣờng trên quy mô quốc tế. Trong khi xu thế giáo dục toàn cầu là sự kết hợp các phƣơng pháp giảng dạy khác nhau để phù hợp với nhu cầu đa dạng của học sinh, trong đó Internet chỉ là công cụ hỗ trợ cho phƣơng pháp giảng dậy trực tiếp thì UkeU lại hƣớng tới hình thức giảng dậy thuần túy qua mạng. Định hƣớng của UkeU không đúng với nhu cầu của thị trƣờng nên đã gặp thất bại nặng nề. Đây là bài học quý giá cho các doanh nghiệp trong việc quan tâm đến tâm lý và nhu cầu của khách hàng. ( Nguồn: Lessons to be learned from the failure of theUK e-University _ Paul Bacsich_Middlesex University) 3.1.2. QB House (Nhật) – thành công nhờ thay đổi định hƣớng chức năng- cảm xúc của ngành Nhƣ đã đề cập ở chƣơng 1, việc thay đổi định hƣớng chức năng – cảm xúc của ngành có thể dẫn đến việc hình thành những đại dƣơng xanh mới. Một ví dụ điển hình có thể kể đến trong phần này đó là trƣờng hợp của công ty QBHouse Nhật Bản. QB House đã tạo ra một đại dƣơng xanh trong ngành cắt tóc ở Nhật Bản và phát triển nhanh chóng khắp Châu Á. Bắt đầu việc kinh doanh từ năm 1996 ở Tokyo, QB house đã mở rộng từ một cửa hiệu lên hơn 200 cửa hiệu trong năm 2003. Số khách hàng tăng từ 57.000 lƣợt năm 1996 lên 3,5 triệu lƣợt năm 2002. Công ty đã mở rộng sang Singapore và Malaysia và đang đặt mục tiêu mở hàng ngàn cửa hàng ở châu Á cho đến năm 2013. Tâm điểm trong chiến lƣợc đại dƣơng xanh của QB House là chuyển đổi các hiệu cắt tóc ở Nhật từ một ngành chú trọng đến cảm xúc và rƣờm rà nhƣ một nghi lễ thành một ngành dịch vụ 68 thiết thực hơn. Ở Nhật thời gian cắt tóc của nam giới mât khoảng chừng một giờ đồng hồ. Mỗi lần nhƣ vậy ngƣời ta thực hiện một loạt các công đoạn và biến việc cắt tóc trở thành một quy trình phức tạp. Ngoài việc sử dụng khăn mặt nóng, xoa bóp vai, phục vụ trà và café, ngƣời cắt tóc còn phải tuân theo một trình tự nhiều bƣớc, bao gồm chăm sóc đặc biệt cho tóc và da, sấy khô, và cạo tóc. Thời gian thực sự dành cho việc cắt tóc chỉ chiếm một phần nhỏ trong tồng số thời gian. Thêm vào đó, những công đoạn này cũng là lý do kiến khách hàng phải chờ. Giá của một lần cắt tóc nhƣ vậy từ 3000 đến 5000 yên ( 27-45 USD). QB House đã thay đổi cách làm đó, họ nhận thấy nhiều ngƣời, đặc biệt là những ngƣời đi làm, không muốn mất tới một tiếng đồng hồ để cắt tóc. Vì thế QB House đã bỏ hết những yếu tố phụ đó đi và chỉ tập trung vào cắt tóc. Họ còn giảm bớt thời gian dành cho gội sấy bằng cách lắp đặt hệ thống làm sạch bằng không khí, hệ thống này hút hết phần tóc bị cắt bỏ khỏi ngƣời. Những thay đổi này đã giảm thời gian cắt tóc từ 1 tiếng đồng hồ xuống còn 10 phút cho một lần phục vụ. QB House còn cho lắp đặt một hệ thống đèn hiệu ở ngoài cửa hàng để báo cho khách biết có phải chờ hay không. Bằng cách này, QB House đã giảm đƣợc giá thành cho một lần cắt tóc xuống còn 1000 yên (9 USD) so với mức trung bình của thị trƣờng là 3000- 5000 yên (7-45 USD) mà vẫn mang lại lợi nhuận cao hơn cho cửa hàng. Bằng cách tập trung vào giá trị đích thực của “ sản phẩm”, BQ House không những đã thu hút đƣợc khách hàng đến với mình mà còn tăng đƣợc lợi nhuận của cửa hàng. 3.1.3. JCDecaux ( Pháp) – cách thức thu hút những ngƣời chƣa mua hàng của doanh nghiệp Việc thu hút những đối tƣợng chƣa phải là khách hàng của doanh nghiệp đã cơ bản đƣợc trình bày ở phần lý thuyết hình thành chiến lƣợc đại dƣơng xanh. Sau đây là những bài học sống động về việc các doanh nghiệp trên thế giới đã vân dụng nguyên tắc này vào việc hình thành nên đại dƣơng xanh. Việc thỏa mãn nhu cầu của khách hàng luôn đƣợc doanh nghiệp xem là mục tiêu quan 69 trọng nhất của chiến lƣợc kinh doanh. Việc thỏa mãn đƣợc tối đa nhu cầu của những khách hàng mà doanh nghiệp đang phục vụ đã khó chứ doanh nghiệp hiếm khi nghĩ đến những đối tƣợng chƣa phải là khách hàng của doanh nghiệp. Tuy nhiên với tƣ duy bó hẹp trong phân đoạn thị trƣờng mà doanh nghiệp đang chuyên doanh, việc tìm ra một đại dƣơng xanh là không thể. Hãy xem xét trƣờng hợp của JCDecaux, một công ty của Pháp chuyên kinh doanh những không gian quảng cáo ngoài trời đã lôi kéo những khách hàng từ chối sử dụng sản phẩm, dịch vụ của họ nhƣ thế nào. Trƣớc khi JCDecaux đƣa ra một hình thức quảng cáo ngoài trời mới trên những “ tài sản công cộng” vào năm 1964, trong ngành chỉ có hai hình thức là quảng cáo bằng bảng hiệu và quảng cáo trên các phƣơng tiện giao thông. Những tấm bảng quảng cáo đƣợc đặt ở ngoại vi thành phố và dọc theo những con đƣờng mới ngƣời tham gia giao thông nhanh chóng đi qua còn quảng cáo trên cac phƣơng tiện giao thông là những hình ảnh trên xe buýt và tải, mọi ngƣời chỉ nhìn thấy khi xe đi lƣớt qua. Quảng cáo ngoài trời không phải là phƣơng tiện đƣợc các công ty sử dụng phổ biến bởi vì ngƣời ta chỉ nhìn thấy nội dung quảng cáo khi đang di chuyển. Những quảng cáo ngoài trời chỉ lọt vào tầm nhìn của ngƣời qua lại trong những khoảng thời gian ngắn và số lần lặp lại thấp. Đặc biệt đối với những công ty ít đƣợc nhiều ngƣời biết đến tên tuổi, phƣơng tiện quảng cáo này kém hiệu quả bởi vì chúng không thể truyền đạt nhƣng thông đạt phức tạp cần thiết để giới thiệu tên tuổi và sản phẩm của mình. Do đó nhiều công ty đã từ chối sử dụng hình thức quảng cáo ngoài trời, một phần vì họ không thấy hiệu quả một phần ví chi phí cao. Khi nghĩ đến yêu cầu chung cơ bản của những đối tƣợng từ chối sử dụng sản phẩm dịch vụ của ngành, JCDecaux nhận thấy lý do chính khiến ngành này chƣa phổ biến và chƣa mở rộng đó là thiếu những quảng cáo tĩnh tại các khu vực trung tâm thành phố. Khi tìm kiếm giải pháp cho vấn đề này, JCDecaux nhận thấy rằng có thể hợp tác với chính quyền thành phố để kinh doanh những vị trí quảng cáo này ,chẳng hạn nhƣ điểm chở xe buýt , nơi mọi ngƣời dừng lại khoảng 70 vài phút và có thời gian để đọc quảng cáo. JCDecaux lập luận rằng nếu họ có thể sử dụng các địa điểm này để đặt quảng cáo ngoài trời, họ có thể thu hút những đối tƣợng chƣa phải là khách hàng của công ty. Để đổi lấy quyền sử dụng bề mặt các tài sản công cộng để quảng cáo, JCDeaux đã bảo trì, sửa sang miễn phí các tài sản công cộng cho chính quyền thành phố. Chiến lƣợc này đã giúp chính quyền thành phố cắt giảm đƣợc khoản chi phí đầu tƣ cho đô thị. Để đổi lại, JCDeaux có đƣợc đặc quyền đƣa những biển quảng cáo lên những lên những tài sản công cộng đặt tại khu vực trung tâm thành phố. Khi quảng cáo đƣợc đặt ở trung tâm thành phố, thời gian xuất hiện trung bình trƣớc đối tƣợng khách hàng tiềm năng tăng lên, đồng thời cho phép công ty đƣa ra những nội dung quảng cáo phong phú hơn. Thêm vào đó, JCDeaux có thể giúp các công ty đƣa ra những chiến dịch quảng cáo trong 2 đến 3 ngày, thay vì 15 ngày đối với những chiến dịch quảng cáo trên những bảng quảng cáo thông thƣờng. Bằng cách làm nhƣ vậy JCDeaux đã thu hút đƣợc rất nhiều đối tƣợng trƣớc đây chƣa phải là khách hàng của mình. Với việc ký kết hợp đồng từ 8 đến 25 năm với chính quyền thành phố, JCDeaux có đƣợc đặc quyền trƣng quảng cáo dài hạn trên các tài sản công cộng. Ngoài khoản đầu tƣ vốn ban đầu, chi phí của JCDeaux trong những năm tiếp theo chỉ là bảo dƣỡng và làm mới. Lợi nhuận hoạt động lên tới 40% so với 14 % của quảng cáo trên biển hiệu và 18% của quảng cáo trên phƣơng tiện vận tải. Hiện nay, JCDecaux là nhà cung cấp không gian quảng cáo trên đƣờng phố số 1 trên toàn thế giới với 283.000 biển quảng cáo tại 33 quốc gia. Ngoài ra, nhờ việc hƣớng tới đối tƣợng khách hàng tiềm năng và tập trung vào những lý do cơ bản khiến họ từ chối sử dụng dịch vụ của ngành, JCDeaux cũng làm tăng nhu cầu quảng cáo ngoài trời của khách hàng hiện tại trong ngành. Trƣớc khi JCDeaux đƣa ra dịch vụ mới, những khách hàng hiện tại trong ngành xem quảng cáo bằng bảng hiệu và trên các phƣơng tiện vận tải là những lựa chọn duy nhất có thể có. Có thể thấy, những đối tƣợng chƣa phải là khách hàng đã giúp điều chỉnh lại các 71 giả định ngầm của ngành nhằm tạo ra sự đột phá về mặt giá trị cho tất cả những đối tƣợng liên quan. Những lý do chính khiến khách hàng từ chối sử dụng sản phẩm của bạn là gì? Hãy tìm hiếu những yêu cầu chung của họ. Tập trung vào đó thay vì tập trung vào những điểm khác biệt. Bạn sẽ có đƣợc những ý tƣởng về cách thức mở ra một đại dƣơng xanh với những nhu cầu tiềm ẩn chƣa đƣợc khai thác. Đó là thông điệp đƣợc gửi đến từ ví dụ của công ty JCDeaux. 3.1.4. Novo Nordisk (Đan Mạch) - tạo ra đại dƣơng xanh nhờ việc tập trung vào nhóm khách hàng trƣớc đây không đƣợc chú ý tới Novo Nordisk là một hãng dƣợc phẩm hàng đầu trên thế giới chuyên về các chế phẩm điều trị bệnh tiểu đƣờng, có trụ sở chính ở Đan Mạch. Novo Nordisk là một tập đoàn đa quốc gia với quy mô về lao động lên đến 27.000 ngƣời ở khắp 81 quốc gia. Các sản phẩm và dịch vụ của hãng đã có mặt trên 179 quốc gia. Novo Nordisk đã thành công trong việc tạo ra đại dƣơng xanh trong ngành sản xuất Insulin nhờ việc tập trung vào nhóm khách hàng trƣớc đây không đƣợc chú ý tới. Insulin đƣợc ngƣời mắc bệnh tiểu đƣờng sử dụng để điều tiết lƣợng đƣờng trong máu. Về mặt lịch sử, ngành sản xuất insulin cũng nhƣ các ngành dƣợc phẩm khác, tập trung sự chú ý vào những yếu tố ảnh hƣởng chính: đó là các bác sĩ. Các bác sĩ thƣờng có ảnh hƣởng quyết định trong việc mua insulin của ngƣời mắc bệnh, vì thế họ trở thành nhóm khách hàng mục tiêu trong ngành. Do đó, ngành này dành sự tập trung và nỗ lực để sản xuất ra loại insulin thanh khiết hơn nhằm đáp ứng yêu cầu của bác sĩ. Vấn đề đặt ra là từ những năm 1980, ngày càng có nhiều đổi mới trong công nghệ tinh chế. Khi độ tinh khiết của insulin là chỉ tiêu chính để các hãng cạnh tranh với nhau, họ sẽ cải thiện sản phẩm theo hƣớng đó và ít quan tâm đến những nhu cầu khác. Novo đã tự nghiên cứu sản xuất ra loại insulin mô phỏng chính xác insulin trong cơ thể con ngƣời. 72 Tuy nhiên, Novo Nordisk đã nhận thấy rằng họ có thể tránh đƣợc cạnh tranh và tạo ra một đại dƣơng xanh bằng cách chuyển sự tập trung vốn có trong ngành từ các bác sĩ sang ngƣời sử dụng - đó chính là những bệnh nhân. Khi tập trung vào các bệnh nhân, Novo Nordisk nhận thấy insulin đƣợc cung cấp cho những bệnh nhân tiểu đƣờng trong những lọ nhỏ, rất khó phân phát. Những lọ nhỏ khiến ngƣời bệnh khó khăn trong việc lắp ống tiêm, kim tiêm và theo dõi liều lƣợng insulin. Việc mang theo kim tiêm và ống tiêm cũng tạo ra sự bất tiện cho bệnh nhân, nhƣng đây là điều khó tránh khỏi vì nhiều bệnh nhân phải tiêm insulin vài lần mỗi ngày. Điều đó giúp Novo Nordisk nghĩ tới một cơ hội mới, với sản phẩm NovoPen, đƣợc tung ra thị trƣờng năm 1985. NovoPen giống với một chiếc bút máy; nó chứa một bình đựng insulin cho phép bệnh nhân dễ dàng mang theo lƣợng insulin đủ cho một tuần. Chiếc bút đƣợc thiết kế với cơ chế bấm, ngay cả bệnh nhân mù cũng có thể kiểm soát đƣợc liều lƣợng insulin. Ngƣời bệnh có thể mang theo Novopen và tự tiêm Insulin một cách dễ dàng và thuận tiện. Hình 3.1 : Các sản phẩm của Novo Nordisk Để chiếm lĩnh thị trƣờng mới đƣợc mở ra, Novo Nordisk tiếp tục giới thiệu sản phẩm Novolet vào năm 1989, một sản phẩm hình chiếc bút dùng đề tiêm Insulin, sử dụng một lần với lƣợng Insulin đƣợc bơm sẵn, tạo sự thuận lợi và dễ dàng hơn cho ngƣời bệnh. Đến năm 1999, hãng lại tiếp tục tung ra sản phẩm Innovo, một hệ thống tiêm Insulin với bộ nhớ điện tử tích hợp. Innovo kiểm soát liều lƣợng Insulin qua bộ nhớ bên trong và hiển thị liều dùng, lần tiêm cuối cùng và thời gian, đây là thông tin quan trọng giúp ngƣời bệnh tránh đƣợc những lo lắng về việc quên tiêm thuốc. 73 Chiến lƣợc đại dƣơng xanh của Novo Nordisk đã thay đổi bối cảnh trong ngành và chuyển hãng này từ một nhà sản xuất Insulin thành một hãng chuyên chữa trị bệnh tiểu đƣờng. Novopen và những sản phẩm sau đó đã tràn ngập khắp thị trƣờng. Doanh thu bán Insulin đựng trong các dụng cụ hoặc chiếc bút do Novo sản xuất hiện chiếm phần lớn ở Châu Âu và Nhật Bản, nơi các bệnh nhân đƣợc khuyên nên tiêm Insulin thƣờng xuyên mỗi ngày. Novo Nordisk chiếm hơn 60% thị phần ở châu Âu và 80% ở Nhật, 70% tổng doanh thu của hãng đến từ việc chữa trị bệnh tiểu đƣờng, một dịch vụ bắt nguồn từ suy nghĩ của hãng theo hƣớng chú trọng đến nhu cầu của bệnh nhân (ngƣời sử dụng) hơn yêu cầu của bác sĩ (ngƣời có ảnh hƣởng tới quyết định mua hàng). 3.1.5. Tập đoàn sản xuất thang máy Elco ( Mỹ)- vận dụng nguyên tắc quản lý 3 E vào thực tiễn Việc vận dụng chiến lƣợc đại dƣơng xanh vào thực tiễn đòi hỏi phải đƣợc thực hiện một cách bài bản và tuân theo một quy trình hợp lý. Nguyên tắc 3E nhƣ đã trình bày ở phần lý thuyết sẽ là kim chỉ nam cho các doanh nghiệp khi vận hành một quy trình mới. Kinh nghiệm của công ty Elco, một công ty chuyên sản xuất thang máy sẽ cho thấy rõ điều đó. Vào cuối những năm 1980, doanh thu của ngành công nghiệp thang máy bị giảm mạnh. Khi cầu nội địa giảm, Elco lập tức dành ƣu đãi cho những ngƣời mua hàng với việc tăng chất lƣợng sản phẩm và giảm chi phí nhằm kích thích cầu nội địa và đột phá trong cạnh tranh. Trong quá trình xây dựng và thực hiện chiến lƣợc đại dƣơng xanh, công ty này đã nhận thấy rằng họ cần phải thay thế hệ thống sản xuất theo đợt bằng hệ thống sản xuất hình mạng cho phép những nhóm công nhân tự quản có thể đạt đƣợc kết quả cao nhất. Ban quản lý công ty đã thống nhất và sẵn sàng bắt tay vào việc. Để thực hiện mục tiêu cơ bản của chiến lƣợc này, nhóm quản lý đã quyết định áp dụng giải pháp có vẻ nhanh nhất và tối ƣu nhất để thực hiện tiếp tục. 74 Đầu tiên là phải lắp đặt hệ thống mới ở nhà mày Chester của Elco sau đó chuyển sang thực hiện ở nhà mày High Park. Ban lãnh đạo công ty đƣa ra lập luận này bởi vì nhà máy Chester là nơi có mối quan hệ công nhân kiểu mẫu. Giới công nhân nghe lời quản lý và hiếm khi có sự phản đối nào. Trong khi đó nhà máy High Park lại là nơi có nghiệp đoàn vững mạnh và nghiệp đoàn này có thể sẽ phản đối những sự thay đổi trong quy trình sản xuất. Về lý thuyết thì kế hoạch có vẻ tốt. Nhƣng trên thực tế mọi việc xảy ra không nhƣ dự tính. Việc đƣa quy trình sản xuất mới vào áp dụng ở nhà máy Chester nhanh chóng dẫn đến sự náo loạn và lộn xộn. Chỉ trong vòng vài tháng, cả chi phí và chất lƣợng sản phẩm đều không đạt hiệu quả. Công nhân lo lắng, giám đốc nhà máy yêu cầu sự giúp đỡ từ phía những chuyên gia của tổng công ty Elco. Ngƣợc lại, tại nhà máy High Park, bất chấp những điều tiếng về sự phản đối thƣờng có của nghiệp đoàn, nhà máy đã chấp nhận những chuyển biến chiến lƣợc trong quy trình sản xuất. Hàng ngày, giám đốc của High Park đều chờ đợi một sự phản đối từ nghiệp đoàn, nhƣng điều đó không xảy ra. Ngay cả khi, ngƣời ta không thích quyết định chuyển đổi này, họ vẫn cảm thấy mình đƣợc đối xử công bằng và vì thế sẵn sàng tham gia vào công cuộc cải tiến quy trình sản xuất, một yếu tố cốt yếu của quá trình phát triển chiến lƣợc mới của doanh nghiệp. Nghiên cứu kỹ hơn phƣơng pháp chuyển đổi chiến lƣợc đƣợc thực thi ở cả hai nhà máy, ngƣời ta đã tìm thấy lý do ẩn đằng sau sự khác biệt này. Tại nhà máy Chester, giám đốc nhà máy đã vi phạm nguyên tắc 3E và thất bại trong việc xây dƣng một đội ngũ cán bộ đồng lòng nhất trí trong công cuộc cải tiến quy trình sản xuất. Thứ nhất, họ thất bại trong việc lôi kéo công nhân tham gia vào những quyết định chiến lƣợc trực tiếp tác động đến nhà máy. Do thiếu những ngƣời chuyên nghiệp trong lĩnh vực mô hình sản xuất kiểu tế bào, Elco đã thuê một công ty tƣ vấn thiết kế một kế hoạch tổng thể cho sự chuyển đổi. Các nhà tƣ vấn đƣợc yêu cầu ngắn ngọn là phải lập kế hoạch nhanh chóng, ít can thiệp và tiếp xúc với nhận viên sao cho có thể thực hiện kế hoạch nhanh chóng và ít gây hại, và thế là các nhân viên tƣ vấn thực hiện theo đúng chỉ dẫn đó. Khi công 75 nhân Chester đến xƣởng làm việc, họ nhận thấy những ngƣời lạ ở nhà máy. Những ngƣời này không chỉ ăn mặc khác hẳn họ mà còn nói chuyện với nhau gần nhƣ thì thầm. Để ít can thiệp vào công nhân nhất, họ đã không giao tiếp và phối hợp với các công nhân. Thay vì thế, họ theo dõi sau lƣng mọi ngƣời, ghi chép và xây dựng các biểu đồ. Trong nhà máy xuất hiện lời đồn đại rằng, sau khi công nhân về nhà vào buổi chiều, những ngƣời này sẽ tập trung tại xƣởng, điều tra nơi làm việc của công nhân và sôi nổi bàn luận. Trong suôt thời gian này, giám đốc nhà máy Chester ngày càng vắng mặt nhiều hơn. Ông ta dành nhiều thời gian cho các buổi họp tƣ vấn. Sự vắng mặt của giám đốc đã tạo ra phản ứng tiêu cực tại nhà máy. Công nhân lo lắng tự hỏi tại sao giám đốc của họ lại bỏ rơi họ nhƣ vậy và lời đồn đại bắt đầu lan nhanh nhƣ điện. Tất cả mọi ngƣời đều bị thuyết phục với ý nghĩ rằng những nhà tƣ vấn đang tìm cách giảm biên chế cho nhà máy. Họ chắc chắn rằng họ sắp mất việc làm nay mai. Vì thế niềm tin và sự tận tụy ở nhà máy Chester sụt giảm nghiêm trọng. Thực ra ban giám đốc Elco không có ý định đóng cửa nhà máy. Họ chỉ muốn giảm bớt số ngƣời nhàn rỗi, không đƣợc sử dụng tới chế tạo những chiếc thang máy trong thời gian nhanh hơn, với chất lƣợng cao hơn để nâng cao tính cạnh tranh trên thị trƣờng. Nhƣng những công nhân nhà máy Chester không hiểu đƣợc ý định tốt đẹp đó. Ban giám đốc nhà máy Chester đã không giải thích tại sao họ tiến hành những quyết định chiến lƣợc này và ý nghĩa của nó đối với cuộc sống của công nhân cũng nhƣ đối với cách thức làm việc của họ. Ban giám đốc nhà máy chỉ cho họ biết về kế hoạch thay đổi tổng thể trong một phiên họp 30 phút với các công nhân.Mọi ngƣời đƣợc biết rằng cách làm việc mà họ vốn vẫn tự hào sẽ bị xóa bỏ và đƣợc thay thế bởi cái gọi là “hệ thống sản xuất hình mạng”. Không ai giải thích cho họ về việc tại sao việc chuyển hƣớng chiến lƣợc là cần thiết , công ty cần phải dẫn đầu trong cuộc cạnh tranh để kích thích nhu cầu mới là nhƣ thế nào và tại sao sự thay đổi trong quy trình sản xuất lại là một yếu tố cơ bản trong chiến lƣợc đó. Có thể thấy công ty đã vi phạm nguyên tắc “Thuyết phục” trong 76 nguyên tắc quản lý 3E. Và vì công ty đã không giải thích cho công nhân về vai trò của những ngƣời tƣ vấn đến làm việc tại công ty nên dẫn đến nảy sinh lòng nghi ngở về nguy cơ bị thất nghiệp trong đội ngũ công nhân. Công ty đã vi phạm nguyên tắc “Cam kết” dẫn đến hiệu quả công việc bị giảm sút. Ban giám đốc cũng không nói rõ kỳ vọng gì ở công nhân trong quy trình sản xuất mới này. Họ thông báo với công nhân rằng họ không đánh giá kết quả dựa trên thành tích cá nhân mà dựa trên kết quả nhóm. Họ nói rằng những công nhân lành nghề, nhiều kinh nghiệm cần phải giúp đỡ những công nhân chậm chạp và thiếu kinh nghiệm hơn nhƣng lại không nói cụ thể hệ thống hình mạng sẽ làm việc nhƣ thế nào. Ban giám đốc cũng đã vi phạm nguyên tắc “ xác định rõ ràng các kỳ vọng”. Việc vi phạm cả ba nguyên tắc trên đã khiến cho nội bộ nhà máy lục đục, nhân viên không còn tin tƣởng ở lãnh đạo và quy trình đổi mới đã thất bại hoàn toàn. Ngƣợc lại, giám đốc nhà máy High Park đã tuân thủ theo đúng nguyên tắc 3E khi thực hiện chiến lƣợc mới. Khi những nhà tƣ vấn đến , ban giám đốc giới thiệu họ với tất cả các công nhân. Giám đốc lôi kéo công nhân tham gia vào quá trình quyết định bằng cách tổ chức những buổi họp trên quy mô toàn nhà máy. Từ đó những ngƣời công nhân thấy đƣợc trách nhiệm của mình trong công cuộc cải tiến này. Khi những công nhân có thắc mắc về nguyên nhân thay đổi, ban giám đốc và những nhà tƣ vấn đã lý giải cho họ về kinh nghiệm thực tế họ thấy trên nhiều nhà máy khác. Từ chỗ đƣợc tham gia vào các hoạt động quyết định sự đổi mới của công ty đến chỗ đƣợc thuyết phục bởi những chuyên gia tƣ vấn, ngƣời lao động càng cam kết gắn bó với hoạt động này và giữ vai trò chủ động và hợp tác trong công việc mới. Bên cạnh đó, ban giám đốc cũng nói rõ những tiêu chuẩn đánh giá và những kỳ vọng của ban lãnh đạo vào đội ngũ công nhân. Bằng cách thực hiện lần lƣợt ba nguyên tắc 3E, ban giám đốc nhà máy High Park đã dành đƣợc sự thông cảm và hỗ trợ của đội ngũ công nhân. Và quy trình sản xuất theo mô hình mạng đã đƣợc áp dụng thành công ở nhà máy High Park. 77 Bài học về hai nhà máy của công ty Elco đã cho thấy tầm quan trọng của việc áp dụng một quy trình quản lý hợp lý trong việc áp dụng chiến lƣợc đại dƣơng xanh. Qua đó cũng cho thấy việc xây dựng sự tin tƣởng và liên kết trong công ty cũng nhƣ văn hóa doanh nghiệp trong công ty có ý nghĩa thành bại đối với việc quản trị doanh nghiệp. 3.2. GIẢI PHÁP ĐỐI VỚI CÁC DOANH NGHIỆP TRONG VIỆC TĂNG CƢỜNG ÁP DỤNG CHIẾN LƢỢC ĐẠI DƢƠNG XANH TẠI VIỆT NAM 3.2.1.Giải pháp đối với các doanh nghiệp chƣa áp dụng chiến lƣợc đại dƣơng xanh 3.2.1.1. Chú trọng hoạt động nghiên cứu và phân tích thị trường Nghiên cứu thị trƣờng là một trong những công việc cần thiết và quan trọng trong quá trình phát triển sản phẩm mới. Công tác nghiên cứu thị trƣờng có tính chất quyết định trong toàn bộ hoạt động marketing của doanh nghiệp. Tìm hiểu đƣợc thị trƣờng cần gì, khách hàng đang có nhu cầu gì là cần thiết để doanh nghiệp nâng cao thế mạnh cạnh tranh của mình và sản xuất đúng hƣớng. Trong tổng thể chiến lƣợc đại dƣơng xanh, việc phân tích thị trƣờng còn có ý nghĩa quan trọng hơn. Nghiên cứu, phân tích thị trƣờng cho phép doanh nghiệp hiểu đƣợc các đối thủ cạnh tranh của mình đang hƣớng vào đâu, nhu cầu của khách hàng hiện tại và nhu cầu của nhóm khách hàng tiềm năng chƣa đƣợc đáp ứng, từ đó xây dựng nên chiến lƣợc đại dƣơng xanh. Vì thế, các doanh nghiệp Việt Nam, nếu nhận định thị trƣờng đang bão hòa và doanh nghiệp đang nằm trong vùng đại dƣơng đỏ, cần nghiêm túc thực hiện việc nghiên cứu và phân tích thị trƣờng để nhanh chóng tìm ra hƣớng đi mới cho doanh nghiệp trong thời gian ngắn nhất. Việc nghiên cứu thị trƣờng không những phải quan tâm đến đối tƣợng khách hàng hiện tại mà còn phải quan tâm đến những đối tƣợng không phải khách hàng của doanh nghiệp nhƣ đã đề cập ở chƣơng 1. Bên cạnh đó, các đặc điểm nhân khẩu học của khách hàng, thói quen mua sắm của khách hàng, mức giá hợp lý, 78 những bức xúc của khách hàng trong khi sử dụng sản phẩm cũng nên đƣợc doanh nghiệp đặc biệt chú ý đến. Có thể nói công tác nghiên cứu thị trƣờng có ảnh hƣởng quyết định đến thành bại của doanh nghiệp trên thị trƣờng. 3.2.1.2. Xây dựng đội ngũ cán bộ giỏi, đủ mạnh để thực hiện chiến lược đại dương xanh Đội ngũ cán bộ là nòng cốt, là tài sản quý giá nhất của doanh nghiệp. Cho dù đang thực hiện chiến lƣợc đại dƣơng đỏ hay đang trong quá trình thực hiện chiến lƣợc đại dƣơng xanh thì ngƣời lao động vẫn là nguồn lực quyết định sự thành bại của doanh nghiệp. Vì vậy doanh nghiệp cần phải có chiến lƣợc xây dựng đội ngũ cán bộ trong dài hạn. Ngoài việc tạo đƣợc mức lƣơng ổn định và tƣơng xừng với sức lao động bỏ ra, doanh nghiệp cần có chiến lƣợc đào tạo, tái đào tạo ngƣời lao động và xây dựng đƣợc lòng tin cho họ. Trong công cuộc hội nhập hiện nay, doanh nghiệp phải đối mặt với những biến động không ngừng. Việc chuẩn bị đội ngũ nhân lực chất lƣợng cao sẵn sàng đối phó với mọi tình huống là hết sức cần thiết. Không thể để “nƣớc đến chân mới nhảy”. Kinh nghiệm của nhƣng doanh nghiệp thành công cho thấy việc chuẩn bị trƣớc đội ngũ lao động sẽ giúp doanh nghiệp vƣợt qua khó khăn. Ông Lí Quí Trung, giám đốc của tập đoàn Nam An, chủ sở hữu thƣơng hiệu Phở 24 cho biết : “Doanh nghiệp luôn phải chuẩn bị trƣớc đội ngũ cán bộ nhân viên để đối phó với những khó khăn trong thời gian 2 năm sau đó. Có nhƣ vậy mới không bị động trƣớc tình huống” . Doanh nghiệp cần có những chƣơng trình đào tạo nhân viên định kỳ hoặc cho họ tham gia những khóa huấn luyện ngắn hạn. Việc bắt tay hợp tác giữa các cơ sở đào tạo và doanh nghiệp là cần thiết để định hƣớng ngƣời học, những ngƣời sẽ là nòng cốt cho doanh nghiệp sau này, ngay từ đầu. Trong quá trình làm việc, doanh nghiệp cần khuyến khích nhân viên sáng tạo, tạo cơ hội học hỏi cho các nhân viên có tài. Bên cạnh đó, việc xây dựng tâm lý và tƣ duy sẵn sàng chấp nhận đổi mới cho nhân viên cũng là hết sức quan trọng. Họ sẽ không bị ngỡ ngàng trƣớc những biến đổi của thời cuộc mà nhanh chóng thích nghi, và phát huy hiệu quả công việc. Có đƣợc những sự chuẩn bị này doanh nghiệp sẽ sẵn sàng cho việc tìm kiếm và áp dụng chiến lƣợc đại dƣơng xanh. 79 3.2.2. Giải pháp đối với các doanh nghiệp đã áp dụng chiến lƣợc đại dƣơng xanh 3.2.2.1 Nhanh chóng tạo dựng được tên tuổi trước khi mô hình bị bắt chước Khi đã tạo dựng đƣợc chiến lƣợc đại dƣơng xanh cho riêng mình, doanh nghiệp lại phải đối mặt với nguy cơ bị copy mô hình kinh doanh từ phía các doanh nghiệp khác. Một trong những việc doanh nghiệp có thể làm đối phó với tình huống này là nhanh chóng tạo dựng cho mình tên tuổi và đẳng cấp trên thị trƣờng mới. Nhƣ Ông Lý Quý Trung, chủ của một chiến lƣợc đại dƣơng xanh đã từng nhận định: “Mô hình thì có thể bắt chƣớc nhƣng thƣơng hiệu thì không thể xây dựng hay bắt chƣớc trong một sớm một chiều.” Để xây dựng đƣợc thƣơng hiệu và đƣa thƣơng hiệu ấy đi vào lòng công chúng, doanh nghiệp cần chú ý đến những điểm sau: thứ nhất, tìm mức giá bán phù hợp để tung sản phẩm vào thị trƣờng, sao cho sản phẩm đến đƣợc tay ngƣời tiêu dùng càng nhiều càng tốt. Thứ hai, không ngừng hoàn thiện và nâng cao chất lƣợng của sản phẩm để thỏa mãn tối đa khách hàng. Cần có chiến lƣợc cụ thể để marketing, định vị sản phẩm trên thị trƣờng. Xây dựng thƣơng hiệu một cách bài bản nhƣ thiết kế logo, slogan, hình ảnh và đăng ký bảo hộ cho sản phẩm….Tác giả của phở 24 còn cho rằng: “ Xây dựng thƣơng hiệu, là ngƣời đi lối đi riêng hay đi tiên phong, bạn đều nên thu hút sự quan tâm của media và dƣ luận. Bởi vì chính quảng bá là tác nhân trực tiếp sản sinh ra thƣơng hiệu, khác với quảng cáo chỉ bảo vệ và duy trì thƣơng hiệu mà thôi.” 3.2.2.2. Xác định đúng thời điểm tái đổi mới giá trị Phần lớn các chiến lƣợc đại dƣơng xanh cuối cùng cũng sẽ bị bắt chƣớc. Khi đối thủ cạnh tranh bằng mọi cách giành giật thị trƣờng với doanh nghiệp, doanh nghiệp thƣờng có xu hƣớng phản ứng lại để bào vệ thị thị phần mà mình đã giành đƣợc. Đối thủ cạnh tranh của công ty thƣờng rất lỳ lợm trong cuộc chiến này. Bị ám ảnh bởi việc cố gắng duy trì thị phần, doanh nghiệp có thể sẽ rơi vào cái bẫy cạnh tranh và bị đặt trên đƣờng đua để cạnh tranh trong một cuộc chiến mới. Dần dà, cuộc cạnh tranh chứ không phải khách hàng trở thành trung tâm của trong mọi kế hoạch và hành động chiến lƣợc của công ty. Nếu cứ nhƣ vậy, hình dạng cơ bản của đƣờng giá trị của công ty sẽ bắt đầu hội tụ với các đối thủ cạnh tranh. 80 Để tránh cái bẫy cạnh tranh này, doanh nghiệp cần phải thƣờng xuyên giám sát đƣờng giá trị và sơ đồ chiến lƣợc của doanh nghiệp mình. Việc giám sát đƣờng giá trị nhƣ vậy sẽ giúp doanh nghiệp biết khi nào thì nên tiến hành đổi mới giá trị, khi nào thì không. Việc giám sát đƣờng giá trị cũng giúp bạn tránh đƣợc việc tìm kiếm một đại dƣơng xanh mới trong khi vẫn còn có những nhánh lợi nhuận đổ vào đại dƣơng hiện tại. Khi đƣờng giá trị vẫn còn phân kỳ, doanh nghiệp cần chống lại những cám dỗ của việc đổi mới giá trị một lấn nữa. Thay vì thế, nên tập trung khai thác, mở rộng , đào sâu, những hƣờng kinh doanh hiện tại bằng cách cải tiến các hoạt động vận hành và sự mở rộng về địa lý để đạt đƣợc lợi thế kinh tế theo quy mô và chiếm đƣợc thị phần nhiều hơn nữa. Mục đích chính của doanh nghiệp là phải thống trị đại dƣơng xanh đó trƣớc các đối thủ cạnh tranh đầu tiên càng lâu càng tốt. Khi các đối thủ cạnh tranh xuất hiện ngày càng nhiều trên thị trƣờng, cuộc cạnh tranh càng trở nên khốc liệt và đại dƣơng xanh lúc này sẽ chuyển sang nhuốm đỏ. Khi đƣờng giá trị của đối thủ cạnh tranh đang hội tụ gần giống với đƣờng giá trị của doanh nghiệp thì cũng là lúc nên tiến tới đổi mới về giá trị để xây dựng một chiến lƣợc đại dƣơng xanh khác cho mình. 3.2.3. Giải pháp từ phía chính phủ 3.2.3.1. Chú trọng đào tạo nhân lực chất lượng cao và có chính sách thu hút nhân tài về nước Chiến lƣợc đại dƣơng xanh không chỉ có ý nghĩa đối với một mô hình nhỏ là cấp doanh nghiệp mà còn có ý nghĩa to lớn hơn nếu nhƣ những tƣ duy này đƣợc áp dụng trên quy mô quốc gia. Nếu nhƣ vậy, công cuộc cải cách đất nƣớc sẽ có những bƣớc đột phá mới. Nhƣ đã trình bày trong các chƣơng trƣớc về tầm quan trọng của đội ngũ nhân sự trong chiến lƣợc, thiết nghĩ ở cấp quốc gia, việc nâng cao chất lƣợng cán bộ nhân viên và việc thu hút ngƣời tài về phục vụ đất nƣớc là việc làm hết sức ý nghĩa 81 Những năm qua, nhiều tỉnh thành phố ở Việt Nam đã thực hiện chính sách trải thảm mời đón, thu hút nhân tài về địa phƣơng công tác. Vậy nhân tài là ai? Phải chăng chỉ những ngƣời có học vị, học hàm cao hay những học sinh, sinh viên học tập xuất sắc, có điểm số cao mới đƣợc coi là nhân tài? Thực tế, nền giáo dục - đào tạo của ta cho ra trƣờng không ít những cử nhân, thạc sĩ, tiến sĩ… học tập có điểm số cao, nhƣng chất lƣợng đích thực lại không cao. Thâm nhập thực tiễn, họ giống nhƣ những con vẹt thuộc làu làu sách vở mà không có khả năng sáng tạo, ứng dụng. Ngƣợc lại, có những ngƣời tốt nghiệp đại học với điểm số không cao, nhƣng khi vào đời họ lại rất năng động, sáng tạo, có nhiều sáng kiến, sáng chế, nghiên cứu, ứng dụng đem lại hiệu quả kinh tế - xã hội cao. Vì vậy, cần có cái nhìn thấu đáo, kỹ lƣỡng khi tuyển chọn ngƣời lao động. Bên cạnh đó còn phải kể đến những tệ nạn "học giả, bằng thật", "đạo văn"; trong đội ngũ thạc sĩ, tiến sĩ, bên cạnh những ngƣời tài đích thực cũng có không ít những tiến sĩ "giấy" không có thực tài. Mang danh tiến sĩ mà quá trình công tác không có đƣợc một công trình nghiên cứu khoa học nào đáng kể, không giúp ích gì đƣợc cho công cuộc xây dựng đất nƣớc! Có những học sinh, sinh viên đƣợc suy tôn "hiện tƣợng", "thần đồng", nhƣng chỉ một thời gian ngắn thì lụi tàn. Cũng có những ngƣời đƣợc cử đi đào tạo ở nƣớc ngoài tiêu tốn bạc tỉ nhƣng hiệu quả sử dụng chẳng là bao. Bên cạnh đó còn phải kể đến thực trang mua quan bán chức, quan hệ cửa trƣớc cửa sau để đƣợc ngồi vào vị trí cao. Xã hội dễ lẫn lộn những ngƣời “ con ông cháu cha”, những kẻ có tài nịnh hót, chạy chọt là những “nhân tài”. Từ sự nhận thức trên, tôi xin đề xuất mấy kiến nghị về chính sách phát hiện, bồi dƣỡng, đào tạo và sử dụng nhân tài: Thứ nhất, các ngành, các địa phƣơng cần kiểm kê, rà soát, đánh giá lại đội ngũ có học vị cao để xác định ngƣời tài thật và ngƣời tài giả. Nên chăng định kỳ tổ chức sát hạch để đánh giá đúng năng lực từng ngƣời… 82 Thứ hai, việc tuyển chọn ngƣời để bồi dƣỡng, đào tạo thành nhân tài trong tƣơng lai, nhất là đào tạo ở nƣớc ngoài phải đƣợc tiến hành chặt chẽ dựa trên những tiêu chí cụ thể và tổ chức thi sát hạch công khai, minh bạch, dân chủ, trong sáng. Đối với những nhân tài xuất hiện từ thực tế, cần tạo điều kiện cho họ đƣợc bồi dƣỡng, học tập nâng cao trình độ nghiên cứu khoa học. Thứ ba, sử dụng nhân tài phải căn cứ vào sở trƣờng, sở đoản mà bố trí đúng ngành nghề, đúng năng lực đi đôi với thực hiện chính sách đãi ngộ hợp lý, tạo điều kiện để nhân tài phát huy tốt năng lực sở trƣờng, vai trò chuyên gia giỏi đầu ngành. Không nên lấy lý do nhu cầu, lý do cấp ủy viên này nọ mà tùy tiện cất nhắc, bố trí nhân tài trái ngành nghề dẫn đến chỗ triệt tiêu năng lực chuyên sâu, thành thạo của họ. Là nhân tài đích thực, không có ai vì ham chức quyền mà đánh mất năng lực sở trƣờng, từ bỏ con đƣờng nghiên cứu khoa học. Thêm nữa, chính sách thu hút nhân tài về địa phƣơng phải xuất phát từ yêu cầu phát triển kinh tế - xã hội của địa phƣơng mà "trải thảm" mời đón những nhà khoa học, nhà quản lý giỏi, những chuyên gia đầu ngành mà địa phƣơng đang thiếu và cần. Không nên mời đón tràn lan, hễ ai có bằng thạc sĩ, tiến sĩ, tốt nghiệp đại học loại giỏi thì mời về mặc dù địa phƣơng đang có quá đủ hay chƣa cần đến những ngƣời này. Quan trọng không kém là việc chính sách hỗ trợ phải hợp lý, công bằng, nhất quán. Ví nhƣ ngƣời đƣợc cơ quan cho đi đào tạo đƣợc hƣởng nguyên lƣơng cũng đƣợc hỗ trợ ngang bằng những thạc sĩ, tiến sĩ đƣợc gia đình nuôi ăn học thành tài, hay ngƣời về địa phƣơng trƣớc thiệt thòi hơn ngƣời về sau là không thỏa đáng. Phải có mức lƣơng thỏa đáng cho những ngƣời làm công tác nghiên cứu khoa học, những ngƣời làm lãnh đạo để họ chuyên tâm vào công việc và qua đó cũng hạn chế đƣợc tình trạng tham nhũng của lãnh đạo hay tình trạng vì miếng cơm manh áo mà những nhà khoa học không còn tập trung vào nghiên cứu khoa học. 83 Cuối cùng, Việt Nam có một lƣợng rất lớn những Việt kiều yêu nƣớc và hiện đang làm công tác nghiên cứu, giảng dạy hoặc quản lý ở các nƣớc phát triển. Khi đã đến tuổi trung niên hay về hƣu, bản thân họ cũng có nhu cầu trở về quê hƣơng đƣợc làm việc và cống hiến cho đất nƣớc, và cũng không đặt nặng vấn đề tiền lƣơng. Đây có thể là đội ngũ cố vấn tâm huyết và giàu kinh nghiệm. Bản thân họ vừa là những ngƣời am hiểu tình hình Việt Nam, vừa nắm đƣợc những công nghệ cao ở nƣớc ngoài. Vì vậy, nhà nƣớc cần có chính sách thông thoáng để thu hút những Việt kiều này về phục vụ cho đất nƣớc. Chính sách nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực phải luôn đi kèm với chính sách phát triển hệ thống giáo dục, đảm bảo giáo dục theo kịp đổi mới của thời đại. Chính sách thu hút nhân tài của nhà nƣớc phải minh bạch, đánh giá đúng ngƣời đúng sự việc và học hỏi theo mô hình của các nƣớc khác trong việc thu hút nhân tài. 3.2.3.2. Đảm bảo quyền sở hữu trí tuệ và có chế tài xử lý những trƣờng hợp vi phạm Việc đảm bảo quyền sở hữu trí tuệ đối với những phát minh, sáng chế và ngăn chặn việc copy hàng loạt ý tƣởng của doanh nghiệp có ý nghĩa sống còn đối với việc áp dụng chiến lƣợc đại dƣơng xanh. Công cuộc nghiên cứu để đi đến chiến lƣợc đại dƣơng xanh đòi hỏi tốn kém nhiều thời gian công sức, tuy nhiên việc copy lai những thành quả này thì dễ dàng hơn nhiều. Nếu doanh nghiệp không đƣợc bảo hộ quyền sở hữu trí tuệ thì công trình nghiên cứu của họ sẽ không mang lại nhiều lợi ích cho họ và vì thế doanh nghiệp sẽ không còn mặn mà với việc áp dụng chiến lƣợc mới nữa. Trên thế giới, các quốc gia đặc biệt là những quốc gia phát triển rất chú trọng đến quyền sở hữu trí tuệ bởi lẽ họ biết rằng bảo vệ những quyền sở hữu này thì mới thúc đẩy đƣợc phát triển kinh tế, khuyến khích phát minh kỹ thuật và thu hút đƣợc đầu tƣ để tạo ra công ăn việc làm mới và những cơ hội cho công dân của họ. Quyền sở hữu trí tuệ có đƣợc bảo vệ thì các nhà phát minh sáng chế mới cảm thấy đƣợc đền đáp xứng đáng và đƣợc khích lệ tiếp tục sáng tạo. 84 Tại Việt Nam, Luật sở hữu trí tuệ đã đƣợc Quốc hội khoá XI trong kỳ họp thứ 8 thông qua ngày 29 tháng 11 năm 2005 và có hiệu lực vào ngày 1 tháng 7 năm 2006, là luật quy định về quyền tác giả, quyền liên quan đến quyền tác giả, quyền sở hữu công nghiệp, quyền đối với giống cây trồng và việc bảo hộ các quyền đó. Mặc dù có luật sở hữu trí tuệ nhƣng vì công tác hành pháp còn yếu kém nên thực trạng bắt chƣớc sáng tạo của ngƣời khác, ăn cắp bản quyền vẫn xảy ra ở nhiều nơi và tại nhiều lĩnh vực. Việc xử phạt chƣa nghiêm khắc, chủ yếu là phạt hành chính và phạt tiền (một khoản tiền rất nhỏ so với lợi nhuận mang lại từ hành vi sai trái trên) khiến các doanh nghiệp liên tục tái phạm. Trƣớc thực trạng trên, tác giả xin đƣa ra đề xuất yêu cầu nhà nƣớc cần nghiêm khắc trừng trị những trƣờng hợp cố ý vi phạm quyền sở hữu trí tuệ để đảm bảo quyền lợi cho những cá nhân, doanh nghiệp trực tiếp phát minh, sáng chế ra ý tƣởng. 3.2.3.3. Hoàn thiện bộ máy hành chính và xóa bỏ bớt những rào cản hạn chế kinh doanh Điều mà các doanh nghiệp e ngại nhất khi tiến hành hoạt động kinh doanh ở Việt Nam đó là thủ tục hành chính phức tạp, bộ mày hành chính còn quan liêu, sách nhiễu dân. Đơn cử nhƣ việc, thành lập một doanh nghiệp mới ở Việt Nam sẽ mất ít nhất là 10 ngày để đƣợc các cơ quan xét duyệt trong khi ở các nƣớc tƣ bản phát triển khác thì quy trình này mất không quá một ngày. Các thủ tục xin cấp bằng phát minh sáng chế hay sở hữu trí tuệ còn mất thời gian hơn nhiều. Theo luật định, thời gian kể từ khi đăng ký quyền tác giả đến khi nhận đƣợc Giấy chứng nhận đăng ký quyền tác giả là khoảng 15 ngày làm việc. Thời gian kể từ khi nộp đơn đến khi đƣợc cấp Giấy chứng nhận đăng ký nhãn hiệu là khoảng 10 đến 12 tháng (với điều kiện là logo đáp ứng các điều kiện bảo hộ dƣới danh nghĩa nhãn hiệu và đơn đăng ký nhãn hiệu không bị sửa đổi, bổ sung hoặc bị phản đối)... 85 Bên cạnh đó, còn có rất nhiều rào cản hạn chế kinh doanh đƣợc đặt ra cho các doanh nghiệp. Khi hành lang pháp lý chƣa đƣợc hoàn thiện nhà nƣớc có khuynh hƣớng “ không quản lý đƣợc thì cấm” khiến nhiều nhiều ý tƣởng kinh doanh đã bị hạn chế. Đơn cử nhƣ trƣờng hợp kinh doanh chuỗi cửa hàng tiện lợi ở các thành phố lớn. Theo bà Phạm Đoan Trang, Giám đốc công ty Phạm Trang, chủ sở hữu của chuỗi của hàng 24/7, các quy định về quản lý nhà nƣớc vẫn còn nhiều trở ngại cho kinh doanh cửa hàng tiện ích. Chẳng hạn loại sản phẩm mà khách rất cần và các cửa hàng 24/7 ở nƣớc ngoài thƣờng bán là bao cao su, thuốc giảm đau thông dụng... thì khi đƣa vào bán ở VN chính phủ đòi hỏi phải có giấy phép kinh doanh riêng. "Tôi đã thử bán và liên tục bị các đơn vị quản lý... hỏi thăm. Sau 11 giờ đêm, nhà thuốc tây không còn, là cơ hội để cửa hàng 24/7 kinh doanh. Nhƣng cho đến bây giờ tôi không biết phải làm sao để đƣa các loại hàng này vào bán", bà Trang bức xúc. Ý tƣởng kinh doanh cửa hàng tiện ích có thể là một sáng kiến mới lạ ở Việt Nam nhƣng những quy đinh ngặt nghèo của nhà nƣớc khiến những cửa hàng này khó có thể phát triển đƣợc. Hay nhƣ dịch vụ Karaoke là một ví dụ. Dịch vụ này ngày càng phát triển thể hiện sự phát triển của nền kinh tế và ngƣợc lại. Dịch vụ này cũng đóng góp vào ngân sách quốc gia qua thuế. Nhƣng có thời các nhà làm luật lại định cấm karaoke. Đó có phải là cản trở hoạt động dịch vụ phát triển ? Từ thực tế trên, tác giả xin đề xuất nhà nƣớc nhanh chóng hoàn thiện cơ chế hành chính sao cho thông thoáng, nhanh chóng và triệt để xóa bỏ nạn quan liêu tham nhũng, sách nhiễu doanh nghiệp và ngƣời dân. Đồng thời lắng nghe ý kiến của doanh nghiệp, xem xét xóa bỏ những rào cản thƣơng mại, những quy định cấm vô lý để Việt Nam nhanh chóng bắt kịp đƣợc với xu hƣớng phát triển của thế giới. 86 KẾT LUẬN “Thƣơng trƣờng là chiến trƣờng”, đó là khái niệm đúng nhƣng chƣa đủ. Với nhóm tác giả của chiến lƣợc đại dƣơng xanh, kinh doanh không chỉ là việc cạnh tranh để chia phần “chiếc bánh” thị trƣờng mà còn là quá trình tạo ra những “chiếc bánh” mới hay mở rộng “chiếc bánh” cũ của các doanh nghiệp. Đó là bản chất ngắn gọn của chiến lƣợc đại dƣơng xanh. Với 85 trang, 9 bảng và 11 hình, toàn bộ đề tài của khóa luận đã tập trung vào những nội dung cốt lõi sau: Chƣơng 1 hệ thống hóa những vấn đề lý luận về đại dƣơng xanh và chiến lƣợc đại dƣơng xanh, trong đó nhấn mạnh 6 nguyên tắc chung, gồm 4 nguyên tắc hình thành và 2 nguyên tắc thực thi triển khai. Chƣơng 2 khái quát hóa đƣợc thực tiễn áp dụng thành công chiến lƣợc đại dƣơng xanh ở một số doanh nghiệp điển hình tại Việt Nam trong thời gian qua. Bối cảnh nền kinh tế đất nƣớc sau hơn 2 năm ra nhập WTO cũng gợi mở ra nhiều thuận lợi cũng nhƣ khó khăn trong quá trình áp dụng. Chƣơng 3 là một loạt các ví dụ điển hình trên thế giới về việc áp dụng thành công chiến lƣợc đại dƣơng xanh và những giải pháp để đẩy mạnh việc áp dụng chiến lƣợc đại dƣơng xanh ở Việt Nam. Bài học của các doanh nghiệp trên thế giới vừa là những ví dụ sinh động bổ sung cho những luận cứ ở chƣơng 1 vừa gợi ra hƣớng đi và cách làm cụ thể cho doanh nghiệp Việt Nam. Những đề xuất đƣa ra không chỉ ở cấp doanh nghiệp mà còn ở cấp nhà nƣớc. Xoay quanh các vấn đề về nguồn nhân lực và định hƣớng thị trƣờng cho các doanh nghiệp, về phía nhà nƣớc cần thực hiện công tác bảo về quyền sở hữu trí tuệ tốt hơn, đơn giản hóa thủ tục hành chính, lắng nghe ý kiến từ phía doanh nghiệp và xóa bỏ các rào cản thƣơng mại. Hi vọng rằng, những giải pháp đƣa ra ở chƣơng 3 sẽ đóng góp đƣợc phần nhỏ bé cho bƣớc đột phá của các doanh nghiệp Việt Nam trong việc áp dụng tốt hơn nữa chiến lƣợc đại dƣơng xanh trong thời gian tới… 87 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO Tiếng Việt: 1. W. Chan Kim và Renée Mauborgne, Chiến lƣợc đại dƣơng xanh, 2007, NXB Tri Thức. 2. Nguyễn Trung Vãn (Chủ biên), Giáo trình Marketing Quốc tế, 2008, NXB Trƣờng đại học Ngoại Thƣơng. 3. Adam M. Brandenburger và Barry J Nalebuff, Lý thuyết trò chơi trong kinh doanh, 2007, NXB Tri Thức. 4. Daniel H. Pink, Một tƣ duy hoàn toàn mới, 2008, NXB Lao động - Xã hội. 5. Matt Haig, Bí quyết thành công 100 thƣơng hiệu hàng đầu trên thế giới, NXB Tổng hợp tp Hồ Chí Minh Tiếng Anh: 6. W. Chan Kim and Renée Mauborgne, Blue Ocean Stratery, 2005, Havard Business School Press. 7. Adrian J. Slywotzky and David J. Morrison, The Profit Zone, 1997, The Businessweek Bestseller. 8. Paul Bacsich, Lessons to be learned from the failure of the UK e-University, Middlesex University. Websites: 9. www.saga.vn 10. www.doanhnghiep.com 11. www.Blueoceanstrategy.com 12. www.dantri.com.vn 13. www.unisa.edu.au/odlaaconference/ 14. www.vietbao.vn 15. www.mekongnet.ru 88 16. www.gso.gov.vn 17. www.vneconomy.vn 18. www.vctv.vn 19. www.lefaso.org.vn 20. www.thanhnien.com.vn 21. www.economics.vnu.edu.vn 22. www.viet-studies.info 23. www.diendan.org