Đề tài Đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh tại Ngân hàng VPBank chi nhánh Đông Đô, thực trạng và giải pháp

LỜI MỞ ĐẦU Ngân hàng - một trong những tổ chức tài chính quan trọng nhất của nền kinh tế. Không chỉ đóng vai trò là nơi thu hút tiền từ mọi thành phần, tổ chức kinh tế để đầu tư, cho vay đối với các doanh nghiệp, cá nhân trong và ngoài ngước, nó còn đóng vai trò là công cụ quan trọng để thực hiện chính sách tiền tệ của Chính phủ nhằm điều tiết vĩ mô nền kinh tế. Cùng với đó, đầu năm 2007 Việt Nam chính thức trở thành thành viên thứ 150 của tổ chức thương mại thế giới WTO.Với việc ra nhập WTO bên cạnh những cơ hội, các NH Việt Nam cũng chịu không ít những thách thức mới. Các ngân hàng nước ngoài sẽ được phép mở rộng mạng lưới hoạt động tại Việt Nam. Với những thế mạnh về vốn, kinh nghiệm, kỹ thuật các ngân hàng nước ngoài sẽ là những đối thủ cạnh tranh lớn của các NHTM Việt Nam. Đứng trước những cơ hội và thách thức đan xen, các NHTM của Việt Nam đã đưa ra những chiến lược gì để tăng cường năng lực cạnh tranh của đơn vị mình trên cả thị truờng trong và ngoài nước. Với vai trò quan trọng trong nền kinh tế và những vấn đề “nóng” mà NH đang phải đương đầu chính là lý do khiến tôi quyết định lựa chọn NH là nơi thực tập của mình. Và NHTMCP các doanh nghiệp ngoài quốc doanh Việt Nam VPBank chi nhánh Đông Đô chính là nơi tôi quyết định thực tập. Trong quá trình thực tập tại Ngân hàng, được tiếp xúc và làm việc trực tiếp với các anh chị cán bộ NH, nhất là trong thời gian làm việc tại phòng phục vụ khách hàng cá nhân, tôi đã nắm rõ hơn về tình hình hoạt động kinh doanh của chi nhánh và nhận thức được sự cần thiết phải đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh tại đây. Nhằm vận dụng những kiến thức đã tìm hiểu được trong thời gian qua và góp một vài ý kiến trong quá trình đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh của chi nhánh Đông Đô, tôi đã lựa chọn đề tài: “Đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh tại Ngân hàng VPBank chi nhánh Đông Đô. Thực trạng và giải pháp”. Vấn đề nâng cao NLCT là vấn đề phức tạp, trong chuyên đề này chỉ tập trung nghiên cứu thực trạng đầu tư nâng cao NLCT và các vấn đề còn tồn tại. Từ đó đưa ra một số giải pháp nhằm nâng cao NLCT của chi nhánh Đông Đô hơn nữa. Nội dung của chuyên đề thực tập tốt nghiệp bao gồm 2 chương: Chương 1: Thực trạng hoạt động đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh của Chi nhánh Đông Đô giai đoạn 2007-2009. Chương 2: Một số giải pháp chủ yếu hoàn thiện hoạt động đầu tư nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh tại chi nhánh Đông Đô. LỜI MỞ ĐẦU .1 CHƯƠNG I THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG ĐẦU TƯ NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CHI NHÁNH ĐÔNG ĐÔ 3 1.1 Thực trạng hoạt động đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh tại Chi nhánh 3 1.1.1 Sự cần thiết phải đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh tại chi nhánh Đông Đô 3 1.1.2 Tình hình đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh của chi nhánh Đông Đô 6 1.1.2.1 Vốn đầu tư và cơ cấu vốn đầu tư cho nâng cao năng lực cạnh tranh 6 1.1.2.2 Đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh xét theo nội dung đầu tư 17 1.2 Đánh giá kết quả và hiệu quả đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh tại chi nhánh Đông Đô 31 1.2.1 Các kết quả đạt được 31 1.2.1.1 Năng lực tài chính 31 1.2.1.2 Năng lực hoạt động kinh doanh 35 1.2.1.3 Năng lực công nghệ 40 1.2.1.4 Năng lực nhân sự 41 1.2.1.5 Năng lực mở rộng và phát triển các sản phẩm, dịch vụ 43 1.2.1.6 Về hoạt dộng Marketing, nghiên cứu thị trường và phát triển thương hiệu 44 1.2.1.7 Doanh thu và lợi nhuận 44 1.2.2 Các chỉ tiêu hiệu quả đạt được .47 1.2.2.1 Hiệu quả tài chính 47 1.2.2.2 Hiệu quả kinh tế xã hội 49 1.2.3 Một số hạn chế và nguyên nhân của nó trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh của VPBank Đông Đô 51 1.2.3.1 Đánh giá chung về môi trường kinh doanh của các NHTM 51 1.2.3.2 Những tồn tại và hạn chế của VPBank Đông Đô 52 1.2.3.2.1 Hạn chế về mặt khách quan 52 1.2.3.2.2 Hạn chế về mặt chủ quan 52 1.2.3.2.2.1 Hạn chế trong việc huy động vốn và sử dụng vốn 52 1.2.3.2.2.2 Hạn chế về năng lực công nghệ 54 1.2.3.2.2.3 Hạn chế về công tác phát triển nguồn nhân lực 55 1.2.3.2.2.4 Hạn chế trong đa dạng hóa các sản phẩm và dịch vụ 56 1.2.3.2.2.5 Hạn chế trong phát triển thương hiệu và marketing 57 CHƯƠNG II MỘT SỐ GIẢI PHÁP CHỦ YẾU HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG ĐẦU TƯ NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CHI NHÁNH ĐÔNG ĐÔ 59 2.1 Định hướng và mục tiêu phát triển của chi nhánh Đông Đô đến năm 2015 59 2.1.1 Định hướng phát triển chung của VPBank 59 2.1.3 Định hướng phát triển của Chi nhánh Đông Đô 60 2.2 Một số giải pháp chủ yếu nhằm nâng cao năng lực cạnh trạnh của chi nhánh 63 2.2.1 Giải pháp về vốn 63 2.2.1.1 Giải pháp thu hút vốn 63 2.2.1.2 Giải pháp về sử dụng vốn 66 2.2. 2 Giải pháp nâng cao hiệu quả đầu tư cơ sở vật chất và đổi mới công nghệ 66 2.2.3 Giải pháp nâng cao chất lượng và số lượng nguồn nhân lực 68 2.2.4 Giải pháp đa dạng hoá và nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ 70 2.2.5 Giải pháp về đầu tư phát triển vào tài sản vô hình 73 2.2.6 Những giải pháp khác 75 2.3 Một số kiến nghị 75 2.3.1 Kiến nghị với chính phủ và NHNN Việt Nam 75 2.3.2 Kiến nghị với NHTMCP VPBank Việt Nam 76 2.3.2.1 Đầu tư đa dạng hóa các sản phẩm truyền thống và phát triển sản phẩm mới 76 2.3.2.2 Hiện đại hoá công nghệ trong hệ thống NHTMCP 77 2.3.2.3 Tiến hành những cải cách hợp lý trong tiến trình hội nhập 78 KẾT LUẬN 79 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 80 DANH MỤC SƠ ĐỒ BẢNG BIỂU Bảng 1.1: Danh sách các NHTM mới thành lập tại Việt Nam trong giai đoạn 2007-2008 2 Bảng 1.2: Danh sách các chi nhánh của các NH lớn nằm trong khu vực cùng cạnh tranh về địa bàn. 3 Biểu 1.3: Lãi suất huy động USD của VPBank sau khi được điều chỉnh 8 Bảng 1.4: Tình hình huy động vốn của Chi nhánh 2007-2009 10 Biểu đồ 1.5: Tăng trưởng nguồn vốn của chi nhánh Đông Đô giai đoạn 2007-2009 10 Bảng 1.6: Bảng cơ cấu nguồn vốn huy động của chi nhánh 11 Bảng 1.7: Vốn đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh của VPBank Đông Đô giai đoạn 2007-2009 12 Bảng 1.8: Quy mô các nguồn vốn đầu tư tại chi nhánh NH Đông Đô 13 Bảng 1.9: Cơ cấu nguồn vốn theo nguồn hình thành vốn 14 Biểu đồ 1.10: Cơ cấu nguồn vốn đầu tư theo nguồn hình thành vốn củ chi nhánh Đông Đô giai đoạn 2007-2009 14 Bảng 1.11: Lợi nhuận trước thuế của NH VPBank Đông Đô giai đoạn 2007-2009 15 Bảng 1.12: Tình hình huy động vốn và VĐT dành cho nâng cao NLCT của một số NH cạnh tranh với VPBank Đông Đô 16 Bảng 1.13: Tình hình đầu tư vào tài sản của NH Đông Đô giai đoạn 2007-2009 19 Bảng 1.14: Vốn đầu tư nâng cao năng lực cơ sở vật chất, đổi mới công nghệ trong tổng VĐT nâng cao năng lực cạnh tranh của một số NH 20 Bảng 1.15: Danh mục đầu tư vào công nghệ của VBPank 21 Bảng 1.16: Chi phí các NHTM CP đã chi để ứng dụng phần mềm ‘’core banking’’ 22 Bảng 1.17: Vốn đầu tư cho hoạt động đào tạo và đào tạo lại lao động của chi nhánh Đông Đô 23 Bảng 1.18: Vốn đầu tư cho phát triển nguồn nhân lực của Đông Đô giai đoạn 2007-2009 25 Biểu đồ 1.19: Vốn đầu tư phát triển nguồn nhân lực chi nhánh Đông Đô giai đoạn 2007-2009 25 Bảng 1.20: VĐT cho phát triển sản phẩm, dịch vụ của chi nhánh Đông Đô giai đoạn 2007-2009 27 Bảng1.21: Chi phí cho đầu tư phát triển sản phẩm, dịch vụ của một số NH cạnh tranh với Đông Đô 28 Bảng 1.22: Vốn đầu tư phát triển thị trường của NH VPBank Đông Đô giai đoạn 2007-2009 29 Bảng 1.23: Vốn đầu tư phát triển thị trường của NH VPBank Đông Đô giai đoạn 2007-2009 29 Bảng 1.24: Tổng tài sản, vốn chủ sở hữu của Ngân hàng VPBank Đông Đô và một số NH khác giai đoạn 2007-2009 32 Bảng 1.25: Các hệ số tài chính của NH VPBank Đông Đô và một số NH giai đoạn 2007-2008 33 Bảng 1.26: Tỉ lệ nợ xấu của chi nhánh Đông Đô giai đoạn 2007-2009 34 Biểu đồ 1.27: Tỉ lệ nợ xấu của chi nhánh Đông Đô giai đoạn 2007-2009 34 Bảng 1.28: Bảng kết quả huy động vốn của Đông Đô và một số ngân hàng giai đoạn 2007-2009 36 Bảng 1.29: Kết quả cho vay tại VPBank chi nhánh Đông Đô 2007-2009 37 Biểu đồ 1.30: Tỉ trọng hoạt động cho vay tại chi nhánh VPBank Đông Đô 38 Bảng 1.31: Thị phần cho vay của Đông Đô và một số NHTM 39 Bảng 1.32: Tổng hợp số CBNV của các phòng ban của chi nhánh Đông Đô giai đoạn 2007-2009 41 Bảng 1.33: Cơ cấu CBNV của Ngân hàng VPbank Đông Đô tính đến tháng 06/2009 41 Bảng 2.34: Tổng hợp các sản phẩm chủ lực mà các NHTM tiêu biểu 42 Bảng 1.35: Doanh thu của chi nhánh giai đoạn 2007-2009 44 Bảng 1.36: Lợi nhuận sau thuế của chi nhánh Đông Đô giai đoạn 2007-2009 44 Bảng 1.37: Bảng đầu tư và mở rộng thị phần hoạt động của VPBank Đông Đô 45 Bảng 1.38: Thị phần doanh thu của chi nhánh Đông Đô giai đoạn 2007-2009 46 Bảng 1.39: Một số chỉ tiêu hiệu quả tài chính của NH VPBank Đông Đô giai đoạn 2007-2009 46 Bảng 1.40: Đóng góp của NH VPBank Đông Đô qua các năm vào NSNN 48 Biểu đồ 1.41: Thu nhập bình quân của CBCNV qua các năm ta có thể thấy qua biểu đồ sau: 49 Biểu đồ 1.42: Tỉ trọng nguồn vốn huy động theo địa bàn của Đông Đô tại thời điểm 30/06/2009 52 Bảng 2.1: Các chỉ tiêu kế hoạch hoạt động năm 2009-2010 59 Bảng 2.2: Các sản phẩm sẽ được phát triển trong thời gian tới 70

doc113 trang | Chia sẻ: lvcdongnoi | Ngày: 26/04/2013 | Lượt xem: 1874 | Lượt tải: 7download
Bạn đang xem nội dung tài liệu Đề tài Đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh tại Ngân hàng VPBank chi nhánh Đông Đô, thực trạng và giải pháp, để tải tài liệu về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
n biết được tầm quan trọng của khách hàng đối với sự tồn vong và phát triển của NH. Đào tạo một đội ngũ lao động với tinh thần làm việc hết mình, ham học hỏi và đặc biệt là tính chuyên nghiệp cao. Thứ ba, cần đa dạng hóa sản phẩm, nâng cao chất lượng dịch vụ dựa trên những lợi thế về mạng lưới và sự ủng hộ của chính phủ. Thứ tư, đối phó với tình hình khủng hoảng VPBank Đông Đô cần nâng cao chất lượng công tác dự báo để làm cở sở cho định hướng phát triển của mình, cần xây dựng kế hoạch, chiến lược đầu tư trong từng giai đoạn cụ thể để hoạt động ĐT, kinh doanh đi đúng hướng và hiệu quả. Để khắc phục rủi ro tín dụng VPBank Đông Đô nên có sự hợp tác, liên kết với các tổ chức khác như công ty bảo hiểm để hoán chuyển rủi ro. 2.1.4.3 Tận dụng cơ hội để nâng cao năng lực cạnh tranh Hội nhập không chỉ mở ra cho nền kinh tế Việt Nam những cơ hội mới mà còn tạo ra vô số cơ hội cho ngành NH nói chung và VPBank Đông Đô nói riêng. Thế nhưng, việc tận dụng những cơ hội như thế nào để biến chúng thành sức mạnh và sử dụng chúng như một công cụ để gia tăng sức mạnh trong cạnh tranh mới là điều quan trọng. Để biến những cơ hội đó thành chìa khóa cho sự thành công thì VPBank Đông Đô cần phải: Thứ nhất, tranh thủ sự hợp tác của các NH nước ngoài để tiếp cận với công nghệ mới, tiếp cận phương pháp quản lý chuyên nghiệp của họ. Bên cạnh đó, cần phải tranh thủ sự quan tâm, hỗ trợ về mặt tài chính, công nghệ của các tổ chức tài chính quốc tế để củng cố và nâng cấp hệ thống công nghệ thông tin nhằm nâng cao sức mạnh cạnh tranh. Thứ hai, đời sống nhân dân ngày càng được cải thiện. Do vậy, VPBank Đông Đô nên nhanh chóng phát triển những dòng sản phẩm mang tính công nghệ cao, nhiều tiện ích nhằm đáp ứng tốt nhất nhu cầu đa dạng của khách hàng. Thứ ba, do môi trường đầu tư kinh doanh thông thoáng hơn, VPBank nên tích cực mở rộng phòng giao dịch ra các vùng lân cận Hà Nội nhằm nâng cao sức mạnh trong thanh toán và tạo lập thương hiệu. 2.2 Một số giải pháp chủ yếu nhằm nâng cao năng lực cạnh trạnh của chi nhánh 2.2.1 Giải pháp về vốn 2.2.1.1 Giải pháp thu hút vốn Một trong những nhân tố quan trọng ảnh hưởng đến đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh của NH đó là năng lực tài chính. Để đầu tư nâng cao khả năng cạnh tranh cần có một khối lượng vốn rất lớn, thiếu vốn có thể dẫn tới năng lực huy động và sử dụng vốn bị suy giảm; Các hoạt động đầu tư vào cơ sở vật chất và đổi mới công nghệ, phát triển nguồn nhân lực, hoạt động marketing, phát triển thương hiệu…nhằm nâng cao năng lực canh tranh diễn ra không triệt để và toàn diện. Vì vậy, nội dung quan trọng và cấp thiết hiện nay chính là cần đưa ra các giải pháp để tăng nguồn vốn cho chi nhánh. 2.2.1.1.1 Giải pháp gia tăng vốn chủ sở hữu Trong điều kiện vốn chủ sở hữu của NH còn thấp, thì giải pháp gia tăng nguồn vốn này là rất cần thiết. Việc gia tăng vốn chủ sở hữu sẽ giúp các NH giảm được chi phí sử dụng vốn, hạn chế sự phụ thuộc vào vốn vay, giảm thiếu rủi ro khi thị trường xảy ra những biến động lớn. Đồng thời tăng vốn chủ sở hữu sẽ làm tăng khả năng đầu tư vào các tài sản cố định. Theo qui định của Luật các TCTD của nước Cộng hoà xã hội chủ nghĩa Việt Nam thì một NHTM không thể đầu tư vào tài sản cố định của mình vượt mức 15% vốn chủ sở hữu của NHTM đó và các vấn đề khác có liên quan đến hoạt động kinh doanh của NHTM như: cấp tín dụng, bảo lãnh... Đầu tư sẽ tạo ra các tài sản cố định để nâng cao năng lực sản xuất. Các NH đầu tư và kinh doanh hiệu quả sẽ tạo ra lợi nhuận và lợi nhuận này bổ sung vào vốn tự có để tiếp tục đầu tư. Chính vì thế, để gia tăng vốn chủ sở hữu thì trước tiên NH Đông Đô phải đẩy mạnh hoạt động kinh doanh có hiệu quả hơn. Như vậy, gia tăng vốn chủ sở hữu và việc đẩy mạnh hoạt động kinh doanh hiệu quả có mối quan hệ tương hỗ với nhau. Để tăng nguồn vốn chủ sở hữu xin đề xuất một số giải pháp cụ thể sau: - Phát hành chứng khoán ra công chúng Phát hành thêm cổ phiếu mới để gia tăng nguồn vốn chủ sở hữu là một biện pháp phổ biến được nhiều ngân hàng áp dụng. Từ đầu năm 2007, khi nước ta chính thức ra nhập WTO thì thị trường chứng khoán hứa hẹn là kênh huy động vốn lớn và hiệu quả cho NH. Khi mở rộng phát hành chứng khoán ra công chúng, NH có thể huy động được vốn không bị hạn chế về quy mô huy động. Thậm chí, phát hành cổ phiếu ra công chúng còn làm tăng năng lực vay nợ của NH. Năng lực tài chính được cải thiện sẽ là điều kiện để nâng cao năng lực cạnh tranh, thực hiện đầu tư mở rộng quy mô hoạt động. Hơn nữa, khi ngân hàng được niêm yết cổ phiếu trên thị trường chứng khoán, ngoài tác dụng tạo vốn còn phát huy được vai trò của các nhân tố thị trường trong điều tiết hoạt động ngân hàng, khuếch trương hình ảnh và tăng uy tín cho NH. - Gia tăng nguồn vốn từ CBNV của NH NH cũng nên quan tâm tới việc huy động vốn từ CBNV trong NH bằng việc dành một tỷ lệ cổ phiếu nhất định cho họ. Qua đây vừa có thêm vốn để đầu tư, vừa tạo ra động lực thu hút và duy trì đội ngũ nhân viên giỏi đồng thời thúc đẩy CBNV làm việc hiệu quả hơn bởi vì với việc nắm giữ cổ phiếu, nhân viên của NH sẽ trở thành cổ đông và được hưởng lãi trên vốn thay vì thu nhập thông thường. Điều này sẽ khích lệ CBNV làm việc hăng hái hơn. Đây là một trong những kênh huy động vốn khá mới và tỏ ra khá hiệu quả vì chi phí sử dụng vốn thấp. Do đó, NH nên đẩy mạnh huy động vốn qua kênh này. Để khuyến khích được CBNV bỏ vốn, NH cần đưa ra mức lợi tức hợp lý và có các chế độ thỏa đáng. - Ngoài ra NH còn có thể thu hút thêm VĐT từ các cổ đông của NH, đặc biệt là những cổ đông chiến lược. Những người có tiềm lực tài chính mạnh có thể góp vốn vào NH. Tuy nhiên, vấn đề quan trọng là việc tăng vốn phải đi kèm với tăng cường năng lực quản trị thì mới lợi dụng được tính kinh tế nhờ qui mô. Nếu không đảm bảo được yêu cầu này thì việc tăng vốn sẽ rất có thể dẫn tới làm giảm hiệu quả, suy yếu năng lực cạnh tranh của chính NH. 2.2.1.1.2 Giải pháp gia tăng vốn huy động - Tiếp tục phát hành trái phiếu với lãi suất cạnh tranh Việc phát hành trái phiếu ngân hàng là bước đi đúng hướng nhằm đa dạng hoá các hình thức huy động vốn, tăng thêm nguồn vốn đầu tư dài hạn cho các dự án lớn đồng thời cũng tăng cường năng lực tài chính của ngân hàng. Song song với việc phát hành các loại trái phiếu ngân hàng với kì hạn khác nhau, NH cũng phải từng bước lành mạnh hóa về tài chính, đảm bảo công khai minh bạch trong hoạt động ĐT, kinh doanh để nâng cao hệ số tín nhiệm của NH trên thị trường vốn. - Đẩy mạnh huy động vốn thông qua mở rộng địa bàn Chi nhánh nên mở rộng địa bàn kinh doanh sang các khu vực lân cận Hà Nội, khu vực nông thôn... Đây là một hướng đi mới. Điều này cũng sẽ góp phần huy động thêm được các nguồn vốn đang nhàn rỗi trong các khu vực này. - Tăng cường khai thác những nguồn vốn còn chưa được tận dụng triệt để trước đây: Trong cơ cấu nguồn vốn thì nguồn vốn huy động từ ngoại tệ vẫn chiếm tỉ trọng nhỏ so với tổng nguồn vốn huy động được. Vì vậy, trong thời gian tới NH nên xem xét việc tăng cường thu hút nguồn vốn này, bằng việc liên kết với các tổ chức tài chính nước ngoài để vừa có thể tăng vốn, vừa tận dụng được công nghệ và kỹ năng quản lý hiện đại của họ. Nhưng để có thể gia tăng được nguồn vốn này thì NH Đông Đô nói riêng và NH VPBank nói chung phải không ngừng tạo lập danh tiếng và uy tín trên thị trường thông qua việc nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh và thực hiện tốt cam kết với các tổ chức tài chính… nhằm mở rộng quy mô vốn vay và tăng thời hạn vay vốn. Tuy nhiên, để giảm bớt gánh nặng huy động vốn từ vay nợ, NH cần phải xây dựng kế hoạch vay và cho vay vốn cụ thể và hài hoà để đem lại lợi ích cao nhất cho NH. - Đẩy mạnh hơn việc huy động vốn gắn với cung cấp dịch vụ thanh toán Tăng cường hơn nữa công tác huy động vốn thông qua mạng lưới máy ATM. Huy động vốn từ cung cấp dịch vụ thanh toán cho khách hàng, huy động từ tài khoản tiền gửi thanh toán của các tổ chức kinh tế có quan hệ tín dụng với NH. - Gia tăng nguồn vốn tín dụng: Hiện tại, huy động vốn từ nguồn tín dụng của Nhà nước vẫn chỉ chiếm tỉ trọng nhỏ trong nguồn vốn khác của chi nhánh. NH cũng nên chú ý tăng cường hơn nữa việc huy động nguồn vốn tín dụng ưu đãi của Nhà nước. Việc tăng nguồn vốn tín dụng ưu đãi sẽ giảm bớt chi phí vốn, góp phần làm tăng hiệu quả kinh doanh. Nhưng việc cạnh tranh giữa các NH để có được nguồn vốn này là khá gay gắt, vì vậy để có thể thu hút được nguồn vốn này đòi hỏi NH cần nâng cao chất lượng kinh doanh và tăng uy tín hơn nữa. Như vậy, với các phương thức huy động vốn như trên sẽ giúp Đông Đô đa dạng hóa nguồn vốn, tạo điều kiện cho công tác đầu tư, kinh doanh diễn ra thuận lợi hơn, đồng thời góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh cho chi nhánh. Bên cạnh việc đưa ra các giải pháp nhằm thu hút vốn, chi nhánh cũng cần phải có kế hoạch sử dụng và quản lý vốn một cách hiệu quả, hạn chế rủi ro xảy ra trong quá trình đầu tư tín dụng. 2.2.1.2 Giải pháp về sử dụng vốn Để nâng cao hiệu quả của việc sử dụng vốn thì NH cần phải chú trọng tới: Xây dựng chiến lược đầu tư phù hợp: nếu có chiến lược đầu tư đúng đắn sẽ mang lại hiệu quả cao trên một đồng vốn bỏ ra, tránh được tình trạng ứ đọng, dư thừa gây thất thoát lãng phí nguồn vốn. Nâng cao tính chuyên nghiệp trong đầu tư: chú trọng nâng cao về chất lượng của cán bộ đầu tư. Những cán bộ này đòi hỏi phải am hiểu về thị trường tài chính và vấn đề đầu tư tài chính. Đa dạng các hình thức đầu tư trong đó có sự tập trung, ưu tiên những hình thức đầu tư an toàn, có tính thanh khoản và hiệu suất sinh lời sau đó mới nghiên cứu, tìm hiểu căn kẽ về những lĩnh vực sẽ tham gia đầu tư kế tiếp. Thực hiện điều này sẽ hạn chế khả năng sử dụng vốn không hiệu quả. Đây cũng là một phương cách để tích lũy kinh nghiệm, nâng cao khả năng và vị thế của NH trên thị trường. 2.2.2 Giải pháp nâng cao hiệu quả đầu tư cơ sở vật chất và đổi mới công nghệ Đa dạng hóa các nguồn vốn, tăng cường năng lực tài chính đáp ứng cho đổi mới công nghệ Ứng dụng công nghệ thông tin trong hoạt động kinh doanh ngân hàng mang lại rất nhiều lợi ích quan trọng. Ngày nay, hoạt động của ngân hàng không thể tách rời khỏi sự phát triển mạnh mẽ của công nghệ thông tin. Công nghệ mới cho phép ngân hàng đổi mới không chỉ quy trình nghiệp vụ, mà còn đổi mới cả cách thức phân phối. Quá trình tự động hóa các dịch vụ ngân hàng giúp ngân hàng mở rộng không giới hạn về không gian, thời gian và các dịch vụ ngân hàng mới, đem lại cho khách hàng nhiều sự tiện lợi. Tuy nhiên, để tiến hành đổi mới công nghệ, NH cần phải có một lượng vốn khá lớn. Vì vậy, để có đủ vốn phục vụ quá trình đầu tư đổi mới công nghệ, giải pháp đưa ra là chi nhánh cần đa dạng hóa các nguồn huy động vốn. Giải pháp cho đa dạng hoá nguồn vốn của NH đã được trình bày cụ thể ở phần trên. Tăng cường đầu tư đồng bộ, toàn diện và dứt điểm cho vấn đề an ninh mạng của NH Lỗ hổng trong an ninh mạng hiện nay của các NH nói chung và VPBank Đông Đô nói riêng là điều đáng báo động. Công nghệ trong NH phục vụ cho công tác điều hành kinh doanh, quản lý nguồn vốn, quản lý rủi ro…Một khi xảy ra sự cố an toàn sẽ gây tổn thất rất lớn cho NH, thậm trí có thể dẫn đến sự phá sản. Trước sự quan trọng này đã đòi hỏi NH Đông Đô phải hết sức quan tâm và có những giải pháp thỏa đáng cho vấn đề này. Sau đây xin đề xuất một vài ý kiến: Thiết nghĩ để khắc phục tình trạng trên cần phải có sự phối hợp, đầu tư đồng bộ, toàn diện của nhiều yếu tố liên quan. Trước hết là vấn đề nguồn vốn đầu tư. Để có được hệ thống an ninh mạng hiện đại thì NH phải có một nguồn vốn khá lớn đầu tư cho việc mua sắm, lắp đặt mạng lưới này. Như vậy, vấn đề đầu tiên là giải quyết khâu huy động vốn. Tiếp đến, sau khi đã có hệ thống an ninh này thì vấn đề vận hành chúng cũng chiếm vai trò quan trọng không kém. Thiết nghĩ phải đào tạo một đội ngũ cán bộ vận hành có đủ trình độ kĩ thuật, chuyên sâu về bảo an mạng cho NH. Ngoài ra cũng cần đến sự phối hợp của tất cả các bộ phận, sự liên kết chặt chẽ giữa các NH để kịp thời khắc phục sự cố khi nó có xảy ra. Sử dụng tư vấn trong quá trình đầu tư đổi mới công nghệ Muốn đầu tư đổi mới công nghệ, chi nhánh cần thu hút đủ một số lượng vốn nhất định. Đó không phải là điều đơn giản, tuy nhiên việc sư# dụng số vốn ấy trong quá trình mua sắm trang thiết bị, công nghệ mới như thế nào cho hiệu quả và hợp lý nhất mới là điều khó khăn và quan trọng. Sử dụng vốn tiết kiệm và hiệu quả, tránh thất thoát lãng phí là điều chi nhánh cần triển khai thực hiện. Nhưng làm thế nào để có thể sử dụng vốn tiết kiệm mà lại hiệu quả nhất trong điều kiện sự hiểu biết về công nghệ của CBNV chi nhánh có hạn. Giải pháp đưa ra trong trường hợp này đó chính là sử dụng tư vấn trong quá trình đầu tư đổi mới công nghệ. Những nhà tư vấn về công nghệ sẽ giúp tiết kiệm chi phí, tối ưu hóa hoạt động đầu tư bằng việc thẩm định, đánh giá lại các công nghệ, trang thiết bị đã và đang sử dụng từ đó xem xét khả năng tái sử dụng, nâng cấp, hoặc phát triển những thiết bị và công nghệ này. Chỉ khi nào những công nghệ, thiết bị này không đáp ứng được nhu cầu đặt ra thì mới tiến hành các bước cần thiết liên quan đến các đầu tư công nghệ mới. Do đó, dịch vụ trên nhằm giúp chi nhánh đạt được các mục tiêu sau: -Tiết kiệm chi phí về thời gian và nhân sự. -Chọn lựa công nghệ phù hợp với yêu cầu, qui mô của chi nhánh. -Tối ưu hóa hiệu quả vốn đầu tư. - Nâng cao lợi nhuận và khả năng cạnh tranh 2.2.3 Giải pháp nâng cao chất lượng và số lượng nguồn nhân lực Trong vấn đề tuyển dụng lao động: Xây dựng kế hoạch tuyển dụng cán bộ cho từng năm, theo đúng tiêu chuẩn, phù hợp với nhu cầu thực tế của chi nhánh. Phối hợp chặt chẽ với các trường đại học để thực hiện đào tạo và tuyển dụng lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu của NH. Thực hiện tốt quy trình tổ chức thi tuyển theo tiêu chuẩn, đảm bảo công khai, minh bạch, tuyển chọn những cán bộ có trình độ đáp ứng yêu cầu của NH. Trong vấn đề đào tạo nhân lực: Để khắc phục tình trạng hiện nay, chi nhánh Đông Đô cần thiết phải xây dựng một chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực bài bản, nhằm mục tiêu đáp ứng được nhu cầu nguồn nhân lực cao trong tương lai. Chiến lược đào tạo này sẽ đi theo những bước sau: Trước tiên, Đông Đô cần đánh giá được nhu cầu nhân lực cần đào tạo hiện tại và xu hướng phát triển của nó trong tương lai. Sau đó, thiết kế chương trình đào tạo; thực hiện triển khai chương trình này; cuối cùng là đánh giá hiệu quả của công tác đào tạo. Trước những yêu cầu đòi hỏi ngày càng cao của ngành NH, chi nhánh cần tích cực đẩy mạnh công tác đào tạo và huấn luyện nghiệp vụ cho đội ngũ nhân viên với mục tiêu không những giỏi về chuyên môn mà còn có kiến thức rộng về các lĩnh vực liên quan như: chứng khoán, tin học, ngoại ngữ, nhà đất, pháp luật... Để làm được điều này, yêu cầu là đối với từng lĩnh vực chúng ta sẽ có những giải pháp khác nhau: Đối với những kiến thức về nghiệp vụ chuyên môn, ngân hàng nên thường xuyên mở các lớp tự đào tạo do các cán bộ nhiều kinh nghiệm giảng dạy. Biện pháp này đã tận dụng tối đa kinh nghiệm thực tế của đội ngũ CB lâu năm đồng thời cũng giúp cho đội ngũ NV mới có thêm kinh nghiệm làm việc. Đối với các kiến thức kinh tế và nghiệp vụ khác như nhà đất, chứng khoán, marketing…Sau mỗi khóa học ngân hàng nên tổ chức kiểm tra để đánh giá chất lượng đào tạo cũng như trình độ của học viên. Đối với những kiến thức về tin học, ngoại ngữ, các cán bộ nhân viên nên tự đào tạo để có thể sử dụng một cách thành thạo đồng thời trong quá trình tuyển dụng, ngân hàng nên yêu cầu đội ngũ này phải có một số chứng chỉ, bằng cấp nhất định về các lĩnh vực trên. Thực hiện tiêu chuẩn hóa CBNV trong NH, ở mỗi phòng ban, mỗi vị trí công tác yêu cầu công việc đòi hỏi những kiến thức, kỹ năng về chuyên môn khác nhau. Do đó tiêu chuẩn hóa cán bộ phải cụ thể hóa và phù hợp đối với từng loại công việc, đáp ứng yêu cầu phát triển của NH. Như vậy, trọng tâm của nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của Đông Đô đi theo hướng sau: Đào tạo và đào tạo lại cán bộ để thực hiện tốt các nghiệp vụ của NH hiện đại; Tiêu chuẩn hóa đội ngũ cán bộ gắn liền với thu nhập, tuyển dụng nguồn nhân lực trẻ có trình độ cao. Nâng cao chất lượng bộ máy quản lý, điều hành: Đặc biệt, đối với Giám đốc chi nhánh và bộ phận cán bộ chủ chốt của chi nhánh cần phải được đào tạo tổng hợp về chuyên môn, nghiệp vụ; đào tạo về cách tổ chức quản lý kinh doanh, về pháp luật kinh tế, về tiền tệ tín dụng...Cán bộ quản lý NH phải là những người có năng lực, hiểu biết sâu rộng về nhiều lĩnh vực, chủ động nắm bắt định hướng và dự báo tình hình, phát hiện và khắc phục nhanh chóng sự cố khi xảy ra, đảm bảo an toàn và nâng cao hiệu quả kinh doanh. Ngoài ra, để nâng cao hơn chất lượng đội ngũ điều hành này, NH có thể mời các chuyên gia giỏi của nước ngoài đến giảng dạy hoặc gửi họ đi học ở nước ngoài để học hỏi kinh nghiệm quản lý điều hành. Vấn đề đạo đức nghề nghiệp và tinh thần trách nhiệm của CBNV Bên cạnh việc đào tạo kiến thức ngân hàng, vấn đề thái độ, tinh thần trách nhiệm làm việc của cán bộ nhân viên cũng cần phải chú ý. Phong cách làm việc của NV sẽ ảnh hưởng rất lớn đến hình ảnh của NH. Vì vậy, bên cạnh đào tạo về chuyên môn nghiệp vụ cho CBNV, NH cũng phải chú ý xây dựng văn hoá lành mạnh trong kinh doanh, giao tiếp; Định kỳ tổ chức các khóa đào tạo kỹ năng ứng xử khi tiếp xức với khách hàng, tổ chức các cuộc thi về nghiệp vụ xen lẫn kiểm tra khả năng ứng xử của nhân viên. Qua đây, NH có thể khen thưởng để khích lệ, mặt khác có thể rút ra những yếu kém hiện tại để có biện pháp cải thiện kịp thời, góp phần nâng cao chất lượng phục vụ của NH. Thường xuyên đổi mới phong cách giao dịch, thể hiện sự văn minh lịch sự của CBNV đối với khách hàng. Môi trường làm việc vừa đảm bảo tính cạnh tranh vừa thân thiện gần gũi. Tất cả những điều này sẽ có tác dụng tích cực đến quá trình phát triển thương hiệu và uy tín cho VPBank. Về chính sách thu hút và đãi ngộ với CBNV: Các chính sách hiệu quả để thu hút nhân tài, chế độ đãi ngộ đặc biệt với CBNV trong những năm tới cần được hoàn thiện hơn. Cụ thể như xây dựng chế độ tiền lương, tiền thưởng hợp lý, rõ ràng làm đòn bẩy kinh tế khuyến khích CBNV hăng hái, nhiệt tình làm việc. Có chế độ đãi ngộ thỏa đáng đảm bảo cho CBNV yên tâm cống hiến, phục vụ lâu dài trong NH; có thể đãi ngộ bằng cách cử họ đi nước ngoài đào tạo, trong thời gian đó NV vẫn được hưởng lương. Hay có chế độ đãi ngộ cụ thể đối với con em CBNV làm việc trong NH. Đồng thời cũng có quy chế phạt hành chính rõ ràng đối với những cá nhân gây tổn hại đến lợi ích của NH, qua đó giúp họ làm việc nghiêm túc và có tinh thần trách nhiệm hơn. 2.2.4 Giải pháp đa dạng hoá và nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ Để khắc phục những hạn chế mà NH Đông Đô đang gặp phải hiện nay, sau đây là một số đề xuất đưa ra: Trước hết, NH cần phải nâng cao năng lực tài chính, tạo điều kiện cho mở rộng quy mô hoạt động và nâng cao khả năng cung ứng dịch vụ. Để tăng năng lực tài chính thì phải quan tâm giải quyết 3 vấn đề như đã đề cập ở các phần trên: tăng vốn chủ sở hữu, tăng khả năng sinh lời và tháo gỡ những khó khăn để xử lý dứt điểm nợ tồn đọng. Một khi vấn đề tài chính dành cho phát triển sản phẩm dịch vụ của NH được giải quyết thì vấn đề đa dang hoá danh mục sản phẩm dịch vụ của NH cũng sẽ được đầu tư một cách toàn diện, đồng bộ hơn. Thứ đến, Cải tiến và hoàn thiện hệ thống các dịch vụ truyền thống: Tiền gửi, cho vay, sản phẩm thẻ. Từng bước phát triển các nghiệp vụ bảo lãnh và thanh toán quốc tế, nghiệp vụ kinh doanh hối đoái, các nghiệp vụ phi tín dụng khác....thông qua việc cải tiến chất lượng dịch vụ, đảm bảo công khai minh bạch, đơn giản thủ tục giao dịch làm cho dịch vụ dễ tiếp cận và hấp dẫn khách hàng hơn, hoàn thiện cơ chế huy động tiết kiệm bằng VNĐ và ngoại tệ với lãi suất phù hợp để huy động tối đa nguồn vốn nhàn rỗi trong xã hội, đổi mới phong cách phục vụ và chính sách tìm hiểu thị trường nhảy bén, linh hoạt hơn. Thứ ba, trên cơ sở những sản phẩm truyền thống, NH cũng nên đầu tư, thâm nhập vào những sản phẩm dịch vụ mới mà xu hướng sẽ phát triển trong tương lai. Thâm nhập sản phẩm mới sẽ làm đa dạng hơn danh mục sản phẩm kinh doanh, giúp ngân hàng thoả mãn được nhu cầu mới phát sinh của khách hàng, từ đó tăng khả năng cạnh tranh, tăng vị thế, uy tín và hình ảnh của ngân hàng trên thị trường. Việc phát triển các sản phẩm dịch vụ mới ở VPBank có thể đi theo hướng sau: Kết hợp các dịch vụ cũ thành một hay nhiều dịch vụ “trọn gói” hay có thể đi kèm với cung cấp các dịch vụ đơn lẻ. Điều này sẽ giúp đáp ứng tốt hơn nhu cầu ngày càng đa dạng của KH. Phát triển sản phẩm, dịch vụ hoàn toàn mới. Dưới đây là một số sản phẩm mà NH sẽ hướng đến trong thời gian tới. Bảng 2.2: Các sản phẩm sẽ được phát triển trong thời gian tới Tên sản phẩm Sản phẩm sẽ được phát triển Sản phẩm mới tiềm năng Sản phẩm phái sinh * Sản phẩm ngân hàng điện tử/ internet/mobile * Tài trợ doanh nghiệp phát hành cổ phiếu * Tư vấn tài chính * Quản lý vốn * Thấu chi tài khoản vãng lai * Sản phẩm cho thuê két sắt * Kinh doanh bảo hiểm * Kinh doanh vàng * (Nguồn: Tạp chí Ngân hàng số 15 tháng 8/2008) Để có thể phát triển sản phẩm mới một cách hiệu quả, NH cần phải tập trung nâng cao năng lực marketing nhằm giới thiệu, quảng bá dòng sản phẩm mới, giúp công chúng nhanh chóng hiểu, tiếp cận và sử dụng có hiệu quả các sản phẩm mới này; cần nâng cao tiện ích của các dịch vụ NH, sử dụng linh hoạt các công cụ phòng chống rủi ro gắn với các đảm bảo an toàn trong kinh doanh NH; xây dựng chiến lược phát triển sản phẩm mới bài bản, kĩ càng; nghiên cứu, phân tích những lợi thế cũng như bất lợi của từng sản phẩm, dịch vụ mới. Thứ tư, đa dạng hoá ngay cả trong từng danh mục sản phẩm, dịch vụ. Điển hình như trong sản phẩm thẻ. Trước những thách thức ngày càng cấp bách từ việc mở cửa của nền kinh tế Việt Nam, Ngân hàng phải đặt ra mục tiêu phải tạo ra những bước đột phá sâu rộng hơn trong quản trị, công nghệ thông tin, sản phẩm dịch vụ ngân hàng hiện đại, trong đó đặc biệt là sản phẩm dịch vụ thẻ. Ngân hàng nên đầu tư, nghiên cứu và phát triển dịch vụ ngân hàng mới có hàm lượng ứng dụng công nghệ cao (thẻ thanh toán, thẻ thông minh, thẻ tín dụng, thẻ ghi nợ, internet banking, home banking, e_banking). Trong thời gian tới cần mở rộng hơn nữa mạng lưới máy ATM. Đồng thời, cũng phải chú ý tới việc kết hợp sử dụng các dịch vụ tiện ích khác nhằm đem đến cho khách hàng sự hài lòng bởi thủ tục đơn giản, nhanh gọn; mức phí hấp dẫn, an toàn, hỗ trợ khách hàng 24/24, v.v. điều này sẽ càng làm tăng số lượng khách hàng sử dụng dịch vụ của NH. Thứ năm, đa dạng hoá kênh phân phối sản phẩm thúc đẩy hiệu quả việc đa dạng hoá sản phẩm, dịch vụ: Bên cạnh việc triển khai kênh phân phối truyền thống bao gồm: Hệ thống các Chi nhánh; NH đại lý, NH nên hướng tới mạng lưới kênh phân phối hiện đại với những ưu thế vượt trội về nhiều mặt sẽ thúc đẩy mạnh hơn nữa cho các hoạt động giao dịch sản phẩm của NH. Điển hình như: (1) Các chi nhánh tự động hoá hoàn toàn. Đặc điểm của kênh phân phối này là hoàn toàn do máy móc thực hiện, dưới sự điều khiển của các thiết bị điện tử. Nó có những ưu thế to lớn về chi phí giao dịch và tốc độ thực hiện nghiệp vụ, đáp ứng nhu cầu ngày càng đa dạng của KH. (2) Chi nhánh ít nhân viên. Chi nhánh ít nhân viên có vị trí quan trọng trong hệ thống NH, nhất là các chi nhánh lưu động. Ưu điểm của chúng là chi phí thấp, hoạt động linh hoạt. (3) NH điện tử (E Banking). Phương thức phân phối này thông qua đường điện thoại hoặc máy vi tính. Nó cung cấp cho KH rất nhiều tiện ích, tiết kiệm chi phí và thời gian, hoạt động được ở mọi lúc, mọi nơi. (4) NH qua mạng. Được chia làm 2 loại: (i) NH qua mạng nội bộ (mạng LAN). Hệ thống này hoạt động dựa trên cơ sở KH có tài khoản tại NH, có máy tính cá nhân nối mạng với NH và đăng ký thuê bao với NH để được cấp mã số truy nhập và mật khẩu. KH có thể dùng máy tính của mình truy nhập vào máy chủ của NH để thực hiện các giao dịch, tìm kiếm thông tin; (ii) NH qua mạng  internet. KH chỉ cần có máy tính cá nhân nối mạng internet là có thể giao dịch được với NH mà không cần phải đến NH. Ngoài chức năng kiểm tra tài khoản, KH có thể sử dụng hàng loạt DV trực tuyến khác như vay, mua hợp đồng bảo hiểm, đầu tư chứng khoán, chuyển ngân, mở L/C, mở thư bảo lãnh,… Thứ sáu, bên cạnh việc thực hiện đa dạng sản phẩm dịch vụ, NH cũng nên đa dạng hơn nữa khách hàng tiêu dùng, đa dạng thị trường tiêu thụ. NH nên tập trung vào các khách hàng mục tiêu là doanh nghiệp vừa và nhỏ, doanh nghiệp siêu nhỏ, cá nhân và gia đình có thu nhập trên mức trung bình. Tập trung vào những thị trường mới nổi và thị trường có nhiều tiềm năng, nhất là khu vực dịch vụ ngân hàng bán lẻ. 2.2.5 Giải pháp về đầu tư phát triển vào tài sản vô hình Trước hết, cần thay đổi cách nhìn nhận của toàn thể CBNV chi nhánh Đông Đô về vai trò của việc đầu tư vào các tài sản vô hình (đầu tư vào nghiên cứu thị trường, đầu tư vào hoạt động marketing, phát triển thương hiệu) đối với hiệu quả hoạt động kinh doanh của ngân hàng. Từ đó chủ động trong việc chi cho hoạt động marketing, tránh tình trạng chồng chéo, trùng lắp, ỷ lại vào Hội sở chính. Thứ hai, đào tạo nhân lực marketing, phát triển thương hiệu Chi nhánh cũng cần phải xác định con người chính là nhân tố quan trọng nhất trong việc thực hiện các hoạt động marketing. Do đó để hoạt động marketing được nhìn nhận đúng đắn, chuyên sâu ở chi nhánh thì cần phải mở rộng và nâng cao công tác đào tạo chuyên viên về marketing ngân hàng. Chi nhánh có thể liên kết với các trường đại học khối kinh tế đưa nội dung marketing ngân hàng vào giảng dạy sâu hơn. Cùng với đó, có thể tổ chức các buổi hội thảo, trao đổi kinh nghiệm trong nội bộ ngân hàng, mời các chuyên gia Marketing giỏi về giảng dạy, cử các bộ có kinh nghiệm về Marketing theo học những khóa đào tạo chuyên ngành Marketing ngân hàng ở nước ngoài. Thứ ba, xây dựng một chiến lược đầu tư vào hoạt động marketing, phát triển thương hiệu một cách đầy đủ, cụ thể và toàn diện cho từng thời kỳ, từng khu vực và từng loại khách hàng của chi nhánh trên cơ sở vận dụng chiến lược marketing của hội sở chính. Xác định khu vực thị trường mục tiêu là khu vực đô thị, khu công nghiệp, các trung tâm kinh tế- thương mại, thị trường mới nổi. Khách hàng mục tiêu là doanh nghiệp vừa và nhỏ, doanh nghiệp siêu nhỏ, cá nhân và hộ gia đình có thu nhập trên mức trung bình. - Để nâng cao hiệu quả của những chiến lược marketing đã và đang được thực hiện tại chi nhánh đồng thời nâng cao hiệu quả kinh doanh cũng như năng lực cạnh tranh của mình, chi nhánh nên có sự tập trung xây dựng một chiến lược kinh doanh với các chính sách về sản phẩm, giá cả, phân phối, khuếch trương và chính sách khách hàng phù hợp. - Chi nhánh cần thiết phải thành lập một phòng ban chuyên trách về hoạt động marketing cho đơn vị mình, thực hiện những công việc sau: Đi sâu tìm hiểu, nắm bắt và khai thác thông tin từ các đối tượng khách hàng khác nhau. Tích cực thực hiện các hoạt động quan hệ với KH từ đó xác định đúng những đối tượng khách hàng mục tiêu, khách hàng tiềm năng của NH để chủ động tiếp cận giới thiệu sản phẩm. Quảng bá hình ảnh, thương hiệu của ngân hàng bằng việc giới thiệu các sản phẩm dịch vụ mà NH cung cấp mang lại là gì, cung cấp cho KH biết các tiện ích họ sẽ được hưởng lợi từ dịch vụ mà ngân hàng mang lại. Các dịch vụ, sản phẩm mà NH cung cấp là vô hình nên hầu như khách hàng nhiều khi chỉ nghe tên mà không biết sản phẩm đó là cái gì. Vì vậy rất khó để hiểu hết tính năng của nó. Hầu hết người dân đến NH chỉ để gửi tiền tiết kiệm. Họ chưa được tiếp cận với các sản phẩm mới như tiết kiệm gửi góp, tiết kiệm lãi suất lũy tiến, internet banking... Với họ, ngân hàng chỉ đơn giản là nơi gửi tiền tiết kiệm và vay tiền. Đội ngũ tư vấn viên tiếp thị sản phẩm vì vậy mà cần phải có các cách quảng cáo thiết thực nhất nhưng thu hút được sự chú ý của KH. Đội ngũ cán bộ marketing của ngân hàng đặc biệt cần phải được trang bị kiến thức của tất cả các lĩnh vực, nghiệp vụ ngân hàng để có thể giải đáp được những thắc mắc của khách hàng, đồng thời có thái độ phục vụ nhiệt tình là#m hài lòng khách hàng có nhu cầu sử d ụng dịch vụ của NH. Hoạt động marketing của NH Đông Đô trên cơ sở học hỏi những kinh nghiệm từ các ngân hàng hiện đại trên thế giới, cần tiến hành hoàn thiện, điều chỉnh phù hợp với hoạt động Marketing của ngân hàng mình, với tình hình thực tế của nền kinh tế đất nước và hệ thống ngân hàng Việt Nam. Thứ tư, NH nên mở rộng các hoạt động xã hội Bên cạnh những hoạt động marketing trực tiếp trên, NH cũng cần quan tâm tới vấn đề mở rộng các hoạt động xã hội đặc biệt là tài trợ cho các sự kiện văn hoá lớn, làm từ thiện, tài trợ thể thao…Thông qua các hoạt động xã hội này uy tín và thương hiệu VPBank sẽ được nâng lên. Như vậy hoạt động Marketing khi được thực hiện tốt  không những tăng tuy tín, thương hiệu mà còn góp phần giúp NH thu được lợi nhuận nhiều hơn, vững mạnh hơn và phát triển hơn. Điều này là tiên đề cho việc tạo chỗ đứng của NH trên thương trường, góp phần mở rộng thị phần và phát triển bền vững trong tương lai. 2.2.6 Những giải pháp khác: - Tạo sự khác biệt: Một khi sự cạnh tranh của các ngân hàng đã được đẩy lên cao, các NHTM sử dụng mọi biện pháp khác nhau để gia tăng sức mạnh cạnh tranh của mình, đôi khi các NHTM lại không chú trọng đến những đặc điểm riêng, những lợi thế vốn có để tạo ra sự khác biệt, hay tự tạo cho mình sự khác biệt để làm điểm nhấn trong cạnh tranh. Sự khác biệt này thể hiện ở thương hiệu, biểu tượng của Logo, khẩu hiệu, văn hóa doanh nghiệp, tính đột phá về công nghệ, tính mới lạ của sản phẩm, sự liên kết, liên minh giữa các ngân hàng. - Tăng sự liên kết giữa NH - Bảo hiểm - Khách hàng để giảm rủi ro, tăng sức mạnh cạnh tranh thông qua việc quảng bá thương hiệu cho nhau; tăng thu nhập đơn vị nhờ vào việc bán sản phẩm bảo hiểm, cho thuê vị trí làm việc; tăng lượng tiền gửi của công ty bảo hiểm tại ngân hàng. - Trích lập quỹ rủi ro: Nhằm hạn chế rủi ro xảy ra, Đông Đô cần trích một phần lợi nhuận để dành lập quỹ rủi ro về kinh doanh. Qũy này nhằm bù đắp và phòng ngừa cho những khoản nợ khó đòi hay tiềm ẩn nguy cơ khó thu hồi nợ. Trong kinh doanh, rủi ro luôn luôn xuất hiện đồng thời với giao dịch mở. Hàng năm, NH nên trích lập quỹ rủi ro khoảng 10-15% lợi nhuận kinh doanh của năm đó. 2.3 Một số kiến nghị 2.3.1 Kiến nghị với chính phủ và NHNN Việt Nam Các giải pháp bổ trợ từ phía Chính phủ và Ngân hàng Nhà nước: Ở nước ta hiện nay, NHNN và Chính phủ vẫn giữ vai trò quan trọng trong việc điều tiết vĩ mô nền kinh tế, một chính sách kinh tế đúng đắn, một sự phối hợp hài hoà giữa CSTT và CSTC của Chính phủ và NHNN sẽ đảm bảo cho nền kinh tế phát triển bền vững, đồng thời đảm bảo cho các định hướng, chiến lược và dự báo của ngành Ngân hàng nói riêng đi đúng quỹ đạo. Như vậy, những chính sách chiến lược mà chính phủ và NHNN Việt Nam đưa ra có tác động không nhỏ đến các TCTD trong việc xây dựng những chiến lược kinh doanh, định hướng phát triển của mình. Hơn thế nữa, vai trò của NHNN và Chính phủ càng trở nên quan trọng khi nền kinh tế đi vào hội nhập, các cam kết của WTO được vận hành thì khả năng đỗ vỡ và áp lực cạnh tranh cũng tăng cao, tính bất ổn của nền kinh tế sẽ gia tăng. Để đảm bảo cho sự phát triển bền vững của nền kinh tế, đảm bảo cho cuộc cạnh tranh của các TCTD nói riêng được công bằng và cũng góp phần cho sự phát triển của NH VPBank, NHNN và Chính phủ cần phải: Thứ nhất, nâng cao hiệu quả hoạt động của các công cụ điều hành CSTT (nghiệp vụ thị trường mở, tái chiếu khấu, tái cấp vốn…) đồng thời phối hợp chặt chẽ giữa CSTT và chính sách tài khóa (CSTK). Kiểm soát toàn bộ các luồng tiền trong nền kinh tế, đặc biệt là các luồng tiền liên quan đến khu vực ngân sách nhà nước và các định chế tài chính phi ngân hàng. Thứ hai, tăng cường vai trò thanh tra, kiểm tra kiểm soát của NHNN đối với hoạt động kinh doanh của các tổ chức tín dụng. Công tác thanh tra kiểm tra được tiến hành từ phía NHNN có ý nghĩa rất quan trọng. Bởi một khi NH hoạt động kém không những là mối lo cho những khách hàng gửi tiền mà còn là nguy cơ chung cho cả hệ thống NH do tác động dây chuyền. Vì vậy, khi phát hiện các NH hoạt động kém hiệu quả, có nguy cơ phá sản cao sẽ có các biện pháp xử lý kịp thời, từ đó hạn chế tổn thất có thể xảy ra. Đồng thời công tác thanh tra, giám sát cũng tránh tình trạng cạnh tranh không lành mạnh giữa các TCTD. Thứ ba, nhanh chóng hoàn thiện hệ thống luật NHNN và luật các TCTD theo hướng chuyển NHNN thành NHTW thực sự. Nâng cao vị thế độc lập tương đối của NHNN và Chính phủ để nâng cao hiệu lực và hiệu quả của CSTT, xác lập vai trò và quyền tự chủ của NHNN trong xây dựng, điều hành CSTT. Cuối cùng, sửa đổi và hoàn thiện hệ thống pháp luật, cơ chế hoạt động của thị trường tiền tệ, hạn chế sự chồng chéo giữa các luật, các qui định về ngân hàng với các luật và qui định khác ở cấp quốc gia và quốc tế. 2.3.2 Kiến nghị với NHTMCP VPBank Việt Nam 2.3.2.1 Đầu tư đa dạng hóa các sản phẩm truyền thống và phát triển sản phẩm mới NH VPBank đã có nhiều nỗ lực trong việc đầu tư vào đa dạng hoá sản phẩm, dịch vụ của mình. Điển hình là việc cho ra đời các sản phẩm thẻ, không chỉ là biểu hiện của việc đa dạng danh mục sản phẩm mà còn thể hiện những nỗ lực của NH nhằm hạn chế sử dụng tiền mặt trong lưu thông, góp phần kiềm chế lạm phát và ổn định kinh tế vĩ mô của đất nước. Tuy nhiên, so với các NH khác thì dòng sản phẩm dịch vụ truyền thống mà NH đang sử dụng còn quá hạn chế. Hơn nữa, các NHTMCP khác cũng không ngừng tung ra thị trường những dòng sản phẩm mới, mang tính công nghệ cao. Vì thế, việc đa dạng hóa các sản phẩm dịch vụ của NH là cần thiết. Thứ nhất, NH nên thành lập phòng nghiên cứu thị trường và phát triển sản phẩm bên cạnh phòng Marketing nhằm nghiên cứu nhu cầu, thị hiếu và xu hướng của người tiêu dùng trên cơ sở những lợi thế vốn có của ngân hàng để đưa ra những dòng sản phẩm mới đáp ứng được nhu cầu của người tiêu dùng; - Thứ hai, đa dạng hóa các dòng sản phẩm mới trên nền tảng của sản phẩm truyền thống để thích ứng với nhiều đối tượng khách hàng khác nhau; phân khúc thị trường để cung ứng những sản phẩm phù hợp với từng đối tượng khách hàng và lợi thế của NH. - Thứ ba, phát triển những sản phẩm mới dựa trên những lợi thế có sẵn của VPBank hay trên cơ sở có sẵn của các TCTD khác đang áp dụng. - Thứ tư, nâng cao chất lượng bộ phận marketing, xây dựng một chiến lược marketing phù hợp với từng sản phẩm để giúp khách hàng dễ dàng hiểu và tiếp cận dòng sản phẩm mới một cách hiệu quả. Đặc biệt là nâng cao khả năng tiếp thị trong mỗi cán bộ ngân hàng, chứ không chỉ bộ phận marketing. - Thứ năm, hoàn thiện hệ thống cơ sở hạ tầng, hệ thống công nghệ thông tin đảm bảo sự phát triển của các dòng sản phẩm mang tính công nghệ cao. Đảm bảo sự đồng bộ về mặt công nghệ giữa các chi nhánh và phòng giao dịch, tránh tình trạng tắc nghẻn trong đường truyền, gây tâm lý không tốt cho người tiêu dùng, cũng như làm nền tảng cho sự phát triển của sản phẩm mới. 2.3.2.2 Hiện đại hoá công nghệ trong hệ thống NHTMCP Yếu tố công nghệ thông tin có sự đóng góp không nhỏ trong công cuộc nâng cao vị thế cạnh tranh của Chi nhánh trên thị trường. Hầu hết các sản phẩm mới mà các Ngân hàng đang hướng đến đều bị chi phối bởi công nghệ thông tin như: sản phẩm ngân hàng điện tử/ internet/mobile, sản phẩm thẻ, thị trường phái sinh….vì thế để có thể phát triển sản phẩm mới, chuyển dịch tỷ trọng thu ngoài dịch vụ, nâng cao chất lượng dịch vụ… Ngân hàng cần phải tiếp tục triển khai một số vấn đề sau: - Các phần mềm đang được ứng dụng trong NH VPBank đã đáp ứng được phần nào nhu cầu thanh toán hiện nay, tuy nhiên phần mềm này cũng đã xuất hiện một số sai sót như bảng mã danh sách các khoản phí chưa đầy đủ, các tài khoản của kha#ch hàng còn chưa có sự liên kết chặt chẽ giữa bên thanh toán với tín dụng khiến việc quản lý vốn còn nhiều bất cập... Do đó, Ngân hàng cần tiếp tục hoàn thiện đồng bộ hệ thống này từ thành thị đến nông thôn để từ đó có thể triển khai hoàn hảo hệ thống gửi và rút nhiều nơi trong cùng một hệ thống; thường xuyên kiểm tra tình trạng đường truyền, cơ sở dữ liệu… - Tiếp tục tiến hành đổi mới cơ sở vật chất, kỹ thuật hạ tầng, trang thiết bị hệ thống máy tính hiện đại có tốc độ xử lý cao, và tiến hành nối mạng hệ thống máy tính cho toàn bộ mạng lưới các chi nhánh của NHTMCP VPBank để đảm bảo việc giao dịch, thanh toán diễn ra nhanh chóng, kịp thời, chính xác, an toàn, bảo mật. - Tiếp tục hoàn thiện và nâng cao vai trò quản trị mạng, quản trị hệ thống vì một khi các sản phẩm mang tính công nghệ cao như home_banking, thẻ tín dụng,… được ra đời thì tội phạm trên mạng sẽ xuất hiện ngày càng nhiều, chúng có thể gây tổn hại cho bất kỳ hệ thống ngân hàng, khách hàng nào. Những tổn hại này sẽ làm ảnh hưởng không nhỏ đến uy tín, chất lượng cũng như hoạt động kinh doanh của ngân hàng. Vì vậy cần phải nâng cao vai trò của quản trị mạng hơn nữa. 2.3.2.3 Tiến hành những cải cách hợp lý trong tiến trình hội nhập Trong lĩnh vực ngân hàng, từ ngày 01/04/2007, các NH nước ngoài được thiết lập chi nhánh 100% vốn nước ngoài …. Điều này đã gây ra khó khăn không nhỏ cho các ngân hàng, không những đối với NH VPBank mà với tất cả hệ thống ngân hàng Việt Nam nói chung. Bởi vì khi hội nhập, các ngân hàng Việt Nam phải cạnh tranh với các đối thủ theo quy luật của nền kinh tế thị trường, bình đẳng và cởi mở. Vì vậy, NH VPBank nên có những cải cách hợp lý để thích ứng với xu thế phát triển mới. Cải cách này cần thực hiện đồng bộ toàn diện trên tất cả các yếu tố, đặc biệt nên chú trọng đến yếu tố con người, nguồn nhân lực phải không ngừng được tăng cường cả về số lượng và chất lượng. Việc phát triển mạng lưới chi nhánh, phòng giao dịch nên tiếp tục được thực hiện. Việc phát triển hệ thống hoạt động ngân hàng bán lẻ là mục tiêu trọng tâm, tiếp tục cấu trúc lại mô hình tổ chức và áp dụng các phương pháp quản lý rủi ro mới và mô hình quản trị ngân hàng mới theo hướng đa năng, hiện đại. KẾT LUẬN Trong giai đoạn hiện nay, việc đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh đã và đang làm thay đổi những yếu tố quyết định đến sự tăng trưởng và phát triển của NH nói riêng và nền kinh tế nói chung. Đối với NH VPBank Đông Đô, việc tiếp tục đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh trong giai đoạn 2007-2015 là vấn đề hết sức cần thiết và cấp bách. Nâng cao năng lực cạnh tranh không những quyết định sự sống còn của NH trong cơ chế thị trường mà còn tạo ưu thế cho NH về chất lượng sản phẩm dịch vụ trên thương trường, là cơ sở để NH tăng cường uy tín và thương hiệu không chỉ trong nước mà còn cả ở nước ngoài. Dựa trên cơ sở lý luận về cạnh tranh và đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh cùng với tình hình thực tế của chi nhánh Đông Đô, tôi đã mạnh dạn phân tích sự cần thiết phải đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh và thực trạng đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh của chi nhánh cũng như đề xuất một số giải pháp nhằm tiếp tục nâng cao hiệu qquảủa hoạt động đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh của NH, giúp NH tiếp tục phát triển nhằm thực hiện được mục tiêu trở thành NHTMCP phát triển ổn định và bền vững trong tương lai. Bản chuyên đề này được xây dựng trên cơ sở những nghiên cứu nghiêm túc về khoa học nhằm giải quyết những vấn đề đã nêu ở trên. Tuy vậy do còn hạn chế về trình độ và thời gian nên bản báo cáo chuyên đề này không tránh khỏi những sai sót. Tôi rất mong nhận được sự góp ý của các thầy cô và các bạn sinh viên để tôi có thể hoàn thiện đề tài này được tốt hơn. Tôi xin chân thành cảm ơn! ` DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Giáo trình Kinh tế Đầu tư – PGS.TS Nguyễn Bạch Nguyệt – NXB Thống Kê – Đại học Kinh tế Quốc Dân. 2. Giáo trình Ngân hàng Thương Mại 2007– PGS.TS. Phan Thị Thu Hà - NXB Thống Kê – Đại học Kinh tế Quốc Dân. 3. PGS.TS. Nguyễn Bạch Nguyệt (2005), Giáo trình Lập dự án đầu tư, NXB Đại học Kinh tế Quốc Dân. 4. “Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng đầu tư và phát triển Việt Nam” – Bùi Thị Kim Hạnh (2006). 5. Báo cáo kết quả kinh doanh của Chi nhánh Ngân hàng VPBank Đông Đô 6. Báo cáo thường niên của NHVPBank các năm 2007, 2008, sáu tháng đầu năm 2009. 7. Tạp chí Ngân hàng năm 2008. 8. Các trang Website: www.vpb.com.vn www.bidv.com.vn www.baothuongmai.com.vn www.kinhtehoc.com.vn www.taichinhviet.com www.sbv.gov.vn 9. Thời báo kinh tế, tạp chí tài chính năm 2008 – 2009 10. Bộ Kế hoạch và Đầu tư, Nghiên cứu khả năng cạnh tranh và tác động của tự do hoá dịch vụ tài chính. PHỤ LỤC BẢNG BIỂU THAM KHẢO Bảng 1.1: Danh mục các phòng giao dịch trực thuộc thuộc VPBank Đông Đô tính đến 30/06/2009 STT Tên phòng giao dịch trực thuộc 1 Chi nhánh Hai Bà Trưng 2 PGD Bách Khoa 3 PGD Minh Khai 4 PGD Đồng Tâm 5 PGD Giải Phóng 6 PGD Bà Triệu 7 PGD Nguyễn Huân 8 PGD Đại Kim 9 Trụ sở Đông Đô (Nguồn báo cáo kết quả kinh doanh chi nhánh Đông Đô 6 tháng 2009) Bảng 1.2: Vốn chủ sở hữu của một số ngân hàng Việt Nam tính đến 31/12/2008 Ngân hàng Vốn chủ sở hữu (tỷ đồng) Viettinbank 12.102 BIDV 13.723 Eximbank 7.220 Techcombank 5.500 Agribank 20.124 (Nguồn: Tổng hợp từ các trang web NHTM năm 2008) Bảng 1.3: Vốn chủ sở hữu của một số ngân hàng hàng đầu trên thế giới Ngân hàng Vốn chủ sở hữu ( triệu USD) Citigroup 112.537 JP Morgan Chase 107.211 HSBC 98.226 Mitsubishi UFJ Financial Group 83.281 BNP Paribas 56.610 Mizuho Financial Grroup 52.243 (Nguồn: Biểu đồ 1.4: Top 10 Ngân hàng được giao dịch nhiều nhất Bảng 1.5: Danh sách 10 NH giao dịch nhiều nhất STT Tên ngân hàng 1 Ngân hàng Ngoại thương Việt Nam-Vietcombank 2 Ngân hàng TMCP á Châu – ACB 3 Ngân hàng TMCP Đông á – Dong A Bank 4 Ngân hàng Nông nghiệp và phát triển nông thôn Việt Nam – Agribank 5 Ngân hàng Công thương Việt Nam – Vietinbank 6 Ngân hàng TMCP Sài Gòn Thương Tín – Sacombank 7 Ngân hàng Đầu tư và phát triển Việt Nam – BIDV 8 Ngân hàng TMCP Xuất nhập khẩu Việt Nam – Eximbank 9 Ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt Nam – Techcombank 10 Ngân hàng TMCP Phương Đông – OCB (Nguồn: Tạp chí Ngân hàng năm 2008) Bảng 1.6: Bảng đầu tư và mở rộng thị phần hoạt động của VPBank Đơn vị: điểm Chỉ tiêu 2005 2006 2007 2008 6/2009 CN & Phòng giao dịch 31 47 128 130 154 (Nguồn: Báo cáo kết quả kinh doanh của VPBank các năm 2005-2009) Bảng 1.7: Bảng xếp hạng các doanh nghiệp trong khối ngành tài chính- ngân hàng năm 2008 Xếp hạng trong ngành Xếp hạng trong VNR500 Tên NH Mã số thuế 1 3 NHTMCP Quốc tế Việt Nam 0100233488 2 8 NHTMCP Á Châu 0301452948 3 13 NHTMCP Sài Gòn Thương Tín 0301103908 4 16 NHTMCP Kỹ Thương Việt Nam 0100230800 5 24 NHTMCP Phương Nam 0301167027 6 29 NHTMCP Đông Á 0301442379 7 37 NHTMCP Nhà Hà Nội 0100283721 8 73 NHTMCP các doanh nghiệp ngoài quốc doanh Việt Nam (VPBank) 0100233583 9 79 NHTMCP Sài Gòn 0301437033 10 93 NHTMCP Sài Gòn Công Thương 0300610408 11 152 NHTMCP Bắc Á 2900325526 12 255 NHTMCP Việt Á 0302963695 13 309 NHTMCP Nam Á 0300872315 (Nguồn: Theo xếp hạng VNR500- 500 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam năm 2008) BẢNG KÍ HIỆU VIẾT TẮT NH : Ngân hàng NHTM : Ngân hàng thương mại NHTMCP : Ngân hàng thương mại cổ phần NHTMNN : Ngân hàng thương mại nhà nước NHNN : Ngân hàng nhà nước NHQD : Ngân hàng quốc doanh TCTD : Tổ chức tín dụng ĐTPT : Đầu tư phát triển TSĐB : Tài sản đảm bảo CB : Cán bộ CBNV : Cán bộ nhân viên TH : Thực hiện KH : Kế hoạch CSTC : Chính sách tài chính CSTT : Chính sách tiền tệ CSTK : Chính sách tài khoá NLCT : Năng lực cạnh tranh VĐT : Vốn đầu tư TCTD : Tổ chức tín dụng WTO : Tổ chức thương mại thế giới VNĐ : Việt Nam đồng TSCĐ : Tài sản cố định PTLH : Phát triển liên hoàn MỤC LỤC LỜI MỞ ĐẦU.............................................................................................................1 CHƯƠNG I THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG ĐẦU TƯ NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CHI NHÁNH ĐÔNG ĐÔ 3 1.1 Thực trạng hoạt động đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh tại Chi nhánh 3 1.1.1 Sự cần thiết phải đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh tại chi nhánh Đông Đô 3 1.1.2 Tình hình đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh của chi nhánh Đông Đô 6 1.1.2.1 Vốn đầu tư và cơ cấu vốn đầu tư cho nâng cao năng lực cạnh tranh 6 1.1.2.2 Đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh xét theo nội dung đầu tư 17 1.2 Đánh giá kết quả và hiệu quả đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh tại chi nhánh Đông Đô 31 1.2.1 Các kết quả đạt được 31 1.2.1.1 Năng lực tài chính 31 1.2.1.2 Năng lực hoạt động kinh doanh 35 1.2.1.3 Năng lực công nghệ 40 1.2.1.4 Năng lực nhân sự 41 1.2.1.5 Năng lực mở rộng và phát triển các sản phẩm, dịch vụ 43 1.2.1.6 Về hoạt dộng Marketing, nghiên cứu thị trường và phát triển thương hiệu 44 1.2.1.7 Doanh thu và lợi nhuận 44 1.2.2 Các chỉ tiêu hiệu quả đạt được...................................................................47 1.2.2.1 Hiệu quả tài chính 47 1.2.2.2 Hiệu quả kinh tế xã hội 49 1.2.3 Một số hạn chế và nguyên nhân của nó trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh của VPBank Đông Đô 51 1.2.3.1 Đánh giá chung về môi trường kinh doanh của các NHTM 51 1.2.3.2 Những tồn tại và hạn chế của VPBank Đông Đô 52 1.2.3.2.1 Hạn chế về mặt khách quan 52 1.2.3.2.2 Hạn chế về mặt chủ quan 52 1.2.3.2.2.1 Hạn chế trong việc huy động vốn và sử dụng vốn 52 1.2.3.2.2.2 Hạn chế về năng lực công nghệ 54 1.2.3.2.2.3 Hạn chế về công tác phát triển nguồn nhân lực 55 1.2.3.2.2.4 Hạn chế trong đa dạng hóa các sản phẩm và dịch vụ 56 1.2.3.2.2.5 Hạn chế trong phát triển thương hiệu và marketing 57 CHƯƠNG II MỘT SỐ GIẢI PHÁP CHỦ YẾU HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG ĐẦU TƯ NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CHI NHÁNH ĐÔNG ĐÔ 59 2.1 Định hướng và mục tiêu phát triển của chi nhánh Đông Đô đến năm 2015 59 2.1.1 Định hướng phát triển chung của VPBank 59 2.1.3 Định hướng phát triển của Chi nhánh Đông Đô 60 2.2 Một số giải pháp chủ yếu nhằm nâng cao năng lực cạnh trạnh của chi nhánh 63 2.2.1 Giải pháp về vốn 63 2.2.1.1 Giải pháp thu hút vốn 63 2.2.1.2 Giải pháp về sử dụng vốn 66 2.2. 2 Giải pháp nâng cao hiệu quả đầu tư cơ sở vật chất và đổi mới công nghệ 66 2.2.3 Giải pháp nâng cao chất lượng và số lượng nguồn nhân lực 68 2.2.4 Giải pháp đa dạng hoá và nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ 70 2.2.5 Giải pháp về đầu tư phát triển vào tài sản vô hình 73 2.2.6 Những giải pháp khác 75 2.3 Một số kiến nghị 75 2.3.1 Kiến nghị với chính phủ và NHNN Việt Nam 75 2.3.2 Kiến nghị với NHTMCP VPBank Việt Nam 76 2.3.2.1 Đầu tư đa dạng hóa các sản phẩm truyền thống và phát triển sản phẩm mới 76 2.3.2.2 Hiện đại hoá công nghệ trong hệ thống NHTMCP 77 2.3.2.3 Tiến hành những cải cách hợp lý trong tiến trình hội nhập 78 KẾT LUẬN 79 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 80 DANH MỤC SƠ ĐỒ BẢNG BIỂU Bảng 1.1: Danh sách các NHTM mới thành lập tại Việt Nam trong giai đoạn 2007-2008 2 Bảng 1.2: Danh sách các chi nhánh của các NH lớn nằm trong khu vực cùng cạnh tranh về địa bàn. 3 Biểu 1.3: Lãi suất huy động USD của VPBank sau khi được điều chỉnh 8 Bảng 1.4: Tình hình huy động vốn của Chi nhánh 2007-2009 10 Biểu đồ 1.5: Tăng trưởng nguồn vốn của chi nhánh Đông Đô giai đoạn 2007-2009 10 Bảng 1.6: Bảng cơ cấu nguồn vốn huy động của chi nhánh 11 Bảng 1.7: Vốn đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh của VPBank Đông Đô giai đoạn 2007-2009 12 Bảng 1.8: Quy mô các nguồn vốn đầu tư tại chi nhánh NH Đông Đô 13 Bảng 1.9: Cơ cấu nguồn vốn theo nguồn hình thành vốn 14 Biểu đồ 1.10: Cơ cấu nguồn vốn đầu tư theo nguồn hình thành vốn củ chi nhánh Đông Đô giai đoạn 2007-2009 14 Bảng 1.11: Lợi nhuận trước thuế của NH VPBank Đông Đô giai đoạn 2007-2009 15 Bảng 1.12: Tình hình huy động vốn và VĐT dành cho nâng cao NLCT của một số NH cạnh tranh với VPBank Đông Đô 16 Bảng 1.13: Tình hình đầu tư vào tài sản của NH Đông Đô giai đoạn 2007-2009 19 Bảng 1.14: Vốn đầu tư nâng cao năng lực cơ sở vật chất, đổi mới công nghệ trong tổng VĐT nâng cao năng lực cạnh tranh của một số NH 20 Bảng 1.15: Danh mục đầu tư vào công nghệ của VBPank 21 Bảng 1.16: Chi phí các NHTM CP đã chi để ứng dụng phần mềm ‘’core banking’’ 22 Bảng 1.17: Vốn đầu tư cho hoạt động đào tạo và đào tạo lại lao động của chi nhánh Đông Đô 23 Bảng 1.18: Vốn đầu tư cho phát triển nguồn nhân lực của Đông Đô giai đoạn 2007-2009 25 Biểu đồ 1.19: Vốn đầu tư phát triển nguồn nhân lực chi nhánh Đông Đô giai đoạn 2007-2009 25 Bảng 1.20: VĐT cho phát triển sản phẩm, dịch vụ của chi nhánh Đông Đô giai đoạn 2007-2009 27 Bảng1.21: Chi phí cho đầu tư phát triển sản phẩm, dịch vụ của một số NH cạnh tranh với Đông Đô 28 Bảng 1.22: Vốn đầu tư phát triển thị trường của NH VPBank Đông Đô giai đoạn 2007-2009 29 Bảng 1.23: Vốn đầu tư phát triển thị trường của NH VPBank Đông Đô giai đoạn 2007-2009 29 Bảng 1.24: Tổng tài sản, vốn chủ sở hữu của Ngân hàng VPBank Đông Đô và một số NH khác giai đoạn 2007-2009 32 Bảng 1.25: Các hệ số tài chính của NH VPBank Đông Đô và một số NH giai đoạn 2007-2008 33 Bảng 1.26: Tỉ lệ nợ xấu của chi nhánh Đông Đô giai đoạn 2007-2009 34 Biểu đồ 1.27: Tỉ lệ nợ xấu của chi nhánh Đông Đô giai đoạn 2007-2009 34 Bảng 1.28: Bảng kết quả huy động vốn của Đông Đô và một số ngân hàng giai đoạn 2007-2009 36 Bảng 1.29: Kết quả cho vay tại VPBank chi nhánh Đông Đô 2007-2009 37 Biểu đồ 1.30: Tỉ trọng hoạt động cho vay tại chi nhánh VPBank Đông Đô 38 Bảng 1.31: Thị phần cho vay của Đông Đô và một số NHTM 39 Bảng 1.32: Tổng hợp số CBNV của các phòng ban của chi nhánh Đông Đô giai đoạn 2007-2009 41 Bảng 1.33: Cơ cấu CBNV của Ngân hàng VPbank Đông Đô tính đến tháng 06/2009 41 Bảng 2.34: Tổng hợp các sản phẩm chủ lực mà các NHTM tiêu biểu 42 Bảng 1.35: Doanh thu của chi nhánh giai đoạn 2007-2009 44 Bảng 1.36: Lợi nhuận sau thuế của chi nhánh Đông Đô giai đoạn 2007-2009 44 Bảng 1.37: Bảng đầu tư và mở rộng thị phần hoạt động của VPBank Đông Đô 45 Bảng 1.38: Thị phần doanh thu của chi nhánh Đông Đô giai đoạn 2007-2009 46 Bảng 1.39: Một số chỉ tiêu hiệu quả tài chính của NH VPBank Đông Đô giai đoạn 2007-2009 46 Bảng 1.40: Đóng góp của NH VPBank Đông Đô qua các năm vào NSNN 48 Biểu đồ 1.41: Thu nhập bình quân của CBCNV qua các năm ta có thể thấy qua biểu đồ sau: 49 Biểu đồ 1.42: Tỉ trọng nguồn vốn huy động theo địa bàn của Đông Đô tại thời điểm 30/06/2009 52 Bảng 2.1: Các chỉ tiêu kế hoạch hoạt động năm 2009-2010 59 Bảng 2.2: Các sản phẩm sẽ được phát triển trong thời gian tới 70

Các file đính kèm theo tài liệu này:

  • docĐầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh tại Ngân hàng VPBank chi nhánh Đông Đô Thực trạng và giải pháp.DOC
Luận văn liên quan