Đề tài Giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại công ty cổ phần xây dựng viễn thông miền Nam

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CƠ SỞ LÝ LUẬN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 4 1.1 Khái niệm và vai trò của Quản trị nguồn nhân lực 4 1.1.1 Khái niệm 4 1.1.2 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực . 6 1.2 Chức năng và tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực 7 1.2.2 Chức năng 7 1.2.3 Tầm quan trọng của vấn đề quản trị nguồn nhân lực 7 1.3 Những nội dung chủ yếu trong quản trị nhân sự . 8 1.3.1 Phân tích công việc 9 1.3.1.1 Nội dung cơ bản trong phân tích công việc: 10 1.3.2 Hoạch định tài nguyên nhân lực 11 1.3.2.1 Khái niệm: . 11 1.3.2.2 Quá trình hoạch định nguồn nhân lực 11 1.3.3 Tuyển dụng nhân lực 13 1.3.3.1 Khái niệm . 13 1.3.3.2 Qúa trình hoạch định nguồn nhân lực 13 1.3.4 Đào tạo và phát triển 15 1.3.4.1 Khái niệm 15 1. 3.4.2 Phân loại đào tạo 18 1.3.5 Đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên 20 1.3.6 Động viên khuyến khích và duy trì nguồn nhân lực 21 1.3.6.1 Khái niệm khuyến khích động viên 21 CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN LÝ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG VIỂN THÔNG MIỀN NAM 26 2.1 Giôùi thieäu chung veà doanh nghieäp 26 2.1.1 Lòch söû hình thaønh vaø phaùt trieån 26 2.1.2 Ngaønh ngheà kinh doanh 26 2.1.3 Chöùc naêng vaø nhieäm vuï 27 2.1.3.1 Chöùc naêng 27 2.1.3.2 Nhieäm vuï 27 2.1.4 Ñaëc ñieåm hoaït ñoäng saûn xuaát kinh doanh 27 2.1.5 Toå chöùc boä maùy quaûn lyù taïi doanh nghieäp 28 2.1.6 Kết quả họat động của công ty giai đọan 2008 – 2010 29 2.2 Thực trạng về công tác tuyển dụng tại Công Ty 30 2.2.1 Tình hình nhân sự tại công ty 30 2.2.2 Thực trạng về công tác tuyển dụng tại Công Ty 30 2.2.3 Thực trạng về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công Ty 32 2.2.3.1 Quyền được đào tạo của nhân viên: 32 2.2.3.2 Hình thức đào tạo: 33 2.2.4 Thực trạng công tác động viên nhân viên tại Công ty: 34 2.2.4.1 Thực trạng hệ thống động viên bằng vật chất: 34 2.2.4.2 Thực trạng hệ thống động viên bằng tinh thần: 38 2.2.5 Thực trạng mối quan hệ lao động tại công ty 39 2.2.6 Những thành tựu và hạn chế trong công tác nhân sự tại công ty 40 2.2.6.1 Thành tựu 40 2.2.6.2 Hạn chế 41 CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG VIỄN THÔNG MIỀN NAM . 43 3.1 Biện pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng: 43 3.1.1 Hoạch định nhu cầu nguồn nhân lực: 43 3.1.2 Chọn kênh thu hút ứng viên: 44 3.1.3 Xây dựng phương thức phỏng vấn: 45 3.2 Biện pháp đào tạo và phát triển nhân viên: 49 3.3 Biện pháp hoàn thiện công tác động viên khuyến khích và duy trì nguồn nhân lực. . 50 3.3.1 Nhóm giải pháp động viên về vật chất: 50 CHƯƠNG 4: NHẬN XÉT VÀ KIẾN NGHỊ 54 4.1 Nhận xét 54 4.1.1 Tổ chức công tác đào tạo 54 4.1.2 Cô caáu boä maùy keá toaùn 54 4.1.3 Phaåm chaát naêng löïc, trình ñoä cuûa nhaân vieân 54 4.2 Kieán nghò 55 4.1.1 Toå chöùc coâng taùc nhaän söï 55 4.1.2 Kieåm soaùt . 55 KẾT LUẬN . 56 TÀI LIỆU THAM KHẢO

doc63 trang | Chia sẻ: lvcdongnoi | Ngày: 25/05/2013 | Lượt xem: 266 | Lượt tải: 0download
Tóm tắt tài liệu Đề tài Giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại công ty cổ phần xây dựng viễn thông miền Nam, để xem tài liệu hoàn chỉnh bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
iện ở bảng sau: Năm 2007 2008 2009 Công nhân, lái xe 50 70 85 Đại học, Cao đẳng 25 35 43 Tổng Cộng 75 105 128 Bao gồm các bước xem xét và lọc hồ sơ, qua 2 lần phỏng vấn nhằm kiểm tra năng lực, khả năng chuyên môn, kinh nghiệm làm việc, kỹ năng, nghiệp vụ và đặc biệt là khả năng về ngoại ngữ. Sau khi kết thúc phần kiểm tra tổng quát này ứng viên còn phải vượt qua vòng phỏng vấn trực tiếp với giám đốc. Qua mỗi lần phỏng vấn, các thành viên tham gia phỏng vấn sẽ ghi chú và đánh giá năng lực ứng viên. Nếu đạt các ứng viên sẽ được mời tham gia phỏng vấn lần 2. Trưởng bộ phận nhân sự và trưởng bộ phận tiếp nhận ứng viên vào làm việc sẽ tham gia vào Ban phỏng vấn lần 2 nhằm đi đến các thoả thuận về vị trí công việc, mức lương thưởng, thời gian làm việc, thời gian nghỉ ngơi cũng như lắng nghe những nguyện vọng từ ứng viên để đi đến thống nhất chung về quan điểm nhằm hạn chế những xung đột sẽ xảy ra sao này. Trong thời gian từ 03 đến 07 ngày, bộ phận nhân sự sẽ thông báo kết quả phỏng vấn đến các ứng viên trúng tuyển và tiến hành ký hợp đồng thử việc. - Hợp đồng thử việc: Thời gian thử việc 1-3 tháng tùy theo kinh nghiệm và vị trí của ứng viên. Trong thời gian thử việc ứng viên chỉ được hưởng 70% lương chính thức theo thỏa thuận ban đầu. - Hợp đồng lao động: Sau thời gian thử việc, nếu ứng viên đáp ứng được các yêu cầu về chuyên môn, kỹ năng làm việc, khả năng ngoại ngữ, khả năng hòa nhập với môi trường làm việc…thì Trưởng bộ phận trực tiếp điều hành đề nghị với Ban Giám đốc ký hợp đồng lao động và bố trí công việc chính thức đối với nhân viên. Tuy nhiên, tuỳ theo tính chất cấp bách của công việc, vị trí tuyển dụng mà qui trình tuyển dụng trên có thể thay đổi một số bước hoặc có thể tinh giản để đáp ứng tình hình kinh doanh công ty. Qua phân tích công tác tuyển dụng tại công ty ta thấy có một số điểm hạn chế sau: - Công ty chưa xây dựng được các biểu mẫu phục vụ cho quá trình phỏng vấn mà chủ yếu dựa vào kinh nghiệm và thói quen trong phỏng vấn cho nên thường có những thiếu sót trong việc kiểm tra năng lực của ứng viên dẫn đến việc chọn người không đáp ứng được yêu cầu của công việc. - Đôi khi do yêu cầu cấp bách của công việc, đặc biệt là với đối tượng lao động phổ thông có yêu cầu thấp về khả năng chuyên môn mà công ty bỏ qua các giai đoạn phỏng vấn kiểm tra khả năng cũng như tư cách đạo đức của ứng viên. Điều này sẽ làm nảy sinh những rắc rối sau này nếu gặp phải ứng viên có tư cách đạo đức không tốt. - Mặc dù có rất nhiều kênh tuyển dụng nhưng công ty chủ yếu tuyển dụng thông qua các mối quan hệ nội bộ hay thông qua các trung tâm giới thiệu việc làm. Điều này đã làm hạn chế cơ đi hội tiếp cận với nguồn nhân lực có chất lượng cao bên ngoài xã hội. - Công tác tuyển dụng, tiếp nhận và duy trì nguồn nhân lực chưa được quan tâm đúng mức và hoạch định rõ ràng theo kế hoạch kinh doanh cụ thể mà chỉ tuyển khi thiếu người. Vì vậy đôi khi vị trí cần tuyển phải mất thời một gian dài tháng mới tuyển được nhân sự làm cho công việc bị trì truệ, đặc biệt là khi dự án vào giai đoạn gấp rút, tiến độ không hoàn thành thì uy tính công ty sút giảm, các nhà đầu tư sẽ không tin tưởng hợp tác với công ty trong tương lai, vì vậy sẽ mất đi cơ hội kinh doanh. Việc tuyển dụng thiếu kế hoạch thường dẫn theo những thiếu sót trong việc kiểm tra năng lực ứng viên, do bị công việc thúc ép nên dẫn đến tuyển dụng thiếu chọn lọc, chọn người không đáp ứng được yêu cầu công việc. Ngoài ra, tác hại của việc tuyển dụng thiếu sự chuẩn bị này là sẽ bỏ qua giai đoạn đào tạo cho ứng viên quen dần với công việc. Ứng viên vào làm trong giai đoạn thử việc còn rất bỡ ngỡ với môi trường làm việc mới đã được giao trách nhiệm công việc đang ở giai đoạn gấp rút nên sẽ rất nhiều khó khăn trong việc hoàn thành, sai sót và tâm lý chán nản là điều không thể tránh khỏi. - Thời gian thử việc tại công ty thường từ 2-3 tháng, với thời gian trên thì vẫn đúng theo luật lao động. Tuy nhiên, công ty đã thiếu tính linh hoạt trong điều chỉnh thời gian thử việc đối với từng đối tượng cụ thể, các ứng viên đã có kinh nghiệm làm việc thì thời gian thử việc lâu là điều không nên vì điều này sẽ không thu hút được lao động vào làm việc cho công ty, thời gian thử việc lâu sẽ gây tâm lý chán nản, không nhiệt huyết trong công việc. - Khi công việc hoàn thành thì ở một số bộ phận như công nhân và kỹ sư công trường thường sẽ không có việc làm, công ty chưa có kế hoạch trong việc bố trí công việc mới cho họ gây nên sự nhàm chán và họ có thể sẽ ra đi tìm công việc mới vì bên ngoài có rất nhiều cơ hội làm việc mới đang chờ họ, gây nên tình trạng chảy máu chất xám. Tóm lại, mỗi bước trong qui trình tuyển dụng đều có tầm quan trọng riêng. Vì vậy, không nên bỏ qua bất cứ bước nào cho dù việc tuyển dụng nhân sự có cấp bách đến đâu. Vì mục đích của việc tuyển dụng là bố trì đúng người, đúng việc. 2.2.3 Thực trạng về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công Ty 2.2.3.1 Quyền được đào tạo của nhân viên: Nhân viên trong thời gian thử việc được người trưởng bộ phận và các nhân viên khác trong bộ phận kèm cặp và hướng dẫn giúp quen dần với công việc. Trong lúc làm việc nhân viên sẽ học hỏi và tích lũy kiến thức, kinh nghiệm. Quá trình đào tạo chủ yếu là tự học hỏi và đào tạo lẫn nhau, người nhiều kinh nghiệm hơn sẽ hướng dẫn người ít kinh nghiệm. Nhân viên được công ty tạo điều kiện tham gia các khóa đào tạo kiến thức và kỹ năng phù hợp với công việc và mục tiêu thăng tiến trong công ty. Nhân viên có quyền đăng ký tham gia các loại hình đào tạo mà mình thấy cần thiết, các khóa ngắn hạn hay dài hạn tại các trung tâm. Tuy nhiên vấn đề kinh phí thì chưa thấy công ty có chính sách hỗ trợ nào. Hình thức đào tạo: Để có thể duy trì và phát triển hoạt động kinh doanh, BGĐ luôn cố gắng định hướng nhân viên đến việc nâng cao sự hiểu biết về công việc và kỹ năng chuyên môn nghiệp vụ. Công ty đào tạo nhân viên qua hình thức đào tạo kèm cặp tại chỗ. Nghĩa là các nhân viên mới được các nhân viên có kinh nghiệm lâu năm sẽ trực tiếp kèm cặp, quan tâm và truyền đạt kinh nghiệm, tư vấn họ cách thực hiện công việc sao cho hiệu quả nhất vì những nhân viên mới này sẽ là đồng nghiệp trong nhóm của họ sau này khi chính thức ký kết HĐLĐ. Việc đào tạo này sẽ giúp họ hiểu được tính cách, cách làm việc lẫn nhau, hỗ trợ rất nhiều trong việc làm việc theo nhóm. Hết thời hạn thử việc, các nhân viên hướng dẫn đào tạo sẽ làm phiếu nhận xét gởi về phòng nhân sự và BGĐ. Những nhân viên mới sau khi được tuyển dụng sẽ được giới thiệu với các nhân viên cũ trong các phòng ban (để tạo cơ hội làm quen, liên kết với mọi người, tránh tâm lý bỡ ngỡ của nhân viên khi hoà nhập vào tập thể mới). Họ được giới thiệu về cơ sở vật chất của Công ty, văn hoá doanh nghiệp, nhiệm vụ và mục tiêu công ty hướng đến. Công ty cũng khuyến khích các nhân viên không ngừng nâng cao, cập nhật kiến thức chuyên môn qua việc theo học các lớp bồi dưỡng nghiệp vụ. Mặc dù công tác đào tạo được công ty quan tâm, nhưng lại vẫn còn một số mặt hạn chế: Việc nhận xét đánh giá nhân viên sau thời gian thử việc lại chỉ được thực hịên theo chiều dọc (từ Quản trị cấp trung xuống) mà chưa được sự tham giá tự đáng giá từ phía nhân viên và phòng nhân sự. Hình thức đào tạo chưa phong phú, công tác đào tạo chủ yếu chỉ là đào tạo nội bộ. Công ty vẫn khuyến khích việc đào tạo học nâng cao kiến thức ở bên ngoài nhưng lại mong muốn nhân viên tự trang trải chi phí này. Vì vậy, việc nâng cao kiến thức này lại tuỳ thuộc vào nhận thức, ý chí cầu tiến của mỗi nhân viên. Công ty chưa xây dựng được chương trình đào tạo bài bản mà chủ yếu là đào tạo tự phát, không có chương trình rõ ràng cho nên quá trình đào tạo cũng không mang lại hiệu quả cao mặc dù người trưởng bộ phận có rất nhiều tâm huyết và tạo môi trường làm việc khá thoải mái. Công ty chưa có kế hoạch xây dựng đội ngũ nhân lực kế thừa cho các vị trí chủ chốt, điều này sẽ gây nên không ít khó khăn khi những vị trí này không còn làm việc cho công ty. Thực trạng công tác động viên nhân viên tại Công ty: Thực trạng hệ thống động viên bằng vật chất: Hệ thống tiền lương: Nhân viên sau quá trình thử việc nếu xét thấy đạt yêu cầu về công việc sẽ tiến hành ký hợp đồng lao động chính thức. Tùy theo chức vụ và đặc điểm công việc công ty có qui định cấp bậc và mức lương cụ thể theo qui định của nhà nước, mức lương này sẽ được ghi rõ trong hợp đồng lao động. Tùy thuộc vào mỗi cá nhân, tùy vào quá trình thương lượng của ứng viên trong quá trình phỏng vấn mà Giám đốc sẽ quyết định mức lương cụ thể cho từng vị trí. Mọi người phải có nhiệm vụ giữ kín thông tin về mức lương của bản thân nhằm tránh sự so sánh lẫn nhau gây chia rẽ, mất đoàn kết nội bộ. Đối tượng áp dụng trả lương theo hệ thống này là nhân viên kể từ khi ký Hợp đồng lao động đầu tiên với công ty. Tùy theo vị trí công việc nhân viên được xếp một mức lương cơ bản. Mức lương căn bản này chỉ là mức lương để thanh toán các chế độ bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm thất nghiệp. Mức lương thực lãnh là mức lương do thỏa thuận từ ban đầu và sẽ cao hơn mức lương căn bản. Ngoài khung lương trên còn xét về hệ số công việc cho từng cá nhân kể cả ban Hội đồng quản trị và Ban giám đốc công ty. Hình thức trả lương: Hình thức trả lương tại công ty là trả lương theo thời gian. Tùy theo đối tượng lao động mà công ty có chính sách trả lương khác nhau. Hiện tại công ty có 2 hình thức trả lương là: Trả lương theo tháng và trả theo ngày công lao động. Đối với nhân viên văn phòng, bao gồm nhân viên các bộ phận Dự án, Nhân sự, Kế toán, vật tư: hình thức trả lương là theo tháng. Lương tháng = Lương căn bản + Các loại phụ cấp Nhân viên bộ phận này nhận lương cố định hàng tháng và các khoản phụ cấp. Công ty không có chính sách trả lương cho các khoản làm việc ngoài giờ. Đối với bộ phận công trường bao gồm các tổ trưởng và công nhân thi công: hình thức trả lương là chấm công theo ngày Mức lương tháng Mức lương ngày = Số ngày làm việc trong tháng Lương thực lãnh sẽ bằng số ngày làm việc thực tế nhân với mức lương hàng ngày. Ngoài ra, nếu có thêm thời gian tăng ca thì công nhân sẽ được hưởng thêm khoản lương này theo qui định luật lao động. Phương thức trả lương: Công ty có chính sách trả lương bằng tiền mặt cho tất cả nhân viên. Kỳ trả lương là mỗi tháng 1 lần: + Nhân viên văn phòng: trả lương ngày 1 hàng tháng. + Kỹ sư, công nhân : trả lương ngày 10 dương lịch hàng tháng. Mỗi nhân viên khi ký hợp đồng lao động đầu tiên với công ty đều được kế toán công ty mở tài khoản cá nhân tại ngân hàng công ty có mở tài khoản giao dịch. Kỳ trả lương là mỗi tháng một lần vào ngày cuối tháng. Các đối tượng ký hợp đồng thử việc và cộng tác viên lĩnh tiền mặt tại công ty. Điều chỉnh lương: Dựa vào kết quả hoàn thành công việc là yếu tố quan trọng làm cơ sở để xem xét mức tăng lương, thưởng, khả năng thăng tiến hay hạ cấp, cho thôi việc nhân viên. Tùy theo cấp bậc và chức vụ mà công ty có qui định về thời gian cho mỗi lần xem xét nâng bậc lương cho nhân viên. Cụ thể về thời gian nâng lương cho nhân viên các bộ phân như sau: Đối với giám đốc, Phó giám đốc: thời gian là từ 2-3 năm tăng 1 lần. Nhân viên hành chính, Thư ký, Kỹ sư, Kế toán viên (Trình độ đại học): 2 năm tăng 1 lần. Nhân viên hành chính, Thư ký, Kỹ sư, Kế toán viên (Trình độ cao đẳng, trung cấp): 2 năm tăng 1 lần (tùy theo khả năng làm việc). Giám sát phân xưởng (Trình độ cao đẳng, trung cấp): từ 1-2 năm tăng 1 lần (Tùy theo khả năng làm việc). Công nhân cơ bản, lái xe, thủ kho: 2 năm tăng 1 lần (Tùy theo khả năng làm việc). Việc nâng lương cho nhân viên là do giám đốc hoàn toàn quyết định, tuy nhiên các trưởng bộ phận sẽ là những người báo cáo về năng lực và thái độ làm việc các nhân viên để giám đốc có cơ sở nâng lương phù hợp với đóng góp của mọi người. Việc đánh giá và nâng lương hợp lý sẽ tạo động lực cho nhân viên làm việc tốt hơn. Quy định về các khoản chi phí theo lương: Tất cả các khoản chí phí theo lương như: thuế thu nhập cá nhân, bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm thất nghiệp…công ty sẽ thanh toán cho người lao động dựa theo mức lương căn bản của từng nhân viên. Chế độ tiền thưởng tại công ty: Bên cạnh lương, thưởng đóng vai trò quan trọng trong việc khuyến khích động viên nhân viên làm việc. Mọi nhân viên đều được khuyến khích bằng vật chất và tinh thần khi có thành tích trong học tập và công tác.Tại công ty thưởng áp dụng cho toàn thể cán bộ nhân viên, góp phần tăng thu nhập hành tháng cho nhân viên, khoản tiền thưởng này không chỉ là động lực thúc đẩy nhân viên làm việc mà còn là một trong những chính sách giữ chân nhân tài của công ty. Với mỗi doanh nghiệp khác nhau sẽ có khoản thưởng và cách thức thưởng khác nhau. Tại Rồng Á Châu, có các khoản tiền thưởng như sau: thưởng lương tháng 13 (thưởng Tết âm lịch), thưởng vào các kỳ nghỉ lễ như; tết tây, giỗ tổ Hùng Vương, kỷ niệm 30-04 và ngày quốc tế lao động 01-05. Mức thưởng sẽ tùy thuộc vào tình hình kinh doanh cũng như chức vụ và trách nhiệm của từng ứng viên. Các chế độ phụ cấp tại công ty: Các khoản phụ cấp đãi ngộ cũng là nguồn động viên lớn đối với tinh thần và hiệu năng lao động của nhân viên toàn công ty. Để động viên nhân viên làm việc, công ty đã áp dụng nhiều khoản phụ cấp nhằm chăm lo cho đời sống vật chất và tinh thần cho toàn thể nhân viên. Do đặc thù công việc, công trình thường ở các tỉnh nên chi phí cho các khoản đi lại, nhà trọ là khá nhiều. Vì thế công ty có chính sách trợ cấp cho khoản công tác này như sau: - Phụ cấp công tác phí: Công tác phí là một khoản chi phí trả cho nhân viên công ty được cử đi công tác trong và ngoài nước, để trả tiền vé tàu, xe cho bản thân và cước hành lý, tài liệu mang theo để làm việc (nếu có), chi phí cho nhân viên trong những ngày đi đường và ở nơi đến làm việc. Công tác phí sẽ được trả trên cơ sở chi phí hợp lý với các hóa đơn thanh toán không vượt quá mức quy định cho từng cấp bậc. Các khoản chi công tác phí nói trên được thanh toán theo qui định cụ thể sau đây :  Công tác phí trong nước : + Phụ cấp tiền vé máy bay, vé tàu, xe. + Phụ cấp chi phí lưu trú, tiền thuê khách sạn. Phụ cấp cơ bản nhằm hỗ trợ nhân viên khi đi công tác có thêm tiền để trả đủ mức ăn bình thường hàng ngày và có ở lại qua đêm tại nơi đến công tác. Mức phụ cấp này không tính trường hợp cá nhân đi công tác dài ngày, tất cả thành viên của công ty khi đi công tác dài ngày đều tính phụ cấp cơ bản như nhân viên. Công tác phí nước ngoài: Hiện tại công ty không có chính sách công tác phí cho nhân viên khi đi công tác ở nước ngoài. Do qui mô công ty tương đối nhỏ nên chủ yếu chỉ thi công những công trình trong nước. Phụ cấp công tác khác: Do đặc điểm công việc là thi công ở các tỉnh nên chi phí đi lại và nhà trọ cho công nhân là khá nhiều, lương của công nhân không thể trang trãi được khoản chi phí này nên công ty có các chính sách hỗ trợ như sau: + Phụ cấp tiền nhà: mức phụ cấp hàng tháng là 80.000 đ/nhân viên. + Phụ cấp xăng: Được tính theo km cho mỗi lần đi công tác, gồm có các mức sau: Dưới 50km: Mức phụ cấp là 30.000 đ. Từ 50-100km: Mức phụ cấp là 50.000 đ. Trên 100 km: Mức phụ cấp là 100.000 đ. + Đối với kỹ sư công trường mức phụ cấp hàng tháng là 1.000.000 đ cho các khoản chi phí về xăng, điện thoại và nhà trọ. + Đối với các vị trí trưởng bộ phận mức phụ cấp hàng tháng là 1.000.000 đ. Mức phụ cấp này nhằm mục đích bù đắp cho trách nhiệm gánh vác trong công việc của trưởng bộ phận, trách nhiệm đào tạo nhân viên mới.` Chế độ nghỉ phép: Nghỉ phép năm: + Nhân viên có đủ 12 tháng làm việc liên tục tại công ty thì được hưởng phép năm là 12 ngày. + Nhân viên làm việc 5 năm liên tục tại công ty thì được thêm 01 ngày phép. Nghỉ lễ: + Nhân viên được nghỉ làm việc, hưởng nguyên lương Công ty cho những ngày nghỉ được qui định theo Luật lao động. + Nếu những ngày nghỉ nói trên trùng vào ngày nghỉ hàng tuần thì nhân viên được nghỉ bù vào những ngày tiếp theo. Cơ hội thăng tiến: Mọi nhân viên công ty có đầy đủ khả năng và các tố chất, tiêu chuẩn phù hợp với nhu cầu của công ty thì đều có thể được cán bộ quản lý các cấp đào tạo, bồi dưỡng và giới thiệu vào các vị trí đó. Các trường hợp đề bạt được quyết định trên cơ sở thăm dò ý kiến đồng sự, nhân viên được xét đề bạt phải có ít nhất 1 năm làm việc tại công ty (trừ trường hợp đặc biệt do Ban giám đốc duyệt) và được đa số nhân viên tham gia thăm dò bỏ phiếu kín tán thành. Thực trạng hệ thống động viên bằng tinh thần: Điều kiện làm việc: Hầu hết nhân viên công ty được trang bị đầy khá đầy đủ trang thiết bị phục vụ trong công việc. Cụ thể như đối với công nhân công trường thì được cung cấp đầy đủ về trang thiết bị bảo hộ lao động như: nón bảo hộ, dây đeo an toàn khi làm việc trên cao… Nhân viên văn phòng được trang bị đầy đủ các máy tính có cấu hình mạnh, có internet… đáp ứng tốt cho nhu cầu công việc. Nhân viên hài lòng về thời gian làm việc, điều kiện sinh hoạt ngày càng được cải thiện, cơ sở vật chất của công ty khá tốt. Môi trường làm việc: Môi trường làm việc công ty tốt, ít có sự ganh đua, đố kỵ giữa các nhân viên với nhau. Mối quan hệ giữa các nhân viên tương đối cởi mở. Chế độ nghỉ mát: Tùy thuộc tình hình kinh doanh công ty mà Giám đốc sẽ là người quyết định về chế độ nghỉ mát cho nhân viên. Thông thường thì trong khoảng 2-3 năm công ty sẽ tổ chức cho nhân viên nghỉ mát một lần trong thời gian từ 2-3 ngày. Nhìn chung công ty có quan tâm đến vấn đề động viên khuyến khích tinh thần làm việc của nhân viên. Tuy nhiên nó vẫn còn một số thiếu sót sau đây Đối với nhân viên thuộc bộ phận văn phòng, chưa giải quyết thỏa đáng về giờ làm thêm của nhân viên. Điều này gây tâm lý chán chường cho nhân viên khi có lúc cần phải làm thêm giờ. Vì vậy, thành tích và hiệu quả công việc không cao. Lương nhân viên chỉ tính theo lương về thời gian, không có các hệ số để khuyến khích tinh thần khi nhân viên làm việc đạt hiệu quả cao trong công việc. Việc trả lương cố định theo theo thời gian làm cho nhân viên không có nhiều động lực để cố gắng hơn trong công việc. Thời gian tăng lương tại công ty là ít nhất 1 năm mới được tăng 01 lần, tốc độ tăng lương như vậy là khá chậm, không kích thích được tinh thần làm việc của nhân viên. Mức tăng lương hiện tại của công ty là thấp, thực tế mức tăng lương chỉ bù đắp lại mức trượt giá do hàng hóa tăng cao trên thị trường. Vì vậy, chính sách tăng lương không cải thiện được đời sống nhân viên. Nhân viên khi làm việc kiêm nhiệm, không nhận được khoản trợ cấp cho phần kiêm nhiệm này. Công ty không có chính sách về lương thưởng đặc biệt để thu hút nhân tài, tất cả mọi người đều có chế độ ngang ngang nhau và ở mức thấp. Vì vậy những người có năng lực làm việc thường hay rời bỏ công ty trước nhất. Công ty chưa có chế độ nghỉ mát hàng năm cho nhân viên, hiện tại trong khoảng thời gian từ 3-4 công ty mới tổ chức cho nhân viên nghỉ mát một lần và thời gian rất ngắn, điều đó cho thấy chưa có sự quan tâm đúng mức từ cấp lãnh đạo đến yếu tố tinh thần của nhân viên Thực trạng mối quan hệ lao động tại công ty Mối quan hệ nhân viên với nhà quản lý: Mối quan hệ nhân viên đối với nhà quản lý rất quan trọng trong việc tạo động lực làm việc cho nhân viên. Nhà quản lý phải là người luôn biết lắng nghe, quan tâm đến nhân viên, tạo được môi trường giao tiếp tốt, giúp nhân viên và nhà quản lý trao đổi thông tin cách tối ưu, tin tưởng và tôn trọng lẫn nhau, từ đó đã khuyến khích nhân viên làm việc hiệu quả hơn. Hiện tại, mối quan hệ giữa các nhân viên đối với các trưởng bộ phận là khá tốt, nhân viên cảm thấy hài lòng khi làm việc với cấp trên trực tiếp của mình. Tuy nhiên, mối quan hệ trong công việc giữa các nhân viên và các vị trí quản lý cấp cao hơn như Giám đốc, Phó giám đốc (người Hàn Quốc) chưa được tốt, có nhiều vấn đề làm người nhân viên chưa thoải mái công việc. Công ty cần giải quyết ổn thỏa mối quan hệ này nhằm tạo động lực tốt hơn cho nhân viên. Mối quan hệ đồng nghiệp: Để hoàn thành tốt công việc, bên cạnh sự hướng dẫn và chỉ đạo của nhà quản lý, nhân viên rất cần sự hợp tác hỗ trợ và giúp đỡ từ phía đồng nghiệp khác. Qua các công việc theo nhóm, các phong trào vui chơi, tiệc công ty tổ chức, tinh thần đoàn kết giúp đỡ nhau giữa các bộ phận, giữa các thành viên công ty tương đối tốt, ít có việc xích mích, và cùng hướng đến mục tiêu chung. Điều này góp phần nâng cao hiệu quả của tổ chức. Tổ chức công đoàn: Nhiệm vụ cơ bản của tổ chức công đoàn là bảo vệ lợi ích của người lao động dựa trên cơ sở dung hòa lợi ích giữa người lao động va chủ doanh nghiệp. Hiện tại tất cả nhân viên công Top vina đều đã tham gia tổ chức công đoàn và tổ chức đã phần nào hoàn thành chức năng của mình trong việc dung hòa lợi ích của người lao động và chủ doanh nghiệp, tổ chức công đoàn đã có những chương trình hỗ trợ kịp thời và thiết đối với các nhân viên có hoàn cảnh khó khăn, giúp nhân viên an tâm trong công tác. Nhìn chung các mối quan hệ và môi trường làm việc trong công ty đã được xây dựng khá tốt và chặt chẽ tuy còn một số vấn đề cần phải giải quyết. Công ty cần duy trì và phát huy để môi trường làm việc ngày một tốt hơn, xây dựng các mối quan hệ nội bộ thân mật, cởi mở và tin tưởng lẫn nhau. Điều đó chính là sức mạnh của doanh nghiệp. 2.2.6 Những thành tựu và hạn chế trong công tác nhân sự tại công ty 2.2.6.1 Thành tựu Các nhân viên khi vào công ty, từ khi thử việc đến khi là nhân viên chính thức, vẫn luôn được tham gia các khoá đào tạo về kiến thức chuyên môn, các sản phẩm của công ty từ những sản phẩm đã có đến các sản phẩm phát triển sau này. Việc đào tạo được các trưởng dự án trực tiếp đào tạo, hướng dẫn đến các nhân viên thuộc bộ phận liên quan điều đó tạo nên tâm lý tốt cho các nhân viên mới khi thực hiện công việc. Công tác đào tạo được chuẩn bị kỹ trước khi thực hiện, các bộ phận luôn hỗ trợ và phối hợp với nhau trong quá trình hướng dẫn, đào tạo nhân viên. Đa số nhân viên Công ty là lứa tuổi trẻ, năng động nên bầu không khí làm việc tốt, ít cạnh tranh, và luôn hổ trợ nhau khi có thể. Với các chính sách phúc lợi tốt, các chính sách thăng tiến cạnh tranh công bằng đối với nhân viên cũ và nhân viên mới tạo ra động lực làm việc thúc đẩy sự phát triển cho công ty. Qua đó, ta nhận thấy rằng chính sách về nhân sự của Công ty làm cho các nhân viên mới cảm thấy thân thiện, gắn bó với mọi người trong Công ty và công việc mới sẽ được thực hiện tốt. Hình thức và nội dung đào tạo phù hợp với từng đối tượng cụ thể 2.2.6.2 Hạn chế Công tác tuyển dụng tại Công ty chưa được chú tâm đúng mức, chưa tiến hành lập kế hoạch cụ thể trước khi thực hiện. Công tác hoạch định nhu cầu nhân lực còn nhiều thiếu sót, chỉ tuyển người khi có việc và thường thì công tác tuyển dụng không đạt hiệu quả cao. Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực chưa được đầu tư thích đáng, chủ yếu là đào tạo nội bộ doanh nghiệp và tự đào tạo lẫn nhau, công tác đào tạo chỉ mang tính nhất thời mà chưa có kế hoạch đào tạo lâu dài. Chế độ về lương thưởng tại Công ty chưa tốt, mức lương hiện tại của nhân viên công ty ở mức trung bình ngành. Hình thức trả lương là trả lương theo thời gian, hình thức trả lương này thiếu tính kích thích tinh thần làm việc của nhân viên. Công ty không có các chính sách thưởng theo kết quả hoạt động kinh doanh, chính sách lương thưởng kém hấp hẫn. Công tác động viên khuyến khích về mặt tinh thần cũng chưa được công quan tâm đúng mức, công ty không có chính sách nghỉ mát hàng năm cho nhân viên lấy lại cân bằng sau thời gian làm việc căng thẳng. Phong cách quản lý của cán bộ quản lý cấp cao chưa được thông thoáng, quản lý cấp cao không nên quản lý quá sát sao về thời gian của nhân viên mà chỉ nên quan tâm đến kết quả công việc là chính. CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG VIỄN THÔNG MIỀN NAM . Qua thực trạng về công tác tuyển dụng, đào tạo phát triển, động viên khuyến khích và duy trì nhân sự tại Công Ty Cổ Phần Xây dựng Viễn Thông Miền Nam , ta nhận thấy rằng công tác Quản trị nhân sự được Công ty quan tâm và hiểu rất rõ tầm quan trọng của nó. Thế nhưng, xét với tình hình kinh tế thị trường hiện nay, xét đến nhiều yếu tố khách quan tác động, tôi xin đóng góp vài giải pháp nhằm hoàn thiện hơn nữa công tác Quản trị nhân sự tại Công ty, giúp Công ty giảm thiểu việc nhân viên nhảy việc, duy trì được không khí làm việc, văn hóa Công ty đã xây dựng trong nhiều năm qua. Biện pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng: Công ty cần thực hiện đầy đủ các bước trong qui trình tuyển dụng, trong từng bước tuyển dụng có sự phân tích và xây dựng các công việc cần thực hiện. Cụ thể đối với từng bước ta có thể thực hiện các công việc sau: 3.1.1 Hoạch định nhu cầu nguồn nhân lực: Trước tiên cần xác định tình hình nhân lực hiện tại của công ty có đáp áp được nhu cầu công việc hiện tại và những kế hoạch kinh doanh của công ty trong tương lai hay không? Xác định nhu cầu về số lượng cần tuyển dụng cho từng dự án là bao nhiêu người, thời gian hoàn thành dự án là trong bao lâu? Cần xác định việc tuyển dụng nhằm mục đích công việc gì? Yêu cầu công việc ra sao? Từ đó xác định yêu cầu về kinh nghiệm và năng lực của ứng viên. Công tác hoạch định nguồn nhân lực cần được quan tâm đúng mực và nên có thông tin đa chiều giữa các nhà quản lý cấp cao, cấp trung và cấp cơ sở. Từ cơ sở các phân tích trên, ban giám đốc công ty tiến hành đưa ra các quyết định về nhân lực như: + Loại lao động: Lao động chính thức hay thời vụ.? + Số lượng lao động: Giám đốc quyết định về số lượng nhân lực cần tuyển dụng đáp ứng nhu cầu hoạt động kinh doanh và dự phòng + Trình độ lao động: Yêu cầu về bằng cấp, tay nghề hay kỹ năng của người lao động. + Kinh nghiệm làm việc: Tùy theo yêu cầu công việc nên chọn người có kinh nghiệm nhiều hay ít hoặc chỉ chọn người không cần kinh nghiệm. 3.1.2 Chọn kênh thu hút ứng viên: Có rất nhiều kênh thu hút ứng viên như: Đăng tin tuyển dụng trên báo, internet, các trung tâm giới thiệu việc làm, gửi thông báo đến các trường đại học hay có thể thuê các công ty săn đầu người… Tùy thuộc loại hình lao động cần tuyển dụng mà công ty chọn kênh thu hút ứng viên phù hợp. Thí dụ: Với đối tượng tuyển dụng là công nhân và với số lượng ít ta có thể chọn kênh tuyển dụng thông qua mối quan hệ nội bộ giới thiệu hay thông qua các trung tâm giới thiệu việc làm tại địa phượng. Hay với đối tượng tuyển dụng là các kỹ sư hay nhân viên văn phòng có yêu cầu về bằng cấp cao hơn nên chọn kênh tuyển dụng là đăng tin trên các báo đài hay trên mạng internet… Đối với công tác tuyển dụng thông qua thông qua đăng báo hay internet, công ty cần xây dựng mẫu quảng cáo nổi bật cả về hình thức lẫn nội dung nhằm thu hút sự quan tâm hơn từ ứng viên. Về hình thức: Trình bày ấn tượng, gây sự chú ý cho người đọc. Công ty nên thuê nhà thiết kế mẫu quảng cáo, sau đó cho các nhân viên công ty xem xét và cho ý kiến đóng góp. Về nội dung: Nên trình bày ngắn gọn nhưng đầy đủ các các thông tin sau: Tên công ty, địa chỉ. Lãnh vực hoạt động. Định hướng phát triển. Chính sách đãi ngộ như: mức lương, thưởng, chế độ nghỉ phép, nghỉ mát, cơ hội đào tạo và phát triển,… Yêu cầu về ứng viên. Thời hạn nhận hồ sơ. Nên chọn phương tiện truyền tin được nhiều người quan tâm: Cụ thể khi đăng tin tuyển dụng trên báo hay internet nên chọn các trang được nhiều người quan tâm và đón đọc hay có thể kết hợp sử nhiều nhiều kênh trong cùng một lúc. Thí dụ: Nếu đăng báo, tại Việt Nam có thể chọn các tờ báo như: Tuổi trẻ, Thanh niên hay Người lao động…Nếu sử dụng internet có thể đăng ở trang Vietnamworks.com Đăng tin nên có sự nhắc lại: Khi đăng tin tuyển dụng nên đăng ít nhất 3 lần trên cùng một phương tiện truyền tin, việc làm này sẽ giúp các ứng viên có nhiều cơ hội tiếp nhận thông tin tuyển dụng của công ty hơn. Công ty có thể tuyển dụng qua sự gởi gắm từ người quen nhưng phải đảm bảo quá trình phỏng vấn khách quan, tuyển được người có đủ khả năng và phù hợp công việc, tránh tình trạng thiếu công bằng, gây mâu thuẫn nội bộ. Ngoài ra, công ty cần phát triển kênh tuyển dụng trực tiếp từ các trường đại học, cao đẳng hay các trung tâm dạy nghề. Công ty nên xây dựng mối quan hệ tốt đẹp với các cơ quan trên bằng cách như: tài trợ tổ chức các chương trình hướng nghiệp, cấp học bổng cho các sinh viên có hoàn cảnh khó khăn nhưng kết quả học tập khá giỏi với cam kết khi hoàn thành khóa học sẽ phục vụ cho công ty trong thời gian nhất định…Và khi có nhu cầu về nhân lực công ty nên chủ động liên hệ đến các cơ quan này nhờ giới thiệu những ứng viên phù hợp. Việc chú trọng vào kênh tuyển dụng này sẽ giúp công ty tiếp cận nguồn nhân lực có chất lượng, dồi dào và đã được tuyển chọn. Ngoài ra nó còn giúp công ty tiết kiệm chi phí về quảng cáo. Việc chọn kênh đăng tin phù hợp sẽ giúp công ty giảm bớt chi phí, thu hút nguồn nhân lực dồi dào hơn cho công tác tuyển dụng của công ty. Xây dựng phương thức phỏng vấn: Cần sử dụng đa dạng các phương thức phỏng vấn nhằm xác định chính xác năng lực của ứng viên. Có thể sử dụng các phương thức phỏng vấn như: Trắc nghiệm kiến thức, đặt tình huống cho ứng viên xử lý, đàm thoại trực tiếp… Cần xây dựng chương trình phỏng vấn qui cũ thông qua việc xây và hoàn thiện các biểu mẫu sau: Biểu mẫu về các câu hỏi cần phỏng vấn cho từng vị trí công việc. Thí dụ: Để tìm hiểu thông tin tổng quan về ứng viên, ta có thể sử dụng các câu hỏi sau: Anh/ Chị hãy tự giới thiệu về bản thân? Điểm mạnh của Anh/ Chị là gì? Giới hạn của Anh/ Chị là gì? Anh/ Chị có tham vọng gì trong tương lai? …. Hay để kiểm tra về trình độ ngoại ngữ: Can you tell me about yourself ? ( Bạn có thể cho biết về bản thân bạn? ) Can you tell me about your strong points? ( Bạn có thể cho biết về điểm mạnh của bạn? ) Can you describe your weaknesses? ( Bạn có thể mô tả về điểm yếu của bạn? ) What is your greatest achievement to this date? ( Cho đến ngày nay, thành công lớn nhất của bạn là gì? ) How would you convince me that you are right for this job? ( Làm thế nào để bạn thuyết phục tôi rằng bạn thích hợp cho công việc này?) Để tuyển dụng vào vị trí quản lý, ta có thể sử dung các câu hỏi sau: Nếu tôi có thể gặp các nhân viên của bạn trước đây, bạn nghĩ họ sẽ mô tả phong cách quản lý của bạn như thế nào? Bạn hãy miêu tả cách tổ chức công việc hoặc văn hóa công sở mà bạn đã áp dụng thành công đối với các nhân viên của mình trước đây – khi bạn đang là một nhà quản lý? Những nhân tố nào là quan trọng trong việc tổ chức quản lý và làm thế nào để có thể quản lý có hiệu quả nhất? + Xây dựng các bài kiểm tra trắc nghiệm mẫu với đầy đủ nội dung theo yêu cầu công việc. + Chuẩn bị các tình huống cho ứng viên giải quyết nhằm đánh giá khả năng xử lý vấn đề, mức độ nhạy bén của ứng viên. + Các mẫu về kiểm tra IQ. Trong quá trình phỏng vấn cần tìm hiểu về ứng viên về các vấn đề sau: + Tìm hiểu về nhân thân, hoàn cảnh gia đình. + Các công ty đã từng làm việc và lý do nghỉ việc. + Lý do xin việc vào công ty là gì? Ứng viên đã hiểu biết gì về công ty? + Nguyện vọng khi được tiếp nhận vào công ty là gì? Công ty cần chuẩn bị hội đồng tuyển dụng, rõ ràng và cụ thể thành phần tham gia phỏng vấn, nhiệm vụ và công việc của từng cá nhân. Khi phỏng vấn: nên liên lạc với ứng viên về thời gian và địa điểm làm việc chính xác. Ngoài ra ban phỏng vấn cần chú ý đến các nguyên tắc sau: + Tạo bầu không khí phỏng vấn thoải mái, cởi mở. + Bày tỏ sự quan tâm đối với ứng viên, đánh giá cao sự có mặt của họ. + Giải đáp đầy đủ các thắc mắc từ ứng viên. + Nêu rõ cơ hội phát triển nghề nghiệp, các chính sách đãi ngộ từ công ty. Các thành phần tham gia phỏng vấn cần ghi chép, tập hợp thông tin và đưa ra nhận xét về ứng viên nhằm làm cơ sở cho giám đốc ra quyết định tuyển dụng Giám đốc cần tập hợp thông tin thu được từ hội đồng tuyển dụng và cuộc gặp gỡ trực tiếp với các ứng viên nhằm đưa ra quyết định sẽ chọn ứng viên nào? Phòng Nhân sự có trách nhiệm lập thư mời nhân sự được tuyển dụng đến công ty để hướng dẫn thời gian làm việc, các quy định của công ty, các công việc cần thực hiện….Thư mời được lập theo biễu mẫu. Đối với các ứng viên không đạt yêu cầu, phòng nhân sự gửi thông báo không đạt qua biểu mẫu, có thể qua email, hay gọi điện thoại. Điều này cũng góp phần xây dựng hình ảnh đẹp và làm việc chuyên nghiệp của Công ty đến các ứng viên, là cách giúp doanh nghiệp có thể có được nguồn dự trữ khi công việc tuyển dụng sau này cần tuyển gấp, chúng ta có thể liên lạc với các ứng viên này. Tiếp nhận và thử việc: Sau khi có quyết định tuyển dụng từ Giám đốc, chậm nhất trong thời gian 2 ngày thì bộ phận nhân sự phải gọi điện cho ứng viên để xác nhận thông tin và mời ứng viên đến công ty để làm thủ tục ký hợp đồng thử việc, tránh tình trạng nhân viên chờ quá lâu sẽ có sự chọn lựa khác. Đối với các trường hợp ký hợp đồng chính thức ngay mà không qua thử việc thì phòng nhân sự tổ chức thực hiện hợp đồng chính thức ngay. Tuy nhiên trong trường hợp này vẫn cần các công việc: học nội quy, chuyên môn, họp giới thiệu, giao việc, giao tài sản công cụ…theo quy trình đào tạo hội nhập. Chuẩn bị thử việc: Căn cứ hợp đồng thử việc và chương trình thử việc, nhân viên nhân sự phối hợp với các bộ phận khác thực hiện như sau: chuẩn bị các công cụ phương tiện cho nhân viên mới, phối hợp với quản lý của nhân viên để chuẩn bị chương trình thử việc, đào tạo. Bộ phận quản lý nhân viên phải lập chương trình thử việc trước theo mẫu, chuẩn bị các nội dung huấn luyện nội quy, quy chế… Giới thiệu nhân sự: Phòng nhân sự phải tổ chức buổi họp giới thiệu nhân viên mới với các nhân viên trong công ty nhằm tạo mối quan hệ và hỗ trợ lẫn nhau trong công việc. Thành phần tham gia gồm có: nhân viên mới, phòng nhân sự, các nhân viên liên quan, quản lý trực tiếp. Phổ biến về nội quy công ty Nhân viên mới phải trãi qua việc học về các nội quy công ty theo chương trình đào tạo và hội nhập. Quá trình đào tạo gồm có: nhân viên nhân sự hướng dẫn các loại quy chế, nhân viên tự đọc và tìm hiểu, sau đó nhân viên nhân sự giải thích các nội dung trong quy chế và tổ chức ký biên bản xác nhận đã được phổ biến về nội quy công ty. Giao việc: Sau khi học về nội quy, nhân viên nhân sự chuyển bảng mô tả công việc cho nhân viên mới, nhân viên mới có trách nhiệm chuyển cho quản lý trực tiếp. Quản lý trực tiếp chịu trách nhiệm giải thích các nội dung trong bảng mô tả công việc, sau đó ký nhận và chuyển trả lại nhân viên. Nhân viên có trách nhiệm trả lại bảng mô tả cho phòng nhân sự (có đầy đủ chữ ký) chậm nhất 3 ngày làm việc tính từ ngày nhận. Sau khi giải thích bản mô tả công việc, quản lý trực tiếp gửi chương trình thử việc cho nhân viên và giải thích các nội dung trong bảng giao việc sau đó tiến hành ký nhận (Quản lý trực tiếp và nhân viên mỗi người giữ 01 bản). Biên bản giao việc thực hiện theo biểu mẫu. Quản lý trực tiếp sẽ chịu trách nhiệm huấn luyện nghiệp vụ cho nhân viên theo kế hoạch đào tạo chuyên môn dành cho chức danh đó Đánh giá thử việc: Tối đa trước khi hết thời hạn thử việc 5 ngày (đối với thời gian thử việc 1 tháng), 15 ngày (với thời gian thử việc 2 tháng), quản lý trực tiếp có trách nhiệm nhận xét kết qủa thử việc theo mẫu đánh giá nhân viên mới. Đồng thời cũng có bảng nhân viên thử việc tự đánh giá về công việc, nhằm giúp tìm hiểu một phần được tâm tư nguyện vọng và kiến thức mà nhân viên đã học được, giúp cho việc đánh giá, định hướng công việc đúng đắn ngay từ ban đầu, để tránh tình trạng thuyên chuyển nhiều lần, tốn kém thời gian và chi phí. Cứ khoảng 03 tháng một lần, công ty nên có bảng câu hỏi nhân viên nhận xét về công ty, về công việc hiện tại, … gởi trực tiếp đến Giám đốc. Vấn đề này sẽ được Giám đốc xem xét và giữ kín, nhằm hiểu được hơn nữa tâm tư nguyện vọng của nhân viên, cũng như đánh giá thêm được nhân viên đang có những vấn đề như thế nào với Công ty. Từ đó có hướng điều chỉnh kịp thời, nhằm giúp cho duy trì được nguồn nhân lực. Tránh tình trạng như hiện nay, số nhân viên có năng lực ngày càng xu hướng rời bỏ công ty tìm môi trường làm việc mới có nhiều cơ hội hơn. Biện pháp đào tạo và phát triển nhân viên: Công ty nên chú trọng hơn đến công tác đào tạo. Chính sách đào tạo hiện tại chủ yếu là đạo tạo nội bộ, giao việc để nhân viên vừa làm vừa học hỏi kinh nghiệm. Công ty cần có chính sách đào tạo chuyên nghiệp và qui cũ hơn. Bằng việc trích một phần lợi nhuận nhằm lập ngân sách cho việc đào tạo hàng năm. Dựa vào khoản ngân sách đó Công ty cần xây dựng chương trình đào tạo cho các bộ phận, tùy thuộc vào khả năng mà công ty cần ưu tiên đào tạo bộ phận nào trước, bộ phận nào sau. Đối với từng bộ phận, cần xác định loại hình đào tạo thích hợp như: Thuê chuyên gia hay người có kinh nghiệm trực tiếp giảng dạy cho nhân viên. Khuyến khích và hỗ trợ nhân viên tham gia các khóa đào tạo ngắn hạn hay dài hạn phù hợp yêu cầu chuyên môn và công việc nơi công ty. Gửi công nhân, kỹ sư tham gia quá trình thi công giúp công ty bạn trong giai đoạn gấp rút, từ đó rút ra những kinh nghiệm làm việc ở môi trường làm việc mới cao cấp hơn nhằm chuẩn bị cho công việc kinh doanh của công ty về sau. Hỗ trợ có chọn lọc các cán bộ quản lý hay những nhân viên có năng lực có thể đảm đương công tác quản lý trong tương lai tham gia các khóa học về quản lý. Công việc này có tác dụng nâng cao nâng hiệu quả quản lý cũng như chuẩn bị nguồn nhân lực kế thừa. Cần cử một số ứng viên có khả năng chuyên môn cao tham gia các khóa đào tạo chuyên sâu để từ đó họ sẽ phổ biến lại cho các đồng sự khác. Thực hiện điều này nhân viên có thể giải quyết tốt các vấn đề phát sinh hàng ngày mang tính lâu dài. Nhân viên sau khi tham quá trình đào tạo cần được kiểm trá, đánh giá nhằm xác định mức độ tiếp thu cũng như hiệu quả của quá trình đào tạo. Việc kiểm tra cần phải thực hiện nghiêm túc, tránh kiểm tra và đánh giá lấy lệ, gây lãng phí quá trình đào tạo. Không nên chỉ vì những lý do như: Công ty trong giai đoạn làm ăn thua lỗ, suy thoái kinh tế... mà công tác đào tạo bị cắt giảm hay hủy bỏ nhằm giảm chi phí đào tạo. Trái lại công ty cần mạnh dạng chọn lọc và thực hiện các chương đào tạo phù hợp với từng thời kỳ và điều kiện của công ty nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực và giữ vững tinh thần lạc quan nơi nhân viên để từ đó có đề chiến lược phù hợp giúp công ty vượt qua giai đoạn khó khăn. Sau khi thực hiện quá trình đào tạo nên mạnh dạng giao việc cho nhân viên, nhà quản lý cần phải tin tưởng vào khả năng của nhân viên dưới quyền, điều này giúp họ tự tin và hưng phấn hơn trong công việc. Đây cũng là cơ hội để nhân viên thể hiện năng lực bản thân với cấp trên Ngoài ra, Công ty cần phải có chính sách thuyên chuyển công tác giữa các nhân viên trong bộ phận hay nhân viên giữa các bộ phận với nhau nhằm giúp nhân viên học hỏi và quen với nhiều loại công việc. Điều này giúp cán bộ quản lý dễ dàng hơn trong việc điều động và sử dụng nguồn nhân lực, tránh việc nhàm chán nơi nhân viên do phải thực hiện một công việc ngày này sang ngày khác. 3.3 Biện pháp hoàn thiện công tác động viên khuyến khích và duy trì nguồn nhân lực. 3.3.1 Nhóm giải pháp động viên về vật chất: Ngoài việc thực hiện đầy đủ các chính sách hiện tại, Công ty còn phải chú ý đến các chế độ sau đây: Cần có chế độ về việc trả lương ngoài giờ cho bộ phận văn phòng khi có tăng ca, qui định rõ các khoản phụ cấp khi kiêm nhiệm, v.v… Lương được trích từ ngân sách và tình hình công ty, nhưng cũng nên chú ý thêm mặt bằng lương trên thị trường hiện nay (nhất là so với các công ty cùng ngành) và có chế độ điều chỉnh lương phù hợp, nhằm giảm bớt tình trạng nhân viên không trụ lại lâu dài tại công ty (theo kết quả mà tôi tìm hiểu thu được thì vấn đề nhân viên công ty quan tâm nhất hiện nay chính là vấn đề lương bổng). Hình thức tăng lương cần tích cực hơn, nên giảm thời gian cho mỗi lần tăng lương vì tốc độ tăng lương hiện tại là chậm so với mặt bằng chung. Không nên cứng nhắc tăng lương theo chu kỳ mà phải có chính sách tăng đột xuất nhằm kích thích tinh thần làm việc cho nhân viên hơn. Ngoài ra công ty cần phải có chính sách hỗ trợ trượt giá hay tăng lương để bù đắp lại khoảng giá cả hàng hóa tăng lên. Ví dụ: Mỗi năm giá cả sinh hoạt lại tăng lên do lạm phát. Để bảo đảm cuộc sống cho nhân viên không bị ảnh hưởng khi giá cả thị trường tăng lên, công ty cần xét tăng lương hay hỗ trợ cho nhân viên theo sự biến động của giá sinh hoạt thực tế tại thời điểm tăng lương so với thời điểm tăng lương kế trước. Tỷ lệ điều chỉnh sẽ dựa theo chỉ số giá cả do Ban Vật giá - Sở tài chính TP. HCM công bố nhưng không tăng vượt quá 15%. Trong trường hợp chỉ số lạm phát vượt quá 15% công ty sẽ đặc cách tăng lương cho nhân viên, nếu nhân viên đó thuộc diện đối tượng thu nhập thấp. Mức độ tăng lương trong trường hợp này sẽ tùy thuộc vào quyết định của Giám đốc. Trong trường hợp giảm phát, chỉ số giá cả có thể âm, công ty sẽ không bớt lương của nhân viên. Công ty cần có chính sách khen thưởng và chế độ đãi ngộ rõ ràng cho những nhân viên làm việc lâu năm và những nhân viên có nhiều đóng cho công ty. Việc có chính sách khen thưởng và đãi ngộ hợp lý sẽ khuyến khích nhân viên tích cực làm việc hơn và gắn bó lâu dài tại công ty hơn. Và không thề phủ nhận một điều, một nhân viên thạo việc có giá trị cao hơn một nhân viên mới cho dù trình độ nhân viên mới cao hơn. Ngoài việc trả lương theo thời gian và thưởng vào các ngày lễ như hiện tại, công ty cần có chính sách thưởng phần trăm theo doanh số hay lợi nhuận đạt được, có thể chia thưởng hàng quí hay khi công trình kết thúc. Việc có thêm khoản thưởng này sẽ giúp nhân viên làm việc cống hiến và trách nhiệm hơn vì chính họ cũng được được lợi khi công ty có lãi. Nhóm giải pháp động viên về tinh thần: Hãy quan tâm chân thành đến nhân viên. Nhà quản lý cần quan tâm về tình hình sức khỏe, cuộc sống gia đình, những khó khăn mà nhân viên đang phải đối mặt, tất nhiên không nên đi quá sâu vào đời tư, trong trường hợp nhân viên gặp khó khăn, hãy đề nghị được giúp đỡ nếu có thể. Hoặc cho nhân viên có thời gian nghỉ ngơi sau những giờ vất vả (sau khi hoàn thành các dự án gấp). Có thái độ tích cực, quan tâm, chia sẽ đối với nhân viên nhằm tạo cho nhân viên sự cởi mở đối với cấp quản lý. Điều đó giúp nhà quản lý dễ dàng có được những thông tin ở cấp cơ sở về nhân viên, … để kịp thời có các cách giải quyết kịp thời và thỏa đáng. Hoặc nên quy định cụ thể trong chính sách công ty về sinh nhật, ma chay, cưới hỏi, lễ, tết như: + Sinh nhật nhân viên, sẽ được món quà, giá trị là 200.000 đ. + Ngày Quốc tế phụ nữ, nhân viên nữ sẽ được công ty tặng quà, giá trị là 100.000 đ. + Quà cho các ngày lễ 30/04; 01/05; 02/09; tết tây giá trị tương đương 300.000 đ. + Quà cho nhân viên có con nhỏ (dưới 16 tuổi) nhân ngày quốc tế thiếu nhi, giá trị tương đương 50.000đ cho mỗi cháu. + Quà Tết trung thu, mỗi nhân viên sẽ được 01 hộp bánh trung thu, giá trị là 200.000 đ. + Quà mừng đám cưới bạn: 1.000.000đ mừng cho ngày thành hôn bạn. Nếu cô dâu chú rễ ở trong cùng công ty thì sẽ được hai phần. + Nếu chẳng may, bạn ốm đau hay gặp tai nạn phải điều trị tại bệnh viện từ 03 ngày trở lên (từ ngày nhập viện) bạn sẽ được nhận quà có giá trị tương đương 200.000đ. + Nếu chẳng may người thân bạn qua đời, công ty cũng chia xẻ với bạn nỗi mất mát đó bằng món quà thăm hỏi. - Nếu là cha, mẹ ruột (của vợ hoặc chồng) sẽ được 500.000 đ. - Nếu là vợ hoặc chồng hoặc con sẽ được 1.000.000 đ. Nếu là ông bà (nội, ngoại) sẽ được 200.000đ/ suất. Và tất nhiên các mức thưởng trên đây chỉ mang tính chất tham khảo, mức thưởng cụ thể sẽ được công ty xem xét và đưa ra con số cụ thể dựa trên ngân sách và tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty. Tỏ ra tâm lý vào những giờ đặc biệt: nếu có thể hãy cho nhân viên nghỉ vào những dịp sinh nhật, kỉ niệm ngày cưới, … và tất nhiên thời gian nghỉ này phải được phân phối công bằng và hợp lí để không ảnh hưởng đến công việc. Tạo môi trường làm việc cởi mở và thân thiện giữa các nhân viên với nhau, giữa nhân viên và cấp quản lý, không nên quá phân biệt cấp bậc sẽ tạo bầu không khí làm việc trở nên nặng nề, làm việc không hiệu quả. Công ty nên có chính sách nghỉ mát hằng năm nhằm giúp nhân viên lấy lại cân bằng sau thời gian làm việc căng thẳng. Thời gian kỳ nghỉ mát nên trong khoảng thời gian từ 3 đến 5 ngày, tránh tình trạng tổ chức cho nhân viên nghỉ mát nhưng thời gian quá ngắn, chưa kịp hồi phục lại sức khỏe. Để thực hiện hiệu quả công tác động viên tinh thần làm việc nhân viên, công ty nên có chính sách động viên phù hợp với từng ứng viên. Tùy thuộc vào nhu cầu của ứng viên mà công ty có những chính sách động viên về vật chất và tinh thần phù hợp. Để thực hiện được việc đó, nhà quản lý nên quan tâm và tìm hiểu sâu sát đối với từng nhân viên dưới quyền để có thể biết rõ tâm tư nguyện vọng của họ, từ đó có những chính sách động viên kịp thời và phù hợp. CHƯƠNG 4: NHẬN XÉT VÀ KIẾN NGHỊ Nhận xét Toå chöùc coâng taùc đào tạo Coâng taùc ñaøo taïo taïi coâng ty luoân ñaûm baûo ñöôïc tính hôïp lyù, chính xaùc, giuùp cho hoaït ñoäng kinh doanh cuûa coâng ty moät caùch kòp thôøi töø ñoù naâng cao lôïi nhuaän cho coâng ty vaø taïo tính ñoaøn keát giöõa caùc nhaân vieân. Vieäc toå chöùc boä nhaân söï toaùn cuûa coâng ty theo hình thöùc taäp trung neân giuùp cho coâng ty deã daøng theo doõi, kieåm tra naém baét tình hình hoaït ñoäng kinh doanh trong coâng ty, ñoàng thôøi giaûm ñöôïc moät soá coâng vieäc ñaùng keå cuõng nhö tieát kieäm moät soá chi phí ñaùng keå cho coâng ty. Nhìn chung, heä thoáng ñaøo taïo taïi coâng ty ñöôïc toå chöùc ñaày ñuû vaø hôïp lyù, roõ raøng caên cöù treân caùc quy ñònh cuûa cheá ñoä lao ñoäng cuûa Nhaø nöôùc ban haønh vaø ñaëc ñieåm cuûa coâng ty. Ñoàng thôøi taïo ñieàu kieän thuaän lôïi cho nhaân vieân yeân taâm phaùt trieån coâng vieäc . Cô caáu boä maùy keá toaùn Coâng ty ñaõ hoaøn thaønh boä maùy nhaân söï, thoáng nhaát vaø coù hieäu quaû. Nhìn chung boä maùy nhaân söï ñöôïc toå chöùc hôïp lyù vaø phuø hôïp vôùi ñaëc ñieåm kinh doanh cuûa coâng ty. Boä maùy nhaân söï coù söï taùch rôøi giöõa caùc khaâu, caùc boä phaän rieâng bieät, coâng vieäc cuûa boä phaän naøo boä phaän ñoù ñaûm nhieäm neân khoâng coù hieän töôïng choàng cheùo vaø thoaùi thaùc traùch nhieäm coâng vieäc cuûa nhaân vieân trong coâng ty traùnh nhaàm laãn, sai soùt vaø ñaûm baûo ñöôïc nguyeân taéc phaân coâng phaân nhieäm ñaày ñuû Nhaân vieân trong phoøng luoân naém baét kòp thôøi hôïp lyù coâng vieäc cuûa nhau nhôø ñoù trong tröôøng hôïp coù bieán ñoäng veà nhaân söï, coù theå ñieàu phoái coâng vieäc linh ñoäng vaø coâng vieäc vaãn ñöôïc tieán haønh khoâng bò trì hoaõn. Phaåm chaát naêng löïc, trình ñoä cuûa nhaân vieân Nhìn chung nhaân vieân trong coâng ty ña soá laø coù kinh nghieäm, naêng ñoäng, hoï laø nhöõng ngöôøi coù nghieäp vuï khaù vöõng vaøng coäng theâm tinh thaàn taän taâm, nhieät tình trong coâng vieäc, naém baét kieán thöùc môùi nhanh nhaïy vaø saùng taïo, coù ñuû naêng löïc ñeå hoaøn thaønh toát coâng vieäc chính vì theá coâng vieäc cuûa coâng ty luoân luoân ñöôïc thöïc hieän ñuùng tieán ñoä vaø kòp thôøi, chính xaùc. Beân caïnh ñoù ñoäi nguõ nhaân vieân coù tinh thaàn ñoaøn keát cao, hoøa ñoàng, luoân quan taâm giuùp ñôõ laãn nhau, nghieâm chænh chaáp haønh kyû luaät cuûa coâng ty neân ñaõ taïo döïng ñöïôïc moái quan heä toát ñeïp giöõa nhaân vieân trong phoøng vaø vôùi nhaân vieân caùc phoøng ban khaùc taïo hieäu quaû coâng vieäc cao vaø coù chaát löôïng toát. Kieán nghò Toå chöùc coâng taùc nhaän söï Coâng ty tieáp tuïc duy trì vieäc toå chöùc vaø phaân chia traùch nhieäm coâng taùc vaø taùch rôøi caùc giöõa caùc khaâu traùnh choàng cheùo vaø thoaùi thaùc coâng vieäc giöõa caùc nhaân vieân. Toå chöùc coâng taùc keá toaùn caàn phaûi coù söï thay ñoåi hôïp lyù giöõa caùc boä phaän, nhaân vieân naøo cuõng coù theå hieåu roõ coâng vieäc cuûa nhau Ví duï: moät nhaân vieân keá toaùn ôû boä phaän thanh toaùn thì cuõng phaûi bieát nhöõng coâng vieäc cuûa nhaân vieân keá toaùn ôû boä phaän tính giaù thaønh hay keá toaùn mua baùn haøng ñeå khi caàn thieát thì nhaân vieân naøy coù theå xöû lyù nghieäp vuï traùnh bôû ngôõ vaø luùng tuùng. Kieåm soaùt Hieän nay toå chöùc kieåm soaùt cuûa coâng ty ñang raát toát vì theá caàn ñöôïc duy trì vaø phaùt huy hôn nöõa. Beân caïnh ñoù taïi boä neân coù moät heä thoáng kieåm tra töï ñoäng caùc thoâng tin vaø caùc nghieäp vuï hoã trôï nhaân vieân hoaøn thaønh coâng vieäc toát hôn . Coâng ty coù theå toå chöùc cho nhaân vieân thi ñua laãn nhau taïo söï phaán daáu theå hieän naêng löïc cuûa töøng nhaân vieân. Taïo moâi tröôûng caïnh tranh laønh maïnh cho taát caû nhaân vieân. Chúng ta đã bước sang thế kỷ 21, một thế kỷ mà nhân tố con người ngày càng trở nên quan trọng, con người là nguồn gốc của mọi sự thịnh suy. Mọi doanh nghiệp công ty, đặc biệt là trình độ của cán bộ công nhân viên trong công ty, nó quyết định trực tiếp đến vị thế cạnh tranh của mỗi công ty. Mặc dù hiếu rõ được vấn đề này, từ khi mới thành lập đến nay Công ty Cổ Phần xây Dựng Viễn Thông Miền Nam đã có những chính sách, biện pháp cụ thể nhằm thu hút, nâng cao trình độ của cán bộ nhân viên trong công ty và đã thu được những kết quả nhất định. Tuy nhiên đó vẫn chỉ là các giải pháp ngắn hạn và lại ít khi được thực hiện theo kế hoạch. Do đó nếu công ty không có những chính sách tích cực hơn để tạo nguồn nhân lực có trình độ cao và liên tục trong thời gian tới thì công ty có thể rơi vào tình trạng thiếu hụt nhân viên có trình độ một cách trầm trọng và tạo ra sự xuống cấp của công ty một cách nhanh chóng. nhất là với đặc thù kinh doanh của công ty kinh doanh về dây sợi như hiện nay. ` Với báo cáo chuyên đề này em hy vọng sẽ giúp ích được phần nào cho việc hoạch định các chính sách của công ty trong công tác tuyển dụng, đào tạo và phát triển, động viên khuyến khích và duy trì nhân sự trong thời gian tới. Song nội dung của chuyên đề, ở một góc độ nhất định là suy nghĩ chủ quan của bản thân em nên chắc chắn không tránh khỏi những sai sót. Kính mong nhận được sự góp ý của các Thầy cô giáo, Ban lãnh đạo cùng toàn thể cán bộ nhân viên công ty để bài báo cáo chuyên đề của em được hoàn chỉnh hơn. TÀI LIỆU THAM KHẢO 1/ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC Tác giả: TS.Trần Kim Dung NXB.Thống Kê, năm 2006. 2/ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ Tác giả: TS.Nguyễn Thanh Hội NXB.Thống Kê, năm 2006. 3/ TÀI LIỆU TỪ CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG VIỄN THÔNG MIỀN NAM 4/ VÀ MỘT SỐ TÀI LIỆU TRÊN INTERNET

Các file đính kèm theo tài liệu này:

  • docGiải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại công ty cổ phần xây dựng viễn thông miền nam.doc
Luận văn liên quan