Đề tài Hoạch định chiến lược kinh doanh tại công ty TNHH điện cơ Phát Minh

MỤC LỤC Lời cam đoan Danh mục các bảng, sơ đồ, biểu đồ Mở đầu CHƯƠNG I: LÝ THUYẾT XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 1.1 Khái niệm và phân loại chiến lược kinh doanh 1.1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh: 1.1.2 Phân loại chiến lược kinh doanh 1.1.3 Những lợi ích và hạn chế của chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp. 1.2 Qui trình xây dựng chiến lược kinh doanh 1.2.1 Xác định nhiệm vụ, sứ mạng của doanh nghiệp 1.2.2 Xác định mục tiêu kinh doanh 1.2.3 Phân tích môi trường bên trong và bên ngoài 1.2.3.1 Phân tích đánh giá môi trường bên ngoài: 1.2.3.2 Phân tích đánh giá môi trường bên trong: 1.2.4 Thiết lập chiến lược kinh doanh 1.2.5 Các giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh 1.2.6 Đánh giá hiệu quả chiến lược đã lập 1.3 Công cụ hỗ trợ cho việc xác định, lựa chọn chiến lược: 1.3.1 Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE). 1.3.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE). 1.3.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh. 1.3.4 Ma trận SWOT 1.4 Một số lưu ý khi xây dựng chiến lược kinh doanh TÓM TẮT CHƯƠNG 1 CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG KINH DOANH TẠI CÔNG TY PHÁT MINH 2.1 Giới thiệu tổng quan về công ty Phát Minh 2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển công ty 2.1.2 Cơ cấu tổ chức và nguồn nhân lực 2.1.3 Sơ lược về sản phẩm biến tần Yaskawa: 2.2 Phân tích môi trường bên ngoài tác động đến hoạt động kinh doanh của công ty 2.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô 2.2.1.1 Tình hình thế giới 2.2.1.2 Chính phủ 2.2.1.3 Phát triển kinh tế 2.2.1.4 Công nghệ kỹ thuật 2.2.2 Phân tích môi trường vi mô 2.2.2.1 Tổng quan về ngành biến tần ở Việt Nam 2.2.2.2 Phân tích môi trường vi mô 2.2.2.2.1 Áp lực của nhà cung cấp 2.2.2.2.2 Áp lực cạnh tranh từ khách hàng 2.2.2.2.3 Áp lực cạnh tranh từ đối thủ: 2.2.2.2.4 Áp lực cạnh tranh từ sản phẩm thay thế 2.2.2.2.5 Áp lực cạnh tranh nội bộ ngành 2.2.3 Xác định các cơ hội và mối đe dọa 2.2.3.1 Cơ hội: 2.2.3.2 Nguy cơ 2.2.4 Ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài – EFE 2.3 Phân tích môi trường nội bộ của công ty Phát Minh 2.3.1 Tình hình kinh doanh tại công ty Phát Minh qua các năm 2.3.2 Phân tích môi trường nội bộ của công ty Phát Minh 2.3.2.1 Sản phẩm cung cấp 2.3.2.2 Marketing 2.3.2.3 Giá cả 2.3.2.4 Phân phối 2.3.2.5 Nguồn nhân lực 2.3.2.6 Nghiên cứu phát triển 2.3.2.7 Tình hình tài chính và Tiếp thị - bán hàng 2.3.2.8 Năng lực lõi 2.3.3 Xác định điểm mạnh, điểm yếu của công ty 2.3.3.1 Điểm mạnh 2.3.3.2 Điểm yếu 2.3.4 Ma trận đánh giá yếu tố bên trong – IFE 2.4 Phân tích ma trận hình ảnh cạnh tranh 44 2.5 Tổng hợp điểm, mạnh, điểm yếu, cơ hội, đe dọa của công ty TÓM TẮT CHƯƠNG 2 CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH ĐẾN NĂM 2015 3.1 Tầm nhìn, sứ mạng và mục tiêu của công ty đến năm 2015 3.2 Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty. 3.2.1 Ma trận SWOT 3.2.2 Chiến lược tổng quát 3.2.3 Các chiến lược cụ thể 3.2.3.1 Chiến lược sản phẩm (Product): 3.2.3.2 Chiến lược giá (Price): 3.2.3.3 Chiến lược phân phối (Place): 3.2.3.4 Chiến lược chiêu thị (Promotion): 3.3 Một số giải pháp để thực hiện chiến lược 3.3.1 Nhóm giải pháp marketing 3.3.2 Nhóm giải pháp cho phòng nghiên cứu và phát triển, bộ phận sản xuất 3.3.3 Nhóm giải pháp thực hiện chiến lược chăm sóc khách hàng 3.3.4 Nhóm giải pháp cho bộ phận kỹ thuật 3.3.5 Nhóm giải pháp thực hiện chiến lược củng cố nhân viên 3.3.6 Sản phẩm 3.3.7 Nhóm giải pháp phân chia khách hàng 3.3.8 Tài chính 3.4 Kiến nghị TÓM TẮT CHƯƠNG 3 KẾT LUẬN

doc85 trang | Chia sẻ: lvcdongnoi | Ngày: 24/05/2013 | Lượt xem: 2397 | Lượt tải: 19download
Bạn đang xem nội dung tài liệu Đề tài Hoạch định chiến lược kinh doanh tại công ty TNHH điện cơ Phát Minh, để tải tài liệu về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
bảo hành 12 tháng thì biến tần sửa chữa thường được bảo hành 3 tháng nhưng theo thống kê của phòng kỹ thuật năm 2009: 91,2% biến tần do công ty Phát Minh sửa chữa sử dụng được trên 1 năm. Điều này đã tạo dựng được lòng tin rất lớn từ khách hàng. Thời gian giao hàng Thời gian giao hàng của Công ty Phát Minh khi cung cấp sản phẩm biến tần Yaskawa tương đối chậm do: Đây là sản phẩm nhập khẩu nên thời gian giao hàng chậm Sản phẩm biến tần Yaskawa chỉ do công ty Phát Minh cung cấp, bên dưới Công ty không có đại lý phân phối nào do đó việc trữ hàng phụ thuộc hoàn toàn vào tài chính của Công ty. Thời gian giao hàng chậm cũng ảnh hưởng lớn đến hoạt động kinh doanh của công ty Phát Minh vì đặc tính của các nhà máy ở Việt Nam là cần hàng gấp (khi có sự cố hư hỏng mới mua sản phẩm để thay thế) chứ chưa có thói quen mua sản phẩm dự phòng. Chế độ bảo hành Sản phẩm do công ty Phát Minh cung cấp thông thường được bảo hành 12 tháng ngay tại công ty. Do công ty có kinh nghiệm và thiết bị hiện đại nên mọi vấn đề về bảo hành sản phẩm đều được thực hiện ngay tại Việt Nam (ngoại trừ trường hợp lỗi sản phẩm do nhà sản xuất không thể khắc phục được sẽ được trả về hãng) giúp cho khách hàng không phải chờ đợi lâu như khi mua sản phẩm của hãng khác là khi tiếp nhận sản phẩm bảo hành sẽ gởi về hãng kiểm tra/sửa chữa sau đó mới gởi lại cho khách hàng. Marketing Việc giới thiệu, quảng bá hình ảnh và sản phẩm công ty còn khá mờ nhạt, rất ít được khách hàng biết đến. Đa số khách hàng công ty có được là do bên bộ phận kinh doanh tự đi tìm kiếm hoặc do khách hàng giới thiệu. Nguyên nhân một phần cũng là do hạn chế về tài chính. Trong tương lai, công ty cần quảng bá rộng rãi để khách hàng có thể biết rộng rãi hơn và để tạo dựng được thương hiệu trong lòng khách hàng. Giá cả Trước đây, vào thời điểm khoảng năm 2006 - 2007, giá biến tần nhập khẩu từ Yaskawa Nhật tương đối rẻ do tỷ giá đồng JPY thấp (chỉ khoảng 1JPY = 134VNĐ) nên khả năng cạnh tranh của công ty Phát Minh trong ngành biến tần rất tốt. Hầu như lúc đó rất hiếm có loại biến tần nào ngay cả đối với biến tần Đài Loan (thời điểm đó chưa có biến tần của Trung Quốc ở thị trường Việt Nam) có thể cạnh tranh được với Yaskawa. Nhưng trong một vài năm gần đây, đồng JPY đã tăng liên tục làm cho giá cả sản phẩm Yaskawa ngày một tăng gây khó khăn lớn trong việc kinh doanh của công ty Phát Minh. Tính đến thời điểm này, số lượng khách hàng của công ty chuyển sang sử dụng sản phẩm khác chiếm khoảng hơn 30% (theo thống kê từ phòng kinh doanh từ năm 2009 đến nay). Đây là vấn đề lớn mà công ty đang phải đối mặt để giải quyết. Phân phối Không như các loại sản phẩm biến tần khác đang có mặt trên thị trường như: Mitsubishi, Hitachi, Control…. từ 1 nhà phân phối ở Việt Nam, bên dưới còn có rất nhiều đại lý cung cấp sản phẩm, thậm chí một hãng còn có nhiều nhà phân phối ở Việt Nam. Về sản phẩm Yaskawa chỉ có duy nhất 1 nhà phân phối ở Việt Nam là công ty Phát Minh. Điều này có những ưu và nhược điểm sau: Ưu điểm: không bị cạnh tranh với sản phẩm của chính mình, có thể tự quyết định giá sản phẩm của mình. Nhược điểm: Khách hàng ít người biết tới , thời gian giao hàng chậm hơn vì tất cả đều do chính công ty Phát Minh trữ hàng Nguồn nhân lực Nhân lực và tổ chức: Chất lượng nguồn nhân lực: Do đã trải qua nhiều năm hoạt động trong lãnh vực kinh doanh biến tần nên chất lượng nguồn nhân lực của Công ty là khá tốt, đáp ứng tốt các yêu cầu về kinh doanh. Cơ cấu tổ chức nguồn nhân lực và chính sách duy trì phát triển nguồn nhân lực: mặc dù nguồn nhân lực có chất lượng tốt, tuy nhiên cơ cấu tổ chức và chính sách duy trì phát triển nguồn nhân lực còn nhiều hạn chế, chưa phát huy hết sức mạnh của nguồn nhân lực. Nghiên cứu phát triển Việc nghiên cứu và phát triển do bộ phận nghiên cứu và phát triển đảm nhiệm với sự đứng đầu là Giám đốc của công ty - người có kinh nghiệm và hiểu biết sâu rộng về biến tần. Tại công ty Phát Minh, việc nghiên cứu và phát triển đóng vai trò hết sức quan trọng và được ban giám đốc công ty rất quan tâm một phần là do công ty muốn nghiên cứu kỹ các tính năng để có thể hỗ trợ tốt cho khách hàng, nhưng lý do chính là vì công ty đã nhận thấy rằng nếu như chỉ phân phối sản phẩm đơn thuần thì trong tương lai sẽ gặp rất nhiều cạnh tranh khi hàng loạt nhà phân phối đã và đang “mọc” lên ở Việt Nam. Ngay từ khi mới thành lập, Ban Giám Đốc công ty đã có mong muốn có thể tạo ra được sản phẩm mang chính thương hiệu của mình nên nhiều năm qua để phục vụ cho công việc nghiên cứu chế tạo, kiểm tra, thử tải và đánh giá năng lực của biến tần, công ty Phát Minh đã xây dựng nhiều phòng thí nghiệm được trang bị đầy đủ motor, máy móc, thiết bị đo lường cao cấp của Yaskawa, Tektronic, Agilent, Advantest, Yokogawa như: Vectơ-motor, SPM motor, máy phân tích phổ thời gian thực, dao động kí, máy đo công suất tần số cao, máy phát sóng, phát xung, máy phân tích logic và các loại máy, phần mềm phục vụ thiết kế vi điều khiển. Điều này cho thấy sự quyết tâm rất lớn tạo bước đi mới cho công ty. Tình hình tài chính và Tiếp thị - bán hàng Nguồn lực tài chính Nhìn chung năng lực tài chính của Công ty TNHH Điện Cơ Phát Minh là còn yếu kém, so với yêu cầu kinh doanh thì số vốn này quá ít ỏi (4 tỷ đồng). Bên cạnh đó việc công nợ của khách hàng cũng ảnh hưởng lớn đến nguồn vốn kinh doanh của công ty. Do đó để đáp ứng yêu cầu kinh doanh thì doanh nghiệp phải dựa một phần vào vốn vay do đó hiệu quả kinh doanh thấp. Bảng 2.10: Một số chỉ số tài chính Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009 1. Chỉ tiêu về năng lực hoạt động Nợ phải thu (tỷ đồng) 1,2 1,7 1,5 Tỉ lệ công nợ trên 45 ngày (%) 50 47 32 Tỉ lệ nợ phải thu trên vốn điều lệ (%) 30 42.5 37.5 Số ngày phải thu khách hàng (ngày) 26 55 45 Nợ vay 268 930 580 2. Chỉ tiêu về khả năng sinh lời Lợi nhuận ST/Vốn điều lệ (%) 30.25 62.9 48 Nhận xét: Nợ phải thu của khách hàng chiếm tỷ lệ khá cao so với vốn điều lệ và thời gian thu hồi công nợ dài (so với quy định công ty là 15-30 ngày) đã làm cho việc xoay vốn của công ty gặp nhiều khó khăn, bị phụ thuộc vào vốn vay làm giảm lợi nhuận của công ty. Công ty cần phải có kế hoạch thu hồi công nợ tốt hơn nữa thì việc kinh doanh mới đạt hiệu quả Lợi nhuận sau thuế của công ty chiếm tỉ lệ khá tốt, Công ty cần tiếp tục phát huy hơn nữa Tiếp thị và bán hàng Công ty cũng đã quan tâm thực hiện lĩnh vực này, tuy nhiên chưa có chiến lược phát triển dài hạn mà chủ yếu thực hiện theo thực tế phát sinh nhằm bán được hàng. Năng lực lõi Những năng lực cạnh tranh chính trong lĩnh vực kinh doanh biến tần của công ty TNHH Điện cơ Phát Minh được thể hiện qua những điểm sau: Nhân viên công ty Phát Minh được đào tạo bài bản từ các chuyên gia của Yaskawa – đây là những chuyên gia hàng đầu thế giới về điều khiển chuyển động. Với những kiến thức có được sẽ thuận lợi rất nhiều trong việc kinh doanh biến tần ở Việt Nam so với các đối thủ cạnh tranh chỉ đơn thuần là thương mại. Công ty Phát Minh có kinh nghiệm rất tốt trong việc sửa chữa biến tần của tất cả các hãng trên thế giới. Đây là một yếu tố quan trọng giúp công ty dễ dàng tiếp cận thị trường và hiểu được kĩ hơn về biến tần. Để phục vụ cho nghiên cứu chế tạo, test, thử tải và đánh giá năng lực của biến tần, công ty Phát Minh đã xây dựng nhiều phòng thí nghiệm được trang bị đầy đủ motor, máy móc, thiết bị đo lường cao cấp được nhập khẩu của Yaskawa, Tektronic, Agilent, Advantest, Yokogawa như: Vectơ-motor, SPM motor, máy phân tích phổ thời gian thực, dao động kí, máy đo công suất tần số cao, máy phát sóng, phát xung, máy phân tích logic và các loại máy, phần mềm phục vụ thiết kế vi điều khiển. Đây là cơ sở quan trọng kèm theo Ban Giám Đốc công ty có hiểu biết sâu rộng về biến tần cộng thêm có nhiều năm nghiên cứu sẽ giúp công ty sớm đạt được mục tiêu đề ra là tạo ra được sản phẩm biến tần đầu tiên ở Việt Nam Dựa vào những yêu cầu cần thiết để xác định năng lực lõi đã được đề cập ở chương 1, tôi đã tiến hành xác định năng lực lõi của công ty như sau: Năng lực trong lĩnh vực kinh doanh biến tần của Công ty Phát Minh Lợi thế cạnh tranh Giá trị Không thể bắt chước Khan hiếm Không thể thay thế Kết luận Nhân viên được đào tạo từ những chuyên gia hàng đầu thế giới Có Có Có Có Năng lực lõi Có nhiều kinh nghiệm sửa chữa biến tần Có Có Có Có Năng lực lõi Có thiết bị hiện đại Có Có Không Có Lợi thế cạnh tranh Nhận xét: Công ty có 2 năng lực lõi, do đó công ty cần phát huy thế mạnh của mình để phục vụ tốt hơn cho công việc kinh doanh. Xác định điểm mạnh, điểm yếu của công ty Điểm mạnh Công ty có uy tín trong ngành tự động hóa, có được một lượng lớn khách hàng trung thành, sử dụng sản phẩm và dịch vụ do công ty cung cấp trong nhiều năm qua. Ban Giám Đốc công ty có hiểu biết sâu rộng về biến tần. Đội ngũ nhân viên được huấn luyện bài bản, có kinh nghiệm được khách hàng hài lòng về trình độ chuyên môn và tính chuyên nghiệp Công ty có khả năng sửa chữa hư hỏng của tất cả các hãng biến tần nên cơ hội tiếp cận được với khách hàng mới và có khả năng thay thế sản phẩm của đối thủ cạnh tranh khá cao Công ty có nhiều máy móc thiết bị để kiểm tra, nghiên cứu hỗ trợ cho việc kinh doanh. Dịch vụ sửa chữa và hậu mãi của công ty tốt được khách hàng đánh giá cao. Điểm yếu Sản phẩm biến tần do công ty Phát Minh phân phối giá khá cao do tỷ giá đồng JPY tăng cao Hoạt động quảng cáo còn mờ nhạt nên nên rất ít khách hàng biết đến sản phẩm công ty. Hệ thống thông tin trong nội bộ chưa được kiểm soát tốt Thời gian nhập hàng tương đối lâu. Thái độ làm việc của nhân viên chưa thật sự tích cực. Ma trận đánh giá yếu tố bên trong – IFE Cách xây dựng ma trận EFE như sau: Các yếu tố được lấy từ các cơ hội và mối đe dọa “Mức độ quan trọng” được đo lường bằng phương pháp chuyên gia. Cách thức thu thập thông tin được trình bày ở bảng phụ lục 3 trang 10. Kết quả: sử dụng kết quả tính toán tại bảng 3 phần phụ lục trang 18. Xác định điểm “phân loại” được đo lường bằng phương pháp chuyên gia Cách thức thu thập thông tin được trình bày ở bảng phụ lục 4 trang 11. Kết quả: sử dụng kết quả tính toán tại bảng 4 phần phụ lục trang 19. Bảng 2.10: Ma trận đánh giá yết tố bên trong (IFE) STT Yếu tố bên trong Quy ước Mức độ quan trọng Phân loại Số điểm quan trọng 1 Uy tín công ty b1 0.09 3 0.27 2 Chất lượng ổn định, cài đặt đơn giản b2 0.10 4 0.40 3 Trình độ, kinh nghiệm của nhân viên b3 0.09 3 0.27 4 Công ty có thiết bị hiện đại để kiểm tra những hư hỏng, theo dõi hoạt động của máy móc b4 0.10 4 0.40 5 Có trung tâm bảo hành sửa chữa tại Việt Nam b5 0.09 4 0.36 6 Công ty có thiết bị hiện đại để kiểm tra những hư hỏng, theo dõi hoạt động của máy móc b6 0.07 3 0.21 7 Khả năng sửa chữa nhiều loại biến tần b7 0.08 3 0.24 8 Giá cả sản phẩm b8 0.09 2 0.18 9 Kênh phân phối b9 0.08 2 0.16 10 Quảng bá sản phẩm còn mờ nhạt b10 0.06 1 0.06 11 Thời gian giao hàng chậm b11 0.08 2 0.16 12 Tiềm lực tài chính chưa đủ mạnh b12 0.07 2 0.14 Tổng cộng 1.00 2.85 Từ ma trận các yếu tố bên trong chúng ta nhận ra lợi thế tương đối của Công ty là: Thương hiệu lâu năm, đã có thị phần, nguồn nhân lực có nhiều kinh nghiệm. Bên cạnh đó yếu kém của công ty là về yếu tố quản lý, năng lực tài chính để phát triển, công ty phải phát huy các lợi thế và khắc phục những yếu kém nội tại của mình. Phân tích ma trận hình ảnh cạnh tranh Ma trận hình ảnh cạnh tranh giúp nhận diện các đối thủ cạnh tranh chủ yếu của Công ty Điện Cơ Phát Minh cùng những ưu khuyết điểm của họ. Trên cơ sở phân tích môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp, tôi tiến hành xây dựng ma trân hình ảnh cạnh tranh như sau: Các “yếu tố đóng góp vào thành công” được lấy từ kết quả của phương pháp chuyên gia, tôi tham khảo ý kiến các chuyên gia trong và ngoài công ty và chọn lấy yếu tố được các chuyên gia xem là quan trọng nhất, có tính quyết định đến cạnh tranh của ngành. Các yếu tố thể hiện trong ma trận là kết quả của việc phỏng vấn 20 chuyên gia được thể hiện tại phụ lục 5 trang 7. “Mức độ quan trọng” của các yếu tố chung của ngành được đo lường bằng phương pháp chuyên gia: Cách thức thu thập thông tin được trình bày ở phụ lục 5 trang 7. “Kết quả”: được sử dụng từ bảng 5 phần phụ lục trang 20 Xác định ‘điểm phân loại” của các doanh nghiệp từ các bảng 6,7,8,9 trang 21, 22, 23, 24 Bảng 2.11: Ma trận hình ảnh cạnh tranh TT Các yếu tố đóng góp vào thành công Mức độ quan trọng Cty Phát Minh Cty Sa Giang Cty Nguyễn Đức Thịnh Công ty ABB Việt Nam Phân loại Điểm quan trọng Phân loại Điểm quan trọng Phân loại Điểm quan trọng Phân loại Điểm quan trọng 1 Thương hiệu 0.10 3 0.3 4 0.4 4 0.4 3 0.3 2 Giá cả sản phẩm 0.10 2 0.2 2 0.2 3 0.3 4 0.4 3 Trình độ, kinh nghiệm của nhân viên 0.09 3 0.27 3 0.27 3 0.27 2 0.18 4 Chất lượng sản phẩm 0.12 4 0.48 3 0.36 3 0.36 3 0.36 5 Chất lượng dịch vụ hậu mãi 0.12 4 0.48 3 0.36 3 0.36 2 0.24 6 Hoạt động chiêu thị 0.08 2 0.16 4 0.32 3 0.24 3 0.24 7 Sản phẩm cài đặt đơn giản 0.09 3 0.27 3 0.27 2 0.27 2 0.18 8 Kênh phân phối 0.10 2 0.2 4 0.40 4 0.4 3 0.3 9 Khả năng sửa chữa biến tần 0.10 3 0.3 1 0.10 2 0.2 2 0.2 10 Thời gian giao hàng 0.09 2 0.18 4 0.36 3 0.27 3 0.27 Tổng cộng: 1.00 2.84 3.04 3.01 2.67 Qua ma trận hình ảnh cạnh tranh ta có nhận xét như sau: Có hai Công ty có thị phần khá cao và có số điểm quan trọng trong ma trận hình ảnh cạnh tranh ở mức khá cao hơn Công ty Phát Minh là: Công ty TNHH Sa Giang (phân phối biến tần Mitsubishi) và Công Ty TNHH TM&KT Nguyễn Đức Thịnh (phân phối biến tần Control). Đây là 2 công ty đã gia nhập thị trường khá lâu, đã có uy tín trên thị trường và có tiềm lực tài chính tương đối tốt. Điểm mạnh của hai nhà phân phối này là: Kênh phân phối tốt và thời gian giao hàng nhanh: Hai nhà phân phối này ở Việt Nam bên dưới còn có nhiều đại lý để phân phối lại. Điều này giúp cho khách hàng dễ tiếp cận với sản phẩm và thời gian giao hàng nhanh hơn do các đại lý có kho dự trữ nên sức cạnh tranh đang mạnh hơn. Còn sản phẩm Yaskawa chỉ có công ty Phát Minh phân phối nên khách hàng sẽ mất nhiều thời gian để tìm kiếm mua sản phẩm của công ty và công ty sẽ phải dự trữ hàng nhiều để đáp ứng nhu cầu khách hàng nếu không thời gian giao hàng sẽ lâu. Hoạt động quảng cáo về sản phẩm tốt được nhiều khách hàng biết đến. Sản phẩm mới được quảng bá rộng rãi Lợi thế cạnh tranh của công ty Phát Minh là chất lượng dịch vụ hậu mãi và khả năng sửa chữa biến tần. Trên thị trường hiện nay đang nổi lên là công ty TNHH ABB cung cấp biến tần ABB. Biến tần ABB trước đây được sản xuất tại Phần Lan vốn cũng đã có tiếng trên thị trường và trong năm 2009 đã tung ra sản phẩm ABB được sản xuất tại Trung Quốc với giá rất rẻ và đang từng bước chiếm thị phần trên thị trường. Vì vậy công ty Phát Minh cần phải có chiến lược phù hợp để tăng khả năng cạnh tranh trên thị trường Tổng hợp điểm, mạnh, điểm yếu, cơ hội, đe dọa của công ty Căn cứ vào tình hình các yếu tố môi trường bên ngoài và tình hình hoạt động kinh doanh của Công ty trong thời gian vừa qua, có thể thấy được điểm mạnh (Strong), điểm yếu (Weak), cơ hội (Oppurtunity) và Đe dọa (Threaten). Các yếu tố môi trường bên trong: Điểm mạnh (Strong): - S1: Công ty có uy tín trên thị trường: Mặc dù không ra đời lâu và có thương hiệu mạnh như Công ty Sa Giang (phân phối Mitsubishi) hay công ty Nguyễn Đức Thịnh (phân phối biến tần Control) nhưng Công ty TNHH Điện Cơ Phát Minh cũng là một trong những đơn vị có uy tín trong lĩnh vực kinh doanh máy biến tần. Chính điểm mạnh này có thể giúp Công ty tiếp tục giữ vững vị thế cạnh tranh trên thị trường. - S2: Ban Giám Đốc công ty có hiểu biêt sâu rộng về cấu tạo và chức năng của biến tần cộng với nhân viên công ty được đào tạo bài bản từ các chuyên gia hàng đầu trong lĩnh vực điều khiển chuyển động trên thế giới và có kinh nghiệm nhiều năm trong ngành biến tần. Đây là một lợi thế mà nhiều đối thủ cạnh tranh không thể có được, giúp Công ty có thể đáp ứng được mọi nhu cầu của khách hàng. - S3: Công ty có trang thiết bị hiện đại, nhân viên có nhiều kinh nghiệm trong việc kiểm tra và sửa chữa biến tần. Điều này đóng vai trò quan trọng giúp tạo dựng thương hiệu của công ty và là cơ sở và nền tảng cho sự phát triển của Công ty. - S4: Công ty có lượng khách hàng trrung thành nhiều. Do chất lượng dịch vụ tốt nên công ty có lượng khách hàng khá nhiều. Điều này giúp công ty có chỗ đứng tốt trên thị trường. Điểm yếu (Weak): - W1: Giá cả sản phẩm do công ty Phát Minh phân phối cao. Nguyên nhân là do tỷ giá đồng JPY tăng cao làm giảm khả năng cạnh tranh trên thị trường. - W2: Quảng cáo còn mờ nhạt. Thương hiệu Phát Minh trên thị trường cũng còn ít khách hàng hàng biết đến làm giảm khả năng bán hàng của công ty. - W3: Thời gian nhập hàng lâu, hệ thống phân phối của công ty còn yếu: Do sản phẩm nhập khẩu từ Nhật nên thời gian giao hàng thường lâu nên có khi không đáp ứng kịp nhu cầu cần hàng gấp của khách hàng. - W4: Hệ thống phân phối của công ty còn yếu: Đây là một yếu kém của Công ty hiện nay, công ty chỉ cung cấp lại cho một số công ty thương mại nhỏ lẻ chứ chưa có nhiều đại lý phân phối hàng. Do đó khách hàng cũng ít biết đến sản phẩm của công ty. Các yếu tố môi trường bên ngoài: Cơ hội (Oppurtunity): - O1: Kinh tế, chính trị Việt Nam đang tăng trưởng và phát triển ổn định: Trong những năm qua kinh tế, chính trị Việt Nam luôn phát triển và ngày càng hội nhập kinh tế có hiệu quả. Đây chính là một yếu tố rất thuận lợi cho các doanh nghiệp phát triển. Hiện nay các nhà máy đầu tư cho máy móc tăng lên rất cao làm cho nhu cầu về máy biến tần cũng tăng lên theo. -O2: Nhu cầu thị trường gia tăng liên tục: Trong những năm qua và trong những thời gian tới nhu cầu về điện cho sự phát kinh tế không ngừng giá tăng, kéo theo nhu cầu về máy biến tần cũng tăng theo, đây chính là cơ hội tốt cho Công ty phát triển trong những thời gian tới. -O3: Sự khuyến khích phát triển sản xuất của Nhà nước: Hiện nay Nhà nước rất khuyến khích việc tiết kiệm điện năng nên thường xuyên tổ chức các cuộc hội thảo tuyên truyển về lợi ích của biến tần. -O4: Cơ hội thay thế sản phẩm biến tần Yaskawa theo máy nhập về Việt Nam: Giúp Công ty có thêm nguồn khách hàng thuận lợi cho việc kinh doanh. Đe dọa (Threaten): -T1: Cạnh tranh ngày càng gay gắt: Do ngày càng có nhiều đơn vị tham gia vào lãnh vực phân phối sản phẩm biến tần, nên sức cạnh tranh ngày càng gay gắt. Ngoài các công ty hiện có trên thị trường, sắp tới sẽ có thêm sự gia nhập của một số hãng biến tần từ Trung Quốc. - T2: Tỷ giá đồng Yên tăng cao liên tục trong thời gian dài. Điều này làm cho giá biến tần Yaskawa do công ty nhập khẩu bị tăng cao làm giảm khả năng cạnh tranh trên thị trường. - T3: Lãi suất Ngân hàng tăng cao: Trong thời gian qua lãi suất ngân hàng tăng cao yếu tố này gây nhiều khó khăn cho Công ty vì hiện tại công ty đang sử dụng vốn vay cho hoạt động kinh doanh vì công nợ khách hàng khá lâu không kịp xoay vòng vốn. TÓM TẮT CHƯƠNG 2 Chương 2 đã tập trung phân tích toàn bộ hoạt động kinh doanh, các yếu tố môi trường bên trong và bên ngoài của công ty TNHH Điện Cơ Phát Minh. Qua đó thấy được điểm mạnh, điểm yếu cũng như là những cơ hội, mối đe dọa của Công ty Phát Minh, đồng thời cũng xây dựng được ma trận đánh giá các yếu tố bên trong và ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài từ đó xây dựng được ma trận hình ảnh cạnh tranh nhằm giúp công ty nhận diện các đối thủ cạnh tranh để có thể đưa ra các chiến lược phù hợp cho sự phát triển của công ty. Tóm lại, mặc dù có nhiều khó khăn và có cạnh tranh gay gắt trên thị trường nhưng thị trường biến tần ở Việt Nam vẫn tăng trưởng mạnh mẽ. Vì vậy để có thể phát triển trong thị trường này công ty Phát Minh cần có chiến lược và giải pháp cụ thể để thực hiện các chiến lược đó. CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH ĐẾN NĂM 2015 Tầm nhìn, sứ mạng và mục tiêu của công ty đến năm 2015 Ngày 20/10/2010, tại Hà Nội, Hội Tự động hoá VIệt Nam tổ chức Hội thảo chuyên đề “Xúc tiến thương mại – khoa học công nghệ tự động hoá” nhằm tìm ra những giải pháp thúc đẩy lĩnh vực tự động hoá của Việt Nam phát triển. Tổng thư ký Hội Tự động hoá Việt Nam, ông Phạm Ngọc Thăng cho biết, mục tiêu lớn nhất của ngành tự động hoá Việt Nam trong giai đoạn tới là nghiên cứu chế tạo các thiết bị để thay thế hàng nhập khẩu, đồng thời tìm ra được những sản phẩm đặc thù của Việt Nam để đầu tư chế tạo, sản xuất hướng tới xuất khẩu. Theo GS.TS Phạm Thượng Cát, Viện Công nghệ thông tin, Viện Khoa học và Công nghệ Việt Nam, quá trình công nghiệp hoá, hiện đại hoá ở Việt Nam hiện nay đang tạo nên thị trường lớn cho lĩnh vực tự động hoá. Tuy đang phát triển nhưng phần lớn thị trường tự động hoá tại Việt Nam là do các hãng nước ngoài chi phối, ngành công nghiệp chế tạo và hệ thống sản phẩm tự động hoá của Việt Nam chưa hình thành và các công ty làm dịch vụ cũng mới chỉ đủ năng lực làm các hệ thống nhỏ. Một số nhà nghiên cứu khoa học cho rằng, xuất phát từ giá nhân công rẻ, cộng với sự phát triển của internet, Việt Nam có nhiều cơ hội tham gia vào chuỗi cung ứng các sản phẩm có uy tín trên thế giới. Ngoài ra, Việt Nam cũng có cơ hội học hỏi từ thành công cũng như thất bại của các nước đi trước trong việc tiếp thu công nghệ và đón đầu tạo ra các sản phẩm mới của công nghệ tự động hoá. Theo các chuyên gia, hiện thế giới đang bước sang giai đoạn phát triển công nghệ Nano và Rô bốt, tạo nên sự thay đổi cơ bản trong xã hội. Để tồn tại và phát triển, ngành tự động hoá Việt Nam cần xây dựng nguồn nhân lực tự động hoá đông đảo, có chất lượng cao ngang tầm khu vực và quốc tế; đầu tư phát triển năng lực sáng tạo và quan trọng là tham gia vào được chuỗi cung ứng toàn cầu, xuất khẩu được sản phẩm và dịch vụ tự động hoá ra các nước… Dựa trên tầm nhìn và mục tiêu của ngành công nghiệp hóa, ta tiến hành xác định tầm nhìn, sứ mạng và mục tiêu cho công ty Phát Minh từ nay đến năm 2015 như sau: Tầm nhìn: Công ty Phát Minh đặt mục tiêu trở thành công ty hàng đầu trong ngành vào năm 2015, chuyên cung cấp biến tần và các dịch vụ liên quan cho thị trường Việt Nam. Biến tần do công ty Phát Minh cung cấp là sự lựa chọn đúng đắn để mang lại hiệu quả kinh tế cao nhất cho Quý khách hàng. Sứ mệnh: Công ty Phát Minh phấn đấu tạo ra những sản phẩm biến tần chất lượng Nhật Bản, bền bỉ, thích hợp với môi trường hoạt động nóng ẩm tại Việt Nam với giá rẻ cho Quý khách hàng. Cam kết mang đến Quý khách hàng sự hài lòng cho những dịch vụ tư vấn, lắp đặt, hỗ trợ kỹ thuật, sửa chữa biến tần với một đội ngũ nhân viên dịch vụ chuyên nghiệp và thân thiện. Mục tiêu: Mục tiêu dài hạn: Đến năm 2015 sẽ đưa ra thị trường sản phẩm biến tần mang thương hiệu Phát Minh. Sản phẩm sẽ có chất lượng Nhật Bản với giá cả Việt Nam. Trở thành công ty hàng đầu trong ngành vào năm 2015. Xây dựng đội ngũ nhân viên có trình độ kỹ thuật và kinh nghiệm cao đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của thị trường. Mục tiêu ngắn hạn Doanh thu tăng ít nhất 25% mỗi năm, phù hợp với tốc độ tăng trưởng của ngành. Đào tạo: Đối với nhân viên kinh doanh: Hàng năm tổ chức lớp huấn luyện cho nhân viên công ty 3 lần/năm để nâng cao trình độ kỹ thuật phục vụ cho công việc bán hàng về, nội dung về: cài đặt, ứng dụng, cấu tạo, chức năng… của sản phẩm. Đối với nhân viên kỹ thuật: liên kết với tập đoàn Yaskawa để gởi nhân viên sang huấn luyện hàng năm nhằm tiếp thu những kỹ thuật, ứng dụng mới. Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty. Ma trận SWOT Theo như phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, đe doạ của Công ty Phát Minh ở chương 2. Ta tiến hành xây dựng ma trận SWOT để tiến hành xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty Bảng 3.1: Ma trận SWOT của Công ty TNHH Điện Cơ Phát Minh Các yếu tố môi trường bên ngoài CƠ HỘI: O (PPORTUNITY) - -O1: Kinh tế, chính trị Việt Nam hội nhập và phát triển ổn định. - O2: Nhu cầu thị trường gia tăng liên tục. -O3: Được sự khuyến khích của Nhà nước. -O4: Thay thế sản phẩm biến tần Yaskawa nhập khẩu theo máy về Việt Nam ĐE DỌA: T(THREATEN) -T1: Cạnh tranh ngày càng gay gắt. - T2: Tỷ giá đổng Yên ngày một tăng cao - T3: Lãi suất ngân hàng tăng cao Các yếu tố Môi trường bên trong ĐIỂM MẠNH: S (STRONG) - S1: Công ty có uy tín trên thị trường - S2: Ban Giám Đốc có hiểu biết sâu rộng, nhân viên được đào tạo bài bản - S3: Có trang thiết bị hiện đại để kiểm tra, sửa chữa biến tần - S4: Có lượng khách hàng trung thành ĐIỂM YẾU: W (WEAK) - W1: Giá cả sản phẩm cao - W2: Quảng cáo còn mờ nhạt - W3: Thời gian nhập hàng lâu - W4: hệ thống phân phối còn yếu CHIẾN LƯỢC KẾT HỢP S - O Phát huy điểm mạnh để tận dụng cơ hội Kết hợp S1, S2, S3, S4 với O1, O2, O3, O4 → Chiến lược mở rộng thị trường, gia tăng doanh thu và lợi nhuận. Kết hợp S2, S3, S4 với O2, O3→ Chiến lược sản xuất sản phẩm Kết hợp S1, S4 với O4 à nhập sản phẩm Yaskawa Trung Quốc CHIẾN LƯỢC KẾT HỢP S -T : Phát huy điểm mạnh để né tránh nguy cơ Kết hợp S1, S4 với T1 → Chiến lược cạnh tranh. Kết hợp S1, S4 với T2 à nhập sản phẩm Yaskawa Trung Quốc để cung cấp cho thị trường Kết hợp S1, S4 với T3 à chính lược tài chính CHIẾN LƯỢC KẾT HỢP W - O : Khắc phục điểm yếu để tận dụng cơ hội Kết hợp W4 với O1, O2, O3 → Chiến lược mở rộng thị trường, gia tăng doanh thu và lợi nhuận. Kết hợp W1, W3, W4 với O1, O2, O3→ Chiến lược phát triển sản xuất CHIẾN LƯỢC KẾT HỢP W -T : Khắc phục điểm yếu để né tránh nguy cơ Kết hợp W1, W2, W3, W4 với T1 → Chiến lược cạnh tranh. Kết hợp W1, W3 với T3 → nhập sản phẩm Yaskawa Trung Quốc để cung cấp cho thị trường Chiến lược tổng quát Công ty cần tập trung vào ba chiến lược cơ bản như sau: Chiến lược phát triển sản phẩm: Được hình thành từ các nhóm kết hợp đó là: Kết hợp S1, S4 với T2 và kết hợp W1, W3 với T3. Trước tiên, để đáp ứng nhu cầu hiện tại trên thị trường, công ty sẽ nhập sản phẩm biến tần Yaskawa Trung Quốc để bảo vệ thị phần hiện tại. Bên cạnh đó, được hình thành từ các nhóm kết hợp đó là: Kết hợp S2, S3, S4 với O2, O3 và kết hợp hợp W1, W3, W4 với O1, O2, O3: dựa trên kiến thức sâu rộng về kỹ thuật và kinh nghiệm nhiều năm trong việc kinh doanh biến tần, tiếp thu được những kinh nghiệm thông qua làm việc với đối tác Yaskawa nhiều năm và có hệ thống máy móc hiện đại. Công ty sẽ tiến hành sản xuất cho ra đời sản phẩm biến tần để phục vụ cho thị trường Việt Nam Chiến lược nâng cao năng lực cạnh tranh: Được hình thành từ các nhóm kết hợp đó là: kết hợp giữa S1, S4 với T1 và kết hợp giữa W1, W2, W3, W4 với T1. Công ty cần phát huy điểm mạnh và khắc phục các điểm yếu để gia tăng sức cạnh tranh trên thị trưởng Nâng cao năng lực cạnh tranh dựa trên cơ sở xây dựng thương hiệu của Công ty, nâng cao chất lượng dịch vụ. Đây là hai vấn đề quan trọng mà công ty Phát Minh cần phải tập trung nâng cao hơn nữa. Trong tương lai, thương hiệu Công ty sẽ được định vị bởi các yếu tố là: chất lượng tốt, dịch vụ hoàn hảo và giá cả phải chăng. Chiến lược mở rộng thị trường: Kết hợp giữa S1, S2, S3, S4 với O1, O2, O3, O4 và kết hợp giữa W4 với O1, O2, O3: Sự kết hợp này có thể giúp công ty tận dụng được cơ hội mở rộng thị trường gia tăng doanh thu và lợi nhuận dựa trên cơ sở khai thác những lợi thế về điểm mạnh như thương hiệu, khách hàng sẵn có, chất lượng nguồn nhân lực,… và khắc phục những tồn tại yếu kém như hệ thống phân phối sản phẩm. Mở rộng thị trường: Bao gồm bảo vệ thị trường hiện có và phát triển thị phần. Hiện tại Công ty đã có một thị phần tương đối đứng ở vị trí thứ ba tại thị trường Việt Nam, đây chính là nền tảng cho sự phát triển của Công ty trong tương lai. Tuy nhiên nếu không có chiến lược bảo vệ thị phần này thì sẽ có thể bị các đối thủ khác chiếm lĩnh. Công ty cần tập trung vào thị trường công nghiệp nặng đang là lợi thế kinh doanh của công ty Các chiến lược cụ thể Để thực hiện được Chiến lược chung thì Công ty cần phải thực nhiều chiến lược chức năng cụ thể mang tính giải pháp. Căn cứ vào tình hình kinh doanh và các kết quả phân tích ở các phần trước, chúng ta có thể xây dựng các chiến lược cụ thể cho Công ty như sau: Chiến lược sản phẩm (Product): Loại sản phẩm: Tập trung kinh doanh vào mặt hàng biến tần - sản phẩm công ty có nhiều kinh nghiệm, đang thị phần cao trên thị trường và các dịch vụ liên quan đến biến tần. Trong đó sản phẩm kinh doanh bao gồm các loại sau: Sản phẩm Yaskawa xuất xứ Nhật Bản: trước đến nay công ty chuyên phân phối mặt hàng này và đã có uy tín cao nhưng do tỷ giá cao làm cho giá sản phẩm cao mất khả năng cạnh tranh trên thị trường. Công ty vẫn tiếp tục kinh doanh sản phẩm này để đáp ứng nhu cầu của những khách hàng cần sử dụng sản phẩm cao cấp. Sản phẩm Yaskawa xuất xứ Trung Quốc: nhập hàng sản phẩm Yaskawa được sản xuất tại Trung Quốc để phục vụ cho đối tượng khách hàng muốn sử dụng sản phẩm có thương hiệu nhưng giá thành rẻ và để cạnh tranh với các hãng biến tần khác trên thị trường. Sản phẩm biến tần của chính công ty Phát Minh: để phục vụ cho đối tượng khách hàng muốn sử dụng sản phẩm giá rẻ, chất lượng, dịch vụ tốt và giúp công ty có thể cạnh tranh trong tương lai dài khi hàng loạt các nhà phân phối, đại lý xuất hiện ở Việt Nam. Lần đầu tiên sản xuất để đưa sản phẩm ra thị trường, cần khảo sát kỹ nhu cầu khách hàng tập trung phục vụ vào số đông nhu cầu sau đó mới mở rộng mặt hàng, tính toán chi phí hợp lý để sản phẩm có giá thành cạnh tranh nhất. Chiến lược giá (Price): Chiến lược định giá: Giá thành: Trước khi tiến hành nhập hàng biến tần Yaskawa từ Trung Quốc cần xem xét kĩ giá của các đối thủ cạnh tranh để có thể đàm phán giá tốt nhất để có thể cạnh tranh trên thị trường. Việc công ty sản xuất biến tần cũng cần tính toán kĩ chi phí để đưa ra giá sao cho thị trường có thể chấp nhận được. Cơ chế giá: Xây dựng cơ chế giá linh hoạt, từng điều kiện cụ thể, áp dụng tùy theo từng loại khách hàng như: người tiêu dung cuối cùng, nhà chế tạo máy, đối tác thương mại…. Thanh toán công nợ: Hiện nay tình hình công nợ của khách hàng khá lâu, để có thể xoay vòng vốn nhanh, công ty cần có chính sách để nhanh chóng thu hồi công nợ: Chính sách ưu đãi như giảm giá, tăng chiết khấu, hoa hồng cho khách hàng khi khách hàng chấp nhận thanh toán trước hoặc thanh toán ngay khi nhận hàng. Đối với các đơn hàng có giá trị lớn cần lập hợp đồng kí kết giữa hai công ty trong đó quy định thời gian thanh toán cụ thể. Đối với khách hàng thường xuyên mỗi năm nên lập hợp đồng nguyên tắc: trên đó quy định thời gian thanh toán công nợ, nhu cầu 1 năm của khách hàng để công ty có kế hoạch nhập hàng … và khách hàng sẽ được hưởng chính sách giá tốt hơn. Chiến lược phân phối (Place): Hiện nay kênh phân phối sản phẩm của công ty còn yếu kém, Công ty Phát Minh cần quan tâm hơn nữa về hệ thống phân phối, . Kênh bán sỷ (Bán hàng qua đấu thầu và cá nhà chế tạo máy): Đây là kênh phân phối có thể bán được nhiều hàng, tuy nhiên giá bán thường thấp và giá bán được định giá tùy theo từng điều kiện cụ thể. Để tăng hiệu quả cả về doanh thu và lợi nhuận của kênh phân phối này, thì điều cốt lõi là phải hạ được giá thành. Vì có nhiều đối thủ cạnh tranh cũng mong muốn đạt được những đơn hàng này nên công ty cần mở rộng, tạo mối quan hệ tốt với khách hàng. Hệ thống bán lẻ: Đây là một kênh phân phối quan trọng của Công ty, bao gồm các hình thức: Bán hàng trực tiếp: Do nhân viên kinh doanh trực tiếp liên hệ khách hàng, hoặc tiếp nhận những đơn hàng và làm thủ tục mua bán. Bán hàng thông qua các đại lý: Hiện tại kênh phân phối này của công ty còn khá yếu kém, sản phẩm ít được giới thiệu đến khách hàng, do thị trường rộng lớn nên hình thức này vẫn là cần thiết để tiếp cận thị trường. Bán hàng thông qua trung gian môi giới giới thiệu: Đây là một hình thức mới áp dụng và cũng đem lại những hiệu qủa tốt cần phát huy trong thời gian tới, người môi giới giới thiệu thường là những người làm trong ngành điện ở địa phương hoặc trong các nhà máy, họ có mối quan hệ rộng rãi, và có thể nắm bắt được nhu cầu của khách hàng. Công ty nên cho mở rộng hình thức này trên phạm vi nhiều nơi. Ngoài ra Công ty cũng cần phải thiết lập hệ thống bán hàng qua mạng, vì ngày nay mạng internet đang ngày càng trở nên phổ biến và có thể áp dụng tốt trong việc bán hàng. Chiến lược chiêu thị (Promotion): Đây cũng là một vấn đề quan trọng làm cho khách hàng chú ý đến sản phẩm của Công ty, chủ yếu là các công tác như sau: Chú trọng đến việc xây dựng thương hiệu Phát Minh, đặc biệt khi công ty dự định sản xuất sản phẩm của chính mình. Tư vấn nhiệt tình, cụ thể về sản phẩm khi khách hàng có nhu cầu. Thực hiện tốt các hợp đồng với khách hàng, bảo đảm về chất lượng và tiến độ giao hàng. Nâng cao dịch vụ trước và sau bán hàng. Nhanh chóng đánh ứng các nhu cầu của khách: về tài liệu biến tần, cài đặt, báo giá…. Thiết lập mối quan hệ tốt với khách hàng: Mối quan hệ cũng là một yếu tố quan trọng trong kinh doanh, bao gồm quan hệ tốt với khách hàng, quan hệ tốt với nhà cung cấp, quan hệ tốt với các cơ quan có liên quan,… doanh nghiệp cần phải chú trọng quan hệ thật tốt với khách hàng để luôn đón nhận được sự ủng hộ của họ, để khách hàng trở thành những khách hàng trung thành của công ty. Ngoài những chiến lược trên cần phải bổ sung một số chiến lược sau: Chiến lược tài chính: Mục tiêu của chiến lược này là nhằm giúp Công ty xoay vòng vốn nhanh đảm bảo cho sự phát triển của Công ty trong những thời gian tới. Bao gồm các nội dung cơ bản như sau: Nhanh chóng thu hồi công nợ, giảm tình trạng nợ quá hạn lâu nhằm giảm tỷ lệ vốn vay giúp giảm bớt chi phí. Bổ sung thêm vốn lưu động vì hiện tại công ty chuẩn bị tham gia vào quá trình sản xuất. Chiến lược duy trì và phát triển nguồn nhân lực: Mục tiêu của chiến lược là đảm bảo nguồn nhân lực cho phát triển, bao gồm các nội dung chính như sau: Nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực đảm bảo kế thừa nguồn nhân lực về hư, nghỉ việc và đáp ứng cho nhu cầu mở rộng sản xuất kinh doanh dựa trên cơ sở kế hoạch sản xuất kinh doanh và tình hình biến động nguồn nhân lực của Công ty. Duy trì và phát huy sức mạnh của nguồn nhân lực: Được thực hiện qua công tác động viên người lao động bằng các chính sách như tiền lương, thưởng và các chế độ đãi ngỗ khác và đặc biệt là môi trường làm việc tốt. Một số giải pháp để thực hiện chiến lược Với mục tiêu đặt ra là sẽ phát triển thị phần và tự sản xuất ra biến tần mang chính thương hiệu của công ty. Công ty cần thực hiện các giải pháp sau: Nhóm giải pháp marketing Trước đây, công ty chưa chú ý đến việc quảng bá sản phẩm, một phần cũng là do chi phí quảng cáo khá cao. Để sản phẩm được nhiều người biết đến, trong thời gian tới, công ty cần đẩy mạnh việc quảng bá nhằm phát triển thị trường đặc biệt khi công ty dự định đưa ra sản phẩm do chính công ty sản xuất. Một số giải pháp giúp cho khách hàng biết đến công ty Phát Minh nhiều hơn: Đăng tin bán hàng Yaskawa trên trang web bán hàng trực tuyến và các diễn đàn kỹ thuật công nghiệp Thông qua công cụ Google: Hiện nay, công nghệ thông tin phát triển, khách hàng dễ dàng tìm kiếm sản phẩm thông qua mạng internet và trang tìm kiếm google đang đóng vai trò khá lớn. Có thể thấy, hiện nay khi vào google gõ vào “biến tần” thì danh sách hiện ra là biến tần fuji với trang web www.stech.vn đang đứng đầu trang tìm kiếm. Cần nâng cấp giá trị thông tin công ty trong hệ thống tìm kiếm google để làm sao khi người dùng gõ chữ “biến tần” sẽ ra trang web của công ty đầu tiên như vậy khả năng khách hàng biết đến công ty sẽ cao hơn. Công ty nên tham gia hội chợ quảng bá sản phẩm để khách hàng có thể biết đến thương hiệu Phát Minh hơn nữa. Nhóm giải pháp cho phòng nghiên cứu và phát triển, bộ phận sản xuất Để có thể sản xuất và đưa sản phẩm mới ra thị trường thành công thì cần phải thực hiện các giải pháp sau: Bộ phận nghiên cứu và phát triển cần nghiên cứu thật kỹ các tính năng, không ngừng cập nhật thông tin, nâng cao kiến thức để có thể theo kịp thị trường. Để đáp ứng điều này, công ty phải thường xuyên cho nhân viên tham gia tập huấn và tham dự các hội thảo trên thế giới về biến tần. Mời các chuyên gia hàng đầu tham gia huấn luyện, tư vấn thêm cho công ty. Cập nhật thường xuyên các máy móc thiết bị mới phục vụ cho công tác nghiên cứu và phát triển của công ty. Tìm kiếm và chọn lựa những đối tác cung cấp linh kiện đầu vào có uy tín để có thể tạo ra biến tần với chất lượng tốt nhất với giá thành phù hợp với yêu cầu thị trường Nhóm giải pháp thực hiện chiến lược chăm sóc khách hàng Để có thể tung sản phẩm mới ra thị trường và được khách hàng chấp nhận thì ngay từ bây giờ công ty cần có chính sách chăm sóc khách hàng tốt hơn. Sau đây là những giải pháp chăm sóc khách hàng trước đưa ra sản phẩm mới Đối với bộ phận kinh doanh: cần tạo mối quan hệ tốt, cởi mở với khách hàng Hiện nay, số lượng khách hàng cũ (đã từng mua hoặc có nhu cầu hỏi giá) mà nhân viên kinh doanh liên lạc lại khá ít. Cần lên lịch chăm sóc khách hàng định kỳ. Chẳng hạn, kể từ ngày giao dịch gần nhất cách khoảng một tháng sẽ liên lạc lại với khách hàng để xem nhu cầu sắp tới nhằm kịp thời báo giá khi khách có nhu cầu để tránh tình trạng khách không nhớ đến sản phẩm công ty để hỏi giá. Khi tiếp nhận thông tin từ khách hàng cần tiếp nhận với thái độ vui vẻ, nhiệt tình, tránh tình trạng tiếp chuyện qua loa. Sau khi tiếp nhận thông tin từ khách hàng, cần nhanh chóng giải quyết sớm để phản hồi lại cho khách hàng. Sau khi báo giá cho sản phẩm thì nên theo dõi khách hàng đã báo giá, có thể khoảng một ngày sau liên hệ lại với khách hàng để xem tình hình như thế nào để có thể kịp thời hỗ trợ, giải quyết những vướng mắc cho khách hàng. Có như vậy mới không làm mất cơ hội bán hàng sang hãng khác. Ngoài ra, nên vận dụng theo nguyên tắc 80/20, công ty nên tập trung lực lượng bán hàng vào 20% số khách hàng - những người tạo ra 80% doanh số và 80% lợi nhuận. Vì vậy không nên trải đều nhiều nhóm khách hàng mà nên tập trung vào 20% khách hàng chính tạo ra 80% doanh số của toàn công ty, đó chính là các ngành dệt nhuộm sợi, cẩu trục, nhựa – bao bì. Công ty cần yêu cầu lực lượng bán hàng sắp xếp các khách hàng của họ theo doanh số bán và theo lợi nhuận thu được và phải nhất quyết yêu cầu họ dành 80% thời gian cho 20% khách hàng quan trọng nhất, cho dù họ có phải bỏ qua một vài trong số những khách hàng ít quan trọng hơn Đối với bộ phận kỹ thuật: Khoảng 3-5 tháng/lần nên cho bộ phận kỹ thuật xuống kiểm tra tình trạng hoạt đồng hệ thống máy móc của khách hàng – đây chính là cách tạo sự khác biệt cho bộ phận hậu mãi. Mục đích: Xem xét được hệ thống máy móc của khách hàng: Có đang chuyển sang sử dũng sản phẩm của hãng khác? .... Kiểm tra hệ thống máy móc của khách hàng nếu có vấn đề gì có thể giúp khách hàng phát hiện được ngay, như vậy cơ hội bán được hàng của công ty sẽ lớn hơn. Tạo cho khách hàng cảm thấy yên tâm khi mua sản phẩm của cty mình Biết được nhu cầu sắp tới của khách hàng Đối với bộ phận kế toán: cần giải quyết nhanh chóng những nhu cầu của khách hàng như xuất hóa đơn, gởi thông tin chuyển khoản khi khách có nhu cầu, làm phiếu thu... nhằm tạo điều kiện thuận lợi khi khách hàng thực hiện giao dịch với công ty. Trước khi tự sản xuất biến tần nhân viên kinh doanh cần giới thiệu, đề cập về sản phẩm cho những khách hàng thân thiết để xem xét đánh giá của khách hàng, thu thập những ý kiến/ yêu cầu của khách hàng… để từ đó có thể phản hồi lại cho phòng nghiên cứu và phát triển để có thể đưa ra thị trường sản phẩm tốt nhất với giá cạnh tranh nhất Nhóm giải pháp cho bộ phận kỹ thuật Hiện tại bộ phận kỹ thuật chưa chuẩn bị tốt và sắp xếp thời gian chưa được hợp lý gây mất nhiều thời gian cho khách hàng và công ty. Chẳng hạn khi khách hàng có nhu cầu thay thế, bộ phận kỹ thuật sẽ cử nhân viên xuống nhà máy của khách để kiểm tra mà có khi không kiểm tra thông tin: máy đang sử dụng biến tần của hãng nào? Sơ đồ kết nối, chương trình có tương thích với biến tần của công ty đang cung cấp hay không…nên khi xuống lắp đặt sẽ gặp nhiều khó khăn như thiếu tài liệu để xử lý sự cố hoặc mất thời gian tra tài liệu… Hoặc khi đi lắp đặt có sự cố mà không hiểu rõ nguyên nhân không phản hồi thông tin kịp thời về công ty để có sự chỉ dẫn, hỗ trợ từ cấp cao hơn (người có kinh nghiệm hơn) mà trực tiếp làm không rõ chủ đích như vậy sẽ rất mất thời gian của khách hàng, làm cho họ có cảm giác không tin tưởng. Một số biện pháp để nâng cao chất lượng của bộ phận kỹ thuật Cần nâng cao tay nghề cho bộ phận kỹ thuật: đặc biệt là những nhân viên mới. Thường xuyên có cuộc thảo luận, trao đổi định kỳ để hướng dẫn kỹ thuật, cập nhật những vấn đề khó khăn gặp phải trong quá trình lắp đặt, sửa chữa cho khách để mọi người tích luỹ thêm được kinh nghiệm để khi gặp vấn đề tương tự có thể giải quyết vấn đề một cách nhanh chóng nhất. Trước khi đi lắp đặt sản phẩm cho khách hàng cần liên hệ với khách hàng trước về hệ thống máy của khách, ứng dụng, đang sử dụng sản phẩm của hãng nào (đối với việc thay thế sản phẩm của hàng khác)… để có thể tìm hiểu tài liệu trước như vậy công việc lắp đặt sẽ dễ dàng và nhanh chóng hơn. Điều này giúp cho khách hàng cảm thấy yên tâm và tin tưởng hơn khi sử dụng sản phẩm và dịch vụ của Công ty. Cải thiện về dịch vụ hậu mãi: Thông thường, khi sản phẩm gặp sự cố khách hàng sẽ liên hệ với nhân viên đã bán hàng cho họ. Khi nhận được thông tin từ phòng kinh doanh về yêu cầu của khách hàng như hỗ trợ cài đặt, bảo hành…thì bên hậu mãi cũng phải tiếp nhận đồng thời cả thông tin công ty và người liên hệ. Sau khi giải quyết xong vấn đề, bên hậu mãi sẽ trực tiếp liên hệ với khách hàng, sau đó sẽ phản hồi thông tin lại cho bộ phận kinh doanh. Tránh tình trạng bộ phận kỹ thuật báo tình trạng cho bộ phận kinh doanh, bộ phận kinh doanh báo lại cho khách hàng. Nếu tiếp tục có vấn đền bên kinh doanh lại phải liên hệ lại với bộ phận kỹ thuật. Như vậy nhằm mục đích: Đỡ mất thời gian Khi có vấn đề về kỹ thuật hay bảo hành, bộ phận hậu mãi sẽ giải quyết vấn đề tốt hơn bên kinh doanh. Ví dụ: biến tần bị hư gì? Bảo hành hay không? Nguyên nhân như thế nào?... Tạo thành thông lệ cho khách hàng, khi có vấn đề về kỹ thuật, khách hàng sẽ liên hệ trực tiếp cho bộ phận hậu mãi. Bộ phận kinh doanh sẽ tiếp nhận lại thông tin khách hàng từ bộ phận hậu mãi để bổ sung thông tin về khách hàng. Nhóm giải pháp thực hiện chiến lược củng cố nhân viên Ban Giám Đốc công ty cần tạo thêm mối liên kết giữa các thành viên trong công ty thông qua các hoạt động ngoại khoá (ngoài chuyến du lịch hàng năm) để nhân viên hoà đồng, gắn bó với nhau hơn ví dụ như mừng sinh nhật các nhân viên… nhằm đạt được mục tiêu chiến lược đề ra. Trong vòng 3 năm gần đây, một phần văn hóa quan trọng của công ty là đọc sách. Giám đốc công ty thường xuyên tặng sách cho nhân viên công ty nhằm mục đích giúp nhân viên có thêm kiến thức để giúp ích cho việc kinh doanh, đề ra các chiến lược mới. Một vài sách đã được tặng: Từ tốt đến vĩ đại, Nguyên lý 80/20, Intel Inside …. Công ty cần tiếp tục phát huy để truyền thống này gắn liền với văn hóa của công ty. Bên cạnh đó, trong những cuộc họp cuối năm hoặc đầu năm mới Công ty cần tuyên dương những nhân viên có đóng góp lâu năm cho công ty ngoài mức thưởng cuối năm để họ thấy rằng những công sức họ bỏ ra được công ty ghi nhận như vậy họ mới có thể gắn bó lâu dài với công ty hơn. Cần vạch ra chiến lược, hướng đi rõ ràng của công ty cho toàn thể nhân viên được biết để nhân viên có được định hướng cho mình không bị hoang mang nếu không biết rõ những năm tới công ty sẽ làm gì và công việc mình sẽ như thế nào. Biết được rõ ràng chiến lược của công ty thì nhân viên sẽ ra sức thực hiện để hoàn thành chiến lược công ty đã đề ra. Ngoài ra, khi công ty chuẩn bị đi vào sản xuất thì việc tuyển dụng thêm nhân viên cũng cần hết sức quan tâm. Công tác tuyển dụng cần phải đề ra được quy trình tuyển dụng rõ ràng về yêu cầu kinh nghiệm, năng lực, lương, thưởng …. Sản phẩm Trước tiên, cần xác định bộ phận nào, sản phẩm nào của công ty mang lại lợi nhuận cao nhất. Từ đó, tập trung vào những sản phẩm mang lại lợi nhuận chính cho công ty. Theo thống kê về việc kinh doanh, sản phẩm biến tần chiếm trên 90% doanh thu của toàn công ty và doanh số có được chủ yếu là từ cung cấp sản phẩm công suất lớn tập trung vào dòng sản phẩm dành cho các ngành như: dệt nhuộm sợi, cẩu trục, nhựa – bao bì. Công ty Phát Minh nên tập trung vào sản phẩm biến tần vì sản phẩm này công ty có rất nhiều kinh nghiệm và sản phẩm này tạo ra doanh số chính cho toàn công ty. Công ty cần quan tâm đến dãy sản phẩm phục vụ cho các ngành trên từ đó có kế hoạch trữ kho kèm theo chế độ chăm sóc cho từng nhóm khách hàng hợp lý. Công ty cần phải nhận thấy được rằng lực lượng bán hàng nên được thưởng theo doanh số sản phẩm sinh lời cao nhất, chứ không phải là sản phẩm có lợi nhuận thấp nhất vì vậy cần có chính sách khen thưởng hợp lý và rõ ràng. Bên cạnh đó, sắp tới công ty có kế hoạch sản xuất biến tần, công ty cũng cần chú trọng tập trung đến dòng sản phẩm mang lại doanh số chính cho công ty và đã có lượng khách hang trung thành. Nhóm giải pháp phân chia khách hàng Hiện nay, một nhân viên kinh doanh có thể phụ trách rất nhiều ngành và khu vực khác nhau. Điều này dẫn đến khả năng chăm sóc khách hàng không được tốt do chuyên môn, trình độ của một cá nhân không thể hiểu biết hết tất cả các ngành. Bên cạnh đó việc một nhân viên kinh doanh phụ trách khách hàng ở nhiều khu vực khác nhau rất dễ gây chồng chéo giữa các nhân viên với nhau. Vì vậy cần phải: Phân chia lại khách hàng theo từng ngành ví dụ: ngành thang máy, ngành chế tạo máy, ngành dệt nhuộm sợi …. Như vậy nhân viên kinh doanh có thể tập trung, bổ sung kiến thức về ngành đó để phục vụ cho khách hàng tốt hơn. Phân chia theo khu vực: khu vực TPHCM, Khu vực Đồng Nai – Bình Dương… để khi khách hàng ở khu vực nào liên hệ sẽ chuyển sang cho nhân viên phụ trách khu vực đó chăm sóc như vậy sẽ không gặp phải tình trạng chồng chéo khách hàng. Bên cạnh đó, thông tin về khách hàng phải thường xuyên được trao đổi với nhau trong nội bộ phòng kinh doanh để thông tin được nhất quán tránh tình trạng cùng một khách hàng nhưng thông tin được báo ra khác nhau Ngoài ra, hiện nay số lượng khách hàng một nhân viên kinh doanh phụ trách khá nhiều (từ nhỏ đến lớn) nếu chia đều thời gian cho tất cả các khách hàng thì trong đó sẽ có một nhóm khách hàng tạo ra lợi nhuận lớn nhưng lại được chăm sóc như những nhóm khách hàng thông thường như vậy là không “công bằng” và những khách hàng tạo ra doanh số lớn sẽ dần mất đi vì không được chăm sóc chu đáo. Vì vậy mỗi nhân viên kinh doanh của công ty cần phải sàng lọc lại khách hàng của mình để từ đó có chính sách chăm sóc hợp lý. Tài chính Hiện tại, nguồn vốn công ty còn hạn chế so với nhu cầu kinh doanh của công ty mà công nợ khách hàng lại quá lâu (công nợ chỉ cho khách trong vòng 30 ngày nhưng thông thường 45-60 ngày khách hàng mới thanh toán, có khi lên đến 90 ngày) gây khó khăn trong sự quay vòng vốn của công ty. Vì vậy công ty cần có chính sách thu hồi công nợ tốt, giảm bớt thời gian công nợ hoặc có thể giảm giá sản phẩm để thu tiền mặt ngay. Kiến nghị Đối với Nhà Nước: Cần đào tạo nguồn nhân lực thực sự phục vụ Thành lập Trung tâm cấp chứng chỉ hành nghề về Tự động hoá (TĐH). Trung tâm này sẽ đảm nhận một phần việc cung ứng nhân lực theo các Hợp đồng mà cơ sở sản xuất yêu cầu. Trung tâm sẽ lấp chỗ trống hiện nay là đào tạo không đáp ứng cung cấp người có tay nghề cao (công nhân, kỹ sư) theo yêu cầu của sản xuất. Thành lập Hội đồng khoa học Tự động hoá (TĐH) của ngành và liên ngành nhằm thực hiện tư vấn phản biện, đề xuất hướng phát triển, trong đó chú trọng đến việc đảm bảo cho đầu tư Khoa học công nghệ đúng hướng như Chiến lược đã được phê duyệt. Xây dựng nội dung chương trình đào tạo của ngành TĐH và các ngành liên quan nhằm cân đối hợp lý giữa đào tạo Đại học, dạy nghề, đầu tư và  khai thác môi trường kỹ thuật hiện có (ở trong, ngoài trường học, ở trong và ngoài nước) phục vụ cho việc nâng cao kỹ năng nghề của học viên. Chương trình nâng cao và cập nhật những tiến bộ Khoa Học Công Nghệ (KHCN) của thế giới cho người khai thác vận hành các dây chuyền sản xuất cũng là một việc phải được chú trọng. Trong các lĩnh vực KHCN thì TĐH có vai trò cốt lõi cho nên đầu tư cho phát triển TĐH vừa phục vụ mục tiêu trước mắt vừa mang tính lâu dài vì giá trị khoa học của nó các nước vẫn coi là bí quyết công nghệ của họ. Phải chú trọng phát triển TĐH, đầu tư cho TĐH là hướng đi chính xác. TÓM TẮT CHƯƠNG 3 Qua chương 3, căn cứ vào các lợi thế cạnh tranh của Công ty đã xác định tầm nhìn, sứ mạng và mục tiêu đến năm 2015. Đồng thời, với kết quả phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ kết hợp với năng lực lõi của công ty ở chương 2, tôi đã xác định được các chiến lược then chốt mà Công ty TNHH Điện Cơ Phát Minh nên theo đuổi. Ngoài ra, cũng trong chương này, tôi cũng đã đề ra một số giải pháp để hỗ trợ cho việc thực hiện các chiến lược. Tuy nhiên để các chiến lược được thực hiện tốt và đạt được sứ mạng, mục tiêu đề ra thì trong quá trình thực hiện công ty cần thường xuyên tiến hành kiểm tra và điều chỉnh cho phù hợp với điều kiện thực tế của Công ty. KẾT LUẬN Trong nền kinh tế ngày càng phát triển thì cạnh tranh là không thể thiếu trong tất cả các ngành ngay cả trong ngành biến tần - một ngành còn khá mới mẻ ở Việt Nam. Vì vậy việc xây dựng chiến lược kinh doanh để định hướng cho công ty là rất cần thiết cần phải được đặt lên hàng đầu. Công ty TNHH Điện Cơ Phát Minh tuy mới gia nhập thị trường trong khoảng thời gian ngắn nhưng đã đạt được những lợi thế cạnh tranh quan trọng và giữ được vị trí cao trên thị trường. Để có thể bảo vệ và phát triển thị phần, công ty cần phải ra sức nổ lực và không ngừng nâng cao năng lực của công ty để có thể phục vụ, đáp ứng nhu cầu khách hàng ngày một tốt hơn nữa. Với tính năng vượt trội của biến tần, ngoài việc cải thiện khả năng điều khiển của hệ thống máy còn đem lại hiệu quả tiết kiệm điện năng ở những máy có tải biến đổi theo tốc độ. Với sự phát triển của ngành điện - Tự động hóa trong công nghiệp, hy vọng hệ thống điều khiển tiên tiến và hiện đại dần dần sẽ được sử dụng ngày càng nhiều trong sản xuất để góp phần tiết kiệm tài nguyên cho đất nước. Phụ Lục

Các file đính kèm theo tài liệu này:

  • docHoạch định chiến lược kinh doanh tại công ty TNHH điện cơ Phát Minh.doc
Luận văn liên quan