Đề tài Hoạch định chiến lược Marketing toàn cầu cho một sản phẩm chưa có mặt tại thị trường Việt Nam

LỜI MỞ ĐẦU GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY (TỔNG CÔNG TY FRESHHOME NHẬT BẢN VÀ CÔNG TY KINH DOANH XUẤT NHẬP KHẨU FRESHHOME VIỆT NAM) CHƯƠNG 1: THÔNG TIN VỀ THỊ TRƯỜNG VIỆT NAM 1.1 Thông tin đại cương 1.2 Môi trường chính trị - pháp luật 1.3 Môi trường văn hóa 1.4 Môi trường cạnh tranh và kinh tế - tài chính – cơ sở hạ tầng 1.4.1 Tình hình kinh tế, tài chính Việt Nam thời gian gần đây 1.4.2 Cơ sở hạ tầng 1.4.3 Phân tích thị trường theo mô hình năm nguồn lực của Porter 20 1.4.3.1 Sự đe dọa từ các đối thủ tiềm năng 1.4.3.2 Năng lực thương thuyết của nhà cung cấp 1.4.3.3 Năng lực thương thuyết của người mua 1.4.3.4 Sản phẩm thay thế 1.4.3.5 Sự cạnh tranh của các đối thủ hiện hữu CHƯƠNG 2: CHIẾN LƯỢC MARKETING MIX 2.1 CHIẾN LƯỢC SẢN PHẨM 2.1.1 Giới thiệu về sản phẩm 2.1.1.1 Phần cốt lõi của sản phẩm 2.1.1.2 Phần cụ thể của sản phẩm 2.1.1.3 Đặc tính của sản phẩm 2.1.1.4 Phần giá trị tăng thêm 2.1.2 Chiến lược sản phẩm 2.1.3 Phương thức thâm nhập vào thị trường Việt Nam 2.1.4 Bao bì, đóng gói sản phẩm 2.2 CHIẾN LƯỢC PHÂN PHỐI 2.2.1 Chức năng của các kênh phân phối 2.2.2 Hoạch định và quyết định kênh phân phối 2.2.3 Tổ chức và hoạt động của kênh 2.2.4 Tổ chức lực lượng bán hàng 2.3 CHIẾN LƯỢC XÚC TIẾN 2.3.1 Giai đoạn chuẩn bị (2 tháng trước khi tung sản phẩm ra thị trường) 2.3.2 Giai đoạn 1: 8 tuần đầu. (tháng thứ 1 – tháng thứ 2) 2.3.3 Giai đoạn 2: 12 tuần sau. (tháng thứ 3 – tháng thứ 5) 2.3.4 Giai đoạn 3: 16 tuần tiếp theo. (tháng thứ 6 – tháng thứ 10) 2.3.5 Giai đoạn 4: 12 tuần tiếp theo. (tháng thứ 11 – tháng thứ 12) 2.4 CHIẾN LƯỢC GIÁ 2.4.1 Những yếu tố ảnh hưởng đến việc định giá sản phẩm của công ty 2.4.1.1 Những yếu tố nội tại 2.4.1.1.1 Mục tiêu marketing 2.4.1.1.2 Chiến lược phối thức marketing 2.4.1.1.3 Phí tổn (Các chi phí kinh doanh, vận chuyển và thuế quan) 2.4.1.1.4 Tổ chức/cá nhân thực hiện định giá 2.4.1.2 Những yếu tố bên ngoài 2.4.1.2.1 Thị trường và nhu cầu 2.4.1.2.2 Mô hình Porter 2.4.2 Định giá 2.4.3 Chiến lược giá của công ty đối với sản phẩm EFRIZ tại thị trường Việt Nam CHƯƠNG 3: CHIẾN LƯỢC THƯƠNG HIỆU 3.1 Cấu trúc thương hiệu 3.2 Định vị thương hiệu 3.2.1 Tình hình cạnh tranh trên thị trường và hoạt động của đối thủ cạnh tranh 3.2.2 Khách hàng mục tiêu 3.2.3 Thấu hiểu khách hàng mục tiêu 3.2.4 Lợi ích sản phẩm 3.2.5 Bản sắc, tính cách thương hiệu 3.2.6 Lý do tin tưởng 3.2.7 Sự khác biệt 3.2.8 Những tinh tuý, cốt lõi của thương hiệu 3.2.9 Công cụ định vị thương hiệu 3.3 Dự báo doanh số (1 năm) 3.4 Dự báo rủi ro 3.4.1 Rủi ro chiến lược sản phẩm 3.4.2 Rủi ro chiến lược phân phối 3.4.3 Rủi ro chiến lược xúc tiến 3.4.4 Rủi ro chiến lược giá 3.4.5 Rủi ro chiến lược thương hiệu CHƯƠNG 4: PHÂN BỔ NGÂN SÁCH 4.1 Phân bổ ngân sách cho quảng cáo 4.2 Dự kiến lời – lỗ 4.3 Đánh giá, kiểm tra KẾT LUẬN

doc100 trang | Chia sẻ: lvcdongnoi | Ngày: 05/05/2013 | Lượt xem: 2274 | Lượt tải: 9download
Bạn đang xem nội dung tài liệu Đề tài Hoạch định chiến lược Marketing toàn cầu cho một sản phẩm chưa có mặt tại thị trường Việt Nam, để tải tài liệu về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
c tiến thống nhất trên thị trường, các chi phí được tính toán đảm bảo mục tiêu lợi nhuận của công ty trong giai đoạn đầu. (đã lường trước sự biến động của giá cả, chính sách thuế quan của chính phủ) Tổ chức/cá nhân thực hiện định giá Để có thể thực hiện tốt việc định giá, công ty quyết định thành lập ban định giá dưới sự chỉ định của giám đốc kinh doanh. Đây là bộ phận chịu trách nhiệm nghiên cứu và ra quyết định giá theo từng giai đoạn, mục tiêu và chiến lược marketing của công ty. Những yếu tố bên ngoài Thị trường và nhu cầu Thị trường Tại TPHCM, sau khi thực hiện nghiên cứu thị trường, nhận thấy tiềm năng phát triển và nhu cầu của khách hàng… cùng với mức giá của công ty đưa ra là hợp lý và có thể chấp nhận được Hiện tại trên thị trường TPHCM vẫn chưa có doanh nghiệp nào kinh doanh sản phẩm này nên công ty có lợi thế về người đầu tiên cung cấp sản phẩm và dịch vụ. Trong tương lai sẽ xuất hiện các đối thủ cạnh tranh khi nhận thấy tiềm năng phát triển của thị trường và sự chấp nhận của khách hàng. Mô hình Porter (tham khảo thêm phần thông tin thị trường) Sự đe dọa từ các đối thủ tiềm năng: cao Năng lực thương thuyết của nhà cung cấp: không cao Năng lực thương thuyết của người mua: khá cao (tăng dần theo giai đoạn phát triển sản phẩm) Sản phẩm thay thế: cao Sự cạnh tranh của các đối thủ hiện hữu: không có Định giá Phương pháp: Định giá dựa trên chi phí Gts=Chi phí/sản phẩm + mức lợi nhuận mong muốn (1800000= 1200000 + 300000 + 300000) Gnl= Chi phí/sản phẩm + mức lợi nhuận mong muốn (18000=15000+3000) Lưu ý: Định phí được phân bổ theo tỷ lệ doanh thu của toilet seat và túi nilon. Chiến lược giá của công ty đối với sản phẩm EFRIZ tại thị trường Việt Nam (Tp HCM) Trong giai đoạn đầu: Dựa trên những chi phí được tính toán phù hợp dựa theo mục tiêu và chiến lược marketing, giá sản phẩm được đưa ra phù hợp với thị trường và khách hàng mục tiêu cũng như đủ hấp dẫn kích thích sự phát triển các kênh phân phối và mở rộng thị phần. Có những chính sách ưu đãi, khuyến mãi về giá phù hợp theo chiến lược marketing mix của công ty trong giai đoạn 1 năm đầu. Trong giai đoạn phát triển sản phẩm: công ty sẽ mở rộng ra các thị trường trong cả nước như Cần Thơ, Vũng Tàu, Nha Trang, Đà Nẵng, Hải Phòng, Hà Nội… và chính sách giá phù hợp với từng thị trường và biến động của thị trường và nhu cầu khách hàng. Nhìn chung nhu cầu sẽ ngày càng tăng và mức giá vẫn không chênh lệch nhiều so với giai đoạn đầu và có thể giảm do có lợi thế về sản xuất quy mô lớn, giảm chi phí đơn vị tính trên mỗi sản phẩm. Khi sản phẩm đến giai đoạn bão hòa và suy tàn: (đối với thị trường mục tiêu mà công ty đã xác định ban đầu – thị trường TP.HCM): công ty sẽ có chính sách giảm giá sản phẩm để tấn công vào phân khúc thị trường thấp hơn đồng thời nghiên cứu và cải thiện sản phẩm, phát triển sản phẩm mới phù hợp hơn với nhu cầu thay đổi của khách hàng. CHIẾN LƯỢC THƯƠNG HIỆU Cấu trúc thương hiệu sản phẩm EFRIZ Cấu trúc đơn thương hiệu: theo mô hình này, thương hiệu công ty cũng là thương hiệu sản phẩm. Tuy nhiên, công ty sẽ áp dụng một cách linh hoạt giữa hai mô hình đơn và đa thương hiệu để giảm thiểu rủi ro bị ảnh hưởng đến danh tiếng nếu chẳng may thương hiệu con thất bại. Lí do lựa chọn hình thức cấu trúc đơn thương hiệu: Ít tốn kém nguồn tài lực, nhân lực hơn do chỉ tập trung đầu tư vào một thương hiệu duy nhất (Efriz). Một kiến trúc thương hiệu đơn giản và rõ ràng sẽ giúp nhóm khách hàng mục tiêu dễ dàng nhận dạng và chọn lựa thương hiệu của công ty trong số đông các nhãn hiệu khác. Ngòai ra, dựa vào ý kiến của khách hàng, công ty nên áp dụng một cách linh hoạt để tìm ra giải pháp tối ưu. Công nghệ được sử dụng trong các thiết bị vệ sinh ngày càng được điện tử hóa, thông minh hơn, việc tạo mô hình đơn thưong hiệu tại Việt Nam có thể giúp các dòng sản phẩm sau phát huy tốt hơn những gì mà thương hiệu trước đã tạo dựng được Định vị thương hiệu: dựa theo người sử dụng sản phẩm. Bao gồm các mục sau: 3.2.1. Tình hình cạnh tranh trên thị trường và hoạt động của đối thủ cạnh tranh: Khách hàng tiêu dùng cá nhân cũng như các tổ chức không chỉ đơn giản là các sản phẩm chất lượng cao mà ngày càng quan tâm đến kiểu dáng thiết kế, tính đồng bộ của nội thất phòng tắm để tạo một không gian thư giãn, tiện nghi khi sử dụng... Nắm bắt xu hướng này, các nhà sản xuất liên tục đưa ra các dòng sản phẩm mới, kiểu dáng hợp thời trang, thiết kế bắt mắt...; sang trọng và tạo nên “đẳng cấp” là sản phẩm của các hãng TOTO (Nhật Bản), Villerog & Boch (Đức), Ariston (Italy), Champion (Thái Lan), Kelim (Hàn Quốc), American standard... Cũng vì quan niệm đầu tư cho phòng tắm là thể hiện “đẳng cấp” cho chính ngôi nhà của mình, nên xu hướng mua sắm thiết bị vệ sinh cũng thay đổi. Người tiêu dùng nói chung hiện thích tìm mua thiết bị sứ vệ sinh tại các Trung tâm thương mại, đại lý chính thức... để có sự so sánh, lựa chọn... Với xu hướng khẳng định đẳng cấp, các nhà sản xuất chạy đua với dòng sản phẩm cao cấp. Chẳng hạn với các sản phẩm bàn cầu, xu hướng mới là chọn các sản phẩm đa chức năng như tiết kiệm nước, chế độ xả thông minh, chức năng phun rửa tự động, sưởi ấm bệ ngồi... Được biết, bên cạnh các dòng sản phẩm thiết bị sứ vệ sinh cao cấp của TOTO được đưa ra từ giữa năm như chậu rửa đặt nổi trên bàn, bàn cầu công nghệ xả torado được người tiêu dùng lựa chọn, TOTO còn đưa ra sản phẩm cao cấp-Neorest với nhiều chức năng thông minh. Thiết kế liền khối, không cần có bồn chứa nước riêng, tích hợp ghế ngồi-washlet, Neorest thực sự là một sản phẩm khẳng định đẳng cấp... Mặc dù giá thành khá cao, nhưng bàn cầu Neorest từng bước chinh phục được các khách hàng khó tính... Tóm lại, cuộc đua giành thị phần thiết bị sứ vệ sinh cao cấp ngày càng đòi hỏi các nhà sản xuất cần có những “chiêu” hút khách thiết thực như nâng cao chất lượng sản phẩm, kiểu dáng thiết kế hiện đại, chăm sóc khách hàng chu đáo... 3.2.2. Khách hàng mục tiêu:(phần thị trường mục tiêu sẽ được đề cập trong chiến lược phân phối) Nhắm vào các khách hàng cá nhân lẫn tổ chức có thu nhập từ khá trở lên. Khách hàng tổ chức: Đối với các dự án đang chờ vào quá trình phê duỵệt tiến hành: chủ đầu tư các công trình, nhà thầu phụ Đối với các dự án đã hòan tất: chủ đầu tư các công trình, người đảm nhận khỏan mục sửa chữa, nâng cấp Khách hàng cá nhân: hộ gia đình 3.2.3. Thấu hiểu khách hàng mục tiêu: (dựa vào bản câu hỏi tham dò) Qua công tác nghiên cứu thị trường bằng hình thức thảo luận nhóm thu thập thông tin và bảng câu hỏi định lượng sự cần thiết của sản phẩm cũng như tâm lý, sự chấp nhận sản phẩm của người tiêu dùng nói chung, ta có thể thấy hiện nay, nhu cầu của khách hàng hiện nay rất cao, sản phẩm không phải công nghệ cao là có thể cuốn hút họ. Yếu tố thân thiện, dễ sử dụng mà không kém phần hiện đại là những yêu cầu cụ thể, không chỉ cho các sản phẩm riêng mà còn cho các sản phẩm được sử dụng chung. Tâm lý thích sử dụng hàng ngọai ở Việt Nam là rất lớn, việc định vị thương hiệu được nổi tiếng trong lĩnh vực thiết bị vệ sinh là vô cùng cấp thiết (kế hoạch này đã được ToTo áp dụng rất thành công ở nhiều quốc gia, khu vực với phong cách thương hiệu rất thanh lịch, chuyên nghiệp) Với việc đặt người nghiên cứu thị trường vào vị trí người mua, tiêu dùng, ta dễ thấy tâm lý tiêu dùng chung trong giai đọan hiện nay. Xu hướng tiêu dùng khẳng định đẳng cấp cho vị trí cá nhân hoặc chính nơi ở ngày càng trở nên phổ biến. Người tiêu dùng thích đến các siêu thị, trung tâm trưng bày VLXD hơn là qua các cửa hàng nhỏ lẻ, chỉ trừ việc tu sửa quy mô nhỏ Ngòai ra, sự lựa chọn của người mua thường theo lý trí. Theo đó, cần làm cho sản phẩm Efriz trả lời được các câu hỏi: Liệu việc mua sản phẩm sẽ giải quyết được vấn đề của khách hàng hay không? Sẽ làm cho cuộc sống của họ thoải mái hơn, hay hữu ích hơn hay không? Thông qua những diễn giải về sản phẩm hoặc bao bì sản phẩm, trong những tài liệu hướng dẫn sử dụng, những quảng cáo hỗ trợ cho việc xúc tiến sản phẩm. (tham khảo thông tin kĩ thuật, bao bì sản phẩm, chiến lược xúc tiến). Đây là hướng dùng để thuyết phục người dùng cá nhân. Do khách hàng mục tiêu công ty Fresh Home không hẳn là người sử dụng sản phẩm (khi người tiêu dùng là tổ chức) nên mục tiêu là làm cho họ thấy được nhu cầu cấp thiết của khách hàng của họ (người đang và sẽ sử dụng trực tiếp sản phẩm này). Cần thuyết phục khách hàng tổ chức bằng những thông tin liên quan đến hiệu quả của việc lắp đặt sản phẩm mang lại. Yếu tố này bao gồm tâm lý hài lòng, tôn trọng, tin tưởng của khách hàng, tâm lý của chủ đầu tư các dự án mới hoặc chính nhân viên trong một công ty. Số liệu bao gồm tỷ lệ phần trăm khách hàng sử dụng sản phẩm sẽ quay lại làm ăn với công ty họ, tỷ lệ nhân viên hài lòng về sự chăm sóc của công ty dành cho họ nơi công sở, tỷ lệ mắc các bệnh dễ lay truyền khi sử dụng chung nhà vệ sinh công, lợi ích mà nhà đầu tư, nhà thầu phụ (mảng thiết bị nhà vệ sinh) nhận được từ việc sử dụng sản phẩm này cho công trình của họ…(đây là điểm nhấn chính vì nó có tính thuyết phục cao) Các động cơ về cảm xúc khó phát hiện hơn (do phần lớn người tiêu dùng phản ứng với những yêu cầu về cảm xúc này, trong khi đó đối với khách mua hàng công nghiệp trong môi trường giao dịch doanh nghiệp với doanh nghiệp thì các động cơ về cảm xúc ít liên quan hơn, mà Efriz là một ví dụ điển hình). Nhìn chung, trong lĩnh vực cung cấp mặt hàng này, các khách mua xem xét, đánh giá về công ty xuất khẩu cũng như các sản phẩm rất nhiều. Khi mua các mặt hàng phụ tùng, điều quan trọng đối với khách mua không chỉ là chất lượng hàng hoá mà còn là khả năng của nhà xuất khẩu trong việc duy trì nguồn hàng cung cấp đáng tin cậy với mức giá ổn định. Do đó công ty cần phát triển hệ thống phân phối tốt, cung cấp chuyên nghiệp và có hệ thống tổ chức tốt mới có thể đáp ứng những yêu cầu đó. Bên cạnh việc đánh giá sản phẩm, các khách mua còn đánh giá năng lực và sự tin cậy của nhà cung cấp. Vì thế, công ty cũng phát triển hệ thống chăm sóc khách hành chu đáo như Toto đã làm, nhằm xây dựng hình ảnh, uy tín. Trong công tác chăm sóc khách hàng, việc tiếp thu những đánh giá của khách hàng cũng rất quan trọng trong việc thiết kế (thiết kế lại) sản phẩm cho phù hợp với các thị trường trong nước. 3.2.4. Lợi ích sản phẩm (bao gồm những lợi ích về mặt chức năng cũng như mặt cảm tính mà thúc đẩy hành vi mua hàng: 3.2.4.1 Tiêu chí lý tính (tham khảo thêm ở chiến lược sản phẩm) Giảm sự lây lan các bệnh khi tiếp xúc ở các toilet công cộng Tự động hóa Tiết kiệm giấy vệ sinh (chất liệu làm giấy gây ô nhiễm môi trường rất lớn) Bảo vệ môi trường (giấy nhựa tái chế được) 3.2.4.2 Tiêu chí cảm tính (tham khảo thêm ở tính cách thương hiệu): Khẳng định đẳng cấp của người sử dụng: thế hệ của sự hiện đại, văn minh, nhưng vẫn đảm bảo thân thiện với môi trường sống, cộng đồng Tạo cảm giác sạch sẽ, an tòan Cảm giác được tôn trọng, cá nhân hóa người sử dụng 3.2.5. Bản sắc, tính cách thương hiệu: Bản chất sản phẩm là thân thiện, hiện đại Thương hiệu Efriz: Tiền tố E- thể hiện tính hiện đại, tự động hóa “Eletrical” trong sản phẩm Hậu tố -FRIZ tạo cảm giác tự do, thỏai mái như “Free” Trong đó, yếu tố FREE được nhấn mạnh vì tôn trọng sự tự do của cá nhân, người sử dụng sẽ không mất đi cái TÔI cá nhân dù thực tế sản phẩm được sử dụng chung, rộng rãi Đây là thương hiệu dành cho những cá nhân, tổ chức, những cá thể có ý thức cao vì cộng đồng xã hội, môi trường sống của tập thể. Hình ảnh cho các công ty kiểu mẫu ( tôn trọng sự riêng tư cá nhân của nhân viên khi sử dụng các dịch vụ công, cá tính hóa người sử dụng ). 3.2.6. Lý do tin tưởng (những lý do đã được chứng minh để thuyết phục khách hàng có thể tin tưởng vào thương hiệu) Được cấp chứng chỉ ISO, tạo được thương hiệu ở nhiều thị trường khó tính với rào cản công nghệ, quy định về an tòan vệ sinh cao như Mỹ, châu Âu Xây dựng các khu nhà mẫu, thuyết phục bằng các tiện ích cuộc sống mà sản phẩm mang lại Thống kê các mầm bệnh thường gặp ở nhà vệ sinh Tham khảo ý kiến bác sĩ chuyên môn, khẳng định sự nguy hiểm từ các mầm bệnh này, Đưa ra nghiên cứu có liên quan, tổng kết hiệu quả mà sản phẩm mang lại 3.2.7. Sự khác biệt (bao gồm cả điểm tương đồng, điểm mà thương hiệu Efriz có thể làm giảm bớt hoặc triệt tiêu sự khác biệt của đối thủ) so với đối thủ cạnh tranh, và chính đặc điểm này mà khách hàng chọn thương hiệu này chứ không phải thương hiệu khác Một mặt, công ty phải tiếp tục đẩy mạnh việc phát triển những điểm tương đồng Thiết bị gọn, nhẹ, đơn giản, thân thiện với người sử dụng An tòan cho người sử dụng, bất kể ở độ tuổi nào.(phù hợp cho người già lẫn trẻ em) Mẫu mã đẹp, đa dạng cho sự lựa chọn Đảm bảo được vệ sinh Dịch vụ khách hàng chu đáo Mặt khác, tìm kiếm và xây dựng những điểm khác biệt để tạo lợi thế cạnh tranh mới và đặt trọng tâm vào việc phát triển những điểm khác biệt này. Những điểm khác biệt đó là: Thương hiệu, slogan: Tiêu chí mà thương hiệu xây dựng: “Green house” chứ không phải “càng cao cấp càng tốt” Sản phẩm hướng tới cộng đồng là chủ yếu Sản phẩm: Dễ lắp đặt, có thể tự mình thay cuộn giấy cuốn. Thiết bị dễ dàng lau chùi khi bị làm bẩn do sử dụng công nghệ chất dẻo chống bám dính. Chất liệu nhựa của sản phẩm là 80% có thể tái chế lại với độ an tòan cao Sử dụng bộ pin có thời lượng dài, tạo cảm giác an tòan hơn các thiết bị sử dụng dây nối điện âm. Cuộn nilon dai, thời gian sử dụng hết 1 cuộn lâu hơn các sản phẩm cùng lọai trên thị trường thế giới. 3.2.8. Những tinh tuý, cốt lõi của thương hiệu Vì một môi trường sạch, xanh Có thể bạn không là ai nhưng không phải ai cũng được như bạn Sức khỏe và sự thuận tiện của khách hàng là mối quan tâm hàng đầu Luôn lấy chất lượng là tiêu chí nền tảng 3.2.9. Công cụ định vị thương hiệu Sử dụng Slogan gợi tả tính khác biệt của sản phẩm Sau đó bắt đầu với hình ảnh hóa để truyền phần cốt lõi và năng lực của sản phẩm. Mục tiêu là lật lại những tầng lớp của thuộc tính thương hiệu để khám phá ra ý nghĩa đặc biệt Dự báo doanh số (1 năm) (xem thêm dự kiến lời – lỗ) Chỉ tiêu Dự kiến năm 2010 Doanh thu thuần 39,331,440,000 Chi phí hoạt động SXKD 35,163,600,000 Tổng Lợi nhuận trước thuế 4,167,840,000 Lợi nhuận từ sản xuất kinh doanh 3,125,880,000 Dự báo rủi ro khi thực hiện chiến lược marketing RỦI RO CỦA CHIẾN LƯỢC SẢN PHẨM A – Rủi ro: Sản phẩm toilet seat của công ty FreshHome mới được tung ra trên thị trường Việt Nam với những thiết kế vượt trội về công nghệ chạy giấy mang lại cảm giác vệ sinh, sạch sẽ cho người sử dụng. Tuy nhiên việc xây dựng chiến lược sản phẩm này cũng tồn tại nhiều rủi ro: Rủi ro về khả năng bắt chước của đối thủ cạnh tranh. Đây là rủi ro lớn nhất mà sản phẩm toilet seat của công ty có khả năng gặp phải. Những đối thủ cạnh tranh (hiện hữu hay tiềm năng) của FreshHome trong lĩnh vực sản xuất thiết bị vệ sinh có thể bắt chước công nghệ để sản xuất ra thiết bị toilet seat y hệt và những cuôn ni_lông dùng kèm với sản phẩm với giá cả cạnh tranh hơn nhằm thu hút khách hàng mua sản phẩm. Cụ thể, đối thủ cạnh tranh tiềm tàng nhất của công ty phải kể đến là các doanh nghiệp Trung Quốc, sản phẩm này đã có mặt trên thị trường Trung Quốc, với công nghệ cũng như lợi thế về chi phí thấp, lại gần thị trường Việt Nam, do đó khả năng họ se xâm nhập và đưa ra mức giá thấp hơn nhiều, nếu điều này xảy ra công ty sẽ phải đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt và khó khăn trong chiếm lĩnh thị phần. Nhu cầu, thị hiếu của khách hàng thay đối. Ngày càng có nhiều hơn những sản phẩm mới với tính năng mới, ứng dụng mới và công nghệ mới ra đời với tốc độ ngày càng nhanh hơn, làm cho vòng đời sản phẩm ngắn hơn, vì với sản phẩm công nghệ thì dễ bị lạc hậu.Khách hàng ngày càng yêu cầu cao hơn về sản phẩm, điều này tác động đến lợi nhuận lâu dài của công ty. Chính sách bảo hành không đáp ứng theo nguyện vọng của khách hàng. Do sự chậm chạp trong khâu liên hệ với khách hàng khi xảy ra trục trặc, hỏng hóc sản phẩm, nhân viên bảo hành không đến đúng thời gian mà công ty cam kết; điều này dẫn tới việc khách hàng sẽ không muốn mua lại sản phẩm của công ty. Vì đây là sản phẩm chưa xuất hiện trên thị trường Việt Nam, do đó có nhiều qui trình kỹ thuật chưa được am hiểu kỹ về chức năng cũng như hoạt động của sản phẩm. Nhân viên bảo hành chưa nắm rõ qui trình kỹ thuật sửa chữa, thiếu kinh nghiệm chuyên môn do đây là một sản phẩm đòi hỏi tính công nghệ, những hư hỏng phát sinh trong quá trình sử dụng nhưng không qui định trong hợp đồng. Điều này dẫn tới khách hàng không tin dùng sản phẩm, khi thông tin về lỗi sản phẩm tới nhiều khách hàng thì sản phẩm sẽ có thể bị tẩy chay hoàn toàn trên thị trường. B - Quản trị rủi ro: Sau một thời gian có mặt trên thị trường thì khả năng bị bắt chước là điều không thể tránh khỏi đối với các sản phẩm mới. Tuy nhiên, công ty FreshHome đã xây dựng cho mình chiến lược quản trị rủi ro như sau: Sau khi thâm nhập vào thị trường Việt Nam, công ty sẽ đăng ký bản quyền về công nghệ và kiểu dáng sản phẩm để tránh tình trạng ăn cắp bản quyền. Còn đối với sản phẩm cuộn nhựa ni_lông, đây cũng là một nguồn thu quan trọng thì ngay từ đầu công ty đã cố gắng tạo ra cho mình sự khác biệt: đó chính là về nguyên liệu, đây là một loại nhựa vệ sinh có khả năng tái chế nên thân thiện với môi trường, đồng thời giá của cuôn nhựa này là khá cạnh tranh trên thị trường hiện nay, giá là 20.000 đồng, với 150 lần sử dụng. Sở dĩ công ty có được lợi thế này vì công ty đã tiến hành sản xuất cuộn nhựa này ở Trung Quốc với lợi thế về nguyên liệu và giá nhân công nhưng vẫn đảm bảo đúng yêu cầu kĩ thuật và chất lượng vệ sinh dưới sự kiểm tra, giám sát chặt chẽ của đội ngũ chuyên gia. Để tránh sự cạnh tranh gây gắt từ các đối thủ đến sau, công ty cần phải tranh thủ vị thế doanh nghiệp tiên phong đi đầu trong việc gia nhập thị trường mà nhanh chóng tạo được uy tín, nâng cao vị thế của công ty trong mắt khách hàng, tạo ra rào cản về thương hiệu để giữ vững thị phần và đưa ra những chính sách chiêu thị hợp lý để thu hút, tạo được sự hấp dẫn với khách hàng. Ngoài ra, để phòng ngừa rủi ro thay đổi thị hiếu của người tiêu dùng cũng như khả năng bắt chước thì công ty luôn đầu tư nghiên cứu phát triển để cải tiến thêm sản phẩm vốn có của mình, ví dụ như việc thiết kế nắp bồn cầu với những kiểu dáng mới lạ, sinh động phù hợp với thị hiếu người tiêu dùng Việt Nam và tạo sự khác biệt độc đáo cho sản phẩm. Bên cạnh đó, công ty sẽ cố gắng giữ chân khách hàng bằng cách xây dựng một đội ngũ nhân viên chăm sóc khách hàng nhiệt tình, thân thiện cũng như cung cấp một dịch vụ bảo hành tốt nhất với đội ngũ chuyên nghiệp, được huấn luyện bài bản. Đồng thời, những chuyên gia về lĩnh vực này sẽ đến kiểm tra định kỳ khả năng của nhân viên sữa chữa bảo hành để thường xuyên nâng cấp kỹ năng nghiệp vụ của nhân viên. RỦI RO TRONG CHIẾN LƯỢC PHÂN PHỐI. A- Rủi ro: Sản phẩm toilet seat của công ty FreshHome chuẩn bị được tung ra trên thị trường Việt Nam thông qua hệ thống phân phối từ các nhà phân phối chính đến cửa hàng rồi đến tay người tiêu dùng. Tuy nhiên, chiến lược phân phối của công ty vẫn còn nhiều rủi ro: Các nhà phân phối có thể tự động tăng giá sản phẩm, để thu được lợi nhuận cao hơn ngoài việc hưởng chiết khấu từ công ty. Đây là một trong những trường hợp có thể xảy ra nếu công ty không có chính sách quản lý tốt nhà phân phối. Việc các đại lý tự động tăng giá sản phẩm là sẽ làm rối loạn thị trường, công ty bị mất dần uy tín, gây ra khó khăn cho khách hàng trong việc tìm kiếm so sánh giá giữa các cửa hàng, mất thời gian tìm hiểu giá, và nếu giá mà các kênh phân phối đưa ra quá cao sẽ dần tới một bộ phận khách hàng thấy giá quá cao và họ không mua sản phẩm. Điều này dân tới công ty không phát triển được thị phần tại Việt Nam, uy tín công ty sụt giảm và có khả năng người tiêu dùng sẽ chọn một sản phẩm tương tự trên thị trường hoặc chuyển sang dùng hàng của đối thủ cạnh tranh. Việc chọn nhà phân phối là một trong những khâu quan trọng của kênh phân phối, do đó cần phải được xem xét lựa chọn một cách cẩn thận. Một trong những rủi ro trong việc chọn nhà phân phối là đánh giá sai về khả năng tài chính cũng như kinh nghiệm, mức độ uy tín và cách làm việc kém hiệu quả của các nhà phân phối do thiếu lực lượng bán hàng chuyên nghiệp. Từ đó dẫn đến nhà phân phối không đáp ứng được các yêu cầu đặt ra để phân phối sản phẩm của công ty, gây khó khăn trong việc phân phối sản phẩm tới tay người tiêu dùng. Bên cạnh đó, khi đã chọn đúng nhà phân phối đáp ứng được những tiêu chuẩn đặt ra. Tuy nhiên, công ty lại để mất nhà phân phối thì đây cũng là một trong nhưngru3i ro mà công ty phải quan tâm. Có thể do những nguyên nguyên nhân khách quan và chủ quan như: về mặt khách quan có thể do những doanh nghiệp ra đời sau đưa ra chính sách hoa hồng hấp dẫn hơn với mức chiết khấu - giảm giá cao hơn,có nhiều chương trình khuyến mãi hấp dẫn, có đội ngũ nhân viên Sales giỏi hơn trong việc lôi kéo các đại lý này về phía doanh nghiệp đối thủ cạnh tranh. Về mặt chủ quan, do công ty không có chính sách chăm sóc tốt cho các nhà phân phối – ví dụ như tiền thưởng cuối năm, quà tặng không hấp dẫn, tiền trợ cấp phụ chi (chuyển tiền, điện thoại,...) và những hoạt động hô trợ khác; hay là đội ngũ nhân viên Sales của công ty không thường xuyên liên hệ và thăm hỏi nhưng đại lý này, chậm trễ trong việc thông báo những hoạt động tiếp thị, hỗ trợ khách hàng mà công ty đưa ra, hoặc tự ý cắt giảm lợi ích mà công ty đưa ra cho những đại lý này để thu lợi riêng, làm ảnh hưởng đến hoạt động bán hàng cũng như lợi ích mà những đại lý này có được, dẫn tới họ không hài lòng, không tiếp tục hợp tác với công ty. Rủi ro trong việc các nhà phân phối của công ty sẽ giảm chân lên nhau trong việc cuộc đua tranh giành thị phần, doanh số bán hàng lớn hơn để có được mức chiết khấu cao hơn. Các nhà đại lý, cửa hàng luôn muốn bán nhiều sản phẩm hơn do đó nếu công ty không có chính sách phân chia khu vực bán hàng hợp lý thì có thể xảy ra tình huống các nhà phân phối này giành chính khách hàng từ đại lý, cửa hàng khác trong kênh phân phối của công ty. Hệ quả là sự mâu thuẫn giữa các nhà phân phối với nhau, kèo níu khách hàng, ảnh hưởng đến uy tín công ty. Có thể xảy ra sự xung đột nội bộ giữa các nhà phân phối và công ty hay giữa các nhà phân phối với nhau. Các nhà phân phối có thể cho rằng công ty chưa có những chính sách hỗ trợ họ tốt nhất, giành cho họ những ưu đãi ít so với các nhà phân phối khác. Từ đó, xảy ra xung đột, thậm chí có khi rời khỏi kênh phân phối. Nguyên nhân do thông tin từ công ty đến hệ thống phân phối chưa được rõ ràng, cụ thể, thông suốt và thiếu minh bạch trong vấn đề chia sẽ thông tin chung giữa các đại lý với với công ty và giữa các đại lý với nhau. Vì mới vừa gia nhập thị trường nên công ty không am hiểu rõ ràng về thị trường phân phối, khó khăn trong việc tìm kiếm kênh phân phối. Do những yêu cầu và tiêu chuẩn chuẩn về kênh phân phối theo chính sách công ty đã đưa ra là quá cao dẫn đến không có kênh phân phối nào đủ đáp ứng yêu cầu đó. Ngược lại, nếu trong giai đoạn đầu khi mới thâm nhập công ty chưa tạo được uy thế tốt trên thị trường, có thể bị các nhà phân phối - có uy lực lớn về tài chính và thế mạnh với chuỗi cửa hàng sẵn có của họ - yêu sách, đòi hỏi những lợi ích quá cao khiến công ty không thể đáp ứng. Do đó sẽ khó khăn trong việc chọn lựa để có được nhà phân phối đáp ứng mục tiêu công ty. Ngoài ra, nhà phân phối có thể thiếu tinh thần hợp tác cần thiết, thường xuyên từ chối tìm hiểu thị trường, đầu tư cơ sở vật chất bán hàng; không chú trọng vào hệ thống khách hàng của chính họ, thiếu chủ động trong việc tìm kiếm và liên hệ với khách hàng để đáp ứng dịch vụ chăm sóc tốt cho họ. Việc này gây khó khăn cho công ty trong việc mở rộng thị phần uy tín của công ty trong mắt người tiêu dùng. B - Quản trị rủi ro: Từ những rủi ro có thề gặp như trên, công ty đã đề ra cho mình những biện pháp quản trị rủi ro như sau: Công ty sẽ có những ràng buộc rõ ràng với các nhà phân phối trong hợp đồng phân phối nhằm tránh tình trạng các nhà phân phối tự động tăng giá sản phẩm. Bằng cách đưa ra mức phạt đối với thành viên vi phạm từ cảnh cáo, giảm chiết khấu hay thậm chí ngừng hợp đồng nếu mức độ vi phạm xảy ra thường xuyên và dẫn đến hậu quả nghiêm trọng. Nhằm giảm thiểu những rủi ro trong hệ thống phân phối, công ty FreshHome hình thành một bộ phận làm nhịêm vụ thường xuyên liên lạc với các thành viên trong kênh phân phối để kịp thời giúp đỡ họ cũng như thông tin đến họ những chính sách, ưu đãi mới mà công ty đưa ra. Đồng thời, công ty cũng sẽ tìm hiểu và nắm bắt những thông tin về nhu cầu sản phẩm và của người tiêu dùng. Ngoài ra, hằng năm, công ty đã giành ra một ngân sách nhất định cho viên động viên các thành viên trong kênh phân phối. Từ giảm giá, tăng chiết khấu cho nhà phân phối đạt doanh thu lớn nhất đến thưởng lớn về tiền mặt hay chương trình đào tạo. Công ty cũng sẽ tăng cường xây dựng mối quan hệ tốt đẹp và bền vững với các nhà phân phối, nhằm ngăn ngừa đối thủ cạnh tranh lôi kéo các nhà phân phối. Thêm vào đó, công ty cần phải tìm hiểu kỹ càng, điều tra thị trường thật tốt để có thể đưa ra đưa ra những tiêu chuẩn về lựa chọn kênh phân phối sát với thực tế, đồng thời có đội ngu đàm phán thương lượng tốt để dễ dàng kí kết được hợp đồng đại lý với những đại lý tìêm năng nhất. Công ty sẽ xây dựng một chính sách hỗ trợ như nhau giữa các nhà phân phối nhằm tình trạng mâu thuẫu và cạnh tranh không lành mạnh với nhau. Bên cạnh đó sẽ tạo điều kiện để các nhà phân phối có mối quan hệ tốt đẹp với thông qua có hội nghị, buổi giới thiệu sản phẩm do công ty tổ chức. RỦI RO CỦA CHIẾN LƯỢC XÚC TIẾN. Sản phẩm Efiz là một sản phẩm hoàn toàn mới, để nhanh chóng làm cho khách hàng biết tới, thích và tiêu dùng sản phẩm, công ty đã đưa ra khá nhiều chiêu thức xúc tiến khác nhau để đưa sản phẩm nhanh chóng hòa nhập vào thị trường. Tuy nhiên một số rủi ro có thể xảy ra: Thứ nhất là chi phí dùng cho hoạt động quảng cáo chiêu thị có thể cao hơn nhiều so với dự kiến mà công ty đưa ra đó là rủi ro chung của tất cả các hoạt động xúc tiến của công ty, dẫn đến nguồn phân bổ cho ngân sách quảng cáo tăng lên ảnh hưởng đến lợi nhuận của công ty. Thứ hai, cụ thể trong từng hoạt động xúc tiến công ty sẽ gặp phải nhưng rủi ro tiềm tàn như sau và những giải pháp phòng ngừa: Hoạt động Các rủi ro có thể gặp Biện pháp phòng ngừa Thiết kế website Ít người biết đến website của công ty hoặc biết nhưng không truy cập được do các lỗi kỹ thuật. Website bị tấn công (do virus, tin tặc…). Nhà quản trị mạng không cung cấp thông tin cập nhật và đầy đủ trên website. Trước khi ký hợp đồng với các nhà thiết kết website, công ty cần cẩn thận lựa chọn kỹ càng và có những ràng buộc đối với những công ty thiết kế này. Nhân viên kỹ thuật của công ty phải thường xuyên cập nhật thông tin chung về sản phẩm và các hoạt động công ty lên website, đồng thời kiểm tra xem website có những lỗi kỹ thuật gì hay không để có biện pháp xử lý kịp thời. Thiết kế brochure, in leatlet và namecard Phát brochure, leaflet, namecard không đúng khách hàng mục tiêu. Brochure không được in đẹp và bắt mắt, không thu hút khách hàng. Thông tin brochure, leaflet, namecard chưa rõ ràng hay thông tin cung cấp không thỏa mãn nhu cầu khách hàng (quá ít, thiếu thông tin cần thiết…) do đó không đủ sức thu hút hấp dẫn hách hàng. Công ty cần chú trọng công tác nghiên cứu thị trường, để xác định đúng khách hàng mục tiêu. Lựa chọn chuyên gia, công ty có trình độ, có kinh nghiệm để thiết kế brochure, leaflet, namecard. Gửi thư và email có đính kèm brochure, bảng giá Thư và email không đến tay khách hàng mục tiêu. Khách hàng mục tiêu bỏ qua thư và từ chối email. Dễ bị so sánh giá, khách hàng cảm thấy giá quá cao hoặc sản phẩm không đáp ứng được nhu cầu của họ. Có thể gây ra khó chịu đối với khách hàng nếu họ không có nhu cầu. Để tránh việc thất lạc công ty có thể gửi thư có tem bảo đảm và gửi nhiều lần. Viết nội dung thư và email thật xúc tích, đủ hấp dẫn để khách hàng có hứng thú và giúp hạn chế sự bỏ qua và từ chối nhận thư và email của khách hàng. Để tránh gây phiền phức về việc gửi thư và email này công ty sẽ gửi email đến hộp thư của khách hàng hai lần và số lần cách nhau một thời gian dài (2 – 3 tuần) để không gây khó chịu cho người nhận và để thư quảng cáo của công ty không nằm trong mục Spam. Đồng thời công ty cũng nên nói rõ với khách hàng nếu họ không muốn nhận thư hay email của công ty nữa, chỉ cần thực hiện một số thao tác đơn giản là họ có thể loại bỏ tên của công ty ra khỏi danh sách nhận thư cũng như sẽ không phải nhận thêm bất kỳ một thư tiếp thị nào khác. Cho đội ngũ nhân viên sales đến gặp khách hàng trực tiếp để giới thiệu sản phẩm (Direct Marketing) Khách hàng từ chối, không sắp xếp được cuộc hẹn với khách hàng mục tiêu. Nhân viên trình bày thiếu chuyên nghiệp, làm khách hàng không hài lòng và không quan tâm đến sản phẩm công ty nữa, hoặc nhân viên bị kẹt xe trễ hẹn với khách hàng... Sản phẩm mẫu lắp đặt cho khách hàng không hoạt động tốt . Kiểm tra kỹ lưỡng sản phẩm trước khi đem giới thiệu cho khách hàng. Đào tạo và thường xuyên kiểm tra khả năng trình bày, thuyết phục khách hàng của nhân viên. Đánh giá hiệu quả hoạt động của nhân viên dựa trên sự phản hồi của các khách hàng mà nhân viên đã tiếp xúc, hoặc trên số đơn hàng mà công ty có được từ các hoạt động Marketing trực tiếp. Tổ chức buổi Seminar Không xin được giấy phép tổ chức buổi Seminar. Do công tác chuẩn bị kém buổi Seminar bị hoãn không thực hiện như theo kế hoạch. Lỗi trong quá trình in ấn, sai địa điểm, sai giờ, in không rõ ràng, in mờ... Buổi Seminar không diễn ra được vì lý do khách quan như: mưa bão, cháy nổ tại địa điểm diễn ra, tai nạn, sự cố… Chương trình diễn ra không theo kế hoạch: thiếu thiết bị, trục trặc kỹ thuật (âm thanh, ánh sáng…) tiếp đón khách không chu đáo, chuyên gia nội thất được mời diễn thuyết không đến được, không đúng theo giờ dự kiến. Khách mời không đến dự hoặc thiệp mời không đến tay đối tượng cần mời. Sản phẩm lắp đặt trước mắt các khách hàng không hoạt động tốt. Các bài giới thiệu về sản phẩm, tính năng sản phẩm, hệ thống phân phối sản phẩm không thu hút và thuyết phục khách hàng. Công ty nên tạo dựng mối quan hệ tốt đẹp với Sở Thương mại để dễ dàng xin phép tổ chức các buổi seminar. Chú trọng công tác chuẩn bị, công ty cần liên hệ nơi tổ chức seminar (khách sạn Sheraton) để đảm bảo đầy đủ nhân lực, vật lực, và công tác chuẩn bị phải cơ bản hoàn tất 1 tuần trước khi chương trình diễn ra. Chuẩn bị người thay thế trong trường hợp diễn giả được mời không đến được. Thương lượng chi phí phù hợp với khách sạn nơi tổ chức seminar. Có phương án lựa chọn nơi tổ chức khác nếu có sự cố xảy ra làm buổi seminar không diễn ra tại nơi dự định được. Có thể gọi điện, cho nhân viên đến mời trực tiếp các khách hàng quan trọng đến buổi seminar. Liên kết với các nhà thầu để cùng nhau xây dựng các ngôi nhà mẫu Không tìm được nhà thầu thích hợp để liên kết. Các ngôi nhà mẫu và sản phẩm của công ty không thu hút sự quan tâm của khách hàng mục tiêu. Tìm hiểu, xây dựng các mối quan hệ với các nhà thầu để lựa chọn được nhà thầu phù hợp. Lựa chọn, thiết kế cấu trúc nhà mẫu, vị trí đặt nhà mẫu bắt mắt, thu hút nhiều khách tham quan. Tài trợ các cuộc thi do “Hội kiến trúc sư Thành phố Hồ Chí Minh” tổ chức. Các cuộc thi không thu hút nhiều người tham dự, do đó không gây chú ý nơi giới truyền thông và khách hàng mục tiêu. Không kí được hợp đồng tài trợ do không thoả mãn yêu cầu của Ban tổ chức cuộc thi, hoặc có công ty khác giành quyền tại trợ. Lựa chọn các cuộc thi khá phổ biến (tốt nhất chọn các cuộc thi được tổ chức hàng năm), để thu hút nhiều đối tượng tham gia. Có thể quảng cáo về cuộc thi trên các báo với tên nhà tài trợ là công ty FreshHome. Tìm hiểu kỹ yêu cầu của Ban tỗ chức cuộc thi để có thể đáp ứng được. Đăng quảng cáo trên các tạp chí Kiến trúc nhà đẹp và Kiến trúc và Đời sống Không ký được hợp đồng quảng cáo trên bìa 3 như dự kiến do đã có công ty khác ký trước. Độc giả không chú ý đến quảng cáo của công ty do mẩu quảng cáo không thu hút. Xuất hiện các tạp chí tương tự với giá rẻ hơn và khách hàng không còn hứng thú với 2 tạp chí mà công ty đã chọn nữa. Khách hàng chuyển sang đọc các tạp chí điện tử. Tìm chuyên viên thiết kế các mẩu quảng cáo nhiều màu sắc, thu hút. Linh hoạt đăng quảng cáo trên các tạp chí tương tự đang thu hút nhiều độc giả hơn. Có thể quảng cáo trên các tạp chí điện tử cùng chuyên ngành nội thất. Tham gia hội chợ Các hội chợ đã chọn không diễn ra được (không xin được giấy phép, thiên tai…). Cùng lúc diễn ra hội chợ công ty đang tham dự, có những hội chợ khác được tổ chức và thu hút nhiều khách hàng hơn. Gian hàng hội chợ của công ty không được thiết kế bắt mắt, không nằm ở vị trí thuận lợi cho khách hàng nhận thấy. Không đủ brochure, bảng giá, catalogue phát cho khách hàng. Sản phẩm trưng bày bị hư hỏng do vận chuyển, hoặc không hoạt động tốt. Nhân viên của công ty tại hội chợ thiếu chuyên nghiệp trong việc giới thiệu sản phẩm công ty. Có doanh nghiệp khác với sản phẩm tương tự cũng tham dự hội chợ. Tìm hiểu thông tin về hội chợ trước khi tham gia. Chuẩn bị kĩ càng và đầy đủ (nhân viên, sản phẩm, brochure, catalogue…). Thỏa thuận với Ban tổ chức để gian hàng của công ty được nằm ở vị trí nổi bật. Đảm bảo an toàn trong vận chuyển, có sản phẩm thay thế ngay khi sản phẩm trưng bày tại hội chợ bị hư hỏng. Áp dụng chiến lược đẩy (push) đối với các đại lý Không cửa hàng, đại lý nào đạt được điểm tích lũy theo yêu cầu, làm các đại lý, cửa hàng chán nản và không tha thiết với việc bán sản phẩm nữa vì thấy mục tiêu quá khó đạt. Chi phí thực hiện cao hơn dự kiến do có quá nhiều đại lý, cửa hàng đạt được điểm tích lũy theo yêu cầu công ty. Hạ yêu cầu về điểm tích lũy xuống nếu thấy không cửa hàng, đại lý nào đạt được điểm tích lũy theo yêu cầu. Quảng cáo trên các LCD đặt tại các cao ốc văn phòng Nhân viên văn phòng không chú ý đến quảng cáo trên LCD có thể mẫu quảng cáo có nội dung và màu sắc không thu hút hoặc có thể do họ không quan tâm đến sản phẩm của công ty. Chú trọng thiết kế quảng cáo trước khi ký hợp đồng quảng cáo. Tổ chức đi bộ gây quỹ trên địa bàn TP. Hồ Chí Minh Không tổ chức được phong trào trong khoảng thời gian như dự kiến. Phong trào không được nhiều người biết đến, không nhận được sử hưởng ứng rộng rãi của mọi người, không gây được sự chú ý của giới truyền thông. Sử dụng các phương tiện truyền thông để tuyên truyền về việc tổ chức đi bộ gây quỹ nhằm thu hút đông đảo người tham gia cũng như sự chú ý của khách hàng. Có tặng quà cho người tham dự đi bộ. Tặng phiếu giảm giá Khách hàng nhận được phiếu giảm giá khi mua sản phẩm của các doanh nghiệp kinh doanh các sản phẩm dịch vụ khác, nhưng không quan tâm mua sản phẩm của doanh nghiệp. Điều này sẽ dẫn đến việc tặng phiếu giảm giá không mang lại hiệu quả. Nhân viên của các doanh nghiệp kinh doanh khác quên không đưa phiếu giảm giá cho khách hàng khi khách hàng mua sản phẩm của họ. Mức giảm giá công ty đề ra không kích thích được hành vi mua hàng. Thiết lập mối quan hệ tốt đẹp với các doanh nghiệp kinh doanh khác để đảm bảo các phiếu giảm giá đến được tay khách hàng. Có thể linh hoạt tăng mức giảm giá lên 50% nếu cảm thấy mức giảm giá công ty đề ra không kích thích được hành vi mua hàng. Nhắc nhở khách hàng hiện tại Nhân viên thiếu chuyên nghiệp, xây dựng dữ liệu khách hàng không đầy đủ, dẫn đến việc thiếu một số thông tin về các khách hàng hiện tại đang sử dụng. Điều rủi ro nhất có thể là chính những khách hàng này là đối tác lớn, rất hài lòng về sản phẩm của công ty. Không liên hệ được với những khách hàng hiện tại của công ty vì một số lý do khách quan, có thể do liên lạc không đúng hoặc sai thời điểm. Khách hàng không hài lòng với sản phẩm của công ty, có thái độ khó chịu, nên công ty sẽ không xây dựng được mối quan hệ lâu dài với khách hàng. Dịch vụ hậu mãi không làm tốt việc chăm sóc khách hàng. Đào tạo đội ngũ nhân viên trong việc chăm sóc khách hàng và thường xuyên cập nhật thông tin về khách hàng. Tăng cường công tác chăm sóc khách hàng, đặc biệt đối với những khách hàng lớn của công ty bằng cách tặng quà, thiệp,… trong ngày sinh nhật hoặc trong những dịp lễ đặc biệt. Đối với khách hàng tiêu dùng Khách hàng không biết đến chương trình khuyến mãi của công ty, dẫn đến việc sau 3 ngày số lượng toilet seat được đổi vẫn không đến 100 cái. Khách hàng có thể sử dụng chứng minh nhân dân và hộ khẩu giả để đến địa điểm nhận thưởng. Tổng chi phí thực tế phát sinh lớn hơn chi phí dự kiến. Số lượng người đi đổi quá đông tại một địa điểm sẽ gây nên tình trạng quá tải. Quá nhiều khách biết và đến liên tục khiến cho việc kiểm soát, giữ trật tự gây khó khăn, nếu không xử lý kịp thời sẽ để lại ấn tượng không tốt về công ty trong mắt khách hàng. Tăng quảng cáo trên các báo để đông đảo khách hàng biết đến chương trình khuyến mãi của công ty. Phải có đội ngũ nhân viên bán hàng và các bảo vệ để hướng dẫn các thủ tục đổi toilet seat mới cho khách hàng cũng như kiểm tra giấy tờ và giữ trật tự. RỦI RO CỦA CHIẾN LƯỢC ĐỊNH GIÁ A – Rủi ro: Để dẫn tới quyết định mua hàng của người tiêu dùng thì giá là một trong những vấn đề được đưa lên hàng đầu, một chiến lược mà công ty đưa ra nhắm tới hiệu quả với mục tiêu thâm nhậm thị trường và mang về lợi nhuận cho công ty. Trong vấn đề định giá cho sản phẩm công ty có thể gặp những trở ngại sau: Mục tiêu đặt ra của chiến lược giá là đạt được mức doanh thu và lợi nhuận tương đối trong năm đầu tiên khi sản phẩm thâm nhập vào thị trường Việt Nam. Công ty thực hiện chiến lược giá dựa vào chi phí xét ở khía cạnh nào đó là khá chủ quan, trong năm đầu tiên để cho sản phẩm nhanh chóng được khách hàng biết tới và thúc đẩy người tiêu dùng trong quá trình chọn mua sản phẩm toilet seat của của công ty phải sử dụng khá nhiều chi phí cho việc thành lập công ty, chi phí cho hoạt động bán hàng, xúc tiến,… do đó giá vốn bán hàng trên mỗi sản phẩm là cao cộng với mức lời dự kiến mà công ty mong muốn đạt được do mục tiêu xâm nhập thị trường mà vẫn có lợi nhuận thì giá mà công ty đưa ra trong năm đầu tiên có thể cao. Đây là một sản phẩm cũng không phải là quá đặt biệt và mặt công nghệ và công nghệ này đã có ở nhiều nước, đặt biệt tại thị trường Trung Quốc với sản phẩm tương tự chỉ với giá khoản 150.000đồng đến 300.000đồng, như vậy nếu công ty không xây dựng cho mình một thương hiệu tốt, không làm cho khách hàng thấy được sự khác biệt của sản phẩm với những sản phẩm hiện có trên thị trường thế giới thì mức giá của công ty đưa ra là khá cao và không được người tiêu dùng chấp nhận. Định giá dựa vào chi phí là có thể gặp khó khăn trong việc nếu không làm tốt trong khâu bán hàng, kế hoạch chi phí cho hợp lý rất có gặp sẽ gặp phải sự tranh tranh gây gắt từ những đối thủ tiềm năng mới gia nhập ngành. Thị phần trong năm đầu tiên có thể không thực hiện như kế hoạch, do người tiêu dùng có xu hướng sẽ chờ đợi đến lúc công ty có chương trình khuyến mãi thì mới xem xét đến việc tiêu dùng sản phẩm, hoặc là khách hàng nghĩ đây là công nghệ mới có mặt trên thị trường khách hàng sẽ chờ đợi cho tới khi nào công ty giảm giá thì mới quyết định mua. B - Quản trị rủi ro: Nâng cao vị thế thương hiệu bằng cách tạo ra chương trình xúc tiến có hiệu quả, nhấn mạnh nét độc đáo khác biệt ở chính sản phẩm mà công ty mang lại với chất liệu nhẹ,… sử dụng giấy ni_lông tái chế, thân thiện với môi trường, lần đầu tiên xuất hiện tại thị trường Việt Nam. Sản phẩm có sự cải tiến hơn về mặt công nghệ tiên tiến và duy nhất cho phù hợp với người tiêu dùng Việt Nam, nhằm thuyết phục khách hàng mức giá công ty đưa ra là hợp lý. Tranh thủ lợi thế là người đi đầu để tạo ra hình ảnh tốt, được nhiều khách hàng tin dùng, tạo ra rào cản đối với doanh nghiệp đi sau muốn gia nhập ngành. Công ty cần nghiên cứu và sử dụng chi phí vào những hoạt động hợp lý mang lại hiệu quả, về sau khi thị phần sản phẩm ổn định công ty sẽ đầu tư thành lập nhà máy gia công, lắp ráp tại thị trường Việt Nam để giảm thiểu chi phí đương đầu với đối thủ cạnh tranh. Công ty chú trọng trong khâu nghiên cứu thị trường, công ty đưa ra sự cải tiến về sản phẩm, đưa ra những thiết kế mới từ đó giữ một mức giá ổn định. Công ty chú trọng nhiều hơn trong khâu chăm sóc khách hàng, thõa mãn tốt đa nhu cầu khách hàng để khách hàng thấy được việc chọn sản phẩm công ty là đúng. Công ty cần nghiên cứu và sử dụng chi phí vào những hoạt động hợp lý mang lại hiệu quả, về sau khi thị phần sản phẩm ổn định công ty sẽ đầu tư thành lập nhà máy gia công, lắp ráp tại thị trường Việt Nam để giảm thiểu chi phí đương đầu với đối thủ cạnh tranh. RỦI RO CHIẾN LƯỢC THƯƠNG HIỆU A – Rủi ro _ Thương hiệu EFRIZ xuất hiện tại thị trường Việt Nam được biết đến như một thương hiệu uy tín với sản phẩm chất lượng cao, tiện dụng, công nghệ tiên tiến và dịch vụ hậu mãi hấp dẫn. Theo đó, những chiến lược xúc tiến, truyền thông, hình ảnh nhằm quảng bá cho thương hiệu này được tập trung nhắm vào ba yếu tố sạch sẽ, hiện đại và thân thiện với môi trường và người sử dụng. Tuy nhiên, khi trên thị trường xuất hiện những đối thủ cạnh tranh, hình ảnh thương hiệu sẽ có rủi ro bị bắt chước với những thương hiệu khác có hệ thống định vị tương tự. _ Nhắm vào khách hàng mục tiêu là cá nhân và tổ chức có thu nhập khá trở lên, cùng với nhu cầu và thị hiếu ngày càng cao của khách hàng, mong muốn một sản phẩm không những tốt về chất lượng mà còn mang lại những giá trị công thêm hữu ích và hấp dẫn, thương hiệu được định vị trong tâm trí khách hàng là thương hiệu uy tín, có thể mang lại những giá trị mới, những gía trị mà khách hàng đang mong muốn và thận chí khơi gợi những giá trị vẫn còn tiềm ẩn nơi khách hàng. Tuy nhiên, rủi ro mà thương hiệu EFRIZ có thể gặp phải là sự không hài lòng, sản phẩm không đáp ứng được mong muốn của khách hàng sau thời gian sử dụng. Kèm theo đó là việc thuyết phục khách hàng tin tưởng và sử dụng sản phẩm thông qua các công cụ marketing không mang lại hiệu quả cao, không tạo dựng được hình ảnh thương hiệu trong tâm trí khách hàng. B – Quản trị rủi ro _ Để tránh rủi ro có thể thất bại của thương hiệu EFRIZ trên thị trường Việt Nam, ngoài việc nghiên cứu kĩ lưỡng thông tin thị trường và khách hàng, công ty xây dựng một cấu trúc thương hiệu kết hợp giữa cấu trúc đơn và đa thương hiệu nhằm hạn chế đến mức thấp nhất rủi ro mà nếu chỉ sử dụng thương hiệu EFRIZ toilet seat. Điều này có nghĩa là công ty sẽ có những thương hiệu khác được định vị cho những thị trường và khách hàng mục tiêu khác với những tính năng và đặc điểm tương tự như EFRIZ nhưng có những khác biệt nhất định. _ Thiết lập, quản lý và sử dụng các công cụ marketing hiệu quả nhằm đạt được cao nhất mục tiêu marketing trong những giai đoạn nhất định. Tăng cường các hoạt động PR, truyền thông nhằm tạo dựng hình ảnh công ty nói chung và thương hiệu EFRIZ nói riêng gắn với những giá trị phục vụ cho sự phát triển xã hội ngày càng văn minh, lịch sự và góp phần bảo vệ môi trường sống, nâng cao ý thức cộng đồng. Từ đó, hạn chế rủi ro do sự cạnh tranh không lành mạnh hoặc những thương hiệu giả mạo xuất hiện trên thị trường khi sản phẩm bước vào giai đoạn phát triển. PHÂN BỔ NGÂN SÁCH Phân bổ ngân sách cho quảng cáo Thời gian (tuần) Tên chương trình Các khoản mục chi phí Chi phí dự kiến Ghi chú Giai đoạn chuẩn bị (2 tháng trước khi tung sản phẩm ra thị trường) Lập website 10.000.000 1 trang web Thiết kế và in brochure 10.000.000 2000 tờ (in offset 4 màu) Thiết kế và in namecard 1.200.000 80 hộp Thiết kế và in Leaflet 2.400.000 3000 tờ Tuần 1 – 2 Gửi thư và email có đính kèm brochure, bảng giá 1.000.000 1000 thư Tuần 3 – 8 Marketing trực tiếp Tổ chức Seminar Giấy phép của sở thương mại 10.000.000 Thuê địa điểm tổ chức tại khách sạn Majestic, bao gồm các khoản sau: Chi phí điện,máy lạnh Chi phí nước phục vụ Thuê nhân viên bảo vệ 40.000.000 Tiệc buffet 45.000.000 160 người Chi phí cho kịch bản và MC 12.000.000 Thiết kế sân khấu 2.000.000 Thiệp mời 8.000.000 200 thiệp Chi phí dàn dựng, trang trí 30.000.000 Khoản chi phí khác 5.000.000 Tổng cộng 150.000.000 Tuần 9 Đăng quảng cáo trên các tạp chí trong vòng 1 năm Tạp chí Kiến trúc và đời sống 240.000.000 12 kỳ Tạp chí Kiến trúc nhà đẹp 290.400.000 12 kỳ Tổng cộng 530.400.000 Tuần 10 Tài trợ các cuộc thi do hội kiến trúc sư TP.HCM tổ chức trong vòng 1 năm 50.000.000 Tuần 12 Xây dựng các căn nhà mẫu 100.000.000 10 căn Tuần 14 Chuẩn bị tham gia hội chợ Bắt đầu áp dụng chiến lược push cho các đại lý Tuần 22 Tham gia hội chợ 150.000.000 3 hội chợ Tuần 24 - 29 Quảng cáo trên gameshow “ Hãy chọn giá đúng” trong 4 kỳ phát sóng vào các tuần thứ 24, 25, 29,30 36.000.000 Tuần 30 – tuần 36 Tổ chức đi bộ gây quỹ 230.000.000 Quảng cáo trên LCD đặt tại các văn phòng trong tuần 30, tuần 33, tuần 36 64.800.000 Tuần 40 Nhắc nhở khách hàng hiện tại Tuần 44 Quảng cáo về chương trình đổi Toilet miễn phí trên báo tuổi trẻ 210.000.000 Đăng trên ½ trang, in màu,trong vòng 7 kỳ Tuần 45 Đổi toilet miễn phí cho khách hàng tiêu dùng 200.000.000 100 cái Tuần 48 Tặng phiếu giảm giá 400.000.000 Tuần 50 Tổ chức tiệc tại Sheraton cho các đại lý, nhà phân phối và trao thưởng cho các nhà phân phối có điểm tích lũy cao 300.000.000 Tổng chi phí dự kiến 2.445.800.000 Dự kiến lời – lỗ DỰ BÁO DOANH THU 1. Toilet seat: Giả sử công ty sẽ bán được số lượng sản phẩm như sau: 1.1. Sản phẩm được bán thông qua đại lý cấp 2: 3 đại lý cấp 1 x 20 đại lý cấp 2 x 20 sản phẩm/tháng x 12 tháng = 14.400 sản phẩm/năm 1.2. Sản phẩm được bán trực tiếp từ đại lý cấp 1 đến khách hàng: 3 đại lý cấp 1 x 20 sản phẩm/ tháng x 12 tháng = 720 sản phẩm/ năm 1.3. Sản phẩm được bán trực tiếp từ công ty đến các dự án: 12 dự án x 50 sản phẩm/dự án = 600 sản phẩm/năm (Bình quân mỗi tháng bán được 50 sản phẩm) Doanh số = 14.400+ 720+ 600 = 15.720 sản phẩm/năm Doanh thu = 15.720 sản phẩm/năm x 1,8 triệu = 28,296 tỷ đồng. 2. Cuộn nilon: Giả sử bình quân mỗi toilet seat hàng tháng dùng 6 cuộn nilon. Lượng toilet seat bình quân bán được hàng tháng là 15.720/12 = 1.310 sản phẩm Ta có bảng tính sau: Tháng Lượng toilet seat bán được hàng tháng Lượng toilet seat bán được cộng dồn Lượng cuộn nilon bán được hàng tháng Thứ nhất 1.310 1.310 7.860 Thứ hai 1.310 2.620 15.720 Thứ ba 1.310 3.930 23.580 Thứ tư 1.310 5.240 31.440 Thứ năm 1.310 6.550 39.300 Thứ sáu 1.310 7.860 47.160 Thứ bảy 1.310 9.170 55.020 Thứ tám 1.310 10.480 62.880 Thứ chín 1.310 11.790 70.740 Thứ mười 1.310 13.100 78.600 Thứ mười một 1.310 14.410 86.460 Thứ mười hai 1.310 15.720 94.320 Tổng cộng 15.720 613080 Vậy tổng doanh thu cuộn nilon một năm là: 613.080 sản phẩm x 18.000 đồng/sản phẩm = 11,035 tỷ đồng. Vậy tổng doanh thu trong năm đầu tiên là: 28,296 + 11,035 = 39,331 tỷ đồng. DỰ BÁO LỢI NHUẬN Cách 1: Với mức lợi nhuận mong đợi dự tính cho mỗi đơn vị sản phẩm toilet seat là 190.000 đồng và cuộn nilon là 1.900 đồng. Ta có được lợi nhuận như sau: Toilet seat: 15.720 x 190.000 = 2,986 tỷ đồng Cuộn nilon: 613.080 x 1.900 = 1,165 tỷ đồng Vậy tổng lợi nhuận trong năm đầu tiên là: 2,986 + 1,165 = 4,151 tỷ đồng Cách 2: Lợi nhuận = Tổng doanh thu – Tổng chi phí Với bảng chi phí trong năm đầu tiên như sau: Biến phí GVHB toilet seat 18.864.000.000 GVHB túi nilon 9.196.200.000 Chi phí bao bì 40.000.000 Chi phí hoa hồng cho các đại lý cấp 1 2.721.600.000 Tổng biến phí 30.821.800.000 Định phí Vận chuyển trong nước 28.800.000 Chi phí xúc tiến 2.495.800.000 Chi phí thuê kho 180.000.000 Chi phí quản lý chung 8.000.000 Chi phí mua bàn ghế, máy vi tính 50.000.000 Chi phí tiếp khách 24.000.000 Chi phí điện, nước, điện thoại và internet 36.000.000 Chi phí thuê văn phòng 259.200.000 Lương nhân viên 1.260.000.000 Tổng định phí 4.341.800.000 Tổng chi phí 35.163.600.000 Vậy lợi nhuận trog năm đầu tiên sẽ là 39,331 – 35,1636 = 4,1674 tỷ đồng Đánh giá, kiểm tra Sau khi tiến hành thực hiện chiến lược, việc xem xét đánh giá lại quá trình thực hiện là điều quan trọng và cần thiết. công việc đánh giá bao gồm những nội dung sau: 4.3.1. Đối tượng đánh giá: đánh giá lại toàn bộ chiến lược thâm nhập vào thị trường VN, bao gồm: Đánh giá chiến lược marketing_mix: Đánh giá lại chiến lược sản phẩm Đánh giá chiến lược phân phối Đánh giá lại chiến lược xúc tiến Đánh giá lại chiến lược giá Đánh giá chiến lược thương hiệu: Đánh giá doanh thu, chi phí và lợi nhuận thực hiện so với kế hoạch 4.3.2. Mục đích đánh giá Đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh, rút ra kinh nghiệm và đề ra kế hoạch hoạt động cho những năm tới. 4.3.3. Hệ thống đánh giá Thứ nhất: xây dựng tiêu chuẩn đánh giá, căn cứ trên bảng kế hoạch thực hiện dự kiến ban đầu. Thứ hai: đo lường kết quả thực hiện dựa trên tiêu chuẩn đánh giá. Đưa ra kết luận sơ bộ về việc thực hiện chiến lược. Thứ ba: gởi kết quả đánh giá đến các bộ phận có liên quan và nhận kết quả phản hồi. thực hiện điều chỉnh và cho ra kết luận cuối cùng. 4.3.4. Phương pháp đánh giá: dùng phương pháp so sánh và quản trị mục tiêu để đánh giá kết quả thực hiện chiến lược. 4.3.5. Tiến trình đánh giá: Bước 1: lựa chọn phương pháp đánh giá: so sánh và quản trị mục tiêu. Bước 2: xác định chu kỳ đánh giá: đánh giá theo chu kỳ hàng quý. Bước 3: lựa chọn người đánh giá: thành lập ban đánh giá bao gồm: lãnh đạo công ty và đại diện các phòng ban có liên quan. Bước 4: hướng dẫn người đánh giá bằng hình thức văn bản để nắm được các tiêu chuẩn, phương pháp…đánh giá. Bước 5: thực hiện đánh giá: ban đánh giá thực hiện việc đánh giá. Bước 6: tiếp nhận thông tin phản hồi và đưa ra kết qủa đánh giá cuối cùng KẾT LUẬN Bất cứ một chiến lược Marketing nào cũng đều có những mục tiêu cụ thể, và để có được một chiến lược Marketing hiệu quả đòi hỏi phải có sự phối hợp của rất nhiều những yếu tố. Đối với một công ty có quy mô và kinh nghiệm trên thị trường thế giới như FreshHome thì chiến lược marketing đòi hỏi phải được thực hiện vô cùng kĩ lưỡng. Bằng việc nghiên cứu thị trường Việt Nam trong nhiều năm, cùng với năng lực và kinh nghiệm của mình, chiến lược marketing cho sản phẩm EFRRIZ hứa hẹn sẽ mang lại thành công to lớn cho công ty tại thị trường này trong một tương lai không xa.

Các file đính kèm theo tài liệu này:

  • docHoạch định chiến lược Marketing toàn cầu cho một sản phẩm chưa có mặt tại thị trường Việt Nam.doc
Luận văn liên quan