Đề tài Hoàn thiện quy trình đón tiếp và làm thủ tục nhân phòng khách sạn Thanh Long

Đề tài đã trình bày và tổng hợp những cơ sở lý luận chung về Marketing mix. Trong đó, có sự liên kết giữa các môn Marketing căn bản, Marketing dịch vụ và Quản trị kinh doanh lưu trú để đưa ra những lý luận, đặc trưng chung của chính sách marketing mix nhằm thu hút khách tại một cơ sở kinh doanh lưu trú.

doc84 trang | Chia sẻ: lvcdongnoi | Ngày: 03/04/2013 | Lượt xem: 2733 | Lượt tải: 6download
Bạn đang xem nội dung tài liệu Đề tài Hoàn thiện quy trình đón tiếp và làm thủ tục nhân phòng khách sạn Thanh Long, để tải tài liệu về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
- Tăng hiệu quả sử dụng chi phí, giảm 15% so với mức chi phí hiện tại - Phấn đấu đạt công suất buồng phòng tăng khoảng 50% (từ 38% lên 50%) - Tăng tổ chức sự kiện, hội nghị hội thảo lên từ 60 đến 100 hội nghị 3.1.1.2.Xu hướng biến động nguồn khách du lịch Nhật Bản Bảng 3.1: Số lượt khách Nhật Bản đến Việt Nam và Đà Nẵng trong những năm qua: Năm 2005 (LK) 2006 (LK) 2007 (LK) 2008 (LK) Tốc độ tăng trưởng 06/05 (%) 07/06 (%) 08/07 (%) Số lượt khách đến Việt Nam 320,605 383,896 411,557 392,999 19.74 7.21 -4.51 Số lượt khách đến Đà Nẵng 21185 (6.61%) 26058 (6.79%) 35353 (8.59%) 32,113 (8.17%) 23 35.67 -9.16 (Nguồn: Tổng cục du lịch: website: www.vietnamtourism.gov.vn) Qua bảng số liêu trên có thể thấy trong các năm 2005 đến 2007 lượt khách Nhật Bản đến Việt Nam cũng như đến Đà Nẵng tăng, tốc độ tăng trưởng của số lượt khách Nhật đến Đà Nẵng cao: năm 2006 tăng 23% so với năm 2005, năm 2007 tăng 35.67% so với 2006. Tuy nhiên năm 2008 có sự bất thường: tổng lượt khách Nhật Bản đến giảm 4.51% đối với cả nước và riêng Đà Nẵng giảm 9.16% so với năm trước. Nguyên nhân là do năm 2008 ảnh hưởng của khủng hoảng kinh tế đã làm người dân giảm đi du lịch. Mặt dù vậy với chính sách kích thích đi du lịch của chính phủ Nhật và sự giảm giá của các tour du lịch Việt Nam có thể làm tăng lượt khách trở lại trong thời gian đến. 3.1.2.Môi trường marketing của khách sạn 3.2.1.1.Môi trường vĩ mô a.Môi trường kinh tế Môi trường kinh tế với các nhân tố của nó như: lạm phát, thất nghiệp, suy thoái ảnh hưởng rất lớn đến nhiều ngành nghề trong kinh doanh nhất là với những ngành kinh doanh các sản phẩm dịch thỏa mãn những nhu cầu thứ yếu của con người như du lịch. Sự phát triển của ngành du lịch cũng ảnh hưởng lớn đến hoạt động kinh doanh khách sạn. Trong năm 2009, Đà Nẵng sẽ mở đường bay trực tiếp đến Nhật Bản, đây là một yếu tố thuận lợi để du khách Nhật đến Đà Nẵng nhiều hơn. Hiện tại nền kinh tế thế giới đang khủng hoảng và Nhật Bản cũng là một trong những quốc gia chịu ảnh hưởng. Khủng hoảng đã làm cho người dân Nhật thắt chặt chi tiêu, tuy nhiên đồng yen vẫn giữ giá trị cao hơn so với nhiều ngoại tệ khác nên đi du lịch nước ngoài cũng là một cách tiết kiệm của người Nhật. b.Môi trường chính trị- pháp luật Các quy định và luật pháp của nhà nước có ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến hoạt động của ngành du lịch nói chung và khách sạn nói riêng. Việc giảm thuế của nhà nước đối với ngành du lịch dịch vụ từ 10% xuống còn 5% đã làm cho giá các dịch vụ giảm góp phần thu hút khách hơn. Chủ trương giảm giá các sản phẩm du lịch của nhà nước nhằm kích cầu du lịch trong thời kỳ khủng hoảng để duy trì lượng khách hoặc có thể làm cho lượng khách đến nhiều hơn. Tuy nhiên khách sạn cũng phải giảm giá các dịch vụ của mình. Bên cạnh đó, chính phủ Nhật Bản khuyến khích người dân đi du lịch nhiều hơn, cũng góp phần tạo điều kiện thúc đẩy người dân đi du lịch c.Môi trường tự nhiên Đây là một trong những yếu tố rất khó kiểm soát trong kinh doanh du lịch. Đầu tiên là chính nó góp phần tạo nên tính mùa vụ trong du lịch. Thứ hai là thiên tai lũ lụt thường xảy ra bất thường thêm vào đó là dịch bệnh ảnh hưởng làm giảm số lượng khách đến. Các yếu tố trên là những yếu tố thuộc môi trường tầm xa, doanh nghiệp khó có thể kiểm soát được. Trong tình hình khủng hoảng của nền kinh tế khách sạn chỉ có thể kết hợp với các công ty lữ hành giảm giá tour để kéo khách đến với Việt Nam, Đà Nẵng, sau đó mới đến khách sạn. 3.2.1.2.Môi trường vi mô a.Nhà cung cấp Hiện nay trên thị trường Đà Nẵng các nhà cung cấp các mặt hàng chính cho khách sạn như hoa, quả, thực phẩm... nhiều nên năng lực thương lượng của họ thấp rất có lợi cho khách sạn. Riêng đối với các nhà cung cấp (cho thuê) các trang thiết bị hội nghị (mic, loa, tai nghe...) lớn trên thị trường Đà Nẵng không nhiều nên năng lực thương lượng của họ cao và khách sạn bị động hơn khi giao dịch với họ về giá cả cũng như thời gian. Chất lượng sản phẩm của nhà cung cấp góp phần tạo nên chất lượng sản phẩm của khách sạn, vì vậy mà nhà cung cấp cũng có tầm ảnh hưởng, nhất là các nhà cung cấp có năng lực thương lượng lực thương lượng cao. b.Các trung gian marketing Các trung gian marketing của khách sạn là những đại lý và công ty lữ hành. Họ giúp công ty trong việc cổ động, bán và phân phối hàng hóa dịch vụ đến những khách hàng cuối cùng. Có thể kể đến các công ty lữ hành lớn như Vitour, Viettravel, Saigon tourist. Fijitour...Năng lực thương lượng của họ tăng dần lên theo số phòng mà họ phân phối hay nói cách khác là số khách gửi. Trong thu hút du khách Nhật Bản thì vai trò của các trung gian marketing này là rất quan trọng. Các công ty lữ hành là người thiết kế tour (trong đó có sản phẩm của khách sạn) phục vụ cho các đối tượng khách hàng, nhất là đối tượng khách du lịch thuần túy mà nguồn khách này từ các công ty lữ hành thì chiếm hầu như đa số. Vì vậy họ có ảnh hưởng lớn đến sự gia tăng số lượt khách đến khách sạn. c.Khách sạn - Điểm mạnh: Như đã phân tích trong chương 2, khách sạn có ưu thế về vị trí , cơ sở vật chất hiện đại, phong cách riêng độc đáo cùng với đội ngũ nhân viên tiếp xúc trẻ nhiệt tình, đội ngũ cán bộ quản lý nhiều kinh nghiệm, Green Plaza rất có khả năng trong việc đáp ứng nhu cầu của khách du lịch Nhật Bản. - Điểm yếu: Khách sạn Green còn mới trên thị trường nên khách hàng chưa biết đến nhiều, chưa định vị hình ảnh của mình trên thị trường. d.Đối thủ cạnh tranh Kinh doanh khách sạn là ngành đòi hỏi vốn đầu tư lớn nhưng lại là một ngành siêu lợi nhuận vì vậy mà nhiều nhà đầu tư có vốn lớn đều muốn nhảy vào lĩnh vực này làm cho mức độ cạnh tranh trong ngành ngày càng gây gắt. Thêm vào đó là tình hình kinh tế không tốt hiện nay ảnh hưởng lớn đến ngành vì vậy càng làm tăng thêm mức độ cạnh tranh giữa các khách sạn. Để tồn tại trong một môi trường cạnh tranh ngày càng khắc nghiệt như vậy đòi hỏi khách sạn phải xác định nhận diện các đối thủ cạnh tranh của mình. Cơ sở để nhận diện đối thủ cạnh tranh của khách sạn Green Plaza là các khách sạn có những điểm tương đồng: chung thị trường mục tiêu là khách du lịch công vụ và khách du lịch thuần túy, cùng cấp hạng 4 sao và cùng trên một khu vực địa lý Đà Nẵng, gần hơn nữa là trung tâm thành phố. Vì vậy trên thị trường Đà Nẵng đối thủ cạnh tranh trực tiếp của khách sạn Green Plaza đầu tiên có thể nói đến là khách sạn Hoàng Anh Gia Lai, sau đó là Sandy Beach. - Khách sạn Hoàng Anh Gia Lai Plaza có vị trí tại trung tâm thành phố Đà Nẵng (số 1 Nguyễn Văn Linh) cách khách sạn Green Plaza không xa. Tuy không có mặt tiền hướng sông như Green Plaza nhưng khá thuận tiện cho khách công vụ_ điểm này không thua gì so với Green Plaza. Khách hàng mục tiêu của Hoàng Anh Gia Lai Plaza là đối tượng khách công vụ, hội nghị - đây cũng là một trong những khách hàng mục tiêu của Green Plaza. Với cơ sở vật chất hiện đại và đầy đủ tiện nghi, cùng mức cấp hạng 4 sao nên đây có thể xem là đối thủ cạnh tranh trực tiếp của khách sạn Green Plaza. - Sandy Beach là một khu nghĩ mát cấp hạng 4 sao bên bờ biển Non Nước_ đây cũng là một vị trí tốt đối với khách có nhu cầu nghĩ dưỡng. Bên cạnh đó Sandy Beach còn thu hút khách công vụ và hội nghị nên cũng là một đối thủ đáng kể của Green Plaza. Sau khi nhận diện đối thủ cạnh , việc cần làm là xem xét để tìm ra các điểm mạnh và yếu của mình so với đối thủ. Để từ đó đề ra những chính sách phù hợp: Hoàng Anh Gia Lai Plaza Green Paza Sandy Beach - Kinh nghiệm của người đi trước - Đã xây dựng được uy tín, thương hiệu và chiếm lĩnh được 1 thị phần nhất định trên thị trường -vị trí thuận lợi: cũng ở trung tâm thành phố nhưng phong cảnh không đep bằng Green Plaza. -giá thấp hơn - Phổ sản phẩm ít sự đa dạng hơn -Tạo lập được mối quan hệ với các công ty lữ hành sâu và rộng hơn -Mới hoạt động 1 năm, chưa được ổn định lắm. - Đang trong quá trình xây dựng thương hiệu, uy tín trên thị trường - Vị trí thuận lợi, đẹp: trung tâm thành phố, cảnh hướng sông. - Giá: Hoàng Anh Gia Lai Plaza< Green Plaza <Sandy Beach - Phổ sản phẩm đa dạng - Các đại lý phân phối mà Green Plaza thiết lập quan hệ còn hạn chế - Kinh nghiệm của người đi trước - Đã xây dựng được uy tín, thương hiệu và chiếm lĩnh được 1 thị phần nhất định trên thị trường -vị trí gần biển, xa trung tâm thành phố hơn -giá cao hơn -Phổ sản phẩm đa dạng -Hệ thống phân phối rộng rãi Nhận xét: So với các đối thủ cạnh tranh thì có ưu thế hơn về điều kiện vật chất mới lạ của người mới, sự đúc kết kinh nghiệm của người đi trước. tuy nhiên cũng vì mới nên mọi cioong việc và nguồn khách của Green Plaza chưa đi vào ổn định, thương hiệu và uy tín trên thị trường của khách sạn chưa được xác lập e.Khách hàng Du khách là người mang lại thu nhập cho khách sạn, quyết định đến quá trình tiêu thụ sản phẩm. Vì vậy cần nghiên cứu nhu cầu của họ để có thể phục vụ một cách tốt nhất. Sự tín nhiệm của du khách có thể nói là tài sản quý giá của khách sạn, nó cho biết mức độ hài lòng của họ đối với các sản phẩm dịch vụ của khách sạn so với đối thủ cạnh tranh. Với sự xuất hiện ngày càng nhiều các khách sạn thì ưu thế của khách hàng ngày càng cao. Đối với các khách hàng Nhật Bản, đây được xem là các vị khách khó tính, đòi hỏi mức chất lượng cao. Tuy nhiên khả năng chi trả của loại khách này cao, vì vậy mà nhiều khách sạn đang hướng tới làm tăng thêm ưu thế của khách Nhật. Vì vậy mà khách sạn cần nghiên cứu xu hướng tiêu dùng của họ để đáp ứng tốt hơn. 3.1.3.Mục tiêu marketing của khách sạn trong thời gian đến Để thực hiên mục tiêu kinh doanh, khách sạn đề ra các mực tiêu marketing trong thời gian đến nhưu sau: - Tiếp tục quảng bá hình ảnh khách sạn - Củng cố và gia tăng thị phần - Chuyển hướng thu hút và khai thác từ thị trường châu Âu và Mỹ sang thị trường khách Đông Âu, Bắc Á, các nước Asean và khách nội địa. - Mở rộng hợp tác, gia tăng các kênh phân phối gián tiếp. - Tăng số lượt khách gửi qua các công ty lữ hành lên 30% 3.1.4.Lựa chọn đối tượng khách Nhật Bản mục tiêu của khách sạn và đặc điểm tiêu dùng của thị trường khách Nhật Bản mục tiêu 3.1.4.1.Lựa chọn đối tượng khách Nhật Bản mục tiêu a.Phân đoạn thị trường khách Nhật Nhật Bản ngày nay là một thị trường mở quy mô lớn với số dân 127,76 triệu dân (tính đến tháng 10 năm 2005) chiếm 2% dân số thế giới, có mức sống khá cao (GDP theo đầu người năm 2001 là 32,585 USD một người). Đối với thị trường khách du lịch này có thể phân đoạn theo 2 tiêu thức: phân đoạn theo mục đích chuyến đi và phân đoạn theo tình trạng nghề nghiệp - Phân đoạn theo mục đích chuyến đi: Có thể phân khách hàng thành 3 nhóm: + Khách du lịch thuần túy: nhu cầu của nhóm khách này chủ yếu là tham quan, tìm hiểu văn hóa. Đà Nẵng hiện có một vài điểm tham quan có thể khai thác nhóm khách hàng này như: Cổ Viện Chàm, Ngũ Hành Sơn, Sơn Trà,...đồng thời cũng gần các điểm di sản văn hóa thế giới: Hội An, Mỹ Sơn, Huế. Hàng năm lượng khách Nhật Bản thuộc nhóm này đến Đà Nẵng cũng khá nhiều. + Khách du lịch công vụ: nhóm khách hàng này mục đích chính yếu của họ công việc, sau đó mới là kết hợp du lịch. Vì vậy nhu cầu chính yếu trước nhất của họ vẫn là các trang thiết bị, tiện nghi để đảm bảo cho công việc của họ, nhóm khách hàng này cũng rất thích sự tiện lợi và nhanh chóng. Đà Nẵng là trung tâm kinh tế của miền Trung, các thương nhân Nhật Bản xem Đà Nẵng là thị trường đầu tư đầy tiềm năng nên nhóm khách hàng công vụ Nhật Bản đến với Đà Nẵng ngày càng nhiều. Đây là đoạn thị trường hấp dẫn vì đối tượng khách này đa phần có khả chi trả cao + Khách du lịch nghỉ dưỡng: nhu cầu của nhóm này chủ yếu là nghỉ ngơi, họ có xu hướng chọn các khu nghỉ mát gần biển, gần thiên nhiên. - Phân đoạn theo tình trạng nghề nghiệp: Chia làm 4 nhóm khách hàng: học sinh, sinh viên; đang đi làm; thất nghiệp; hưu trí *àThiết lập các phân đoạn thị trường: dựa trên 2 tiêu thức phân đoạn trên hình thành nên các phân đoạn thị trường sau: Bảng 3.2: Các phân đoạn thị trường Mục đích chuyến đi Nghề nghiệp Học sinh, sinh viên Đang đi làm Thất nghiệp Hưu trí Thuần túy Đi theo đoàn, kinh phí do nhà nước cung cấp, coi trọng tính kinh tế của dịch vụ Chi trả cao, chủ yếu đi vào các kỳ nghỉ lễ Hiện tại thất nghiệp, đi du lịch nhờ vào số tiền đã tiết kiệm từ trước, chi tiêu tiết kiệm, chủ yếu du lịch ba lô Chi trả cao, đi du lịch nhờ vào tiền hưu trí, có nhiều thời gian, thời gian lưu lại lâu Công vụ Khả năng chi trả cao, tính thời vụ thấp Nghỉ dưỡng Chi trả cao, tính thời vụ cao, đi vào các kỳ nghỉ Chi trả cao, nhu cầu nghỉ dưỡng lớn, thời gian lưu lại lâu b.Đánh giá các phân đoạn - Các chỉ tiêu đánh giá: + Quy mô và mức tăng trưởng của đoạn thị trường (hệ số 0.4): quy mô và mức tăng trưởng của phân đoạn thị trường hiện tại và trong tương lai, quy mô và mức tăng trưởng càng lớn thì tính hấp dẫn của phân đoạn thị trường càng cao. + Khả năng chi tiêu của đoạn thị trường (hệ số 0.3): là khả năng tiêu dùng của du khách để sử dụng các dịch vụ tại khách sạn.. Khả năng chi tiêu của du khách càng cao thì càng tiêu dùng nhiều tiền cho các dịch vụ của khách sạn: cả về số lượng lẫn chất lượng mang lại nhiều hơn doanh thu và lợi nhuận cho khách sạn. + Mức độ cạnh tranh trên đoạn thị trường (hệ số 0.2): mức độ cạnh tranh trên phân đoạn thị trường nào càng lớn thì càng làm cho doanh nghiệp gặp nhiều khó khăn trong việc thu hút khách và phục vụ khách, vì vậy mức độ cạnh tranh trên thị trường càng cao thì mức độ hấp dẫn của phân đoạn thị trường đó càng thấp. + Khả năng thu hút và đáp ứng của khách sạn (hệ số 0.1): chịu ảnh hưởng của nguồn lực của khách sạn, khả năng thu hút đáp ứng, phục vụ phân đoạn nào càng tốt thì mức độ hấp dẫn của phân đoạn thị trường đó đối với khách sạn càng cao. - Đánh giá: Trước tiên xét đến phân đoạn thị trường khách du lịch Nhật Bản là học sinh, sinh viên và những người thất nghiệp đi với mục đích du lịch thuần túy, loại khách này thường lựa chọn các khách sạn nhỏ để giảm thiểu chi phí. Quy mô của đoạn thị trường này không lớn và khả năng chi tiêu không cao. Đối với phân đoạn thị trường khách là những người đang đi làm và đã về hưu đi với mục đích du lịch thuần túy, thì họ có khả năng chi tiêu cao, qui mô lớn_hiện Nhật Bản có khoảng 67.2 triệu người lao động có thu nhập cao và ổn định (theo bộ nội vụ Nhật Bản) và 7.62 triệu người đã về hưu (6% dân số Nhật trong độ tuổi về hưu_theo nguồn: tin247.com). Với vị trí đẹp và phong cảnh, thuận lợi về giao thông, lại nằm ngay trung tâm thành phố cùng với cở sở vật chất hiện đại, sang trọng, mang phong cách riêng của mình thì Green Plaza có khả năng phục vụ tốt phân đoạn khách du lịch thần túy này. Đối với thị trường khách công vụ Nhật Bản thì quy mô và mức tăng trưởng của đoạn thị trường này ngày càng tăng cao do Đà Nẵng ngày càng phát triển, ngày càng có nhiều những thương gia, nhà đầu tư đến Đà Nẵng tìm hiểu thị trường và ký kết các hợp đồng. Khả năng chi tiêu của các đối tượng khách này cao và với nguồn lực về cơ sở vật chất và nhân lực của khách sạn thì khả năng thu hút và đáp ứng đối tượng khách này là rất tốt. Tuy nhiên một điều đáng chú ý là mức độ cạnh tranh trong ngành đối với thị trường khách này là khá cao. Riêng đối với phân đoạn thị trường khách nghỉ dưỡng thì do nhu cầu của nhóm khách hàng này thường được thỏa mãn bằng những nơi có biển, gần thiên nhiên mà Green Plaza lại nằm tại trung tâm thành phố, mặc dù cách biển không xa nhưng năng lực cạnh tranh so với các resort ven biển là thấp hơn khi phục vụ phân đoạn thị trường này. Bên cạnh đó nếu chọn phân đoạn thị trường này thì khả năng thu hút và đáp ứng khách hàng thấp. Bảng 3.3:Mức độ hấp dẫn của các phân đoạn thị trường: đánh giá theo thang điểm 10 Tiêu thức phân đoạn Quy mô và mức tăng trưởng của TT (0.3) Khả năng chi tiêu của đoạn TT (0.3) Mức độ cạnh tranh của TT (0.2) Khả năng thu hút & đáp ứng của khách sạn (0.2) Tổng Khách DL thuần túy - Học sinh , sinh viên 7 6 8 6 6.7 - Đang đi làm 8 9 7 9 8.3 - Thất nghiệp 7 5 8 6 6.4 - Hưu trí 9 9 6 9 8.4 Khách DL công vụ 9 9 5 9 8.2 Khách DL nghỉ dưỡng - Đang đi làm 8 8 6 4 6.8 - Hưu trí 9 9 5 5 7.4 c.Lựa chọn phân đoạn thị trường Với kết quả đánh giá mức độ hấp dẫn của từng phân đoạn thị trường như trên, khách sạn sẽ tập trung và thu hút các phân đoạn có mức độ hấp dẫn từ 8 trở lên. Như vậy thị trường khách Nhật Bản mục tiêu khách sạn sẽ hướng tới là: khách du lịch công vụ và khách du lịch thuần túy đang đi làm và đã về hưu. 3.1.4.2.Đặc điểm tiêu dùng của khách Nhật Bản mục tiêu Để có thể đề ra những giải pháp marketing hiệu quả thu hút đối tượng khách Nhật Bản mục tiêu đã lựa chọn thì nhất thiết phải nghiên cứu những thói quen, nhu cầu của họ. Đối với phân đoạn thị trường khách Nhật Bản mục tiêu (khách du lịch công vụ và khách du lịch thuần túy đang đi làm và đã về hưu) đã lựa chọn thì trước hết họ mang những đặc điểm tiêu dùng sau: - Đòi hỏi cao về chất lượng: xét về mặt chất lượng, du khách Nhật Bản có yêu cầu khắt khe nhất. Sống trong môi trường có mức sống cao nên người Nhật Bản đặt ra những tiêu chuẩn đặc biệt chính xác về chất lượng, độ bền, độ tin cậy và sự tiện dụng của sản phẩm. Họ sẵn sàng trả giá cao hơn một chút cho những sản phẩm dịch vụ có chất lượng tốt. - Khách Nhật Bản ưa chuộng sự đa dạng của sản phẩm: Hàng hóa có mẫu mã đa dạng, phong phú thu hút được nhiều khách Nhật Bản. Khách Nhật Bản có thói quen mua quà tặng người thân nên chi tiêu khá nhiều cho việc mua sắm khi đi du lịch. - Đối với đối tượng khách du lịch công vụ Nhật thì thời gian đi là không có tính mùa vụ cao, tuy nhiên đối với các đối tượng khách đi với mục đích du lịch thuần túy thì thời gian đi thường là từ cuối năm nay đến đầu năm sau (từ 25/12 đến 7/1), cuối tháng 3 đến đầu tháng 4, cuối tháng 4 đến đầu tháng 5 (Tuần lễ vàng) và cuối tháng 7 đến đầu tháng 8. - Theo các chuyên gia người Nhật trong lĩnh vực dịch vụ đã tổng kết thì tiêu chuẩn của người Nhật khi lựa chọn một khách sạn là 5 chữ “C” và 1chữ “S”. Năm chữ C là: Comfort (tiện nghi), Convenience (thuận tiện), Cleanliness (sạch sẽ), Courrtesy (lịch sự), Curiosity (thỏa mãn tính hiếu kỳ) và một S là: Safety & Security (vấn đề an toàn và an ninh). - Người Nhật không quốc tế hóa lắm về mặt ngôn ngữ. Việc xem xét dành cho sự hỗ trợ trong thông tin giao tiếp sẽ được khách du lịch Nhật trân trọng như dịch trực tiếp các chỉ dẫn thông tin sang tiếng Nhật. Bên cạnh đó do thói quen đặc biệt nên người Nhật thích phòng khách sạn có tắm bồn và dép đi trong phòng. - Người Nhật rất đúng giờ và rất thích đúng giờ, phục vụ nhanh và đúng giờ đối với họ đôi khi có nghĩa là mến khách. - Người Nhật rất tò mò, thay vì ngồi trong phòng cả ngày người Nhật có xu hướng ra ngoài xem, ăn thử, mua bán hay giải trí; tìm hiểu về lịch sử, văn hóa và tự nhiên tại điểm du lịch. Vì vậy những thông tin hữu ích đối với khách Nhật cần được đưa vào những cuốn sách nhỏ, báo hay băng video để thỏa sự tò mò và hướng dẫn hỗ trợ họ tìm hiểu đối với những vấn đề họ quan tâm. -Rất khó biết khách du lịch Nhật Bản có thật sự hài lòng hay không. Họ không phàn nàn ngay lập tức, nhiều người chỉ phàn nàn cho những hãng du lịch, tổ chức khác và những người quen khi họ quay về. Vì vậy để tránh những điều không hay này cần phải có phiếu thăm dò góp ý cho khách để thông qua đó giải quyết những phàn nàn của khách một cách trực tiếp và đạt hiệu quả (Theo nguồn thông tin thu thập được tại website: www.vietnamtourism.edu.vn và wto.nciec.gov.vn _cổng thông tin về wto và tiếp cận thị trường trên đây là nội dung tâm lý khách du lịch Nhật Bản phục vụ cho công tác nghiên cứu của đề tài.) 3.1.5.Mục tiêu marketing và định vị hình ảnh sản phẩm của khách sạn trong thị trường khách Nhật Bản mục tiêu 3.1.5.1. Mục tiêu marketing đối với thị trường khách Nhật Bản mục tiêu Theo dự kiến kế hoạch từ phía Tổng cục du lịch Việt Nam, trong tương lai gần có khoảng 500,000 lượt khách đến Việt Nam và đến năm 2010 sẽ là 1 triệu lượt khách/năm. Như vậy nếu tính theo tỷ lệ khách Nhật đến Việt Nam đến Đà Nẵng của năm 2008, (bảng 3.1 ở trên) thì trong năm 2009 số lượt khách Nhật đến Đà Nẵng khoảng 40850 lượt khách, và 2010 khoảng 81700 lượt khách. Số lượt khách Nhật Bản đến khách sạn năm 2008 là 2768 lượt (chiếm 8.62% số lượt khách Nhật Bản đến Đà Nẵng). Vì vậy nếu theo tỷ lệ này thì lượt khách Nhật đến khách sạn năm 2009 khoảng 3521 lượt và 2010 là khoảng 7042 lượt. Căn cứ vào nguồn lực, khả năng đáp ứng và thu hút của khách sạn và sự ảnh hưởng của môi trường, mục tiêu thu hút khách du lịch Nhật đến với khách sạn đề ra là: năm 2009 thu hút trên 3500 lượt khách (tức tăng 26.45% so với năm 2008) và năm 2010 thu hút trên 5000 lượt khách (tức tăng 42.86% so với năm 2009 (dự kiến)) Trên cơ sở đó mục tiêu marketing đối với thị trường khách Nhật Bản mục tiêu đề ra cho năm 2009 - Tiếp tục quảng bá hình ảnh khách sạn đến thị trường khách Nhật - Gia tăng mối quan hệ và mở rộng hợp tác với các công ty lữ hành cung cấp nguồn khách Nhật (các công ty lữ hành có đại lý tại Nhật hoặc các công ty lữ hành của Nhật) - Gia tăng thu hút khách du lịch công vụ Nhật và khách du lịch thuần túy (đối tượng đang đi làm và đã về hưu) 3.1.5.2.Định vị hình ảnh sản phẩm của khách sạn trong thị trường khách Nhật Bản mục tiêu. a.Phân tích và xác định lợi thế cạnh tranh Mọi dịch vụ đều rất dễ dàng bị sao chép, thậm chí các sản phẩm dịch vụ đã tạo được sự khác biệt cũng chỉ giữ được vị trí ưu việt trong một khoảng thời gian nào đó. Vì vậy mà rất khó có thể xác lập lợi thế cạnh tranh từ sản phẩm. Để tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững, khách sạn có thể tạo ra các đặc điểm khác biệt cho khách sạn dựa trên các yếu tố con người, môi trường vật chất và quy trình. Về sản phẩm dịch vụ mà khách sạn Green Plaza cung cấp cho khách hàng có sự đa dạng và phong phú về chủng loại, nhất là các sản phẩm bổ sung như đã phân tích trong chương 2. Có được điều này là nhờ sự đúc kết kinh nghiệm từ các khách sạn đi trước của một khách sạn đi sau. Tuy nhiên sự đa dạng này rất dễ dàng bị các đối thủ cạnh tranh bắt chước một cách nhanh chóng vì vậy nó chỉ có thể là lợi thế cạnh tranh tạm thời của khách sạn. Về yếu tố con người, như đã nói ở trên, khách sạn có thể sử dụng yếu tố này như một lợi thế cạnh tranh, tuy nhiên đòi hỏi phải đảm bảo 6 đặc điểm là: năng lực, nhã nhặn, có tín nhiệm, tin cậy, nhiệt tình và biết giao thiệp. Đối với nguồn nhân lực của khách sạn Green Plaza, họ có sự nhã nhặn, sự tín nhiệm, tin cậy, nhiệt tình và rất biết giao thiệp. So với đối thủ cạnh tranh trực tiếp Hoàng Anh Gia Lai Plaza thì nhân viên Green Plaza được đánh giá là nhiệt tình và thân thiện hơn hẳn (theo nghiên cứu đánh giá mức độ hài lòng của khách hàng của khách sạn). Tuy nhiên một vấn đề mà nhân viên tiếp xúc của Green Plaza mắc phải là năng lực vẫn còn yếu về mặt ngoại ngữ và những kiến thức cần thiết để đáp ứng khách hàng, nhất là những khách hàng có đặc tính tò mò và đòi hỏi chất lượng hoàn hảo như người Nhật. Đối với nhược điểm này thì Green Plaza hoàn toàn có thể khắc phục trong thời gian ngắn và nếu khắc phục được thì yếu tố con người hay khả năng đáp ứng khách hàng vượt trội sẽ là một lợi thế cạnh tranh của Green Plaza trong tương lai gần. Về môi trường vật chất thì Green Plaza có một cơ sở sở vật chất sang trọng, độc đáo riêng từ phong cách thiết kế Champa, từ trang phục chuyên nghiệp của nhân viên...có thể nói là hấp dẫn đối với khách. Tuy nhiên các đối thủ cũng có một cơ sở vật chất riêng, khác biệt vì vậy rất khó để nói là vượt trội hơn so với đối thủ. Nhưng đây vẫn là một đặc điểm khác biệt mà Green Plaza có thể tận dụng. Đối với quy trình đón tiếp hay phục vụ của Green Plaza thì về cơ bản là không khác hơn so với các khách sạn cùng cấp hạng khác là mấy. Điều mà làm cho quy trình cung ứng dịch vụ của Green Plaza trở nên khác biệt là ở nhân viên thực hiện quy trình đó. Chính sự thân thiện, nhiệt tình và tinh thần trách nhiệm của nhân viên đã tạo nên sự khác biệt và tạo ấn tượng tốt nơi khách hàng. Về hình ảnh, khách sạn lựa chọn cho mình biểu tượng Apsara độc đáo, sang trọng và nhãn hiệu Green_đây là nhãn hiệu đã được thiết lập một chuỗi khách sạn ở các nơi khác. Biểu tượng Apsara được sử dụng trên giấy tờ của khách sạn, các đồ vật và trên các túi xách gửi cho khách hàng có thể cho thấy đây là những hành động nhằm định vị hình ảnh biểu tượng Champa của khách sạn đối với khách hàng Như vậy các lợi thế cạnh tranh mà khách sạn hiện có và có thể tạo ra là: sản phẩm đa dạng; khả năng đáp ứng khách hàng vượt trội; cơ sở vật chất hiện đại, độc đáo; từ hình ảnh tạo cho khách hàng cảm giác khác biệt và sự sang trọng. b.Lựa chọn đặc điểm khác biệt định vị Sau khi phân tích thì có bốn phương án mà khách sạn có thể định vị từ lợi thế cạnh tranh trên cho thị trường Nhật Bản mục tiêu. Vậy nên lựa chọn đặc điểm khác biệt hay lợi thế cạnh tranh nào để định vị? Cơ sở vật chất thì mỗi khách sạn có một phong cách riêng, cả hai khách sạn đều có cơ sở vật chất tốt và tính khả thi của việc cải tiến cơ sở vật chất là thấp vì khách sạn mới chỉ hoạt một năm. Hơn nữa đối với thị trường khách Nhật Bản mục tiêu (khách du lịch công vụ và đối tượng khách đang đi làm và hưu trí đi du lịch thuần túy) thì việc cải tiến cơ sở vật chất của khách sạn là không cần thiết. Sản phẩm dịch vụ của Green Plaza so với đối thủ cạnh tranh Hoàng Anh Gia Lai Plaza thì đa dạng và phong phú hơn. Tuy nhiên tầm quan trọng của việc tiếp tục cải tiến sản phẩm (gia tăng về chủng loại và số lượng) của khách sạn đối với du khách Nhật mục tiêu là không cần thiết. Mặt khác khả năng cải tiến các dịch vụ của Hoàng Anh Gia Lai Plaza cao, nếu muốn họ có thể mở rộng phổ dịch vụ một cách dễ dàng. Khả năng đáp ứng khách hàng của Green Plaza so với đối thủ cạnh tranh có phần hơn và đối với đối tượng khách Nhật mục tiêu thì điều này rất quan trọng vì họ rất xem trọng chất lượng và sẵn sàng chi trả cho mức chất lượng đó. Vì vậy nên việc cải thiện khả năng đáp ứng khách hàng có tầm quan trọng cao. Hơn nữa việc cải thiện lợi thế cạnh tranh này chú trọng vào nhân viên, vào khả năng đáp ứng khách hàng của nhân viên nên tính khả thi và tốc độ cao Về mặt hình ảnh trong tâm trí khách hàng: đối thủ Hoàng Anh Gia Lai Plaza xuất hiện trước nên đã định hình được hình ảnh trên thị trường. Green Plazaa ra đời sau nên việc định vị hình ảnh trong tâm trí khách hàng mục tiêu còn mờ nhạt. Mặc dầu việc định vị hình ảnh trong tâm trí khách hàng mục tiêu cần nhiều thời gian và tốc độ chậm nhưng rất quang trọng nên vẫn phải đầu tư lâu dài. Bảng 3.4 Lựa chọn đặc điểm khác biệt để định vị Lợi thế cạnh tranh Vị thế của ks Green PL (1 - 10) Vị thế ĐTCT-HAGL PL (1 - 10) Tầm quan trọng của việc cải thện vị thế Tính khả thi và tốc độ Khả năng của ĐTCT-HAGL PL cải thiện vị thế Biện pháp đề xuất Cơ sở vật chất 8 8 Thấp Thấp Thấp Giữ nguyên Sản phẩm 8 7 Trung bình Trung bình Cao Theo dõi K.năng đ/ứ KH 7 6 Cao Cao Trung bình Đầu tư Hình ảnh 7 8 Cao Trung bình Trung bình Đầu tư Như vậy điểm khác biệt mà khách sạn Green Plaza nên cải tiến rồi khuếch trương nó là khả năng đáp ứng khách hàng vượt trội, đồng thời cũng cần khuếch trương hình ảnh của khách sạn để định vị trong tâm trí khách hàng mục tiêu. Yếu tố đáp ứng nhu cầu khách hàng có tầm quan trọng đối với khách Nhật Bản mục tiêu. Vì vậy khách sạn cần tập trung cải tiến nhanh khả năng đáp ứng khách hàng của mình.. c.Xác định hình ảnh định vị Từ những phân tích trên, khách sạn nên tập trung nguồn lực phát triển nhân lực để có thể đáp ứng khách hàng vượt trội. Sau đó tập trung khuếch trương, định vị hình ảnh và giá trị này nơi khách hàng Nhật Bản mục tiêu. Tóm lại hình ảnh mà khách sạn định vị là: - Biểu tượng: vũ nữ Apsara - Nhãn hiệu: Green - Giá trị mang lại cho khách hàng: đáp ứng khách hàng vượt trội 3.2.Một số giải pháp marketing mix nhằm thu hút khách du lịch Nhật Bản mục tiêu 3.2.1.Nhóm giải pháp về sản phẩm Thị trường mục tiêu hướng tới của khách sạn là khách du lịch công vụ và thuần túy Nhật là những người đang đi làm và đã về hưu. Trên cơ sở nghiên cứu đặc điểm tiêu dùng và tâm lý du lịch của đối tượng khách này và những ảnh hưởng của môi trường, dưới đây là những giải pháp về sản phẩm nhằm thu hút đoạn thị trường này. Khách hàng Nhật mục tiêu Nhu cầu Tình trạng đáp ứng của khach sạn Khách du lịch công vụ -Các thiết bị , tiện nghi hỗ trợ cho công việc - nhu cầu về thông dịch viên, đi lại - Đòi hỏi đáp ứng nhanh, tiện lợi - Đòi hỏi chất lượng dịch vụ tốt - Thư giãn sau khi làm việc - Hứng thú tìm hiểu cuộc sống tại điểm du lịch - tốt - có đáp ứng nhưng là các dịch vụ riêng lẻ -có đáp ứng nhưng chưa tốt về mặt chất lượng - tốt (nhờ các sản phẩm bổ sung) -chưa Khách du lịch thuần túy là những người đang đi làm và đã về hưu - Đòi hỏi đáp ứng nhanh, chất lượng dịch vụ tốt - Thích mua sắm - có đáp ứng nhưng chưa tốt về mặt chất lượng - có Souvenir Shop nhưng sản phẩm thiếu sự đa dạng và đặc sắc 3.2.1.1.Tung ra sản phẩm mới - Gói “Người đồng hành chuyên nghiệp” là gói dịch vụ giành cho các thương nhân Nhật (khách công vụ) với giá USD199/ngày. Gói sản phẩm này bao gồm: welcome drink và khăn lạnh chào đón, xe riêng có tài xế đưa khách đến mọi nơi họ muốn trong trung tâm thành phố, 1 thông dịch viên tiếng Nhật, ăn sáng buffet, ăn trưa set menu, massage tại Beaty Salon và lưu trú tại phòng Superior Ocean View của khách sạn và giảm giá 10% khi ăn uống tại nhà hàng hoặc quầy bar của khách sạn. Nét đặc trưng của gói sản phẩm này là sự chuyên nghiệp trong đáp ứng khách hàng một cách vượt trội, gói sản phẩm cung cấp một sự tiện ích cho đối tượng khách du lịch công vụ Nhật Bản. - Mở rộng thêm các sản phẩm bổ sung là các tour du lịch giành cho các đối tượng khách Nhật công vụ tại khách sạn có nhu cầu du lịch tìm hiểu văn hóa. Do đối tượng khách này ít có thời gian nên chỉ tổ chức các tour trong ngày: Tour Da Nang city tour giá USD19/khách: sáng tham quan bảo tàng Chăm, Ngũ Hành Sơn, làng đá Non Nước, trưa ăn mỳ Quảng, chiều tham quan bán đảo Sơn Trà, biển Mỹ Khê và tối đi du thuyền, kết thúc về khách sạn; tour con đường di sản miền trung: Hội An, Mỹ Sơn USD49/khách: sáng đi Mỹ Sơn tham quan, xem múa Chăm, ăn trưa Cao Lầu tại Hội An, chiều tham quan Hội An, tối về lại khách sạn. 3.2.1.1.Hoàn thiện sản phẩm Các sản phẩm dịch vụ mà Green Plaza hiện cung cấp đối với khách hàng Nhật Bản mục tiêu gặp phải tình trạng chất lượng không đồng bộ. điều này là do hệ thống kiểm soát chất lượng của khách sạn chưa đạt hiệu quả. Vì vậy khách sạn cần tăng cường kiểm soát chất lượng sản phẩm và gia tăng sự phối kết hợp giữa các bộ phận. Cụ thể: - Xây dựng hệ thống kiểm soát chất lượng đầu vào và các sản phẩm đầu ra nhất là các sản phẩm ăn uống vì các sản phẩm này thường xảy ra những sai lệch khó kiểm soát ảnh hưởng đến cảm nhận của khách hàng, đặc biệt là các khách hàng rất nhạy cảm về chất lượng như khách Nhật. - Giám sát viên kiểm tra giám sát nhân viên trước, trong và sau quá trình phục vụ, nhắc nhở ngay khi có sai sót - Nhân viên giao nhận có nhiệm vụ kiểm soát chất lượng, chủng loại, số lượng các sản phẩm hàng hoá nhập từ ngoài vào cho bộ phận mình. Ví dụ như nguyên vật liệu dùng trong nhà hàng, dùng trong phòng ngủ, dùng cho các dịch vụ bổ sung tránh trường hợp cho khách sử dụng các sản phẩm không đạt các tiêu chuẩn, quá hạn sử dụng. Hay như trong nhà hàng khi nhân viên nhận các món ăn từ bếp lên phục vụ khách hàng phải đảm bảo đã đạt quy chuẩn về cách bày biện, trang trí, và đủ số lượng. -Giữa các bộ phận cần có sự phối kết hợp một cách nhịp nhàn, nhất là giữa bếp và nhà hàng rất dễ có sai sót. Vì vậy nên thiết lập các mẫu ký nhận nhỏ gọn để tránh qua loa, sơ sài và đồng thới có thể xác định trách nhiệm rõ ràng Đối với Souvenir Shop: hợp tác với công ty làm đá, thổ cẩm, tranh thuê, gốm trưng bày và bán sản phẩm tại Souvenir Shop: việc làm này giúp khách sạn giảm chi phí đầu tư cho Souvenir Shop mà các mặt hàng lại đa dạng đáp ứng nhu cầu của khách du lịch và có thêm một phần doanh thu. Các doanh nghiệp có khả năng hợp tác tốt với khách sạn: Tiến Hiếu, công ty TNHH Đá Mỹ Nghệ Non Nước, gốm Thanh Hà, lồng đèn Hội An, và các cơ sở sản xuất có khả năng cung ứng khác. Khách sạn tiếp cận và bàn bạc các điều kiện với các doanh nghiệp: - Trình bày các sản phẩm theo thiết kế của khách sạn - Đảm bảo cung cách, chất lượng phục vụ khách theo yêu cầu của khách sạn. - Doanh nghiệp trích 30% lợi nhuận từ việc bán các sản phẩm tại khách sạn cho khách sạn. 3.2.2. Nhóm giải pháp về giá Khách hàng Nhật Bản mục tiêu của khách sạn là khách công vụ và khách du lịch thuần túy đang làm việc và đã về hưu. Đối với khách công vụ thì chi phí do công ty của họ trả nên giá cả ít ảnh hưởng đến họ. Đối với các khách đối tượng đi du lịch thuần túy là những người đang đi làm hay đã về hưu thì khách sạn nhận nguồn khách này chủ yếu từ các công ty lữ hành nên cần xem xét phần trăm để lại cho các công ty lữ hành trong điều kiện kinh tế khủng hoảng làm giảm số lượng khách đi du lịch như hiện nay. Vì vậy khách sạn nên thực hiện quyết định: - Giữ nguyên mức giá công bố như hiện nay, mức giá cao hơn so với đối thủ cạnh tranh trực tiếp Hoàng Anh Gia Lai thể hiện một mức chất lượng cao hơn. - Tăng phần chiết khấu để lại cho các công ty lũ hành thêm 5% - Áp dụng giá phân biệt với các trung gian gửi khách: hiện tại thông thường các công ty gửi khách đến khách sạn theo đoàn khoảng từ 70 đến 100 khách và khách sạn để lại cho các lữ hành từ 45% đến 46% vào mùa cao điểm (từ tháng 1 đến tháng 5 và từ tháng 10 đến tháng 12) và từ 49% đến 53% vào mùa thấp điểm (từ tháng 5 đến tháng 9) không phân biệt số lượng nhiều hay ít. Tuy nhiên để kích thích các công ty lữ hành gửi khách, khách sạn nên phân biệt giá đối với các trung gian gửi khách theo số lượng và mức độ thường xuyên gửi khách. Nên chiết khấu thêm cho các công ty lữ hành có mức độ gửi khách thường xuyên. Phần chiết khấu thêm cho các công ty lữ hành mà khách sạn để lại sẽ làm gia tăng chi phí của khách sạn. Vì vậy phải đảm bảo tốc độ tăng doanh thu lớn hớn tốc độ tăng chi phí khi gia tăng mức chiết khấu thêm này. 3.2.3. Nhóm chính sách xúc tiến bán hàng Có thể xem đây là công cụ chiếm chỉ số quang trọng nhất trong việc thu hút khách Nhật, nó quyết định khách sạn có bán được nhiều phòng hay không. Sử dụng công cụ này hiệu quả sẽ tạo được sự biết đến khách sạn một cách rộng rãi và thu hút được một lượng khách lớn trên thị trường. - Quảng cáo, tuyên truyền cổ động: như đã biết hiện khách sạn chưa có chính sách quảng cáo, tuyên truyền cổ động nào giành riêng cho thị trường khách Nhật, trong khi đó đây là một thị trường tiềm năng mà khách sạn Green Plaza chưa khai thác xứng tầm. + Đối tượng cổ động: khách du lịch Nhật đi công vụ, những người đi làm và đã về hưu có nhu cầu đi du lịch thuần túy + Mục tiêu cổ động: tạo dựng sự biết đến, quảng bá thương hiệu của khách sạn trên thị trường Nhật Bản, thu hút du khách Nhật Bản bằng các thông tin giới thiệu về những nét đặc biệt của khách sạn, tạo lòng tin cho khách hàng trước khi sử dụng dịch vụ và thông báo những ưu đãi mà họ sẽ nhận được khi sử dụng dịch vụ tại khách sạn. + Nội dung cổ động: các hình ảnh giới thiệu về khách sạn Green Plaza (cơ sở vật chất, các dịch vụ, đội nhũ nhân viên, khách hàng) và những thông tin khuyến mãi đặc biệt của khách sạn như giảm giá, khuyến mãi đặt biệt trong mùa hè. + Thông điệp truyền đạt: “Làm bạn hài lòng là sứ mệnh của chúng tôi” Khách sạn Green Plaza với đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, nhiệt tình cùng những tiện nghi sang trọng hiện đại mang phong cách Champa đặc sắc sẽ thỏa mãn mọi mong muốn của bạn. Hãy đến với chúng tôi! Geen Plaza Hotel_ một mảnh của thiên đường. Thời gian cổ động rầm rộ nhất là trước mùa du lịch: khoảng tháng vào tháng 2 Đối với các chương trình khuyến mãi nhân dịp hè thì cổ động mạnh vào khoảng cuối tháng 4 + Các phương tiện cổ động: üQuảng cáo trên truyền hình Nhật Bản: một đoạn clip quảng cáo ngắn trong vòng 2 phút về khách sạn cũng như những thông khuyến mãi trên kênh truyền hình NHK của Nhật Bản. üQuảng cáo trên báo và tạp chí của Nhật như: tạp chí phụ nữ, tạp chí thương nhân, tạp chí du lịch và các báo hay tạp chí tiếng Anh phát hành tại Nhật... üQuảng cáo trên các trang web báo điện tử Nhật Bản, web di lịch. üGửi qua email và liên kết web trên các website của các các công ty lữ hành - Khuyến mãi: üTổ chức tiệc buffes miễn phí cùng các chương trình ca nhạc, trò chơi giải trí của nhân viên tri ân khách hàng cho khách trong khách sạn nhằm quảng bá thương hiệu của khách sạn. üKhuyến mãi cho khách bằng cách giảm giá từ 30% đến 40% giá phòng và 10 % giá các dịch vụ bổ sung khác cho khách vào các mùa thấp điểm để thu hút khách (từ tháng 5 đến tháng 9) üKhách sạn có thể thiết kế các voucher ăn, uống hoặc sử dụng spa miễn phí (trong giới hạn giá trị nào đó) tại khách sạn tặng cho khách khi khách ra về để khuyến khích họ trở lại lần sau. Với tính cách tiết kiệm của người NHật thì họ sẽ quay trở lại để sử dụng voucher đó. Đối với khách hàng quen thường xuyên (thông tin luôn được lưu trữ trong máy tính) điều đương nhiên là họ được giảm giá (chiết khấu) theo quy định của khách sạn, nhưng nên thiết kế các tấm thẻ khách hàng (kim cương, vàng hay bạc) với những ưu đãi nhất định trao cho họ để họ có thể cảm nhận được tầm quan trọng của họ cũng như sự quan tâm của khách sạn đối với họ. Qua đó giữ lòng trung thành của khách hàng đối với khách sạn. 3.2.4. Nhóm giải pháp phân phối Phát triển kênh phân phối gián tiếp thông qua các đại lý, công ty lữ hành trong nước và nước ngoài như HIS, Transasia Travel, Toppan Travel và các công ty lữ hành online như Japan Travel Online. Hiện khách sạn phân loại các công ty lữ hành thành 2 loại là trong nước và nước ngoài. Sự phân loại này không hiệu quả. Nếu các công ty nước ngoài có lượng khách gửi nhiều hơn so với các công ty lữ hành trong nước và gửi với mức độ thường xuyên hơn nhưng lại nhận được mức phần trăm chiết khấu thấp hơn thì các công ty này sẽ bất mãn và không thể hợp tác lâu dài, khách sạn sẽ mất đi các trung gian có nguồn khách gửi lớn và thường xuyên. Vì vậy khách sạn nên phân loại các đại lý theo cấp độ về số lượng khách gửi và mức độ thường xuyên để kích thích các đại lý gửi khách. Trong tình hình khủng hoảng kinh tế như hiện nay, khách sạn cần tăng cường các mối quan hệ với các các công ty lữ hành để đưa khách sạn vào trong chương trình tour của các công ty này 3.2.5. Một số bổ sung về cơ sở vật chất Để phục vụ đối tượng khách Nhật tốt hơn, khách sạn nên có những bản chỉ dẫn bằng tiếng Nhật (bên dưới tiếng Anh) tại các khu vực trong khách sạn nhất là trong phòng và trong thang máy. Trong phòng nên đặt sẵn các cuốn tạp chí du lịch, các sách hướng dẫn về các điểm du lịch (tham quan, vui chơi, ăn uống) của Đà Nẵng. Trên tầng 20, đỉnh của tòa nhà nên tận dụng làm một khuôn viên xanh: một sân vườn thu nhỏ, thiết kế tinh tế hài hòa để phục vụ khách muốn hòa vào thiên nhiên khí trời, tạo thêm một điểm nhấn cho khách sạn. Các văn bằng chứng chỉ về công nhận cấp hạng của khách sạn, bảng tiêu chí phục vụ khách hàng được treo tại tiền sảnh. Giấy chứng nhận về vệ sinh an toàn thực phẩm được treo tại nhà hàng. Cần có những thay đổi trong cách bố trí bàn ăn, cách xếp các khăn ăn tại các nhà hàng, thay đổi các loại nhạc phát trong khách sạn khác nhau để tạo cảm giác mới mẻ, tránh nhàm chán. 3.2.6. Đầu tư phát triển nguồn nhân lực Khách sạn định vị mình là người có khả năng đáp ứng khách hàng vượt trội. Để đáp ứng khách hàng tốt nhất thì chủ yếu phụ thuộc vào nhân viên. Vì vậy khách sạn cần chú trọng vào nhân viên: -Xây dựng văn hóa công ty: “chúng ta là những nhân viên chuyên nghiệp, phục vụ khách hàng là niềm vui của chúng ta ”. Tập trung xây dựng nền văn hóa khách sạn với giá trị và niềm tin chia xẻ ở mọi người bằng cách: tuyên dương và nêu cao tinh thần của các nhân viên phục vụ khách hàng tốt, khuyến khích các nhân viên khác phát huy; tổ chức các buổi sinh hoạt vui chơi và không quên nêu cao tinh thần này. Dần dần nó sẽ trở thành một cách thức xử sự của mọi nhân viên ở tất cả các cấp trong khách sạn. Chi phí tổ chức thực hiện các vấn đề trên lấy từ 50% từ ngân sách công đoàn của công ty và 50% từ tiền tip của nhân viên - Giao quyền cho nhân viên, phân định rõ ràng quyền hạng của nhân viên trong các tình huống. Để đáp ứng khách hàng vượt trội, nhân viên phải đáp ứng tối đa có thể các yêu cầu của khách hàng: khách sạn cho phép nhân viên ưu tiên giải quyết các vấn đề và giúp đỡ khách hàng lên trên hết, (tất nhiên là các công việc thuộc nhiệm vụ của họ chưa làm xong thì phải bàn giao cho người khác). - Đào tạo và đào tạo lại nghiệp vụ hằng năm cho nhân viên - Thiết kế các bài kiểm tra cuối mỗi quí về trình độ tiếng Anh, có biện pháp cứng rắng đối với những nhân viên không đạt, không tiến bộ. - Tổ chức các lớp học tiếng Nhật căn bản cho nhân viên. - Tổ chức các lớp học bổ sung kiến thức xã hội, lịch sử, du lịch cho nhân viên để có thể giải đáp các thắc mắc cho khách hàng về nhiều thứ, giao tiếp với khách thể hiện sự mến khách và nhiệt tình: đơn giản như việc nắm rõ các địa chỉ có các món ăn ngon, các điểm du lịch, cách tìm đường, hay ý nghĩa tên của một con đường trong thành phố. Qua đó góp phần nâng cao chất lượng phục vụ. - Tổ chức và tham gia các cuộc thi nghiệp vụ trong và ngoài khách sạn. Các kết quả đạt được của các cá nhân (bằng khen, giấy chứng nhân, hình ảnh) sẽ được treo ở các khu vực có sự hiện diện của khách hàng để họ thấy được sự chuyên nghiệp của nhân viên. - Nhân viên luôn tươi cười với khách, thể hiện sự mến khách, không nên quá cứng nhắc và máy móc; được phục vụ khách, làm cho khách hài lòng là niềm vui của nhân viên. - Trong nhà hàng, đối với khách Nhật, nhân viên không nên dọn dĩa khi còn thức ăn. Nếu biết là khách Nhật thì nên chào một câu tiếng Nhật thể hiện sự hiếu khách. - Bên cạnh đó cần chú trọng việc kiểm soát chất lượng mặc dù khách hàng không nhìn thấy khi nó tốt nhưng khi không tốt thì khách hàng sẽ thấy ngay và không hài lòng. Vì vậy cần phân nhiệm rõ ràng quyền hạn và nhiệm vụ của từng vị trí nhân viên để kiểm soát và quy trách nhiệm nếu có sai sót xảy ra. *Lên kế hoạch đào tạo nhân viên: - Thời gian đào tạo vào mùa thấp điểm từ tháng 5 đến tháng 9, các nhân viên thay nhau lên lịch trực và học. - Nội dung đào tạo: STT Nội dung bồi dưỡng Người giảng dạy 1 Nghiệp vụ, Kỹ năng xử lý tình huống Trưởng các bộ phận: FO, FBS 2 Bồi dưỡng kiến thức ngoại ngữ chuyên ngành Tiếng Anh: Trưởng phòng Marketing Tiếng Nhật: thuê giáo viên trung tâm Sakura 3 Kiến thức về văn hoá các nước Trưởng chăm sóc khách hàng 4 Kỹ năng giao tiếp, tiếp cận khách hàng, Trưởng phòng kinh doanh - Chi phí đào tạo: nguồn lực đào tạo đa phần từ nhân viên trong công ty nên tối thiểu được chi phí. Các chi phí phát sinh bao gồm chi phí giáo viên tiếng Nhật, bồi dưỡng các nhân viên giảng dạy sẽ do khách sạn chi trả: trung bình khoảng: 150 triệu/ năm. 3.2.7. Về quy trình phục vụ Khách sạn đã lập quy trình chuẩn riêng của mình, tuy không khác nhiều so với các đối thủ nhưng đảm bảo được tính nhanh gọn, và không để khách hàng chờ quá lâu. Trong ngành dịch vụ, chủ yếu là sự tiếp xúc giữa người với người nên không thể tránh khỏi những sai sót. Chính vì vậy khách sạn cần xây dựng và huấn liệu cho nhân viên các kịch bản sửa sai để làm giảm bới sự không hài lòng của khách hàng. Nếu sửa sai tốt đôi khi khách hàng còn cảm thấy hài lòng và đánh giá về dịch vụ tốt hơn. Xây dựng kịch bản sửa sai cho nhân viên để giảm thiểu sự không hài lòng của khách hàng khi có những sai xót xảy ra: - Lắng nghe khách hàng phàn nàn, nếu khách hàng nổi nóng và nói to làm mọi người chú ý thì cố gắng đưa họ đến riêng để tiếp ục giải quyết tránh ảnh hưởng khách hàng khác. - Nhận lỗi và xin khách hàng thứ lỗi, bỏ qua - Giải thích cho khách hàng hiểu nếu có nhằm lẫn - Xác định mức độ thiệt hại và đền bù cho khách hàng - Tặng kèm theo các giá trị khác để bù đắp cho sự thiếu sót đã gây ra cho khách hàng (voucher ăn, uống, massage miễn phí cho khách...) DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT š š š & › › › TNHH Trách nhiệm hữu hạn SL Số lượng CL Chênh lệch TL Trợ lý TĐTT Tốc độ tăng trưởng PL Plaza LỜI MỞ ĐẦU š š š & › › › I. Tính cấp thiết của đề tài Trong những năm gần đây ngành du lịch Việt Nam đã từng bước khẳng định vị trí quan trọng của mình, dẫn đầu và trở thành ngành kinh tế mũi nhọn của nền kinh tế đất nước. Trong kinh doanh du lịch thì không thể không nhắc đến ngành kinh doanh dịch vụ lưu trú đáp ứng nhu cầu trước nhất của người đi du lịch. Green Plaza là một đơn vị kinh doanh lưu trú tiêu chuẩn cấp hạng 4 sao, quy mô 137 phòng cùng cơ sở vật chất và trang thiết bị hiện đại là một cơ sở lưu trú lý tưởng cho khách du lịch khi đến Đà Nẵng. Qua quá trình thực tập và tìm hiểu tại khách sạn em nhận thấy nguồn khách Nhật Bản đến với khách sạn còn thấp trong khi đây lại là một nguồn khách đầy tiềm năng, có thể mang lại cho khách sạn nguồn doanh thu lớn. Chính vì vậy mà em đã mạnh dạng đề xuất đề tài “Một số giải pháp marketing mix nhằm thu hút khách du lịch Nhật Bản tại khách sạn Green Plaza” với mục đích gia tăng lượt khách Nhật Bản đến với khách sạn. II. Mục tiêu nghiên cứu Mục đích của đề tài là qua việc tìm hiểu tình hình hoạt động kinh doanh hiện tại của khách sạn Green Plaza cũng như phân tích những biến động của môi trường bên trong lẫn bên ngoài và hoạt động marketing của khách sạn trong thời gian qua để từ đó đề ra một số giải pháp Marketing-mix nhằm thu hút đối tượng khách du lịch Nhật Bản hay nói cách khác là với mục đích làm gia tăng lượt khách Nhật đến với khách sạn Green Plaza. III. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu của đề tài là tình hình hoạt động kinh doanh và các chính sách Marketing-mix của khách sạn Green Plaza Phạm vi nghiên cứu: Đề tài giới hạn nghiên cứu là khách sạn Green Plaza. Số liệu, dữ liệu được thu thập trong giai đoạn từ khi khách sạn mới thành lập năm 2008 đến nay. IV. Phương pháp nghiên cứu Các phương pháp chủ yếu được sử dụng là Phương pháp tiếp cận hệ thống Phương pháp thu thập dữ liệu từ doanh nghiệp, sách báo và Internet V. Bố cục đề tài Đề tài được xây dựng với 3 chương có nội dung như sau: Chương 1 Cơ sở lý luận chung Chương 2 Thực trang tình hình thu hút khách Nhật Bản của khách sạn Green Plaza trong thời gian qua. Chương 3 Một sô giải pháp Marketing mix nhằm thu hút khách Nhật Bản tại khách sạn Green Plaza Em xin chân thành cảm ơn sự hướng dẫn tận tình của cô ThS. Mai Thị Kiều Anh, sự giúp đỡ tạo điều kiện tiếp xúc thực tế của Ban giám đốc cùng các anh chị trong khách sạn Green Plaza, đã giúp em hoàn thành đề tài này. Mặc dù bản thân đã có nhiều cố gắng nhưng chắc chắn không tránh khỏi những thiếu sót và sai lầm. Một lần nữa, em xin chân thành cảm ơn! Đà Nẵng, tháng 06 năm 2009 Sinh viên thực hiện Đào Thị Kim Quý KẾT LUẬN š š š & › › › Những kết quả đã đạt được Về mặt lý thuyết Đề tài đã trình bày và tổng hợp những cơ sở lý luận chung về Marketing mix. Trong đó, có sự liên kết giữa các môn Marketing căn bản, Marketing dịch vụ và Quản trị kinh doanh lưu trú để đưa ra những lý luận, đặc trưng chung của chính sách marketing mix nhằm thu hút khách tại một cơ sở kinh doanh lưu trú. Về mặt thực tiễn Thứ nhất: Tìm hiểu chung về khách sạn Green Plaza. Phân tích và đánh giá những hoạt động marketing của khách sạn Thứ hai: Trên cở sở phân tích đặc điểm nguồn khách Nhật Bản và nguồn lực của khách san Green Plaza đã đề ra được một số giải pháp marketing mix nhằm thu hút đối tượng khách này Những hạn chế của đề tài Do thời gian, kiến thức và nguồn lực có hạn nên đề tài vẫn còn nhiều hạn chế nhất định: Số liệu thu thập được còn hạn chế nên việc phân tích còn chưa sâu xác Chưa lập được kế hoạch cụ thể cho từng công việc Và còn một số hạn chế khác mà bản thân người làm đề tài khó có thể nhận ra. TÀI LIỆU THAM KHẢO 1.Philip Kotler -Những nguyên lý tiếp thị - xb:1999- NXB Thống kê 2.Lê Thế Giới-Nguyễn Xuân Lãn – Quản trị Marketing – xb: 1999 – NXB Giáo dục 3.Th.S Nguyễn Thị Hải Đường- Bài giảng môn quản trị kinh doanh lưu trú Đại học Kinh tế Đà Nẵng 4.Th.S Võ Thị Quỳnh Nga- Bài Giảng môn Marketing Dịch vụ - Đại học Kinh tế Đà Nẵng 5.TS Trương Sĩ Quý -Bài giảng môn Marketing căn bản - Đại học Kinh tế Đà Nẵng 6.TS Nguyễn Văn Mạnh - Giáo trình quản trị khách sạn và nhà hàng- xb : 2004 - NXB Lao động – Xã hội Hà Nội 7.Trương Sĩ Quý-Hà Quang Thơ-Giáo trình kinh tế du lịch -Đại học Kinh tế Đà Nẵng 8.Một số trang web dưới đây và các trang web khác : www.vietnamtourism.edu.vn www.vietnam.net www.vietnamtourism.gov.vn www.tintuc.viboline.com.vn www.chudu24.com.vn www.greenplazahotel.com.vn www.agoda.vn www.nhatban.net MỤC LỤC š š š & › › › LỜI MỞ ĐẦU KẾT LUẬN DANH MỤC CÁC BẢNG š š š & › › › Bảng 2.1: Cơ sở vật chất bộ phận tiền sảnh 20 Bảng 2.2: Cơ sở vật chất trong các loại phòng 22 Bảng 2.3: Cơ sở vật chất bộ phận hành chính 24 Bảng2.4: Cơ sở vật chât bộ phận thể thao giải trí 24 Bảng 2.5: Trình độ ngoại ngữ và kinh nghiệm của nhân viên trong khách sạn 25 Bảng 2.6: Tuổi tác trình độ văn hóa của lao động trong khách sạn Green Plaza 26 Bảng 2.7: Bảng doanh thu, chi phí của khách san năm 2008 27 Bảng 2.8: Bảng cơ cấu doanh thu năm 2008 28 Bảng 2.9: Tổng lượt khách đến khách sạn Green Plaza 29 Bảng 2.10: Tốc độ tăng trưởng của lượt khách đến khách sạn Green Plaza 30 Bảng 2.11: Cơ cấu khách theo quốc tịch năm 2008 31 Bảng 2.12: Bảng cơ cấu khách theo nguồn khai thác 33 Bảng 2.13: Cơ cấu sản phẩm phòng của Green Plaza Hotel: 34 Bảng 2.14: Bảng giá được công bố trên trang web của khách sạn như sau: 37 Bảng 2.15. Bảng giá cho các loại khách 40 Bảng 2.16: So sánh giá với đối thủ cạnh tranh: 41 Bảng 2.17: Các đối tác lữ hành 44 Bảng 3.1: Số lượt khách Nhật Bản đến Việt Nam và Đà Nẵng trong những năm qua: 52 Bảng 3.2: Các phân đoạn thị trường 58 Bảng 3.3:Mức độ hấp dẫn của các phân đoạn thị trường: đánh giá theo thang điểm 10 60 Bảng 3.4 Lựa chọn đặc điểm khác biệt để định vị 66 DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ š š š & › › › Sơ đồ 2.1: Sơ đồ bộ máy tổ chức của khách sạn Green Plaza 17 Biểu đồ 2.1: Biểu đồ cơ cấu khách đến khách sạn theo quốc tịch năm 2008 31 Sơ đồ 2.2. Quy trình đón tiếp khách tại tiền sảnh khách sạn đối với lễ tân viên 49

Các file đính kèm theo tài liệu này:

  • docHoàn thiện quy trình đón tiếp và làm thủ tục nhân phòng khách sạn Thanh Long.doc
Luận văn liên quan