Đề tài Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại Công ty Cổ phần Tư vấn quản lý Quốc tế

Trong suốt thời gian thực tập tại Công ty Cổ phần Tư vấn quản lý Quốc tế, Em đã được sự hướng dẫn nhiệt tình của các cô chú trong Công ty đặc biệt là phòng hành chính đã cung cấp cho em một số tài liệu về tình hình nhân sự và quản trị nhân sự của Công ty, bên cạnh đó em cũng xin gửi lời cảm ơn chân thành nhất đến thầy giáo Ths. Trần Văn Hào đã hướng dẫn tận tình giúp em hoàn thành báo cáo thực tập tốt nghiệp này. Do trình độ có hạn, thời gian thực tế chưa nhiều nên bài viết còn nhiều hạn chế, thiếu sót. Em mong được sự góp ý của thầy, cô để báo cáo thêm phong phú, hoàn chỉnh. Vinh,ngày 06 tháng 01 năm 2011 Sinh viên PHẦN I. LỜI MỞ ĐẦU 1.1. Tính cấp thiết: Hiện nay nước ta đang tồn tại và phát triển nền kinh tế hàng hóa nhiều thành phần, vận hành theo cơ chế thị trường có sự quản lý của nhà nước theo định hướng xã hội chủ nghĩa. Thêm vào đó, xu hướng phát triển của nền kinh tế ngày nay là hướng đến một nền kinh tế tri thức, một nền kinh tế mà nơi đó các yếu tố chất xám được đóng vai trò then chốt quyết định đến sự thành bại của mỗi cá nhân, của mỗi doanh nghiệp. Trong nền kinh tế tri thức, yếu tố con người và quản trị con người được xem là những yếu tố quan trọng nhất quyết định thành công của một doanh nghiệp và để tồn tại trong thế kỷ mới này thì mỗi doanh nghiệp phải làm tốt công tác quản trị con người Do đó việc quản trị con người, thu hút và giữ được con người là một vấn đề nhiệm vụ trung tâm và là quan trọng nhất. thực hiện tốt vấn đề này đồng nghĩa với việc giải quyết được vấn đề quan trọng nhất trong lao động, đó là thoã mãn nhu cầu ngày càng tăng của con người. Trên cơ sở nghiên cứu các vấn đề lý luận của môn học quản trị nguồn nhân lực, nhận thấy được sự cấp thiết của vấn đề nên em đã chọn đề tài: “Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại Công ty Cổ phần Tư vấn quản lý Quốc tế”. 1.2. Mục đích nghiên cứu: Phân tích đặc điểm nguồn nhân lực của công ty, chỉ ra những mặt đã đạt được cũng như những yếu điểu tồn tại, từ đó có thể đề xuất một số giải pháp để góp phần nâng cao hơn nữa công tác quản trị con người của Công ty, nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho Công ty ở thời điểm hiện tại cũng như trong thời gian tới. 1.3. Phương pháp nghiên cứu: Trong quá trình nghiên cứu, em có sử dụng phương pháp duy vật biện chứng, thống kê, phân tích tổng hợp và vận dụng những hiểu biết thông qua khảo sát thực tế . Ngoài ra đề tài còn sử dụng phương pháp đồ họa, mô hình họa . nhằm đánh giá chính xác tình hình nhân sự của Công ty. Ngoài ra, trong đề tài em đã lấy số liệu tại phòng hành chính, phòng kế toán từ năm 2007 đến 2009. 1.4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu: Nghiên cứu thực trạng hoạt động quản trị nhân sự tại Công ty cổ phần tư vấn quản lý quốc tế Phạm vi nghiên cứu: Do giới hạn về thời gian và năng lực của sinh viên, em không thể nghiên cứu bao quát tổng thể toàn bộ mọi hoạt động kinh doanh của Công ty CP tư vấn quản lý quốc tế mà chỉ tập trung vào nghiên cứu tình hình nhân sự của Công ty trên cơ sở tiếp cận môn học chuyên nghành là “Quản trị nhân sự”. 1.5. Kết cấu của đề tài: Kết cấu của đề tài gồm có 4 phần Phần I: Lời mở đầu Phần II: Tổng quan về Công ty CP tư vấn quản lý Quốc tế Phần III: Thực trạng và giải pháp công tác quản trị nhân sự tại Công ty cổ phần tư vấn quản lý Quốc tế Phần IV: Kết luận và kiến nghị.

doc40 trang | Chia sẻ: lvcdongnoi | Ngày: 24/05/2013 | Lượt xem: 1667 | Lượt tải: 1download
Bạn đang xem nội dung tài liệu Đề tài Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại Công ty Cổ phần Tư vấn quản lý Quốc tế, để tải tài liệu về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
năm 2008 là 0,262 năm 2009 là 0,195. Chứng tỏ mức tài trợ của Công ty đối với vốn kinh doanh của mình là khá thấp vì vốn tự có của Công ty ít. Như vậy hệ số nợ cao đây được xem là điều có lợi vì Công ty được sử dụng một lượng tài sản lớn mà chỉ đầu tư một lượng nhỏ. Nếu sử dụng một cách hợp lý thì đây lại như một chính sách tài chính để gia tăng lợi nhuận cho công ty. Song công ty luôn ở trong tình trạng phải lo nguồn trả nợ đúng hạn và chịu sức ép của các khoản nợ vay, đây là một hạn chế đôi khi rất mạo hiểm trong kinh doanh. Xét về tính ổn định của nguồn vốn ta thấy: nguồn vốn thường xuyên = vay dài hạn + vốn chủ sở hữu + Nguồn vốn thường xuyên năm 2008 là 7.061.187.015đ chiếm 26,62% tổng nguồn vốn. Trong đó đầu tư vào TSCĐ và đầu tư dài hạn là 1.079.298.356 đồng chiếm 4,01% . Do vậy nguồn vốn thường xuyên chủ yếu là nguồn VLĐ: 19.896.349.111 đ chiếm 95,99%. Nguồn vốn tạm thời = nợ ngắn hạn Năm 2008 nguồn vốn tạm thời là 19.896.349.111đ chiếm 95,99% tổng số nguồn vốn. Năm 2009 nguồn vốn tạm thời là 31.109.092.305đ chiếm 97,73% tổng nguồn vốn. Như vậy qua việc tính toán và phân tích ở trên ta thấy được tình hình nguồn vốn kinh doanh của Công ty trong 2 năm 2008 và 2009: Hệ số nợ quá cao, cho thấy công ty đang vay nợ nhiều mà chủ yếu là nợ ngắn hạn. Đòi hỏi Công ty phải thường xuyên có các nguồn hợp lý để trả nợ đúng hạn. Nguồn vốn kinh doanh có xu hướng tăng, nguồn vốn thường xuyên chủ yếu đầu tư vào vốn lưu động đây là một điều thuận lợi trong việc huy động vốn thường xuyên chủ yếu dựa vào vốn lưu động đây là một điều thuận lợi cho việc huy động vốn lưu động vào phục vụ cho hoạt động kinh doanh, nó cũng phù hợp với đặc điểm hoạt động kinh doanh của một doanh nghiệp CP cần nhiều vốn lưu động. Nhìn chung, hệ số nợ lớn nhưng nguồn vốn thường xuyên cũng chiếm tỷ trọng không nhỏ do đó Công ty phải luôn quan tâm tới cách sử dụng vốn vay cho hợp lý, hiệu quả, cũng như quan tâm đến vấn đề tài chính của Công ty. Tình hình về cơ sở vật chất Để phục vụ tốt hơn trong quá trình sản xuất của doanh nghiệp, mỗi công ty, doanh nghiệp phải có những bước đi đúng đắn trong quá trình đầu tư máy móc thiết bị, cũng như nguyên vật liệu để đảm bảo cho sự hoạt động liên tục của dây chuyền sản xuất cũng như tiếp cận với những công nghệ mới để nâng cao chất lượng, hiệu quả cho sản phẩm của mình. Cơ sở vật chất, trang thiết bị kỹ thuật ảnh hưởng trực tiếp đến năng suất lao động và chất lượng sản phẩm dịch vụ. Với kỹ thuật công nghệ tiên tiến, các doanh nghiệp sẽ nâng cao được trình độ khai thác các yếu tố đầu vào, từ đó tăng doanh thu, giảm các chi phí giá thành dẫn đến tăng lợi nhuận. Đồng thời việc áp dụng khoa học công nghệ giúp doanh nghiệp mở rộng thị trường, nâng cao uy tín và vị thế cạnh tranh của mình. Như vậy áp dụng khoa học công nghệ tiên tiến là một điều kiện quan trọng để nâng cao hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp. Công ty có nhà 2 nhà tầng làm việc, 1 hội trường lớn để phục vụ họp hành và tiếp khách. Có 2 khách sạn 3 sao ở Hạ Long và Cửa Lò Nghệ An. Công ty còn có một số máy móc, trang thiết bị hiện đại cần thiết cho công việc. Có hệ thống xe du lịch 24 và 45 chỗ ngồi để phục vụ các tour. Ngoài ra Công ty còn có 01 tàu du lịch ở Vịnh Hạ Long. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty Hình 2.4: Báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh (Ban hành theo QĐ 15/2006/QĐ-BTC Ngày 20/03/2006 của Bộ trưởng BTC) Niên độ tài chính năm 2009 Mã số thuế: 5700647507 Người nộp thuế: Công ty Cổ phần Tư vấn quản lý Quốc tế. ĐVT: Việt Nam Đồng Stt Chỉ tiêu Mã Thuyết minh Số năm nay (2009) Số năm trước (2008) (1) (2) (3) (4) (5) (6) 1 Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ 01 VI.25 26.065.513.717 21.526.937.124 2 Các khoản giảm trừ doanh thu 02 0 0 3 Doanh thu thuần về bán hàng và cung cấp dịch vụ (10 = 01 – 02) 10 26.065.513.717 21.526.937.124 4 Giá vốn hàng bán 11 VI.27 22.128.340.369 19.229.836.192 5 Lợi nhuận gộp về bán hàng và cung cấp dịch vụ (20 = 10 – 11) 20 3.937.173.348 2.297.100.932 6 Doanh thu hoạt động tài chính 21 VI.26 0 0 7 Chi phí tài chính 22 VI.28 0 0 - Trong đó chi phí lãi vay 23 8 Chi phí bán hàng 24 534.362.698 498.362.214 9 Chi phí quản lý doanh nghiệp 25 707.887.207 611.654.327 10 Lợi nhuận thuần từ hoạt động sản xuất kinh doanh ( 30 = 20 + (21 – 22) – (24 + 25) 30 2.694.923.443 1.187.084.391 11 Thu nhập khác 31 0 0 12 Chi phí khác 32 0 0 13 Lợi nhuận khác (40 = 31 – 32) 40 0 0 14 Lợi nhuận kế toán trước thuế (50 = 30+ 40) 50 2.694.923.443 1.635.584.391 15 Chi phí TNDN hiện hành 51 VI.30 673.730.860 408.896.609 16 Chi phí thuế TNDN hoãn lại 52 VI.30 - - 17 Lợi nhuận sau thuế TNDN 60 2.021.192.583 1.226.687.782 18 Lãi cơ bản trên cổ phiếu 70 Nguồn: Kế toán Qua bảng báo cáo hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty CP Tư vấn quản lý Quốc tế ở hình 2.4 ta thấy doanh thu thuần từ bán hàng và cung cấp dịch vụ năm 2009 tăng lên 26.065.513.717 đ so với năm 2008 tương tứng với 21.08%. Nhìn vào bảng báo cáo kết quả kinh doanh ta thấy chi phí bán hàng và chi phí quản lý doanh nghiệp năm 2009 tăng so với năm 2008. Nhìn chung, 2 năm qua Công ty kinh doanh có lãi điều đó chứng tỏ Công ty có hướng kinh doanh tốt, đội ngũ cán bộ công nhân viên nhiệt tình và có kinh nghiệm. Ảnh hưởng của nhân tố bên ngoài - Môi trường pháp lý: "Môi trường pháp lý bao gồm luật, văn bản dưới luật, quy trình , quy phạm kỹ thuật sản xuất...Tất cả các quy phạm kỹ thuật sản xuất kinh doanh đểu tác động trực tiếp đến hiệu quả và kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp" Hiện nay, UBND tỉnh Quảng Ninh cũng như Sở Khoa học Quảng Ninh đã tạo nhiều điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp kinh doanh trên địa bàn Quảng Ninh nói chung và Công ty CP Tư vấn quản lý Quốc tế nói riêng như: Các biện pháp về an ninh trật tự xã hội. Nhà nước ta cũng đứng ra bảo vệ các doanh nghiệp nhỏ tránh tình trạng “cá lớn nuốt cá bé”, tạo điều kiện cho các doanh nghiệp có một môi trường cạnh tranh lành mạnh. - Môi trường chính trị văn hóa xã hội: Hình thức, thể chế đường lối chính trị của Đảng và Nhà nước quyết định các chính sách, đường lối kinh tế chung, từ đó quyết định các lĩnh vực, loại hình hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp. Sự ổn định chính trị được xác định là một trong những tiền đề quan trọng cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Đảng và Nhà nước đã có những chính sách kích cầu trong năm 2009 khi Việt Nam chịu sự ảnh hưởng nặng nề của khủng hoảng kinh tế. Như giảm lãi suất ngân hàng, trợ giá vốn vay cho các doanh nghiệp. - Môi trường kinh doanh Trong địa bàn Quảng Ninh, công ty chịu sự cạnh tranh gay gắt với các công ty cùng nghành. Đối thủ cạnh tranh lớn nhất của Công ty là Công ty TNHH GIC Việt Nam, Công ty CP Chứng nhận Vinacert đây là một công ty có mạng lưới đánh giá hệ thống ISO rộng khắp cả nước. Cho nên Công ty cũng chịu sức ép về giá cũng như thị trường. Đó cũng là điều khó khăn nhưng cũng là điều thuận lợi giúp công ty nỗi lực vươn lên, đạt được thị phần nhất định trong kinh doanh. Ngoài ra Công ty còn chịu sức ép lớn trong nghành du lịch và lữ hành khách sạn. Nghệ An và Quảng Ninh là thị trường tiềm năng để phát triển du lịch nhưng cũng là một thách thức lớn cho Công ty khi lấy được thị trường ở thị phần này. PHẦN III THỰC TRẠNG VÀ GIẢI PHÁP CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TƯ VẤN QUẢN LÝ QUỐC TẾ 3.1. THỰC TRẠNG NHÂN SỰ VÀ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ 3.1.1 Tình hình nhân sự hiện nay của công ty CP tư vấn Quản lý Quốc tế Bảng 3.1: Cơ cấu lao động trong Công ty (2007 - 2009) Chỉ tiêu Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009 SL % SL % SL % Tổng số lao động 53 66 67 Phân theo tính chất công việc Lao động trong danh sách 37 69.81 40 63.75 46 68.65 Hợp đồng 16 30.19 26 36.25 21 31.35 Phân theo trình độ, cấp bậc Thạc sỹ 2 3.77 5 7.56 6 8.96 Đại học + cao đẳng 35 66.03 38 57.58 41 61.2 Trung cấp 16 30.2 25 34.86 20 29.84 Nam 25 47.2 36 54.5 37 55.23 Nữ 28 52.8 32 45.5 32 44.77 Nguồn: Phòng Hành chính Đánh giá về số lượng lao động Dựa vào bảng cơ cấu lao động trong Công ty CP Tư vấn quản lý Quốc tế trong 3 năm (từ năm 2007 đến năm 2009) ta có thể dễ dàng nhận thấy số lượng cán bộ Công nhân viên trong 3 năm qua tăng dần từ 53 người (năm 2007) lên 67 người (năm 2009). Tỷ lệ nam chiếm 47.2% (năm 2007) tăng lên 55.23% (năm 2009), tỷ lệ lao động nữ giảm từ 52.8% (năm 2007) xuống còn 44.77% (năm 2009). Đánh giá về chất lượng lao động Chất lượng lao động theo trình độ học vấn trong 3 năm qua không ngừng tăng lên. Thạc sỹ từ 3.77 % (năm 2007) tăng lên 8.96 % (năm 2009), trình độ đại học, cao đẳng được giảm không đáng kể từ 66.03% (năm 2007) xuống 61.2%(năm 2009). Trình độ trung cấp từ 30.2% (năm 2007) tăng lên 34.86% (năm 2008) và giảm xuống còn 29.84% (năm 2009) điều này chứng tỏ Công ty đã có hướng đào tạo, nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ cho công nhân viên. Tăng trình độ đại học cao đẳng và giảm dần trình độ trung cấp. Điều đó chứng tỏ công ty đã có những chính sách đúng đắn để thu hút nguồn lực lao động có trình độ cao, giảm dần lao động phổ thông thay vào đó là đội ngũ cán bộ công nhân viên có trình độ và ngày càng hoàn thiện về chuyên môn nghiệp vụ. Bảng 3.2: Lao động trong các phòng (năm 2009) Đơn vị: Người Phòng ban Tổng CBCNV hiện có Tổng số lao động 67 Ban lãnh đạo 9 Phòng Kế toán 8 Phòng Tư vấn 14 Phòng Kinh doanh 12 Phòng Hành chính 6 Phòng du lịch 18 Nguồn: Phòng Hành chính Nhận xét: Số lao động bố trí trong các phòng ban của Công ty không đồng đều nhau, có phòng nhiều nhân viên và có phòng ít nhân viên là do mỗi phòng ban có nhiệm vụ khác nhau. Công ty chú trọng vào phòng tư vấn và phòng du lịch nhưng thiếu mất 1 phòng quan trọng đó là phòng marketing. Cho nên việc đẩy mạnh kinh doanh, và mở rộng thị trường phòng kinh doanh chưa đáp ứng được. Phòng kế toán chỉ có 8 người, cần bổ sung và phân việc rõ ràng từng mảng kế toán. Bảng 3.3: Trình độ cán bộ lãnh đạo trong Công ty Vị trí Trình độ Nơi đào tạo Giám đốc Tốt nghiệp cao học ĐHKT Phó giám đốc kinh doanh Cử nhân kinh tế ĐHKT Phó Giám đốc kỹ thuật Tốt nghiệp cao học HV HCQG Nguồn: Phòng Hành chính Qua bảng 3.3. Căn cứ vào bảng số liệu trên ta thấy, bộ máy quản lý của Công ty 100% là tốt nghiệp đại học; đây chính là nhân tố ảnh hưởng tích cực đến hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. Ban lãnh đạo 100% là tốt nghiệp các trường Đại học Kinh tế,Học viện hành chính Quốc gia; vì vậy họ rất phù hợp với việc quản lý cũng như điều hành sản xuất kinh doanh của Công ty. Ngoài trình độ chuyên môn ra, ban lãnh đạo Công ty là những người có thâm niên trong nghề nên thuận lợi trong việc điều hành Công ty. 3.1.2. Thực trạng quản trị nhân sự tại Công ty CP Tư vấn quản lý Quốc tế. Xét hiệu quả sử dụng lao động Để đánh giá hiệu quả sử dụng lao động ta dựa vào hai chỉ tiêu là năng suất lao động và lợi nhuận bình quân một lao động, trong đó: Tổng doanh thu trong kỳ - Năng suất lao động = . Tổng số lao động trong kỳ Lợi nhuận trong kỳ - Lợi nhuận bình quân một lao động = Tổng số lao động - Trong những năm gần đây các chỉ tiêu này được thể hiện ở bảng sau: Bảng 3.4: Hiệu quả sử dụng lao động Chỉ tiêu Năm 2008 Năm 2009 Tổng doanh thu 51.526.937.124 56.065.513.717 Lợi nhuận 987.084.391 1.242.249.905 Số lao động 66 67 Năng suất lao động 644.086.714 637.108.110 Lợi nhuận bình quân một lao động 12.338.554 14.116.476 ĐVT: Việt Nam đồng Nguồn: Phòng Hành chính Như vậy trong hai năm 2008-2009 với số lao động thay đổi , năng suất lao động và lợi nhuận bình quân một lao động cũng ngày càng tăng chính tỏ Công ty hoạt động ngày càng có hiệu quả về sử dụng lao động, chất lượng lao động ngày càng cao. Sự tăng lên này là do công ty đã chú trọng hơn nữa trong việc nâng cao trình độ lao động, sắp xếp lao động một cách hợp lý tránh tình trạng lao động nhàn rỗi không có việc làm. Thực trạng lao động của công ty căn cứ vào cơ cấu lao động theo độ tuổi Phân bố theo độ tuổi Công ty cũng là một trong những yếu tố rất quan trọng vì ngoài trình độ chuyên môn ra thì người lao động phải có sự phù hợp giữa công việc được giao và độ tuổi của mình. Bảng 3.5: Cơ cấu lao động theo độ tuổi Độ tuổi Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009 Số người % Số người % Số người % Tổng số LĐ 53 100 66 100 67 100 Độ tuổi 20 – 35 19 35.84 28 42.4 32 47.76 Độ tuổi 36 – 50 26 49.05 26 39.4 23 34.32 Độ tuổi 51 – 65 8 15.11 12 18.2 12 17.92 Nguồn: Phòng Hành chính Qua bảng trên ta thấy độ tuổi chiếm tỷ lệ cao nhất trong Công ty trong ba năm từ 2007-2009 là từ 20 - 35 tuổi, năm 2009 độ tuổi này chiếm đến 47.76%. Tình hình lao động trong Công ty đang dần được trẻ hóa là do mấy năm gần đây Công ty liên tục tuyển thêm lao động trẻ có trình độ. Chính sách đãi ngộ lao động được tăng cao, tay nghề người lao động được cái thiện điều đó đã làm doanh thu của Công ty mấy năm gần đây tăng nhanh. 3.1.3. Công tác tuyển dụng, sử dụng nhân sự tại Công ty CP Tư vấn quản lý Quốc tế. Để có được đội ngũ nhân viên có trình độ chuyên môn cao, cần phải thực hiện tốt khâu tuyển dụng. Công ty dùng hình thức phỏng vấn cũng như tiến hành kiểm tra chặt chẽ trình độ, năng lực lao động trước khi tiến hành nhận nhân viên làm việc tại Công ty. Công tác tuyển dụng nhân sự của công ty trải qua các bước sau Bước 1: Xác định công việc và nhu cầu tuyển dụng nhân sự. Đây là công việc của phòng tổng hợp. Phòng tổng hợp quản lý tình hình nhân sự nói chung của công ty, của từng phòng ban và đơn vị cụ thể. Hàng năm căn cứ vào tình hình chung của công ty và tình hình của từng bộ phận giám đốc công ty sẽ là ngươì ra quyết định tuyển dụng nhân viên mới cho công ty. Nhu cầu tuyển dụng nhân sự mới phát sinh do yêu cầu của sản xuất kinh doanh. Sau khi xác định được nhu cầu tuyển dụng nhân sự, công ty sẽ đề ra các têu cầu tiêu chuẩn cần thiết cho công tác tuyển dụng nhân sự. Đó là các yêu cầu về: trình độ chuyên môn, về tay nghề người lao động, về kinh nghiệm, về sức khoẻ… Bước 2: Thông báo nhu cầu tuyển dụng nhân sự Công ty thường thông báo nhu cầu tuyển dụng nhân sự bằng cách dán bảng thông báo ở trụ sở cơ quan của công ty và thông báo trong nội bộ công ty. Bước 3: Thu nhận và nghiên cứu hồ sơ Sau khi nghiên cứu nhu cầu tuyển dụng nhân sự, phòng tổng hợp sẽ tiến hành việc thu nhận hồ sơ, sau đó là nghiên cứu hồ sơ và các ứng cử viên. Việc nghiên cứu hồ sơ để loại bỏ các ứng cử viên không đạt tiêu chuẩn yêu cầu mà công ty đã đề ra theo công việc cần tuyển. Việc nghiên cứu thu nhận hồ sơ được các cán bộ công nhân viên trong phòng tổng hợp thực hiện với tinh thần trách nhiệm cao, vì xác định đây là một nhiêm vụ rất quan trọng, giúp công ty giảm được chi phí cho các quá trình tuyển dụng nhân sự ở các giai đoạn tiếp theo. Bước 4: Phỏng vấn Công ty chỉ tiến hành phỏng vấn với các ứng cử viên được tuyển dụng cho công việc ở các phòng ban chức năng, giám đốc sẽ là người trực tiếp phỏng vấn các ứng cử viên đó. Bước 5: Tổ chức khám sức khoẻ Sau khi vượt qua được các vòng thi tay nghề và phỏng vấn, những người còn lại sẽ phải đi khám sức khoẻ, nếu ai đủ sức khoẻ thì sẽ được nhận vào làm việc. Bước 6: Thử việc Số nhân viên mới được tuyển dụng phải trải qua thực tế ít nhất là một tháng. Nếu trong quá trình thử việc, họ tỏ ra là người có khả năng hoàn thành tốt mọi công việc được giao thì sẽ được ký hợp đồng lao động với công ty, ngược lại nến ai vi phạm kỷ luật hoặc lười biếng hoặc trình độ chuyên môn quá kém so với yêu cầu của công việc thì sẽ bị sa thải. Nói chung do thực hiện khá tốt các bước trên nên công ty hầu như không phải sa thải ai sau khi tuyển dụng. Bước 7: Ra quyết định Người ra quyết định cuối cùng là giám đốc công ty, sau khi các ứng cử viên hoàn thành tốt mọi nhiệm vụ được giao, giám đốc sẽ xem xét và đi đến tuyển dụng lao động chính thức. Hợp đồng lao động sẽ được ký kết chính thức giữa giám đốc công ty và người lao động. Sau khi được tuyển dụng, số nhân viên này phải trải qua thực tế ít nhất là một tháng. Nếu trong quá trình thử việc, họ tỏ ra là người có khả năng hoàn thành tốt công việc được giao thì sẽ được ký hợp đồng lao động với Công ty, ngược lại nếu ai vi phạm kỷ luật hoặc lười biếng hoặc năng lực quá kém so với yêu cầu của công việc thì Công ty sẽ không ký hợp đồng. Người ra quyết định cuối cùng là Giám đốc Công ty. Sau khi số nhân viên mới hoàn thành mọi nhiệm vụ được giao, Giám đốc sẽ xem xét và đi đến tuyển dụng lao động chính thức. Công ty sử dụng các loại hợp đồng sau: * Hợp đồng thử việc: Nhân viên sau khi được tuyển dụng sẽ được ký hợp đồng thử việc (thời gian thử việc tối đa là 2 tháng). Trong thời gian này, nhân viên không được hưởng bất kỳ một khoản phụ cấp nào của Công ty như ăn trưa, nghỉ mát, bảo hiểm... Đồng thời sẽ có một quyển sổ theo dõi thử việc ghi lại các công việc được giao và những đánh giá. Trong quá trình thử việc, người nhân viên sẽ được giao nhiều nhiệm vụ khác khau, đồng thời chỉ huy trực tiếp có trách nhiệm hướng dẫn cũng như kiểm tra mọi mặt xem xét họ có đáp ứng được các yêu cầu công việc hay không, khả năng giải quyết các vấn đề đó đến đâu, ý thức chấp hành kỷ luật như thế nào? Kết thúc quá trình thử việc, nhân viên phải làm một bản báo cáo về những vấn đề mình biết và học hỏi được trong quá trình thử việc để nộp cho Giám đốc quyết định có nhận hay không. * Hợp đồng lao động và đào tạo: Nhân viên sau khi thi tuyển được ký hợp đồng lao động với thời gian tối đa là 8 tháng để thử thách. Trong thời gian ký hợp đồng lao động thử việc, Công ty có thể từ chối tuyển dụng người lao động với bất kỳ lý do nào. Nhân viên sau khi kết thúc thời gian thử việc, nếu đủ điều kiện và năng lực làm việc sẽ được tiếp tục ký hợp đồng lao động đầu tiên với thời hạn 3 năm. Đây là khoảng thời gian nhân viên học hỏi về mọi mặt. 3.1.4. Công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân sự tại Công ty CP Tư vấn quản lý Quốc tế. Để sử dụng lao động một cách có hiệu quả nhất và để thích ứng với sự thay đổi liên tục của môi trường kinh doanh cũng như để nắm bắt được sự phát triển của khoa học kỹ thuật thì mỗi công ty phải thường xuyên chăm lo tới công tác đào tạo và phát triển nhân sự. Nhận thức đúng đắn được vấn đề này Công ty CP Tư vấn Quản lý Quốc tế đã có một số sự quan tâm nhất định tới công tác này. Những lao dộng có trình độ chuyên môn cao là một nhân tố quan trọng của quá trình sản xuất Vì vậy phải thường xuyên tiến hành đào tạo và đào tạo lại nhân sự. Mục đích của việc đào tạo nhân sự trong Công ty là nhằm khắc phục các tồn tại, nâng cao trình độ chuyên môn cho người lao động, tạo ra đội ngũ lao động có chất lượng chuyên môn cao, sử dụng lợi thế cạnh tranh thông qua việc sử dụng nguồn nhân lực. Trong quá trình đào tạo mỗi cá nhân sẽ được bù đắp những thiếu sót trong kiến thức chuyên môn và được truyền đạt thêm các kiến thức, kinh nghiệm mới, được mở rộng tầm hiểu biết để không những hoàn thành tốt công việc được giao mà cũng có thể đương đầu với những thay đổi của môi trường xung quanh ảnh hưởng tới công việc. Việc đào tạo và phát triển nhân lực tại Công ty CP Tư vấn quản lý Quốc tế đã được ban Giám đốc đưa ra ngay từ những ngày đầu mới thành lập và được tổ chức theo các hình thức dưới đây: + Đối với những cán bộ có trình độ cao, hàng năm Công ty vẫn cử đi học các lớp tập huấn để họ có thể nắm được chủ trương kinh tế do Nhà nước và Đảng đề ra, để nâng cao nghiệp vụ quản lý sao cho phù hợp với sự phát triển của đất nước nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển của Công ty trong tương lai. + Đối với nhân viên mới làm trong Công ty, do thiếu kinh nghiệm trong kinh doanh nên Công ty trực tiếp cử người có trình độ truyền đạt lại kinh nghiệm cho họ, hoặc cử họ đi học những lớp ngắn hạn về những mặt hàng về phần mềm vi tính nhằm giúp họ dễ dàng hơn trong công việc. + Những chi phí về đào tạo cho cán bộ công nhân viên đều do Công ty trích từ quỹ ra nhằm kích thích người lao động học tập tốt. Trong thời gian đi học, Công ty vẫn trả lương cho họ. + Sau thời gian được đào tạo, khi trở về làm việc cho Công ty, họ đã giúp rất nhiều cho Công ty về mọi mặt, giúp doanh thu của doanh nghiệp tăng lên rõ rệt. 3.1.5. Chế độ đãi ngộ đối với người lao động Vấn đề tạo động lực cho người lao động là một trong những vấn đề rất quan trọng trong việc kích thích người lao động, trong đó vấn đề trả lương thưởng cho người lao động (nhân viên) là rất quan trọng. Nó có ý nghĩa to lớn và quyết định đến hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty. Chế độ về tiền lương: Nếu chính sách tuyển dụng lao động là một quá trình phức tạp nhằm lựa chọn những nhân viên có khả năng vào làm việc, thì chính sách lương bổng là đòn bẩy kinh tế kích thích họ làm việc hăng say và có hiệu quả hơn trong công việc. Chính sách về lương nhằm duy trì, củng cố lực lượng lao động làm việc tại Công ty bởi vì đối với người lao động sống chủ yếu dựa vào đồng lương thì tiền lương là mối quan tâm hàng ngày của họ. Nó là nguồn thu nhập chính nhằm duy trì và nâng cao mức sống của người lao động và gia đình họ. Có thể nói ngày nay vấn đề mà các nhà quản lý quan tâm hàng đầu là chính sách tiền lương cho người lao động bởi dù doanh nghiệp có tuyển chọn được đội ngũ lao động có trình độ và tay nghề, được bố trí vào những vị trí thích hợp nhưng chính sách lương bổng không phù hợp làm cho người lao động lo lắng về cuộc sống của họ không được ổn định dẫn đến tinh thần sa sút và hiệu quả lao động sẽ không cao. Việc tuyển dụng được những người phù hợp vào làm tại doanh nghiệp đã rất khó, khi họ đã vào làm tại doanh nghiệp mà có thể giữ chân được họ lại là điều khó hơn. Để làm được điều này cần tạo ra các chính sách về lương bổng đãi ngộ, các chính sách ưu tiên và khuyến khích khác. Hiểu rõ vấn đề này, Công ty CP Tư vấn Quản lý Quốc tế sử dụng tiền lương không chỉ với mục đích đảm bảo đời sống vật chất cho người lao động mà còn thông qua việc trả lương để kiểm tra, theo dõi, giám sát việc thực hiện các nhiệm vụ của người lao động. Do Công ty có nhiều công việc khác nhau nên có nhiều cách trả lương khác nhau sao cho phù hợp với từng công việc, điều đó khuyến khích lao động làm việc với năng suất cao và cho phép kiểm soát dễ dàng hơn. Công ty áp dụng các hình thức trả lương sau: - Lương theo thời gian được áp dụng đối với tất cả nhân viên trong Công ty. Để trả lương chính xác, kế toán căn cứ vào số ngày làm việc thực tế thể hiện trên bảng chấm công và hệ số lương của từng người để tính toán. Hiện nay theo qui định của Nhà nước, một tuần được nghỉ thêm ngày thứ bảy nên lương theo thời gian được tính như sau: TL = (Hs + Pc) x M x Nh TL: Tiền lương thực tế phải trả cho nhân viên Hs: Hệ số lương Pc: Phụ cấp M: Mức lương tối thiểu hiện hành (730.000 đồng) Nh: Ngày công thực tế Ví dụ: Một người có hệ số lương là 4,1 thì tiền lương một tháng là: 730.000 x 4,1 = 2.993.000 đồng (Tiền lương tối thiểu Nhà nước qui định là: 730.000 đồng). Ngoài ra, theo qui định của Nhà nước, lương phép, lương nghỉ ốm được tính như sau: Lương phép, ốm = M x (Hs + Pc) x Số ngày nghỉ phép, ốm Hình 3.6: Tình hình thu nhập của CB CNV Công ty CP Tư vấn quản lý Quốc tế Đơn vị: Đồng Việt Nam Các chỉ tiêu Năm 2008 Năm 2009 So sánh(%) 2009/2008 - Tiền lương bình quân 2.700.000 3.364.899 124.62 - Tiền thưởng bình quân 372.000 468.000 114.28 - Thu nhập khác bình quân - - - Tổng thu nhập bình quân 3.072.000 3.832.899 124.77 Nguồng: Phòng Hành Chính Tình hình thu nhập bình quân của CBCNV Công ty CP Tư vấn quản lý Quốc tế từ năm 2008-2009 tăng 24.62% so với năm 2008, tiền thưởng năm 2009 cũng tăng lên 14.28% so với năm 2008. Điều này chứng tỏ Công ty đã không ngừng quan tâm đến đời sống vật chất cũng như tinh thần của CB CNV, ổn định và tăng lương cho nhân viên theo đúng quy định của Nhà nước. Chính sách thưởng của Công ty: Ngoài phần lương chính là những khoản thu bổ sung khác nhằm khuyến khích người lao động làm tròn công việc, nhằm quán triệt hơn nữa nguyên tắc phân phối theo lao động với quan điểm lợi nhuận được tạo ra do nhân tố lao động quyết định, bởi vì người lao động là nhân tố quyết định của quá trình sản xuất kinh doanh. Vì vậy hàng tháng, quý, năm đều có khoản trích thưởng cho cán bộ công nhân viên có thành tích tốt trong công việc. Hàng năm, Công ty đều trích lợi nhuận lập quỹ khen thưởng; đây là đòi hỏi tất yếu, hợp lý, dựa vào mức độ hoàn thành nhiệm vụ của từng cá nhân. Ngoài ra, Công ty còn khen thưởng cho các cá nhân, tập thể về các thành tích sau: - Khen thưởng do tăng năng suất lao động, sáng tạo ra phương thức làm việc hiệu quả; - Khen thưởng cho cá nhân, tập thể đạt thành tích xuất sắc trong vấn đề cải tiến phương pháp quản lý; - Vào các ngày tết âm lịch hàng năm, Công ty có thưởng 1 tháng lương cho tất cả CBCNV. * Thời gian làm việc và nghỉ ngơi: Thời gian làm việc của tất cả CBCNV trong Công ty CP Tư vấn quản lý Quốc tế thực hiện theo đúng quy định hiện hành của Nhà nước. (8 giờ/ngày, 40 tiếng/tuần), sáng từ 7h30’ - 11h30’, chiều từ 13h30’ - 17h30’. Thời gian nghỉ ngơi tại Công ty cũng được áp dụng theo quy định của Nhà nước. Ngoài 8 ngày lễ tết trong năm, toàn thể CNV trong Công ty được nghỉ thêm 12 ngày phép (sau khi đã làm đủ 12 tháng) trong điều kiện làm việc bình thường. Nghỉ cá nhân, kết hôn, con kết hôn, gia đình có tang đều được nghỉ theo quy định của Nhà nước. Như vậy, Công ty CP Tư vấn quản lý Quốc tế đã thực hiện đầy đủ quy định của Nhà nước về thời gian làm việc và nghỉ ngơi cho CBCNV. Quỹ Phúc lợi Các cán bộ công nhân viên trong Công ty được hưởng các khoản phúc lợi theo quy định của pháp luật như BHXH, BHYT, kinh phí công đoàn, Bảo hiểm thất nghiệp. Bảng 3.7. Tình hình nộp BHXH, BHYT, BHTN TT Chỉ tiêu ĐVT Năm 2008 Năm 2009 Tỷ lệ % 2009/2008 1 BHXH, BHYT, BHTN Đồng 54.192.157 54.192.157 100 Nguồn: Phòng hành chính Qua bảng trên ta thấy Công ty đã trích nộp BHXH, BHYT. BHTN lên đến 54.192.157 đ. Bên cạnh đó, ban lãnh đạo và ban chấp hành công đoàn Công ty cũng rất quan tâm đến đời sống tinh thần của tập thể cán bộ công nhân viên trong Công ty, điều này được thể hiện qua nhiều hành động cụ thể: Hàng năm, Công ty đó tổ chức cho các cán bộ công nhân viên đi nghỉ mát, tham quan với nhiều hình thức khác nhau cả trong và ngoài nước. Thực hiện chế độ nghỉ dưỡng sức tại chỗ với nguồn kinh phí BHXH theo quy định mới. 3.2. MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TƯ VẤN QUẢN LÝ QUỐC TẾ 3.2.1. Đánh giá công tác quản trị nhân sự tại doanh nghiệp. Qua thời gian khảo sát thực tế, kết hợp với quá trình phân tích tình hình nhân sự tại Công ty CP Tư vấn quản lý Quốc tế, em thấy Công ty đã biết áp dụng nhiều biện pháp quản lý mang lại những kết quả đáng kể. Việc tuyển dụng và đào tạo, khuyến khích người lao động đã được Công ty quan tâm làm cho hiệu quả sử dụng nhân sự ở Công ty tăng lên. Song bên cạnh những điểm đã đạt được, vẫn còn tồn tại một số ít mặt hạn chế, em xin mạnh dạn đánh giá như sau. Những mặt làm được: - Đào tạo, tập huấn nghiệp vụ cho đội ngũ chuyên viên nghiệp vụ các đơn vị cơ sở ( Do các phòng ban Công ty tổ chức và quản lý nội dung) được tăng cường và có hiệu quả bởi nội dung sát thực, thời gian hợp lý và tiết kiệm chi phí. - Nội dung, chương trình đào tạo tin học được thống nhất và triển khai đồng bộ ở tất cả các đơn vị cơ sở của Công ty. - Hàng năm công ty cử cán bộ đi tập huấn để học hỏi kinh nghiệm ở nước bạn. Những mặt chưa làm được: - Chưa đồng bộ trong tuyển dụng, đào tạo và sử dụng sau đào tạo - Chưa mạnh dạn chủ động đào tạo ở nước ngoài theo những chương trình có chất lượng ở các lĩnh vực mà năng lực đào tạo ở trong nước chưa đáp ứng được, đặc biệt đối với đội ngũ cán bộ cấp cao, các chuyên gia đầu ngành … - Chưa xác định được các lĩnh vực và nội dung đào tạo chuyên gia đầu ngành. -Tình trạng đào tạo bằng 2 mà không rõ mục tiêu, không xuất phát từ nhu cầu công việc vẫn còn phổ biến. Nguyên nhân chính của những mặt chưa làm được - Chưa xây dựng hoàn chỉnh chiến lược phát triển của Công ty, chưa xây dựng và ban hành tiêu chuẩn chức danh viên chức và tiêu chuẩn nghề công nhân; do đó thiếu những căn cứ rất trọng yếu và cụ thể để xác định nhu cầu và nội dung đào tạo. - Kết cấu đào tạo của Công ty chưa được xác định rõ ràng, chưa phân định trách nhiệm của từng cá nhân, đơn vị ( ai, làm gì, trách nhiệm đến đâu) trong hệ thống. - Mục tiêu đào tạo chưa được xác định cụ thể, rõ ràng, do đó không xác định được cái đích phải đạt tới của đào tạo ở từng giai đoạn là gì? - Công tác đào tạo chưa thực sự quan tâm đúng mức, không đồng bộ giữa nhận thức và hành động Những nguyên nhân này dẫn đến tình trạng không xác định được mục tiêu; nội dung chương trình đào tạo đối với từng loại đối tượng đào tạo; trách nhiệm của cá nhân, đơn vị trong hệ thống đào tạo của Công ty, bởi vậy việc triển khai là bị động, lúng túng và chắp vá. 3.2.1.1. Phân tích công việc - Công ty chưa coi trọng việc phân tích công việc. Phân tích công việc chưa được thực hiện chuyên sâu, không có cán bộ chuyên trách đảm nhận, không được tiến hành một cách khoa học. - Đây là một nội dung quan trọng trong quản trị nhân sự cho nên công tác này chưa được thực hiện tốt sẽ ảnh hưởng tới một số công tác khác. - Việc nghiên cứu phân tích công việc chỉ dừng lại ở sự nhìn nhận khách quan bên ngoài và ý kiến chủ quan của người phân tích vì vậy nó ảnh hưởng tới việc đánh giá chất lượng công việc. Đó chính là việc dẫn đến tình trạng là một số cán bộ trong công ty có trình độ chuyên môn kém, không đáp ứng được yêu cầu về chất lượng của công việc. - Vì công tác phân tích công việc chưa được thực hiện tốt cho nên nó cũng ảnh hưởng tới công tác chuẩn bị nội dung đào tạo bồi dưỡng trình độ để đáp ứng các yêu cầu của công việc. 3.2.1.2. Đối tượng tuyển chọn - Nguồn tuyển dụng nhân sự chủ yếu là từ bên ngoài doanh nghiệp và chủ yếu là tuyển các lao động trực tiếp làm việc trong các đề án. Năm 2008 công ty có tuyển dụng thêm một số lao động trong khi tình hình kinh doanh của công ty không mấy khả quan điều này là hoàn toàn bất hợp lý, do đó nó đã ảnh hưởng tới kết quả kinh doanh của công ty. - Do công ty chỉ dán thông báo tuyển dụng nhân sự ở tại công ty và thông báo nội bộ cho nên có sự hạn chế về số lượng người tham gia dự tuyển và công ty không có nhiều cơ hội chọn lựa những nhân sự có trình độ cao hơn. - Ban giám đốc trong công ty luôn xác định nhân tố quý giá nhất của Công ty là con người, mỗi một cá nhân trong công ty mà tốt thì sẽ làm cho công ty tốt lên. Từ nhận định đó cho nên trong mấy năm gần đây tuy số lượng được tuyển dụng vào Công ty không nhiều nhưng chất lượng của công tác tuyển dụng là tương đối cao. - Do được sự quan tâm của Ban giám đốc cho nên các bước tuyển dụng được tiến hành tương đối tốt vì vậy cho nên số người được tuyển dụng vào công ty đa phần là các công nhân có tay nghề cao, có sức khoẻ tốt. - Quá trình tuyển dụng được các cán bộ nhân viên trong công ty tiến hành với tinh thần trách nhiệm cao cho nên kết quả nhận được là tương đối tốt và chi phí bỏ ra cho quá trình tuyển dụng là không lớn, phù hợp với tình trạng kinh doanh của Công ty. - Số nhân viên mới được tuyển dụng phải trải qua thử nghiệm thực tế ít nhất là hai tháng. Nếu trong quá trình thử việc họ tỏ ra là người có khả năng hoàn thành tốt công việc được giao thì sẽ được ký hợp đồng với Công ty, ngược lại ai vi phạm kỷ luật hoặc lười biếng và trình độ chuyên môn quá kém so với yêu cầu của công việc thì sẽ bị buộc thôi việc. Do vậy những lao động được tuyển thường là những người phù hợp với công việc, có tay nghề, có lòng yêu nghề, say mê với công việc. - Tình hình nhân sự nói chung của Công ty đến nay là tương đối ổn định, trong thời gian tới Công ty không nên tuyển dụng nhân sự vào các phòng ban vì lực lượng nhân sự ở đây đã đủ. 3.2.1.3. Đánh giá về công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân sự Đào tạo nhân sự Đào tạo nhân sự trong công ty bao gồm hai nội dung đó là đào tạo nâng cao tay trình độ chuyên môn kỹ thuật cho công nhân và đào tạo nâng cao năng lực quản trị cho lãnh đạo các cấp. Hàng năm công ty có tổ chức đào tạo nâng cao tay nghề cho công nhân cả về lý thuyết và thực hành trong bộ phận du lịch và khách sạn. Nhưng chất lượng của đào tạo đạt kết quả chưa cao. - Phương pháp đào tạo nghèo nàn, không phát huy được tính sáng tạo của người công nhân. - Chưa dành một khoản chi phí cần thiết và thích đáng cho công tác đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn. - Công tác đào tạo nâng cao năng lực quản trị cho các cấp lãnh đạo: các cán bộ lãnh đạo cấp cao nhất công ty tham gia vào các lớp nâng cao trình độ quản lý, nâng cao trình độ chuyên môn, bồi dưỡng các kiến thức về Đảng. - Tuy vẫn còn tồn tại một số mặt hạn chế, nhưng không thể phủ nhận được rằng trong mấy năm gần đây trình độ lao động của công nhân trong công ty cũng có sự gia tăng rõ rệt, cụ thể là số bậc thợ cao ngày càng tăng, năng suất lao động tăng và các sản phẩm của công ty sản xuất ra có chất lượng tốt và được bà con nông dân chấp nhận. Phát triển nhân sự Trong ba năm qua việc quy hoạch nhân sự trong công ty ít có sự thay đổi đáng kể, cụ thể là: - Có hai trường hợp các bộ được cất nhắc lên chức vụ cao hơn đó là phó phòng kỹ thuật lên trưởng phòng kỹ thuật và phó phòng kinh doanh lên trưởng phòng kinh doanh. Các cán bộ này sau khi được đề bạt họ tiếp xúc và làm quen với công việc rất nhanh do vậy họ luôn hoàn thành tốt mọi nhiệm vụ trong phạm vi và quyền hạn của mình. - Ngoài ra còn có sự gia tăng về tổng số lao động trong ba năm qua, đó là việc tuyển dụng các nhân sự vào các công việc khác nhau. 3.2.1.4. Đánh giá về công tác đãi ngộ Đánh giá nhân sự Quản trị viên cấp cơ sở và trung gian là những người trực tiếp đánh giá các nhân viên dưới quyền của mình. Đây là một công tác tương đối khó khăn nó đòi hỏi sự chính xác và công bằng. Qua đánh giá thì sẽ biết rõ năng lực và thành tích của từng người, việc đánh giá được thực hiện đúng mức sẽ cải thiện được bầu không khí trong công ty. Vì vậy thực hiện tốt công tác này là hết sức quan trọng. Nói chung công tác đánh giá nhân sự trong công ty được thực hiện tương đối tốt. Công tác này được thực hiện chính xác và công bằng đối với từng cá nhân trong Công ty vì người đánh giá là người trực tiếp lãnh đạo. Phương pháp đánh giá được sử dụng trong Công ty là phương pháp cho điểm. Đánh giá nhân viên theo các tiêu chuẩn như: số ngày làm việc, chất lượng công việc, tác phong công nghiệp… Mỗi tiêu chuẩn ứng với 5 mức độ: tốt, khá, trung bình, yếu, kém, tương ứng với số điểm từ 1 đến 5. Trong công ty kết quả của công tác đánh giá sẽ làm cơ sở cho việc đãi ngộ nhân sự. Đãi ngộ nhân sự Đãi ngộ trong công ty cũng được thể hiện dưới hai hình thức đó là đãi ngộ vật chất và đãi ngộ tinh thần. - Nói chung kích thích vật chất trong công ty chủ yếu thông qua tiền lương. Tiền lương của cán bộ công nhân viên trong công ty tương đối ổn đinh và tăng dần qua từng năm. - Công ty áp dụng hai hình thức trả lương khác nhau cho khối phòng ban và khối sản xuất. Đây là việc làm có tác động tích cực tới toàn bộ lao động trong công ty, buộc họ phải phấn đấu, làm việc hết sức mình sao cho tăng năng suất lao động và chất lượng công việc. - Tiền thưởng cho cán bộ công nhân viên trong công ty là rất ít, không đáng kể, chủ yếu là thưởng theo tập thể với số tiền không lớn lắm. Đây là một trong các thiếu sót của công ty vì tiền thưởng là một hình thức đãi ngộ vật chất có tác dụng mạnh mẽ tới người lao động. Đãi ngộ tinh thần - Các phong trào thi đua trong công ty được tổ chức sôi nổi, được mọi người nhiệt tình hưởng ứng. Cụ thể là các phong trào: “Người tốt, việc tốt”, “Lao động giỏi”, hàng năm đều có tổng kết khen thưởng. - Năm 2009 có: 45 cán bộ công nhân viên đạt danh hiệu “Người tốt, việc tốt” và “Lao động giỏi” cấp công ty, có 8 người được Sở công thương khen thưởng. -Các ngày lễ tết công ty đều có quà và tiền đầy đủ cho các cán bộ công nhân viên trong công ty. - Hàng quý tổ chức cấp phát các loại thuốc thông thường cho cán bộ công nhân viên theo số tiền trích từ 5% BHYT. Các phong trào thi đua này góp phần vào việc cải thiện môi trường văn hoá của công ty, giúp cho các cán bộ công nhân viên trong công ty đoàn kết và hiểu biết lẫn nhau. 3.2.2. Giải pháp Nhân lực là yếu tố quan trọng quyết định sự thành công hay thất bại của Công ty. Vì vậy, Công ty phải thường xuyên chăm lo đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực sao cho việc sử dụng nhân lực trong Công ty có hiệu quả nhất. Công ty phải có bộ phận chuyên môn phụ trách nhân sự, phải tiến hành sắp xếp lại bộ máy của mình. Để hợp lý, Công ty nên tiến hành phân tách Phòng Hành chính thành 2 phòng chuyên môn là: Phòng Hành chính phụ trách về vấn đề giấy tờ hành chính và Phòng Tổ chức Lao động - Tiền lương phụ trách về nhân sự. Công ty luôn phải duy trì hoạt động đào tạo cho CBCNV vì đây không phải là vấn đề một sớm, một chiều mà phụ thuộc vào thời đại, khoa học công nghệ thay đổi theo từng giờ. Đối với một số CBCNV trong Công ty, do năng lực yếu kém, trình độ chuyên môn không đáp ứng được nhu cầu của Công ty đặt ra làm ảnh hưởng đến Công ty. Vì vậy, Công ty cần có biện pháp cứng rắn để thay thế nhằm tạo điều kiện để Công ty ngày càng phát triển. Tuyển dụng và thu hút lao động chặt chẽ, nghiêm túc Thực hiện khâu tuyển dụng nhân viên một cách chặt chẽ và nghiêm túc, đây là tiền đề cho việc sử dụng hợp lý và phát huy cao khả năng làm việc của nhân viên. Thực hiện công tác này góp phần không nhỏ vào việc nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, nâng cao doanh thu trong Công ty. Cần đa dạng hóa hình thức tuyển dụng trên mọi phương tiện như: truyền hình, truyền thanh, báo chí... thay cho hình thức dán thông báo tuyển dụng ở cơ quan. Công việc này sẽ giúp cho quy mô chọn lựa nhân lực, công việc tìm người phù hợp với công việc chuẩn xác hơn. Công ty cần chú trọng tới nguồn tuyển dụng từ các trường đại học. Đây là nguồn cung cấp các nhà quản lý, những nhân viên đầy hứa hẹn trong tương lai. Việc tuyển nhân sự cần thông qua các bước sau: + Bước 1: Chuẩn bị tổ chức tuyển dụng. Công ty thành lập hội đồng tuyển dụng, đồng thời chuẩn bị các văn bản, quy định các tiêu chuẩn về tuyển dụng nhân viên theo quy định của Nhà nước và dựa trên yêu cầu của công việc. Hội đồng tuyển dụng này bao gồm những người có trình độ, có kinh nghiệm phỏng vấn, có khả năng nhìn tổng thể trên cơ sở khoa học để đánh giá con người + Bước 2: Thông báo tuyển dụng. Công ty nên thông báo rộng rãi nhằm thu hút nhiều người tham gia thi tuyển. Có như vậy mới có thể tìm được những người mà Công ty cần. + Bước 3: Công ty cần thời gian vừa đủ để tiếp nhận và nghiên cứu kỹ hồ sơ của các ứng cử viên. + Bước 4. Công ty cần tổ chức các buổi kiểm tra, sát hạch, trắc nghiệm và phỏng vấn nhằm chọn những người có đủ khả năng cho công việc. + Bước 5: Kiểm tra sức khỏe. + Bước 6: Chọn ra những người xuất sắc nhất. Sau khi đã chọn được những nhân viên cho vị trí cần tuyển, Công ty cần có một giai đoạn làm “mềm” nhân viên mới để họ bộc lộ hết khả năng, cũng như các điểm yếu của họ. Giải pháp về thu hút lao động Thu hút ứng viên vào vị trí quản lý của Công ty có thể là nhà quản lý nhân sự, quản lý hành chính, quản lý công việc kinh doanh hoặc có thể là quản lý mọi hoạt động của Công ty, trong trường hợp Công ty đang muốn tìm kiếm một nhà quản lý có năng lực thật sự để thay thế vị trí cũ. Quản lý là một công việc cần thiết; nó là một công việc khó khăn hiếm khi chỉ nằm trong giới hạn làm việc hành chính 40 giờ/tuần. Công việc này luôn căng thẳng, nó đề cập đến những mâu thuẫn giữa các nhóm hay cá nhân cạnh tranh với nhau, công việc này phải có những quyết định cứng rắn phải đương đầu với bất trắc. Vấn đề đặt ra đối với Công ty CP Tư vấn quản lý Quốc tế là làm sao có thể thu hút và tuyển chọn được những nhà quản lý có tài năng thật sự và tâm huyết với Công ty, họ có thể sống hết mình vì công việc, vì sự phát triển của Công ty. Những nhà quản lý rất khác nhau, họ có những đòi hỏi, mong muốn và động cơ khác nhau; vì vậy giải pháp ở đây chính là một vài phần thưởng đối với việc quản lý, do những người quản lý khác nhau về tuổi tác, tình trạng kinh tế, nên họ muốn nhiều thứ, tuy nhiên chúng thường bao hàm thời cơ, thu nhập và quyền lực. Trước tiên, mối quan hệ chủ yếu của các ứng viên thường là cơ hội để có dịp đạt được những kinh nghiệm quản lý sâu rộng, người quản lý đều muốn thấy mình có công đóng góp vào các mục tiêu của doanh nghiệp. Công ty nên mở rộng thêm thị phần, mở thêm chi nhánh, văn phòng đại diện ở các tỉnh. Đây cũng là cơ hội để một nhà quản lý phát huy tài năng của mình. Thứ hai, người quản lý tìm được những bù đắp về mặt tài chính do cương vị hấp dẫn mang lại, họ muốn được khen thưởng xứng đáng vì sự đóng góp của họ. Mặc dù tiền bạc không phải là lý do xui khiến duy nhất đối với người quản lý, nhưng chúng ta không thể phủ nhận một sự thật là tiền bạc biểu hiện nhiều thứ, trong đó có cả sự thừa nhận. Thứ ba, phần thưởng với người quản lý là quyền lực. Là người quản lý trong Công ty, họ phải là những người có quyền lực nhất định đối với công việc của họ. Có nhiều dạng quyền lực khác nhau bao gồm quyền cưỡng chế, quyền khen thưởng (quyền trao phần thưởng), quyền chuyên gia (quyền có được do được coi là một chuyên gia) và quyền được hỏi ý kiến (người cùng cánh với lãnh đạo) và quyền hợp pháp do quyền hạn gắn với chức vụ trong cấp bậc tổ chức mang lại. Chú trọng bồi dưỡng, đào tạo và phát triển nhân lực Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là cực kì quan trọng để tạo ra các cán bộ giỏi, các tập thể mạnh tại Công ty. Mặc dù trong thời gian qua, Công ty đã chú trọng vào chất lượng cán bộ, thông qua việc khuyến khích cũng như tạo điều kiện cho cán bộ trong Công ty học tập nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ. Công ty đã thực hiện đào tạo cũng như gửi đi đào tạo bên ngoài để đào tạo lại và đào tạo nâng cao cho cán bộ. Nhưng Công ty cần phải đầu tư hơn nữa cho vấn đề này và chú ý đến chất lượng của công tác đào tạo. Để hoạt động này thực sự mang lại hiệu quả, đào tạo phải trải qua một quá trình từ lập kế hoạch đến lựa chọn các hình thức, phương pháp đào tạo cho đến đánh giá kết quả cuối cùng của đào tạo. Để đạt được mục tiêu kinh doanh, Công ty cần đẩy mạnh công tác đào tạo phát triển nhân lực để tạo ra luồng sinh khí mới cho Công ty. Công tác đào tạo là hết sức cần thiết nhưng nên tránh tình trạng đào tạo ồ ạt, chi phí cao nhưng hiệu quả thấp. Cần duy trì công tác đào tạo đã được thực hiện trong thời gian qua. Mở rộng diện bồi dưỡng chuyên đề về quản lý kinh tế cho các thành viên trong Công ty. Để đảm bảo sự phát triển của Công ty trong những năm tiếp theo, chính sách phát triển nguồn nhân lực của Công ty phải là ưu tiên số một và nội dung cơ bản của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực phải thể hiện ở những mặt sau: + Xây dựng đội ngũ cán bộ quản lý các cấp vững vàng về phẩm chất chính trị, có năng lực về quản trị doanh nghiệp, đáp ứng sự nghiệp phát triển và đổi mới của Công ty. Thực tiễn hoạt động trong những năm qua cho thấy vai trò quan trọng của cán bộ quản lý trong việc tổ chức triển khai các hoạt động nghiên cứu, chuyển giao công nghệ cũng như tổ chức sản xuất kinh doanh. Nơi nào có cán bộ, chuyên gia giỏi, năng động, nắm bắt được nhu cầu thực tiễn, có khả năng tập hợp quần chúng thì nơi đó công tác nghiên cứu triển khai, tổ chức sản xuất kinh doanh sẽ đem lại hiệu quả kinh tế. Vì vậy, việc xây dựng, đào tạo và bồi dưỡng đội ngũ cán bộ đầu ngành trong các lĩnh vực của tổng công ty là hết sức quan trọng. + Đào tạo cán bộ chủ chốt: Cán bộ chủ chốt là những người có vai trò rất quan trọng trong sự nghiệp phát triển của Công ty. Đối với các cán bộ này, Công ty cần phải có chính sách đào tạo cụ thể, có như vậy họ mới có thể đảm nhận được các công việc được giao trên cơ sở trình độ và điều kiện cụ thể của từng người. Công ty nên tạo điều kiện cho các cán bộ chủ chốt về điều kiện, trang thiết bị sản xuất, nhân lực để họ triển khai công việc có hiệu quả. + Cần sắp xếp thời gian học tập và làm việc hợp lý để tạo điều kiện cho nhân viên học tập, nhưng cần phải bảo đảm được kế hoạch kinh doanh của Công ty. + Công ty cần có một quy hoạch tổng thể về đội ngũ cán bộ cận kề để từ đó có các phương pháp huấn luyện họ. + Công ty nên khuyến khích việc tự đào tạo bằng cách hỗ trợ cho người lao động về thời gian và một khoản nào đó để kích thích họ, đồng thời có các chế độ ưu đãi đối với những người tiến bộ trong lao động mà do kết quả tự đào tạo mang lại tốt nhất và ưu đãi về vật chất. Xây dựng chế độ trả lương, thưởng, bảo hiểm, trợ cấp hợp lý Chế độ thưởng, phạt, trợ cấp, bảo hiểm là một trong những biện pháp tạo động lực cơ bản cho nhân viên và sử dụng nhân viên có hiệu quả trong Công ty. Tiền thưởng là một khoản bổ sung cho tiền lương, nếu thưởng thích hợp sẽ thúc đẩy nhân viên trong Công ty luôn cố gắng hết mình để tạo ra hiệu quả tối đa cho Công ty. Chế độ phạt: Do là công ty kinh doanh luôn bận rộn với công việc nên nhân viên phải đảm nhiệm hoàn thành công việc đúng thời hạn mà Công ty giao phó. Vì vậy theo tôi, để đảm bảo thưởng phạt công minh, Công ty cần áp dụng các biện pháp: Đối với việc ăn cắp, ăn trộm tài sản của Công ty, khai khống thì Công ty tiến hành kỷ luật và bắt bồi hoàn số tiền thiệt hại. Đối với người mắc khuyết điểm thì tiến hành kỷ luật trước toàn thể Công ty. Về giờ giấc, nhân viên trong Công ty phải đi làm đúng giờ, nếu chậm 3 lần trong 1 tháng thì sẽ bị Công ty trừ vào tiền lương. Quy kết trách nhiệm cá nhân đối với những trường hợp làm thất thoát tiền vốn, hư hỏng tài sản của Công ty, việc này phải được bàn bạc công khai trong CBCNV. Đãi ngộ tinh thần Việc sử dụng đúng khả năng, bố trí công việc phù hợp với năng lực và sở trường của mỗi người, tạo điều kiện cho mỗi cá nhân có thể là một hình thức đãi ngộ tinh thần của Công ty dành cho CBCNV. Công ty nên tỏ thái độ quan tâm chân thành tới các nhân viên trong Công ty: nắm vững tên tuổi, hoàn cảnh gia đình, thường xuyên thăm hỏi động viên cấp dưới, giảm bớt sự phân biệt giữa cấp trên và cấp dưới. Tạo điều kiện để cùng sinh hoạt nghỉ mát, vui chơi, giải trí, tránh sự phân biệt thái quá trong lĩnh vực đãi ngộ. Cải thiện điều kiện làm việc, nâng cao chất lượng vệ sinh trong Công ty để người lao động đảm bảo được sức khỏe và có tâm trạng thoải mái khi làm việc. Áp dụng thời gian làm việc linh động và chế độ nghỉ ngơi hợp lý. Tổ chức và đẩy mạnh hơn nữa phong trào thi đua trong doanh nghiệp. PHẦN IV KIẾN NGHỊ VÀ KẾT LUẬN 4.1. KIẾN NGHỊ - Nhà nước nên kiểm soát chặt chẽ hoạt động nhập lậu hàng hoá của Trung Quốc với giá rẻ nhưng chất lượng không đảm bảo tạo nên một sự cạnh tranh không lành mạnh, gây ra các khó khăn trở ngại cho nền sản xuất trong nước. - Công ty kiến nghị với Nhà nước nâng mức lương cơ bản cho các cán bộ công nhân viên, vì hiện nay mức lương như vậy là tương đối thấp so với giá cả thị trường vì thế cho nên họ chưa yên tâm công tác. - Công ty kiến nghị với Nhà nước mở rộng môi trường đầu tư, cắt bỏ các thủ tục phiền hà, tạo ra một môi trường đầu tư thông thoáng để thu hút các đối tác nước ngoài đầu tư vào công ty giúp cho công ty mở rộng được sản xuất, tìm được chỗ đứng trên thị trường nâng cao thu nhập cho các cán bộ công nhân viên để cho họ có thể yên tâm công tác. 4.2. KẾT LUẬN Con người là tài sản vô giá. Nhân tố con người trong sự nghiệp xây dựng chủ nghĩa xã hội nói chung và sự nghiệp công nghiệp hóa - hiện đại hóa nói riêng là một vấn đề lớn vì chủ nghĩa xã hội là tất cả vì con người. Sự phát triển của đất nước cũng như sự thành công của mỗi doanh nghiệp không thể thiếu yếu tố con người. Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, doanh nghiệp có tồn tại và phát triển hay không đều phụ thuộc vào việc Công ty có sử dụng và quản lý nguồn nhân lực của mình có hiệu quả hay không. Vì vậy, Công ty phải chú trọng đến việc sử dụng con người, đào tạo và tuyển dụng một cách có hiệu quả. Qua thời gian thực tập tại Công ty và nghiên cứu đề tài này, em đã học hỏi được kinh nghiệm và thực tiễn để củng cố kiến thức đã học ở trường. Cùng với sự giúp đỡ của ban lãnh đạo, cán bộ công nhân viên tại các phòng ban trong Công ty và với sự hướng dẫn của thầy giáo Ths.Trần Văn Hào, em đã hoàn thành báo cáo thực tập tốt nghiệp . Đây là lần đầu tiên đi từ lý luận vào thực tế nên không thể tránh khỏi những thiếu sót. Em rất mong nhận được sự góp ý để đề tài này được hoàn thiện hơn. Một lần nữa em xin chân thành cảm ơn thầy giáo Ths.Trần Văn Hào, cùng tập thể cán bộ công nhân viên Công ty CP Tư vấn quản lý Quốc tế đã giúp đỡ em hoàn thành tốt báo cáo này. TÀI LIỆU THAM KHẢO Quản lý doanh nghiệp thương mại PGS.TS. Phạm Vũ Luận - Trường Đại học Thương mại Kinh tế doanh nghiệp Phạm Công Đoàn - Trường Đại học Thương mại Giáo trình quản lý nhân lực PGS. TS Phạm Đức Thành - NXB Giáo dục, 1998 Giáo trình Quản lý nhân sự Ks.Ths. Phạm Quang Lê - Trường Đại học Quản lý và Kinh doanh Hà Nội Quy chế tiền lương của Công ty CP Tư vấn quản lý Quốc tế Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty CP Tư vấn quản lý Quốc tế năm 2007, 2008, 2009. NHẬN XÉT CỦA ĐƠN VỊ THỰC TẬP ………………………………………………………………………………………….. ………………………………………………………………………………………….. ………………………………………………………………………………………….. ………………………………………………………………………………………….. ………………………………………………………………………………………….. ………………………………………………………………………………………….. ………………………………………………………………………………………….. ………………………………………………………………………………………….. ………………………………………………………………………………………….. ………………………………………………………………………………………….. ………………………………………………………………………………………….. ………………………………………………………………………………………….. ………………………………………………………………………………………….. ………………………………………………………………………………………….. ………………………………………………………………………………………….. ………………………………………………………………………………………….. ………………………………………………………………………………………….. ………………………………………………………………………………………….. ………………………………………………………………………………………….. ………………………………………………………………………………………….. ………………………………………………………………………………………….. ………………………………………………………………………………………….. ………………………………………………………………………………………….. ………………………………………………………………………………………….. ………………………………………………………………………………………….. ………………………………………………………………………………………….. ………………………………………………………………………………………….. ………………………………………………………………………………………….. ………………………………………………………………………………………….. ………………………………………………………………………………………….. …………………………………………………………………………………………..

Các file đính kèm theo tài liệu này:

  • docMột số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại Công ty Cổ phần Tư vấn quản lý Quốc tế.doc
Luận văn liên quan