Đề tài Một số Giải pháp nhằm mở rộng thị trường tại công ty cổ phần Dụng cụ số 1

Lời nói đầu 1 Phần 1: Tổng quan về Công ty Cổ phần Dụng cụ số 1 2 I. Quá trình hình thành và phát triển 2 1. Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty Cổ phần Dụng cụ số 1 2 2. Quá trình phát triển 3 II. Chức năng nhiệm vụ của Công ty Cổ phần Dụng cụ số 1 5 1 Chức năng 5 2. Nhiệm vụ 5 III. Đặc điểm kinh tế - kỹ thuật của công ty 6 1.1. Cơ cấu tổ chức của công ty 6 1.1.1. Ban giám đốc 7 1.1.2. Phòng thương mại 7 1.2. Sản phẩm và thị trường công ty 11 1.3. Đặc điểm về lao động của công ty 13 2. Đặc điểm về kỹ thuật của công ty 14 2.1. Quy trình sản xuất một số sản phẩm chính của Công ty 14 2.2. Đặc điểm về công tác hậu cần vật tư phụ, phụ tùng, nhiên liệu 16 Phần II : Thực trạng mở rộng thị trường tại Công ty 18 Cổ phần Dụng cụ số 1 18 I. Hoạt động kinh doanh 18 1. Kết quả sản xuất và tiêu thụ sản phẩm 18 2. Công tác hậu cần vật tư chính cho sản xuất 20 II. Thực trạng về tiêu thụ sản phẩm 22 1. Thực trạng về thị trường tiêu sản phẩm 22 1.1. Thị trường trong nước 22 1.1.1. Thị trường chung 22 1.1.2. Một số thị trường tiêu thụ lớn của công ty 23 1.2. Thị trường xuất khẩu 24 2. Thực trạng về tiêu thụ của công ty 25 2.1. Tình hình tiêu thụ chung 25 2.2. Tình hình tiêu thụ từng mặt hàng của công ty 27 3. Các chính sách tiêu thụ hiện nay của công ty 31 3.1. Chính sách giá cả 31 3.2. Chính sách sản phẩm 33 3.3. Phương thức thanh toán của công ty 34 4. Tổ chức mạng lưới tiêu thụ của công ty 34 III. Đánh giá tình hình mở rộng thị trường 36 1. Những thành công 36 2. Những tồn tại 38 2.1 về công tác nghiên cứu thị trường 38 2.2 công tác tổ chức sản xuất 38 2.3 công tác tổ chức tiêu thụ 39 3. Nguyên nhân 39 Phần 3: Một số phương hướng và giải pháp 41 nhằm mở rộng thị trường tại công ty cổ phần dụng cụ số 1 41 I. Dự báo về tiêu dùng sản phẩm của Công ty trong những năm tới 41 1.1 Nhu cầu về các sản phẩm truyền thống của công ty 41 1.2. Dự báo tiêu dùng sản phẩm mới của công ty: Neo cáp dự ứng lực 42 1.3 Dự báo về nhu thiết kế và sản xuất sản phẩm theo gợi ý của khách hàng hay theo sản phẩm mà khách hàng đưa tới 42 1.4 Dự báo về sản phẩm phục vụ ngành khai thác Dầu khí 43 II. Phương hướng phát triển thị trường sản phẩm của công ty trong thời gian tới 43 2.1 Phương hướng phát triển thị trường sản phẩm của công ty trong thời gian tới 43 2.2. Định hướng mục tiêu xây dựng kế hoạch sản phẩm năm 2005 44 III Một số giải pháp nhằm mở rộng thị trường tại công ty cổ phần dụng cụ số 1 45 3.1 Về công tác nghiên cứu thị trường 45 3.1.1 Tổ chức lại phòng thương mại 45 3.1.2 Nghiên cứu khách hàng 46 3.1.3 Nghiên cứu đối thủ cạnh tranh 47 3.2 Về công tác tổ chức sản xuất 48 3.3 Về công tác tiêu thụ sản phẩm 48 3.3.1 Nâng cao chất lượng sản phẩm 49 3.3.2 Tiết kiệm chi phí để hạ giá thành sản phẩm 50 3.3.3 Tăng cường quảng cáo, giới thiệu sản phẩm và làm tốt dịch vụ bán hàng 51 3.3.5 Hoàn thiện kênh tiêu thụ sản phẩm 52 3.3.6 áp dụng chính sách khuyến mại hợp lý 53 3.4 Kiến nghị nhà nước thực hiện một số biện pháp tác động 54 Kết luận 55 Tài liệu tham khảo 56

doc64 trang | Chia sẻ: lvcdongnoi | Ngày: 22/05/2013 | Lượt xem: 1589 | Lượt tải: 0download
Bạn đang xem nội dung tài liệu Đề tài Một số Giải pháp nhằm mở rộng thị trường tại công ty cổ phần Dụng cụ số 1, để tải tài liệu về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
lệ về các sản phẩm tiêu thụ được phân bổ như sau: Dụng cụ cắt vẫn là mặt hàng truyền thống mà công ty sản xuất và tiêu thụ trong thời gian vừa qua, chiếm 35% trong tổng số các mặt hàng dưa ra thị trường tiêu thụ, đứng thứ hai là sản phẩm phục vụ cho các ngành xây dựng, cầu đường, tiếp theo phải kể tới sản phẩm phục vụ cho ngành khai thác Dầu khí và cuối cùng là các sản phẩm chuyên dụng khác. Bước sang năm 2001 cơ cấu tiêu thụ các mặt hàng của công ty có sự thay đổi. Sản phẩm truyền thống vẫn được duy trì và có chiều hướng tăng cao, nguyên nhân là công ty đã không ngừng cải tiến chất lượng và cho ra một số mặt hàng mới phù hợp với nhu cầu của thị trường trong nước, đồng thời do nhu cầu về sản xuất có sử dụng tới các sản phẩm dụng cụ cắt ngày một tăng. Tỉ lệ tiêu thụ của dụng cụ cắt năm nay cao hơn năm trước là 4%, tức chiếm trong tổng mặt hàng tiêu thụ là 39%. Sản phẩm phục vụ cho ngành xây dựng và cầu đường có sự tăng đột biến lên tới 32% trong tổng giá trị của các mặt hàng tiêu thụ. Có được cố gắng này là do khách hàng đã bắt đầu thích ứng được với các mặt hàng của công ty bởi chất lượng của sản phẩm, thái độ bán hàng và tính tiện lợi của sản phẩm. Mặt hàng cung cấp chủ yếu cho ngành này là các loại Neo cáp dự ứng lực. Tại thị trường trong nước công ty là đơn vị độc quyền sản xuất. Hai loại sản phẩm còn lại dang có xu hướng giảm, công ty cần phải xem xét nguyên nhân tại saomh này lại giảm tiêu thụ trên thị trường để có biện pháp khắc phục cho phù hợp. Năm 2002 thực sự là một năm hoạt động hiệu quả đối với công tác tiêu thụ sản phẩm của công ty. Giá trị sản lượng tăng đột biến đạt 12,7919 tỷ đồng trong đó sản phẩm dụng cụ cắt vẫn đứng số 1 với 36%. Mặt hàng bán được với số lượng lớn nhất của dụng cụ cắt là Taro, Bàn ren, Mũi khoan, Dao băm gỗ và Dao cắt tôn. Nắm được nhu cầu của thị trường công ty cần phải nghiên cứu sản xuất để đưa mặt hàng ra thị trường theo đúng thời điểm phù hợp. Sản phẩm phục vụ cho ngành xây dựng năm nay vẫn giữ vị trí thứ hai nhưng chỉ đạt 31% trong tổng số lượng hàng bán. Do nghiên cứu được nguyên nhân của việc giảm tỉ trọng của việc tiêu thụ mặt hàng cung cấp cho ngành khai thác Dầu khí nên năm nay mặt hàng này tăng hơn so với năm trước 5%. Điều này cho thấy công ty đã tích cực xúc tiến nghiên cứu các nguyên nhân làm hạn chế trong việc tiêu thụ sản phẩm. Các sản phẩm khác ngày càng tiêu thụ ít hơn, bởi lẽ chúng không còn thích ứng được trên thị trường nữa. Tìm hiểu nguyên nhân này công ty cho biết: Thứ nhất, công ty tập trung chuyên sâu vào sản xuất các mặt hàng mà nhu cầu thị trường cần nhiều đến nó và việc sản xuất các mặt hàng này cũng đúng với nhiệm vụ mà công ty được giao. Thứ hai, nhu cầu về các sản phẩm này trên thị trường đã nên bão hoà, bởi lẽ đã xuất hiện rất nhiều các công ty tư nhân cũng sản xuất loại sản phẩm này, mà giá cả lại rẻ hơn bởi vì chất lượng kém. Điều này làm cho việc cạnh tranh của công ty trên thị trường trở nên khó khăn, và chuyên sâu sản xuất tiêu thụ các mặt hàng hành chính một bước đi đúng đắn. Năm 2003 là một năm mà công ty gặp phải một khó khăn lớn dẫn tới sản lượng tiêu thụ bị giảm so với năm trước. Cơ cấu các mặt hàng tiêu thụ vẫn theo bước tiến đều, nhưng tổng giá trị tiêu thụ chỉ đạt 11,7735 tỷ đồng, sản phẩm chế biến khác ngày càng giảm và năm nay chỉ còn chiếm 7% trong tổng số các mặt hàng được công ty đưa ra bán. Nguyên nhân của hiện tượng trên là do năm 2003 công ty chuyển đổi hình thức sở hữu từ công ty nhà nước sang hình thức công ty cổ phần, do đó phương thức hoạt động cũng có những thay đổi mà các nhân viên trong công ty chưa thích ứng ngay được. Tuy nhiên năm 2004 công ty đã đạt được thành tích trong công tác tiêu thụ, doanh thu từ tiêu thụ tăng lên 12,9795 tỷ đồng, các sản phẩm chính đã được điều chỉnh cho phù hợp với năng lực sản xuất tiêu thụ. Lượng khách hàng truyền thống đã ổn định và công ty đang xúc tiến tìm kiếm các bạn hàng mới với các phương thức bán hàng mới. Cơ cấu tiêu thụ các sản phẩm của công ty được thể hiện qua biểu đồ sau đây: Nhìn chung qua các số liệu trên có thể khẳng định một điều: Công ty đang có những cố gắng lớn trong công tác tiêu thụ sản phẩm của mình và ngày càng có vị trí lớn trên thị trường. Nếu như xem xét tới kết quả tiêu thụ của từng mặt hàng theo các năm công ty sẽ xác định được xu thế cho đầu ra của sản phẩm và có những biện pháp thúc đẩy hoạt động này sao cho có hiệu quả hơn. Nhìn vào bảng doanh thu tiêu thụ sản phẩm của các mặt hàng qua các năm ta có thể thấy: Các mặt hàng phục vụ cho ngành xây dựng và khai thác Dầu khí ngày càng lên ngôi, bởi hoạt động xây dựng và Dầu khí trở nên rất sôi động trong những năm gần đây. Vì thế, công ty cần có chính sách để khai thác tốt hơn hoạt động tiêu thụ sản phẩm của mình theo xu thướng trên. Mặt hàng truyền thống là Dụng cụ cắt vẫn tiếp tục duy trì và phát triển. Ngoài các mặt hàng trện công ty cần có chính sách sản xuất những mặt hàng mới mà thị trường có nhu cầu nhưng hiện tại các doanh nghiệp trong nước chưa thể sản xuất được mà chỉ có thể nhập khẩu từ nước ngoài với giá cao. Nếu việc sản xuất thành công, công ty sẽ là nhà phân phối độc quyền mặt hàng này trong nước với giá rẻ hơn giá nhập ngoại. Đây là một chính sách mới mà ban lãnh đạo cũng như các bộ phận của công ty đang trên đà thực hiện. 3. Các chính sách tiêu thụ hiện nay của công ty Cùng với sự bùng nổ thông tin và sự cạnh tranh gay gắt trên thị trường công ty đã đưa ra hàng loạt các chính sách nhằm hỗ trợ co hoạt động tiêu thụ. 3.1. Chính sách giá cả Hiện nay công ty đã xây dựng được mức giá sản phẩm không chênh lệch nhiều so với giá của sản phẩm cạnh tranh. Thế nhưng sản phẩm của công ty là dạng sản phẩm yêu cầu chất lượng kỹ thuật cao, do đó ngoài việc cạnh tranh mức giá với các bạn hàng khác công ty phải đảm bảo mức giá không quá thấp để ảnh hưởng tới chất lượng sản phẩm. So sánh giá của của công ty với giá của một số nhà cạnh tranh mà hiện nay được coi là đối thủ hàng đầu của công ty qua một số mặt hàng chính công ty sản xuất ra sẽ thấy được khả năng cạnh tranh của công ty trên thị trường. Công ty có rấ nhiều mặt hàng sản xuất, nhưng chỉ có nhóm mặt hàng Dụng cụ cắt là phải cạnh tranh với đối thủ có nhiều lợi thế như Trung Quốc. Có thể so sánh giá của nhóm mặt hàng này thông qua một số sản phẩm chính như sau: Nhóm mặt hàng về dụng cụ cắt (chưa có thuế GTGT) Đơn vị: Đồng Việt Nam Sản phẩm Năm 2002 Năm 2003 Năm 2004 TQ Công ty TQ Công ty TQ Công ty Ta rô 70500 72050 71100 73000 71900 72500 Bàn ren 36000 35700 37200 36500 38000 38500 Mũi khoan 11200 11600 12000 12200 125000 13000 Dao cắt 51000 54000 52500 54500 52750 54750 Nguồn: Phòng thương mại Công ty Cổ phần dụng cụ số 1 Nhìn vào bảng giá của công ty với sản phẩm của Trung Quốc cho thấy một điều là: nếu cạnh tranh bằng giá cả thì sản phẩm của công ty không thể đem so sánh với Trung Quốc, bởi lẽ giá của công ty luôn cao hơn giá các sản phẩm của Trung Quốc. Thông thường xác định tổng giá thành sản phẩm là cơ sở để công ty xác định mức giá bán. Việc tính giá thành được công ty thực hiện hàng tháng theo từng đơn đặt hàng cụ thể. Phương thức hạch toán giá thành dựa trên trình tự sau: Tập hợp các chi phí đầu vào từ các bản kê chứng từ và nhật ký chứng từ từ các bộ phận. Tổng hợp và phân bổ các chi phí đã tổng hợp được cho từng đối tượng tính giá thành. Nguyên vật liệu chính được phân bổ theo định mức nguyên vật liệu cho một sản phẩm. Nguyên vật liệu phụ được phân bổ theo nguyên vật liệu chính. Các chi phí được phân bổ theo tiền lương. Giá bán theo từng mặt hàng được phòng kế hoạch, thương mại xây dựng và thống nhất quản lý. Nhưng khi đưa ra thị trường tiêu thụ, để phù hợp với điều kiện thực tế, bộ phận bán hàng có thể linh hoạt điều chỉnh giá bán nhưng phải dựa trên cơ sở giá qui định. Công ty có những chính sách giá linh hoạt phù hợp với thị trường, giảm giá trong trường hợp khách hàng mua với khối lượng lớn, thường xuyên hay khách hàng mua với khối lượng lớn sẽ được công ty giảm giá theo một mức độ nhất định. 3.2. Chính sách sản phẩm Tuỳ theo nhu cầu của thị trường công ty đưa ra các chính sách sản phẩm khác nhau. Có hai hình thức mà công ty thường áp dụng đối với chính sách sản phẩm: Thứ nhất, theo từng loại mặt hàng công ty sẽ phân loại để tiêu thụ. Có ba loại mặt hàng chính mà công ty đưa ra tiêu thụ là: sản phẩm dụng cụ cắt, sản phẩm phục vụ ngành dầu khí, sản phẩm phục vụ cho ngành xây dựng. Sản phẩm chủ yếu cho công ty hiện nay là dụng cụ cắt kim loại. Trong các sản phẩm dụng cụ cắt thì Taro, Mũi khoan, Bàn ren, Dao tiện có sản lượng đáng kể (hơn 50%) mà công ty đang có xu hướng mở rộng sản xuất, các sản phẩm còn lại chiếm tỷ lệ nhỏ. Với loại hàng này thì hiện nay nước ta chưa có đối thủ cạnh tranh nhưng đã bị hàng của một số nước ngoài cạnh tranh bằng đường nhập lậu về như: mũi khoan, bàn ren, ta ro, lưỡi cưa máy. Công ty chưa tự sản xuất được nguyên liệu phục vụ cho sản xuất mà phải nhập khẩu dẫn tới giá thành sẽ cao hơn các hàng nhập lậu đó, vì vậy việc cạnh tranh với các mặt hàng này là rất khó khăn. Để cạnh tranh trên thị trường công ty đã có chính sách mới, ngoài việc duy trì sản xuất loại sản phẩm này công ty còn mở rộng sản xuất theo chiều sâu: nâng dần về chất lượng, phong phú về cung cách chủng loại, được dự kiến trên cơ sở điều tra dự đoán nhu cầu và sự phát triển của các ngành kinh tế trong thời kỳ tiến tới công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước. Dầu khí là thị trường lớn mà công ty đã nỗ lực mới đặt chân vào được. Trong mấy năm gần đây, yêu cầu về dụng cụ phục vụ cho công việc thăm dò và khai thác dầu khí rất phức tạp và cần nhiều loại sản phẩm mới. Hơn thế nữa, số lượng các đối thủ tham gia vào thị trường này ngày càng đông, dẫn tới cạnh tranh ngày càng khốc liệt. Với sự cố gắng lớn công ty đã trúng thấu nhiều đơn đặt hàng, chào hàng trong những năm gần đây. Thứ hai, công ty luôn lựa chọn thời điểm thích hợp để đưa các sản phẩm mới của mình ra thị trường tiêu thụ. Thông thường, công ty sẽ đưa các sản phẩm ra vào các tháng đầu năm và cuối năm, bởi vì đây là thời điểm mà các khách hàng của công ty đi vào hoạt động sản xuất nhiều. Các khách hàng này chủ yếu là các công ty xây dựng và các công ty khai thác dầu khí. Theo số liệu thống kê của công ty cho thấy, doanh thu tiêu thụ và quý 1 và quý 4 thường chiếm 65% tổng doanh thu cả năm. Năm bắt được nhu cầu này trên thị trường, công ty phải tập trung khai thác để cung cấp nhiều sản phẩm hơn nữa cho thị trường vào thời điểm trên để không đánh mất lượng khách hàng này. 3.3. Phương thức thanh toán của công ty Bên cạnh những ưu tiên về giá cho khách hàng công ty còn tạo điều kiện thuận lợi cho khách hàng trong việc thanh toán. Thông thường công ty chỉ áp dụng 3 hình thức thanh toán sau: - Thanh toán ngay: Phương thức thanh toán áp dụng với hầu hết tất cả các khách hàng. - Thanh toán sau khi mua hàng (tối đa 30 ngày): Phương thức này chỉ áp dụng với khách hàng đã ký hợp đồng nguyên tắc cả năm hoặc khách hàng có độ tin cậy về tài chính lớn. - Thanh toán tạm ứng trước: Đối với những đơn đặt hàng có quy mô lớn hoặc những sản phẩm sản xuất theo mẫu hoặc ý tưởng của khách hàng. 4. Tổ chức mạng lưới tiêu thụ của công ty Hiện nay mạng lưới tiêu thụ lớn nhất của công ty vẫn là các ngành công nghiệp sử dụng dụng cụ cắt, chiếm khoảng 35%, thị trường giới hạn chủ yếu tại hai miền Bắc và Nam. Tiếp đến là các xí nghiệp liên doanh phục vụ cho khai thác hàng dầu khí chiếm 25 - 30% tổng giá trị, bao bồm các phụ tùng thăm dò, các bánh răng... Sản phẩm Neo, cáp bê tông chiếm 15% ngoài r còn có nhiều sản phẩm khác. Lý do làm cho một số sản phẩm bị giảm là do nhu cầu trong nước còn nhỏ, hơn nữa hàng hóa nước ngoài cạnh tranh nhiều, chủ yếu qua nguồn trôi nổi không có sự kiểm soát từ phía Nhà nước, đặc biệt là hàng Trung Quốc tung ra thị trường khá nhiều, chính vì thế mà ta phải đương đầu với các khó khăn đó và như vậy, sản phẩm chính các công ty sẽ bị tiêu thụ chậm hơn. Những nơi tiêu thụ lớn của công ty bao gồm: Xí nghiệp liên doanh dầu khí; các nhà máy cao su, các công ty đường, bánh kẹo; các xí nghiệp cầu; Công ty khóa Việt - Tiệp... Để hoạt động tiêu thụ được tốt hơn nữa công ty cần tiếp tục duy trì và phát triển các thị trường này. Vì sản phẩm của công ty là tiêu thụ sản xuất và khách hàng là các doanh nghiệp nên công ty sử dụng 2 kênh tiêu thụ chủ yếu sau: Công ty Công ty Đại lý Người sử dụng công nghiệp Người sử dụng công nghiệp Tương ứng với hai kênh tiêu thụ này công ty áp dụng 3 hình thức bán hàng: bán trực tiếp, qua đại lý, và giao hàng theo hợp đồng. Theo hình thức bán hàng trực tiếp, công ty có một cửa hàng bán và giới thiệu sản phẩm đặt trực tiếp tại công ty. Khách hàng đến đặt hàng theo hợp đồng tại công ty có thể được xem trước mặt hàng và thử nghiệm tại cửa hàng này. Tuy nhiên, cửa hàng bán và giới thiệu sản phẩm này chưa thực sự gây được sự chú ý của khách hàng vì diện tích quá nhỏ làm cho cách trang trí không được nổi bật để gây sự chú ý của khách hàng. Điều này làm bỏ lỡ nhóm khách hàng muốn mua một lượng nhỏ sản phẩm của công ty nhưng không biết mua ở đâu. Chính vì vậy, cửa hàng đã làm mất đi một lượng khách hàng bởi vì từ nhóm khách hàng này có thể sẽ kéo theo một lượng khách hàng lớn hơn nữa sau khi họ sử dụng sản phẩm của công ty. Theo hình thức chuyển giao hợp đồng: Phương thức này thường áp dụng với nhóm hàng hóa ở xa công ty. Căn cứ vào hợp đồng kinh tế hoặc thoả thuận giữa khách hàng với công ty, công ty sẽ vận chuyển tới nơi tiêu thụ. Khách hàng sẽ tiến hành nghiệm thu và thanh toán. Thời gian dài hay ngắn là tuỳ thuộc vào yêu cầu của khách hàng và từng loại sản phẩm. Với những loại sản phẩm có thời gian kiểm nghiệm dài như loậi sản phẩm Neo cáp cho xí nghiệp Liên doanh dầu khí thì thời gian giao hàng có thể là hơn 3 tháng. Việc thoả thuận giá cả, phương thức thanh toán được thực hiện thông qua việc đảm phán với khách hàng và được qui định cụ thể trong các hợp đồng kinh tế do phòng thương mại phụ trách. Hình thức chuyển giao hợp đồng được áp dụng cho các sản phẩm sản xuất theo hợp đồng và các khách hàng có lượng tiêu thụ sản phẩm lớn. III. ĐÁNH GIÁ TÌNH HÌNH MỞ RỘNG THỊ TRƯỜNG 1. Những thành công Xây dựng thành công về sản phẩm truyền thống của công ty đó là loại sản phẩm về dụng cụ cắt, gọt, taro, bàn ren. Công ty là đơn vị duy nhất cung cấp sản phẩm cắt cho ngành công nghiệp Việt Nam. Sản phẩm của công ty đã có uy tín trên thị trường về chất lượng, tuổi thọ so với các sản phẩm cạnh tranh Công ty đã dành được một số công trình thầu lớn trong mấy năm gần đây. Có thể thấy một số công trình thầu năm gần đây như sau: Năm 2000 công ty thắng thầu hệ thống cung cấp dàn máy chế biến kẹo cứng cho công ty đường Biên Hoà, công ty đường Hoà Hiệp và xí nghiệp bánh kẹo Lubico. Năm 2001 công ty thắng thầu hệ thống cung cấp đường nha cho công ty đường Lam Sơn. Đồng tời cũng trong năm này, công ty đã bước chân vào thị trường mới: thị trường dụng cụ thuộc khu vực miền Nam. Đây cũng là bước khởi đầu và là cơ hội thuận lợi để công ty mở rộng thêm thị trường cũng như bạn hàng mới. Năm 2002 công ty đã thực sự có một thành công lớn trong hoạt động tìm kiếm mở rộng thị trường. Việc đặt chân vào thị trường ngành dầu khí, cùng với khả năng đáp ứng được yêu cầu về chất lượng, chủng loại và số lượng sản phẩm đã vượt qua sự cạnh tranh giữa đông đảo các đơn vị khác là một thành công lớn. Trong những năm gần đây, nhu cầu sử dụng xăng dầu tăng cao, do đó việc khai thác dầu khí trở nên sôi động, khi mà công việc khai thác dầu khí càng mở rộng thì nhu cầu sử dụng sản phẩm của công ty lại càng nhiều, ngoài việc nâng cao chất lượng sản phẩm công ty còn phải đảm bảo công tác giao hàng đúng tiến độ. Do đó kết quả là công ty đã có rất nhiều hợp đồng với nhóm khách hàng này. Cũng trong những năm vừa qua, công ty đã nghiên cứu thành công sản phẩm neo cầu và la công ty duy nhất tại Việt Nam cung cấp sản phẩm này. Công ty đã nghiên cứu và đưa vào sản xuất thành công bộ neo cáp dự ứng lực va đã được cấp chứng chỉ ngành do Bộ giao thông vận tải cấp. Công ty đã bao trọn cả công trình đường mòn Hồ Chí Minh, các hệ thống cầu vượt. Ngoài các sản phẩm trên công ty còn cung cấp cho thị trưòng hàng loạt các sản phẩm khác. Nhóm khách hàng lớn của loại sản phẩm này là các trung tâm bay, trung tâm xe lửa, công ty xây lắp điện 1. Công ty luôn giữ được các nhóm khách hàng trung thành, nhóm khách hàng trung thành này luôn đóng góp về cho công ty những lượng doanh thu chiếm tỷ trọng lớn trong tổng doanh thu từ sản xuất công nghiệp. Tốp 10 khách hàng lớn nhất chiếm 48% doanh thu sản xuất công nghiệp, trong đó có 5 khách hàng là mua sản phẩm dụng cụ cắt, 3 khách hàng mua sản phẩm cho khai thác dầu khí, 2 khách hàng mua sản phẩm neo cầu; tốp 20 khách hàng chiếm 35% doanh thu sản xuất công nghiệp thì có 11 khách hàng mua sản phẩm dụng cụ cắt, 5 khách hàng mua sản phẩm cho khai thác dầu khí, 4 khách hàng mua sản phẩm cho ngành xây dựng. Điều đó nói lên dụng cụ cắt vẫn chiếm vị trí nòng cốt của phương án sản phẩm và phù hợp với sở trường, nghề nghiệp của công ty. Có được thành công trên là do công ty luôn được sự quan tâm củacơ quan nhà nước, sự nỗ lực làm việc của cán bộ lãnh đạo và cán bộ công nhân viên trong công ty. Việc nhà nước chủ trương ưu tiên phát triển ngành cơ khí và tăng cường nội địa hóa chế tạo sản phẩm đã tạo đầu ra lớn cho ngành cơ khí nói chung và công ty nói riêng. Công ty có đội ngũ công nhân có tay nghề kỹ thuật cao và đội ngũ các nhân viên kinh doanh nhiệt tình đã góp phần làm nên thành công lớn cho công tác tiêu thụ của công ty. 2. Những tồn tại Những tồn tai của Công ty tập trung vào một số vấn đề sau: 2.1 về công tác nghiên cứu thị trường Công ty chưa có đầu tư thích đáng cho công tác nghiên cứu thị trường: Đối với một công ty muốn mở rộng thị trường tiêu thụ của mình ngoài thực hiện sản xuất cần có những chính sách marketing thích hợp. Thế nhưng với công ty thì hoạt động này gần như là rất ít khi được quan tâm. Việc tìm hiểu nhu cầu của thị trường hầu như là không có, công ty chỉ tập trung sản xuất sản phẩm cho các khách hàng truyền thống mà chưa mở rộng sang thị trường mới đặc biệt là thị trường quốc tế. Sở dĩ nguyên nhân này là do công ty rất tin tưởng vào chất lượng sản phẩm của mình, không nắm bắt nhanh nhậy các thông tin về đối thủ cạnh tranh để sản xuất ra các sản phẩm mới nhằm chiếm lĩnh thị phần của mình. Công tác nghiên cứu thị trường và thực hiện công đoạn tiêu thụ sản phẩm chủ yếu do phòng thương mại và ban giám đốc thực hiện, chưa quán triệt được ý thức trách nhiệm thị trường và trách nhiệm đối với lợi nhuận của công ty cho toàn bộ cán bộ công nhân viên trong công ty. Đây là điều tối quan trọng trong việc kết hợp giữa sản xuất và thị trường, sự đồng lòng chung sức của cả hệ thống với việc thực hiện các mục tiêu của công ty. 2.2 công tác tổ chức sản xuất Việc lập kế hoạch cho từng giai đoạn cụ thể hầu như chưa được thực hiện, vì thế mà rất hay bị động trong việc kết hợp giữa sản xuất và tiêu thụ. Có lúc công ty có rất ít hợp đồng làm lãng phí thời gian máy móc và nhân công nhàn rỗi. Nhưng cũng không ít khi hợp đồng lại đến một cách dồn dập, lúc đó công ty lại không đủ năng lực để sản xuất cho kịp thời gian giao hàng dẫn đến mất uy tín với bạnhàng. 2.3 công tác tổ chức tiêu thụ Đây cũng là một khó khăn với công ty. Mạng lưới tiêu thụ của công ty mới chỉ dừng lại ở hai phương thức tiêu thụ là: công ty tới người sử dụng công nghiệp, công ty tới đại lý tới người sử dụng công nghiệp, như vậy còn thiếu hình thức bán buôn, đây cũng là một hình thức bán buôn, đây cũng là một hình thức mà thông qua nó sản lượng tiêu thụ của công ty cũng được nâng cao đáng kể. Thị trường của công ty cũng chỉ thu hẹp ở một số tỉnh mà chưa mở rộng trên cả nước. Công ty chưa có chính sách rõ ràng để thu hút khách hàng đến với mình. Đây là điều bất hợp lý trong kinh tế thị trường, với sản phẩm của công ty thì thị trường có nhu cầu sẽ tìm đến công ty chứ không phải công ty đi tìm nhu cầu của thị trường. Bởi vậy, phương thức hoạt động của công ty luôn nằm trong tình trạng bị động cho công tác tiêu thụ sản phẩm và dẫn tới bị động trong sản xuất công nghiệp. Công ty không thể xác định thị phần trên thị trường. Bên cạnh đó việc phân chia thị trường sắp xếp thị trường theo thứ tự triển vọng của thị trường chưa được đặt ra. Do đó, khác nhau tiếp cận và khai thác hợp đồng đấu thầu lớn luôn bị tuột khỏi tầm tay so với khác nhau của công ty. Hoạt động xuất nhập khẩu của công ty cũng bị hạn chế. Do sản phẩm của công ty chưa được biết đến nhiều trên thị trường quốc tế. bởi vậy việc liên doanh liên kết sản xuất là không có, công ty không tận dụng được các lợi thế này để nhập các nguyên liệu giá rẻ, thiết bị sản xuất hiện đại và huy động được nguồn vốn kinh doanh lớn, quay vòng vốn nhanh. Việc làm này đòi hỏi cần có sự nỗ lực hơn nữa của toàn bộ công ty và cả sự hỗ trợ từ phía các cơ quan nhà nước, bộ chủ quản. 3. Nguyên nhân Công tác tổ chức quản lý sản xuất từ lãnh đạo công ty đến các phòng ban, phân xưởng chưa chặt chẽ, thông suốt dẫn đến tiến độ giao hàng chậm, gây ứ đọng vốn, mất tín nhiệm với khách hàng. Công tác chỉ đạo nhiệm vụ trọng tâm của các cán bộ được giao không được triển khai thành chương trình kế hoạch cụ thể dẫn đến nhiệm vụ trọng tâm không hoàn thành. Việc quan tâm đến chất lượng sản phẩm của phòng kỹ thuật chưa triệt để và một vài quản đốc chưa có trách nhiệm trong vấn đề này dẫn đến tỷ lệ hàng hỏng khá nhiều, đôi khi sản phẩm chưa đạt tiêu chuẩn chất lượng, kỹ thuật chế tạo sai với quy cách mà khách hàng đặt giao đã dẫn tới việc làm thất thoát rất nhiều hợp đồng mà nhóm khách hàng sẽ dự định đặt thêm, nhưng do không thoả mãn yêu cầu nên khách hàng không đặt tin tưởng vào công ty nữa. Việc tăng cường mở rộng thị trường còn yếu dẫn đến tăng lượng tồn kho, hơn nữa việc thu hồi công nợ của phòng thương mại, phòng kinh doanh vật tư kém vừa do nguyên nhân khách quan vừa do nguyên nhân chủ quan, dẫn đến ứ đọng vốn lớn. Trên thực tế đây là bài toán nan giải nhấ của công ty có đặc điểm là ngành sản xuất kinh doanh với lượng sản phẩm đơn chiếc, mặt hàng lại kéo theo chu kỳ kinh doanh bị kéo dài, vốn quay vòng chậm do vậy cần một lượng lớn cho sản xuất kinh doanh. Các bộ phận kinh doanh của công ty chưa đạt yêu cầu như trung tâm kinh doanh không thực hiện nghĩa vụ với công ty. Đó là nguyên nhân lớn làm mất thị phần cả công ty, doanh thu tiêu thụ thấp, tỷ lệ chi phí tăng vượt quá giá trị sản xuất nhiều. Trong đó nguyên nhân bao trùm cả định hướng sản phẩm của công ty chưa được các cán bộ, đơn vị triển khai đến kết quả. PHẦN 3 MỘT SỐ PHƯƠNG HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP NHẰM MỞ RỘNG THỊ TRƯỜNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DỤNG CỤ SỐ 1 I. DỰ BÁO VỀ TIÊU DÙNG SẢN PHẨM CỦA CÔNG TY TRONG NHỮNG NĂM TỚI. Trong những năm trở lại đây việc nước ta tham gia vào quá trình hội nhập với kinh tế thế giới đã thúc đẩy cho tiến trình tiến bước vào công cuộc công nghiệp hoá - hiện đại hoá càng nhanh chóng. Để thực hiên tiến trình này cần có sự liên kết của rất nhiều các thành phần kinh tế. trong đó, sự góp sức của công ty đóng vai trò rất lớn trong việc tạo ra những sản phẩm phục vụ cho công cuộc cơ khí hoá hiên đại hoá. Trước những biến động đó công ty đã có những dự báo về xu thế tiêu dùng sản phẩm chính của mình. 1.1 Nhu cầu về các sản phẩm truyền thống của công ty Ngay từ khi bước vào hoạt động, công ty cơ khí đã xác định nhiệm vụ của mình là sản xuất các dụng cụ cơ khí, tronmg đó trọng tâm là dụng cụ cắt phụ vụ cho các ngành sản xuất khác. Cũng theo số liệu về tình hình thực hiện sản xuất kinh doanh từ trước tới nay thì mặt hàng dụng cụ cắt vẫn chiếm vị trí lớn trong tổng doanh thu từ sản xuất công nghiệp của Công ty. Sản phẩm này cũng có vị trí trên thị trường cả nước bởi tính ưu việt của nó.Vì vậy, nhu cầu tiêu thụ nhóm sản phẩm này trên thị trường cần một số lượng lớn. Thế nhưng, khi nền kinh tế mở cửa sẽ kéo theo những máy móc, công nghệ hiện đại mới xâm nhập vào nước ta, như vậy sẽ cần tới những yếu tố trợ giúp có tính năng phù hợp mới có thể phục vụ cho sản xuất của những ngành này. Do đó công ty cần có những chính sách cải tiến, nâng cao chất lượng sản phẩm dụng cụ cắt này để phù hợp với nhu cầu của thị trường cần. Sản phẩm phục vụ cho khách hàng nhóm này sẽ khó dự báo chính xác được nhưng công ty sẽ có những chính sách và phương án kiểm soát nhu cầu tiêu dùng sản phẩm của thị trường như dựa vào uy tín của Công ty trên thị trường về sản phẩm này. 1.2. Dự báo tiêu dùng sản phẩm mới của công ty: Neo cáp dự ứng lực Năm 2001, công ty đã nghiên cứu thành công sản phẩm Neo cáp dự ứng lực một sản phẩm phục vụ cho ngành xây dựng cầu, đường. Đây là một thành công lớn, bởi vì khi cho ra loại sản phẩm này thì trên thị trường Việt nam chưa có Công ty nào sản xuất ra nó. trong khi đó, ngành xây dựng của nước ta đang ngày càng phát triển nhu cầu về sản phẩm Neo này là rất lớn. Các công ty ngành xây dựng phải nhập sản phẩm này từ nước ngoài với chi phí rất lớn. Khi công ty sản xuất ra sản phẩm này đã giúp cho doanh nghiệp tiết kiệm được một khoản chi phí lớn. Trong những năm gần đây, do sự phát triển của nền kinh tế, cơ sở hạ tầng của nước ta cũng có sự thay đổi rõ rệt để đáp ứng được với nhu cầu ngày một lớn của thị trường. Nền kinh tế phát triển nhanh và bền vững thì phải có hệ thống giao thông thông suốt. Nắm bắt được này nhà nước ta đã có những phương án cải tạo mạng lưới giao thông trên toàn quốc làm sao để hàng hoá đi được đến mọi nơi của đất nước một cách nhanh chóng nhất, dễ nhất. Các dự án nâng cấp dường xá, xây dựng cầu nối liền hải đảo và đất liền, các vùng kinh tế được nối liền với nhau qua cây cầu. Vì thế, nhu cầu tiêu dùng sản phẩm Neo tăng cao, Công ty cần có chính sách cải tạo mua mới trang thiết bị nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm, nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh trên thị trường, bởi vì công ty sẽ phải cạnh tranh với các tập đoàn sản xuất lớn của nước ngoài. 1.3 Dự báo về nhu thiết kế và sản xuất sản phẩm theo gợi ý của khách hàng hay theo sản phẩm mà khách hàng đưa tới. Sản phẩm này tuy chưa nhiều nhưng cũng đủ để công ty tự khẳng định mình là có thể làm được hàng hoá theo ý tưởng hay sản xuất theo mẫu mà khách hàng yêu cầu. Trong tương lai những sản phẩm này sẽ chiếm tỷ trọng tương đối lớn trong tổng doanh thu từ sản xuất công nghiệp. Có được điều này là do công ty đã có uy tín trên thị trường về chất lướngản phẩm sản xuất, hơn nữa với sự phát triển nhanh chónh của thị trường buộc các doanh nghiệpphải tự tìm hướng đi riêng cho mình, với công ty là đa dạng hoá loại hình sản xuất. Do đó sẽ rất cần những ý tưởng, phương thức kinh doanh mới. Khi có những điều kiện đó sẽ kéo theo việc xuất hiện những thị trường mới cung cấp nguyên liệu và tư liệu sản xuất và kèm theo việc xuất hiện các ý tưởng sản phẩm mới. 1.4 Dự báo về sản phẩm phục vụ ngành khai thác Dầu khí trong những năm gần đây, nhu cầu sử dụng Dầu khí tăng đã kéo theo ngành khai thác Dầu khí phát triển. Nhận thấy nhu cầu về sản phẩm phục vụ cho ngành Dầu khí ngày càng tăng công ty đã tập trung sản xuất những mặt hàng này. Với những nỗ lực cho công tác tập trung nghiên cứu nâng cao chất lượng sản phẩm và công tác tổ chức tiêu thụ nhanh chóng đã làm cho doanh thu tiêu thụ tăng lên nhanh chóng và thị phần cảu công ty về mặt hàng này cung khá lớn trên thị trường. Xu hướng trong những năm tới, nhu cầu về nhóm mặt hàng này cungx tăng cao. Bởi vậy công ty nên tập trung khai thác các khả năng hiên có để sản xuất sản phẩm mà thị trường cần tới. II. PHƯƠNG HƯỚNG PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG SẢN PHẨM CỦA CÔNG TY TRONG THỜI GIAN TỚI. 2.1 Phương hướng phát triển thị trường sản phẩm của công ty trong thời gian tới. nghiên cứu thị trường là vấn đề quan trọng nhất đối với các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. trên cơ sở nghiên cứu những thay đổi của thị trường, doanh nghiệp sẽ nâng cao khả năng canh tranh để thích ứng đối với thị trường, đối với các đối thủ cạnh tranh, với các sản phẩm của mình và có những quyết định đúng đắn trong việc tiêu thụ hàng hoá trên thị trường mục tiêu. Thị trường nước ta đang trong quá trìnhphát triển và mở rộng trở thành thị trường hoàn chỉnh. Vì thế trong tương lai, công ty này sẽ có những bước chuyển mình, và việc lập ra các kế hoạch nhằm thực hiện tốt các nhiệm vụ của mình là công việc quan trọng thiết yếu. Cụ thể công ty sẽ thực hiện một số công việc sau: Xác định nhu cầu cầu thị trường cùng với quy mô của nó. Xác định cơ cấu thị trường để có các chính sách phân bổ sản phẩm cho hợp lý Xác định các đoạn thị trường có mức tiêu thụ lớn và định vị nó. Xác định các nhóm khách hàng có tiềm năng mà công ty có thể thu hút trong tương lai. Nghiên cứu các sản phẩm mới với tính năng mới theo nhu cầu cảu thị trường, đồng thời nâng cao chất lượng sản phẩm hơn nữa. mở rộng khu vực thị trường miền trung - nơi mà trước đây công ty vẫn bỏ ngỏ kết quả của việc nghiên cứu thị trường giúp cho công ty có những thông tin chi tiết về các khách hàng của mình, tình hình về các đối thủ cạnh tranh trên thị trường để từ đó công ty có thể lựa chọn các chính sách kinh doanh có hiệu quả nhất. 2.2. Định hướng mục tiêu xây dựng kế hoạch sản phẩm năm 2005. Vẫn là chiến lược phát triển bền vững của công ty, đứng vững và đi lên từ thương hiệu của mình. Thương hiệu của công ty chỉ có thể xây dựng từ những sản phẩm chủ yếu có tính cạnh tranh cao, chiếm lĩnh thị trường mà trước hết phải nói đến dụng cụ cắt mà công ty đã khẳng định. Công ty xây dựng kế hoạch tiêu thụ năm 2005 như sau: Giá trị tổng doanh thu là 16 tỉ đồng: trong đó giá trị dụng cụ cắt là 7,3 tỉ đồng có tỷ trọng 40% phương án sản phẩm, giá trị nhóm sản phẩm neo, cầu neo, cáp bê tông dự ứng lực và các phụ kiện ngành cầu đường là 25% so với tổng doanh thu, nhóm sản phẩm là dụng cụ, phụ tùng Dầu khí có tỷ trọng 11,3% của phương án sản phẩm năm 2005. Còn lại là các nhóm sản phẩm khác. III MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM MỞ RỘNG THỊ TRƯỜNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DỤNG CỤ SỐ 1 Trên cơ sở phân tích những khó khăn, tồn tại ở phần II. Để khắc phục các tồ tại và khó khăn, mở rộng thị trường cho công ty theo em công ty cần thực hiện một số giải pháp sau: 3.1 Về công tác nghiên cứu thị trường. Để khắc phục các tồn tại trong việc nghiên cứu thị trường công ty cần thực hiện một số biện pháp; 3.1.1 Tổ chức lại phòng thương mại Hiện nay, công ty đã có phòng chuyên trách về thị trường. Thế nhưng, công tác tổ chức lại chưa phù hợp với một phòng chuyên trách thị trường hiện đại. Trước đây, công tác marketing chưa được chú trọng bởi lẽ công ty sản xuất theo định mức mà nhà nước giao cho, và việc tiêu thụ cũng được nhà nước phân bổ cho các ngành sản xuất cần tới nó. Nhưng hiện nay, với cơ chế hoạt đông mới của công ty phải tự lo từ viẹc sản xuất tới tiêu thụ của mình. Vì vậy , hoạt động marketing trở nên vô cùng quan trọng, công ty cần phải tổ chức lập kế hoạch cho hoạt động này. Phòng thương mại sẽ phải tổ chức lại theo mô hình nới cho phù hợp: tương ứng với mỗi bộ phận sẽ só các nhiệm vụ riêng biệt. Cấu trúc của phòng thương mại hợp lý sẽ như sau: Phòng thương mại Bộ phận nghiên cứu nhu cầu thị trường và xây dựng chiến lược marketing Nghiên cứu phânphối sản phẩm và các giải pháp về sản phẩm Dịch vụ sau bán hàng Nghiên cứu hoạt động hỗ trợ bán hàng Nghiên cứu hoạt động hỗ trợ bán hàng Bộ phận nghiên cứu thị trường sẽ có nhiệm vụ thu thập xử lý thông tin có liên quan đến hoạt động tiêu thụ của công ty, dự báo nhu cầu và xu hướng tiêu dùng sản phẩm truyền thống trên thị trường mới, đồng thời tìm dự báo các sản phẩm mới trong tương lai. Phân vùng thị trường để có chính sách hợp lý đưa sản phẩm vào thị trường đó. Thông qua công tác này công ty biết được nên mở rộng hay thu hẹp quy mô sản xuất, tiêu thụ mặt hàng nào trên thị trường là hợp lý nhất. Dịch vụ sau bán hàng có nhiệm vụ hỗ trợ cho khách hàng về những vướng mắc trong việc sử dụng sản phẩm. Bộ phận nghiêu cứu sản phẩm sẽ chỉ ra hướng phát triển cho sản phẩm mới trong tương lai, và đánh giá ưu thế của sản phẩm công ty mình với các đối thủ cạnh tranh nhằm thiết kế ra sản phẩm có tính năng sử dụng ưu việt hơn. Bằng cách thực hiện công việc nghiên cứu thông qua phỏng vấn trực tiếp tới khách hàng tìm ra thị hiếu của họ để chọn mặt hàng sản xuất thích hợp nhất. Công ty cũng phải xây dựng cho mình một mạng lưới thông tinthường xuyên liên tục, các thông tin từ nhiêu nguồn: khach hàng, chi nhánh cửa hàng và cần khai thác triệt để nguồn thông tin này. Ngoài ra, hàng tháng các cán bộ công nhân nghiên cứu thị trường phải lập được báo cáo chi tiết , chính xác về từng mảng thị trường và công ty nên tổ chức cho cán bộ đi khảo sát thị trường mà công ty chưa thực sự chú ý như: thị trường miền Trung và miền Nam để từ đó có những biên pháp mở rộng thị trường, nâng cao sức cạnh tranh của công ty trên thị trường. Bộ phận nghiên cứu hoạt động hỗ trợ bán hàng sẽ có nhiệm vụ đưa ra các kênh phân phối thích hợp cho sản phẩm của mình. 3.1.2 Nghiên cứu khách hàng. Phần lớn khách hàng của công ty là nhóm khách hàng đặc biệt, họ thường mua các sản phẩm của công ty với mục đích là sử dụng cho sản xuất. Vì vậy, công ty cần có những chính sách phù hợp để thu hút các nhóm khách hàng này. Vì loại khách hàng đặc biệt nên nhóm công ty cần phải sử dụng các biện pháp phù hợp để đưa ra các sản phẩm loại này. Công ty sẽ phân chia ra làm các loại khách hàng tương ứng sau: Khách hàng truyền thống và khách hàng tiềm năng. Với từng nhóm khách hàng công ty lại nghiên cứu xem khách hàng có xu hướng mở rộng hay thu hẹp việc sử dụng sản phẩm của công ty để có các biện pháp giữ khách. Công ty cũng cần xem xét các khả năng thanh toán của khách hàng để có chính sách ưu đãi riêng biệt nhằm thu hút khách hàng về cho công ty. Khi mà cạnh tranh ngày càng quyết liệt thì chữ tín của công ty là vấn đề thực sự quan tâm . Chữ tín được thể hiện qua chất lượng và phong cách phục vụ khách hàng. Nghiên cứu khách hàng thành công thì việc để chữ tín của công ty nằm trong danh sách các khách hàng là việc không dễ dang. Nếu việc này thành công thì công ty sẽ có mối quan hệ mật thiết với khách hàng đẩy mạnh số lượng sản phẩm tiêu thụ trên thị trường của công ty. 3.1.3 Nghiên cứu đối thủ cạnh tranh Với mỗi đơn vị sản xuất kinh doanh, việc nghiên cứu đối thủ cạnh tranh là việc cần thiết vì nó giúp họ đưa ra các phương án xử lý phù hợp. Với công ty cổ phần dụng cụ số 1, có rất ít đối thủ cạnh tranh trong nước. Vì vậy công ty nên tập trung nghiên cứu các đối thủ cạnh tranh nước ngoài. Để nghiên cứu tốt đối thủ cạnh tranh của mình công ty cần đặt ra các câu hỏi và giải quyết chúng như: Đối thủ cạnh tranhcủa mình ( đối thủ cạnh tranh hiện tại, đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn) là ai? Điểm mạnh, điểm yếu của đối thủ là gi? điểm yếu, điểm manh của công ty như thế nào? Các chiến lược mà đối thủ đang theo đuổi là gì? Rào cản gia nhập và rào cản rút lui của đối thủ thấp hay cao? Từ những câu hỏi và những phân tích 1 cách chi tiết về đối thủ công ty sẽ xây dựng cho mình chiến lược (dài hạn, trung hạn) phù hợp với thời kỳ, lập kế hoạch để triển khai thực hiện , cung như điều chỉnh chiến lược cho phù hợp với sự thay đổi của từng thời kỳ và tổ chức thực hiện trên phạm vi toàn công ty. Phát huy thế mạnh sẵn có của Công ty đồng thời không ngừng hoàn thiện hoạt dộng sản xuất kinh doanh của mình, tạo ra nhiều lợi thế so với đối thủ cạnh tranh, chiến thắng được đối thủ cạnh tranh, từ đó mở rộng thị truờng, tăng thị phần tăng lợi nhuận cho công ty. 3.2 Về công tác tổ chức sản xuất Để khắc phục những tồn tại trong khâu tổ chức sản xuất công ty cần tập trung giải quyết các vấn đề sau: Thứ nhất, Thực hiện tốt công tác dự báo nhu cầu của thị trường về sản phẩm của công ty trong từng thời kỳ. Trên cơ sở đó bộ phận nghiên cứu thị trường xác định lượng nhu cầu của khách hàng để có kế hoạch đáp ứng kịp thời. Thứ hai, Trên cơ sở kết qủa nghiên cứu thị trường, bộ phận sản xuất lên kế hoạch điều độ sản xuất (chuẩn bị các yếu tố đầu vào, lên kế hoạch sản xuất, xác đinh nhu cầu tuyển dụng lao động, bố trí, đào tạo lao động...) cho phù hợp. Thứ ba, Xây dựng hệ thống các định mức phù hợp với đặc thù sản xuất và tình hình thực tế của công ty. Thứ tư, kiểm tra việc thực hiện kế hoạch sản xuất trên cơ sở hệ thống các định mức và yêu cầu đối với từng bộ phận cụ thể. Thứ năm, Tăng cường phối hợp giữa các bộ phận sản xuất với nghiên cứu thị trường để kết hợp giữa yêu cầu của thị trường với sản xuất. Hướng đến việc đáp ứng kịp thời và tốt nhất các đòi hỏi của khách hàng Cuối cùng , thực hiện tốt việc tổ chức, đánh giá kết quả các hoạt động trên theo định kỳ, để đúc rút kinh nghiệm cho lần sau thực hiện tốt hơn. Để công tác tổ chức sản xuất ngày càng hoàn thiện, vừa phát huy được công suất của máy móc, chủ động trong sản xuất , vừa nâng cao uy tín với bạn hàng cả công ty. 3.3 Về công tác tiêu thụ sản phẩm. Để có thể khắc phục được những tồn tại trong khâu tiêu thụ sản phẩm của công ty, công ty cần tập trung vào giải quyết các vấn đề chủ yếu sau: 3.3.1 Nâng cao chất lượng sản phẩm Để thực hiên tốt công tác này đòi hỏi công ty phải gải quyết rất nhiều yếu tố như: đầu tư nâng cao trình độ tay nghề của công nhân, nâng cao trình độ tổ chức quản lý sản xuất, đầu tư thêm máy móc thiết bị hiện đại, tìm kiếm nguyên vật liệu tốt. Với đặc điểm sản phẩm của công ty là các sản phẩm yêu cầu chất lượng kỹ thuật cao, nếu sản phẩm có chất lượng càng cao thì sản phẩm càng được người sử dụng biết tới. Để làm tốt việc này công ty cần có các chính sách sau: Đảm bảo sản xuất đúng q uy cách và thời gian Thường xuyên theo dõi việc áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ở các đơn vị sản xuất theo tiêu chuẩn mà công ty đề ra. Không ngùng cải tiến tổ chức sản xuất, lao động trong các phân xưởng. Tăng cường việc tìm kiếm các nguyên liệu có ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm. Chính vì vậy, phải thay thế nguyên vật liệu kém chất lượng bằng những nguyên liệu có chất lượng cao là yếu tố quan trọng để nâng cao chất lượng sản phẩm. Các hệ thống máy móc trong công ty cần được kiểm tra bảo dưỡng liên tục đảm bảo việc vận hành tốt. Vì nếu trong quá trình vận hành máy móc bị hỏng sẽ ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm . Theo dõi và đo lường sản phẩm: Chỉ có các nguyên liệu, bán thành phẩm, thành phẩm qua kiểm tra và thử nghiệm phù hợp mới đưa sang các quá trình tiếp theo. Thông qua việc kiểm tra giám sát để kịp thời phát hiện sự không phù hợp có biện pháp phòng ngừa giảm mức thấp nhất trong chi phí sản xuất. Quá trình kiểm tra được tiến hành từ khi mua nguyên vật liệu sản xuất đến khi thành phẩm nhập kho qua các công đoạn. Đầu tư công nghệ mới, việc đầu tư công nghệ này nhằm đa dạng hoá sản phẩm và tạo ra những sản phẩm có giá trị cao sẽ cho phép sản xuất ổn định số lượng sản phẩm lớn, cho chất lượng sản phẩm cao. Tóm lại, chất lượng là vũ khí sắc bén để công ty cạnh tranh trên thị trường và là nhân tố quan trọng để công ty duy trì và mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm của mình. 3.3.2 Tiết kiệm chi phí để hạ giá thành sản phẩm Giá thành sản phẩm là cơ sở để hình thành nên giá bán, là yếu tố quan trọng để tăng sức cạnh tranh của sản phẩm bên cạnh chất lượng sản phẩm, như vậy muốn sản phẩm đến tay khách hàng với giá rẻ, tăng sức cạnh tranh cho sản phẩm của công ty về giá, đẩy nhanh hoạt động tiêu thụ, mở rộng thị trường thì công ty cần phải tìm các biện pháp để hạ giá thành sản phẩm mà vẫn đảm bảo có lãi. Để có thể hạ giá thành sản phẩm công ty cần làm tốt các công tác sau đây: Tạo điều kiện cho công nhân viên học hỏi nhằm nâng cao tay nghề, tiếp thu và áp dụng khoa học kỹ thuật vào sản xuất, đồng thời biết sử dụng máy móc thiết bị để nâng cao năng suất lao động. Trang bị hệ thống máy móc thiết bị hiện đại nhằm nâng cao năng suất lao dộng, giảm chi phí nguyên vật liệu. Tăng cường tìm kiếm các bạn hàng cung cấp nguyên vật liệu giá rẻ nhằm giảm chi phí nguyên vật liệu. Bộ phận vật tư của công ty phải cố gắng nắm bắt giá cả nguyên vật liệu đầu vào cho tốt, và nơi cung cấp nguyên vật liệu đó nên gần nơi sản xuất của công ty. Khâu mua bán nguyên vật liệu phải được tổ chức rõ ràng và có trách nhiệm cụ thể giao cho từng người. Để nâng cao công tác thu mua nguyên vật liệu đồng nghíc với việc giảm chi phí lưu thông, nhất là các sản phẩm, chi tiết nhập khẩu từ nước ngoài công ty cần có kế hoạch nhập khẩu và phải có dự trữ cần thiết đảm bảo cho sản xuất . Mặt khác để hạ giá thành sản phẩm công ty cần phải giảm chi phí bảo quản dự trữ nguyên vật liệu. Việc sử dụng nguyên vật liệu thay thế nhưng vẫn đảm bảo chất lượng sản phẩm cũng là điều kiện để công ty giảm giá thành sản phẩm. Tóm lại, để có thể hạ được giá thành sản phẩm tăng khả năng mở rộng thị trường, công ty cần phải sử dụng tốt và kết hợp hài hoà các yếu tố trong quá trình sản xuất 3.3.3 Tăng cường quảng cáo, giới thiệu sản phẩm và làm tốt dịch vụ bán hàng. Sau khi có được chất lượng sản phẩm tốt, giá thành sản phẩm hạ, thì làm thế nào để cho khách hàng biết đến sản phẩm của công ty là vấn đề không kém phần quan trọng. Để có được điều đó, công ty cần quảng cáo giới thiệu sản phẩm của công ty trên các phương tiện thông tin đại chúng. Quảng cáo là phương tiện hữu hiệu để người tiêu dùng biết đến sản phẩm, biết đến sự tồn tại của sản phẩm đó với những giá trị sử dụng đã được nêu lên, và địa chỉ có thể mua sản phẩm, thì khách hàng sẽ nhanh chóng tiếp cận được sản phẩm của công ty khi có nhu cầu, nhờ thế mà có thể tạo ra cầu nối giữa nhu cầu tiêu thụ sản phẩm mà mình sản xuất ra với khách hàng có nhu cầu sử dụng sản phẩm, tăng khả năng tiêu thụ sản phẩm mở rộng thị trường cho công ty. Tuy nhiên, để quảng cáo thực sự mang lại được kết quả như trên thì công ty cần phải đáp ứng các yêu cầu: Nội dung quảng cáo phải làm cho người mua hiểu được thế mạnh của công ty như giá rẻ, chất lượng đảm bảo, có chế độ bảo hành, có dịch vụ tốt, có uy tín lâu năm trên thị trường.... Về phương tiện quảng cáo, công ty nên duy trì quảng cáo đều đặn trên các phương tiện thông tin đại chúng như: Ti vi, đài phát thanh, .. và trong thời đai công nghệ thông tin ngày nay thì sử dụng phương tiện internet để quảng bá sản phẩm của mình là điều mà mọi doanh nghiệp không thể bỏ qua. Các thông tin về công ty sẽ được đưa đầy đủ để người có nhu cầu về sản phẩm có thể nhanh chóng tiếp cận sản phẩm của công ty. Công ty phải tạo ra được một biểu tượng chống hàng giả để tạo ra sự yên tâm cho khách hàng khi mua sản phẩm. Khi có sản phẩm mới công ty cần tích cực quảng bá về sản phẩm đó để thu hút thêm khách hàng mới, và khách hàng của công ty biết. Công ty phải thường xuyên có các cuộc hội thảo, hội nghị khách hàng. 3.3.4 Phát triển hệ thống giới thiệu sản phẩm. Nếu quảng cáo là phương tiện để công chúng có kiến thức về sản phẩm và thông tin về nó thì hệ thống giới thiệu sản phẩm sẽ hoàn thiện những thông tin mà khách hàng đã được biết đó băng cách trực tiếp chứng kiến sản phẩm mà mình đã biết, để có quyết định cuối cùng có mua sản phẩm đó hay không. Như vậy hệ thống cửa hàng giới thiệu sản phẩm cũng là một hình thức quảng cáo, và đây có thể là quảng cáo bổ sung cho lần quảng cáo trước, lần quảng cáo này có vai trò quan trọng không kém lần quảng cáo trước vì nó ảnh hưởng rất lớn đến quyết định mua hàng của khách hàng. Tuy nhiên, để thực hiện tốt vai trò của nó trong thời gian tới công ty cần phải đáp ứng được các yêu cầu sau: Hệ thống cửa hàng giới thiệu sản phẩm phải phủ được tương đối hết các thị trường của công ty đặc biệt là các thị trường lớn như Hà nội, TP. Hồ Chí Minh, Tăng cường giới thiệu sản phẩm ở một số thị trường mới. Địa điểm giới thiệu, các cửa hàng giới thiệu phải được đặt tại những nơi tập trung đông dân cư, các đầu mối giao thông quan trọng và thuận tiện. Những sản phẩm mang đi giới thiệu phải là những sản phẩm đã qua kiểm tra kỹ càng về kỹ thuật cũng như hình dáng, Thái độ phục vụ của nhân viên phải đúng mực, tạo cảm giác thoải mãi cho người xem hàng. Tạo điều kiên thuận lợi cho khách hàng khi họ phát sinh nhu cầu mua sắm. Ngoài ra đội ngũ nhân viên tại các cửa hàng phai có chuyên môn về nghề nghiệp, khả năng giao tiếp và am hiểu về công ty. 3.3.5 Hoàn thiện kênh tiêu thụ sản phẩm . Kênh tiêu thụ là 1 yếu tố quan trọng để rút ngắn khoảng cách từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng. Nếu đã thực hiện được các bước trên tốt mà coi nhẹ điều này thì đó là một sai lầm đối với mọi đơn vị sản xuất kinh doanh. Người tiêu dung khi đã quyết định mua sản phẩm của công ty thì cái mà họ cần là làm thế nào có thể đưa hàng về một cách nhanh nhất có thể với chi phí vận chuyển là thấp nhất. Để thoả mãn được yêu cầu đó của khách hàng thì công ty đã xây dựng cho mình hai kênh phân phối chính là: Kênh phân phối trực tiếp và kênh phân phối gián tiếp Kênh phân phối trực tiếp, Với kênh này thì đòi hỏi công ty là người điều khiển trực tiếp. Do đó công ty phải hiểu khách hàng ký kết hợp đồng tiêu thụ, điều hoà, phối hợp cân đối giữa sản lượng sản phẩm sản xuất và tiêu thụ. Kênh phân phối gián tiếp, với kênh phân phối này, công ty sẽ giao dịch với khách hàng của mình thông qua hệ thống đại lý bán buôn. Như vậy công ty chỉ áp dụng cho khách hàng nhu cầu tiêu dùng với số lượng nhỏ thì công ty không cần trực tiếp ký hợp đồng cung cấp, mà thông qua hệ thống đại lý của công ty. Với nhu cầu sử dụng sản phẩm của công ty ngày càng tăng thì công ty cần phải tiếp tục hoàn thiện kênh phân phối của mình để đáp ứng được yêu cầu mới của thị trường để có thể mở rộng thị trường của mình. 3.3.6 áp dụng chính sách khuyến mại hợp lý Khuyến mại là biện pháp để kích thích tiêu dùng, đánh vào việc cân nhắc về các lợi ích khi mua hàng của người tiêu dùng, khi giá trị thoả mãn của mình càng lớn thì khách hàng cho rằng lợi ích của mình là nhiều, và do đó sẽ quyết định mua hàng. Như vậy nắm bắt tâm lý này của khách hàng công ty nên có những chương trình khuyến mãi hợp lý để kích thích sự mua hàng của khách hàng, nhằm mở rộng thị trương tiêu thụ cho mình. Công ty nên nghiên cứu hình thức khuyến mãi cho phù hợp với đặc điểm sản phẩm của mình và đối tượng khách hàng của công ty như: trích rỷ lệ phần trăm vào giá khi mua hàng với số lượng lớn, chính sách này cần đặc biệt quan tâm khi công ty có sản phẩm mới cần giới thiệu, hoặc khi sản phẩm đã không được sự quan tâm nhiều của khách hàng. Để thực hiện được chính sách này một cách có hiệu quả công ty phải kết hợp với các đại lý và phải có sự quản lý chặt để người tiêu dùng thực sự được hưởng khuyến mại. Muốn thực hiện được điều đó công ty nên công bố công khai các chương trình khuyến mại của mình trên các phương tiện thông tin đại chúng, để khách hàng biết và hưởng được các quyền lợi đó. 3.4 Kiến nghị nhà nước thực hiện một số biện pháp tác động. Để mở rộng thị trường tiêu thụ ngoài những nỗ lực thực hiện các biện pháp trên công ty nên có những kiến nghị với nhà nước về một số nội nung sau: Thứ nhất, nhà nước nên xây dựng đạo luật chống phá giá hàng nhập khẩu vào thị trường Việt nam, nhằm duy trì sự lành mạnh và công bằng trên thị trường, ngăn chặn hành động chiếm lĩnh thị trường 1 cách bất hợp pháp, bảo vệ hàng trong nước. Thứ hai, Tăng cường quản lý thị trường chống buôn lậu và chống hàng giả. Hàng giả đã trở thành mối hiểm hoạ đối với người tiêu dùng và nhà sản xuất. Đặc điểm của loại hàng này là giá rẻ hơn nhưng chất lượng kém. Ngày nay, khi khoa học công nghệ phát triển, công nghệ làm hàng giả ngày càng tinh vi, người tiêu dùng rất khó phân biệt đâu là hàng giả, đâu là hàng thật, họ thường chỉ phat hiện được khi đem ra sử dụng nó. Vì vậy , công ty sẽ gặp rất nhiều khó khăn khi tiêu thụ sản phẩm của mình trên thị trường vì người tiêu dung sẽ phân vân khi mua sản phẩm mà họ không biết là giả hay thật. Do vậy sự hỗ trợ của nhà nước trong việc này là hêt sức cần thiết. Như vậy, Nếu áp dụng tốt các giải pháp em vừa nêu trên em tin tưởng rằng việc mở rộng thị trường của công ty sẽ thu được nhiều kết quả tốt đẹp, và em hy vọng rằng công ty cổ phần dụng cụ số 1 sẽ ngày càng lớn mạnh, đem lại thu nhập cho cán bộ công nhân viên công ty, đáp ứng yêu cầu xã hội, và đóng góp ngày càng lớn cho sự nghiệp công nghiệp hoá - hiện đại hoá của đất nước. KẾT LUẬN Qua quá trình nghiên cứu và tìm hiểu về tình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty kết hợp với kiến thức đã được tích luỹ trong quá trình học tập cung như những vấn đề thực tế mà em đã được tiếp xúc. Em xin mạnh dạn đề xuất một số giải pháp nhằm mở rộng thị trường tại Công ty. Để hoàn thiện việc mở rộng thị trường Công ty phải phát huy những lợi thế sẵn có của mình đồng thời nỗ lực tìm cho mình hướng hướng đi riêng, những chiến lược tiếp thị sản phẩm bài bản, toàn diện và đặc biệt và phải chú trọng đến việc nâng cao chất lượng sản phẩm của mình. Có như vậy Công ty mới có thể hoàn thành tốt nhiệm cụ của mình, mở rộng được thị trường tăng doanh thu, tăng thị phần và từ đó tăng lợi nhuận cho mình. Tuy nhiên, do thời gian nghiên cứu ngắn và trình độ còn hạn chế nên em không thể tránh khỏi thiếu sót trong quá trình viết bài. Em rất mong được sự chỉ bảo giúp đỡ của quý Công ty và thầy giáo để bài viết của em được hoàn chỉnh hơn. Em xin cảm ơn sự chỉ bảo tận tình của Thạc sỹ: Nguyễn Đình Trung, cảm ơn ban lanh đạo công ty, cán bộ phòng thương mại, đặc biệt chị Vũ thị Lệ Thuỷ đã giúp đỡ, hỗ trợ và tạo điều kiện cho em trong quá trình thực tập tại công ty và hoàn thành chuyên đề này. Em xin chân thành cảm ơn! TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Đặng Đình Đào, thương mại doanh nghiệp: Quản trị tiêu thụ sản phẩm và quản trị vật tư, Nhà xuất bản thống kê, năm 2000 2. Trường đại học kinh tế quốc dân, giáo trình quản trị doanh nghiệp, PGS.TS Lê Minh Tâm -TS .Ngô Kim Thanh, Nhà xuất bản Lao Động - Xã hội, năm 2004. 3. Trường đại học kinh tế quốc dân, giáo trình Quản trị kinh doanh tổng hợp, tập 1: quản trị sản xuất và tiêu thụ, nhà xuất bản khoa học kỹ thuật, năm 2002. 4. Trường đại học kinh tế quốc dân, TS. Trương Đình Chiến, Quản trị kênh phân phối, Nhà xuất bản thống kê, năm2004. 5. Tìm hiểu thị trường trong sản xuất kinh doanh - Nhà doanh nghiệp giỏi5- Nhà xuất bản . TP Hồ Chí Minh, năm 2002. 6. Philip Kotler, Quản trị Marketing, Nhà xuất bản thống kê, năm 2001. 7. Tạp chí kinh tế dự báo : Giải pháp chất lượng trong quá trình hội nhập kinh tế quốc tế. 8. Trần Xuân Kiên, chìa khoá để nâng cao năng lực tiếp thị và sức cạnh tranh của doanh nghiệp Việt nam, Nhà xuất bản.TP. Hồ Chí Minh, năm 2001 9. Tài liệu báo cáo kết quả kinh doanh của Công ty.

Các file đính kèm theo tài liệu này:

  • docMột số Giải pháp nhằm mở rộng thị trường tại công ty cổ phần Dụng cụ số 1.doc
Luận văn liên quan