Đề tài Phân tích các nguồn lực của tập đoàn VYC

Là một đơn vị kinh doanh VTC hiểu rằng không chỉ chuẩn bị hàng hoá chất lượng cao và ngồi trông chờ sự xuất hiện của khách hàng mà phải thông tin cho khách hàng hiện tại, tiềm năng và khuyến khích họ đến với VTC. Xúc tiến hỗn hợp giúp VTC thực hiện điều này. Quảng cáo: VTC áp dụng các hình thức quảng cáo chính là: Quảng cáo với mục đích nhắc lại thông tin qua việ in ấn, giới thiệu tên nhãn mác, địa chỉ, sản phẩm trên một số ấn phẩm như lịch, túi đựng hàng, in ấn một số tờ rơi Bên cạnh đó VTC còn thuê viết bài trên một số bài báo, đài, tạp chí.

docx29 trang | Chia sẻ: toanphat99 | Ngày: 26/07/2016 | Lượt xem: 1348 | Lượt tải: 1download
Bạn đang xem trước 20 trang tài liệu Đề tài Phân tích các nguồn lực của tập đoàn VYC, để xem tài liệu hoàn chỉnh bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
DANH MỤC VIẾT TẮT CNTT : Công nghệ thông tin VT : Viễn thông CT : Cạnh tranh Tổng sản phẩm quốc nội : GDP Doanh nghiệp : DN Quyết định : QĐ Trách nhiệm hữu hạn : TNHH Mã chứng khoán của VTC : VTC MỤC LỤC LỜI MỞ ĐẦU Lý do chọn đề tài: Việt Nam đang hội nhập sâu rộng vào nền kinh tế thế giới, tự do hóa thương mại và mở cửa nền kinh tế, để nền kinh tế thị trường tự do và đặc biệt là kể từ khi chúng ta đã gia nhập WTO và sắp tới sẽ là TPP. Điều này làm thay đổi môi trường kinh doanh của Việt Nam nó vừa là những thách thức cũng vừa là cơ hội để doanh nghiệp phát triển. Để tồn tại và phát triển trong một môi trường kinh doanh đầy thách thức như vậy, đòi hỏi doanh nghiệp phải xây dựng những chiến lược phát triển phù hợp. Trong quan điểm xem xét doanh nghiệp như là một hệ thống thì môi trường kinh doanh của mỗi doanh nghiệp đều chứa đựng những thời cơ và nguy cơ nhất định. Mỗi doanh nghiệp cần xác định rõ môi trường kinh doanh của doanh nghiệp, từ đó tận dụng phát huy thế mạnh đồng thời khắc phục những yếu kém để tồn tại và phát triển. Là một người chơi trong một môi trường mới phát triển, để giành được chỗ đứng có tác động đến thị trường là một vấn đề khó song cũng là yếu tố quyết định sự sống còn của Tập đoàn VTC trong công cuộc phát triển tổng thể công nghệ thông tin và truyền thông của đất nước và đối mặt với các đối thủ cạnh tranh như VDC, FPT.... Vì vậy ngay từ khi hoạt động Tập đoàn VTC khá thận trọng trong việc phân tích môi trường kinh doanh của doanh nghiệp để xây dựng chiến lược phát triển bám sát với chiến lược CNTT và truyền thông Việt Nam trong giai đoạn 2015- 2025. Mục tiêu nghiên cứu: Tìm hiểu môi trường kinh doanh của tập đoàn VTC, các cơ hội và thách thức. Đề xuất, lựa chọn chiến lược phát triển cho VTC. Kết cấu của đề tài: gồm 2 phần Phần 1: phân tích môi trường kinh doanh của VTC. Phần 2: phân tích tình hình quản trị của VTC. PHẦN 1: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA TẬP ĐOÀN TRUYỀN THÔNG ĐA PHƯƠNG TIỆN VTC 1.1. Khái quát chung về tập đoàn VTC 1.1.1 Giới thiệu VTC Tên gọi : Tổng VTC Truyền thông đa phương tiện – VTC. Tên Tiếng Anh: Vietnam Multimedia Corporation. Tên viết tắt : VTC. Trụ sở chính: Tầng 16-17, Tòa nhà VTC 23 Lạc Trung, Hà Nội. Điện thoại: 19001530; Fax: 04.44501100 Email: family@vtc.vn Website: Mã cổ phiếu: VTC sàn niêm yết giao dịch: HNX Giá cổ phiếu: 79.000 VNĐ(tính đến ngày 22/03/2016. 1.1.2 Môi trường kinh doanh Các yếu tố môi trường có một tác động to lớn đối với doanh nghiệp. Vì chúng ảnh hưởng đến các tiếp theo của quá trình quản trị chiến lược. Chiến lược được lựa chọn phải được hoạch định trên cơ sở các điều kiện môi trường đã nghiên cứu. Môi trường của tổ chức là những yếu tố, những lực lượng, những thể chế ... nằm bên ngoài doanh nghiệp mà nhà quản trị không kiểm soát được nhưng chúng ảnh hưởng đến hoạt động và kết quả kinh doanh của doanh của doanh nghiệp. Môi trường của tổ chức bao gồm: môi trường vĩ mô hay còn gọi là môi trường tổng quát, môi trường vi mô hay còn goi là môi trường đặc thù. Mục đích xác định và hiểu rõ các điều kiện môi trường nào có nhiều khả năng ảnh hưởng đến các việc ra quyết định của doanh nghiệp. Đó có thể chỉ đơn giản là những danh mục những ảnh hưởng chủ yếu đối với tổ chức. Danh mục này xác định những yếu tố môi trường nào mà doanh nghiệp thực sự thay đổi. Chính trị - pháp luật Kinh tế Nguy cơ của các đối thủ tiềm năng Năng lực của người cung cấp Sự ganh đua của các công ty hiện có Năng lực của khách hàng mua Quốc tế Nguy cơ cạnh tranh của sản phẩm thay thế Công nghệ Xã hội - Dân số Hình 1.1: Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp 1.2. Phân tích môi trường vĩ mô của VTC 1.2.1.Các yếu tố kinh tế Viễn thông Việt Nam đã hội nhập quốc tế về công nghệ, dịch vụ và mô hình kinh doanh từ khá sớm. Về thị trường, Hiệp định Thương mại Việt Nam - Hoa Kỳ có hiệu lực từ năm 2001 cho phép Mỹ tham gia thị trường dịch vụ viễn thông Việt Nam nhưng thực tế chủ yếu vẫn chỉ có cạnh tranh trong nước. Tuy nhiên thời điểm Việt Nam chính thức trở thành thành viên thứ 150 của Tổ chức thương mại thế giới (WTO) ngày 7/11/2006, bên cạnh đó Việt Nam đã gia nhập TPP (Hiệp định TPP chính thức được ký kết hôm 04/02/2016) đồng nghĩa với việc là sẽ có sự tham gia vào thị trường trong nước của doanh nghiệp nước ngoài điều này càng làm cho thị trường viễn thông Việt Nam trởi thành thị trường có tính cạnh tranh cao trong hầu hết các loại hình dịch vụ. Báo cáo chung cho thấy, các doanh nghiệp Viễn thông và Công nghệ Thông tin đã đạt mức tăng trưởng ngoạn mục, gần gấp 3 lần chỉ số GDP của Việt Nam năm 2010 (dự kiến sẽ đạt khoảng hơn 6,5%). (Nguồn: Niêm gián thống kê) Theo một thống kê của Bộ Thông tin và Truyền thông, đến nay, đã có 48,02% dân số Việt Nam sử dụng Internet tương đương với 45,5 triệu người dùng internet. Đây là một con số vô cùng ấn tượng đối với ngành viễn thông của Việt Nam, tốc độ tăng trưởng là rất nhanh chóng. 100% các doanh nghiệp lớn, Tổng VTC, 100% trường phổ thông trung học, 80% trường trung học cơ sở đã kết nối Internet. Tốc độ phát triển CNTT bình quân hằng năm đạt 30 -55%; doanh thu toàn ngành năm 2015 đạt trên 20 tỷ USD, trong đó công nghệ phần mềm chiếm hơn 2 tỷ USD (Số liệu Bộ TT và TT). Môi trường CNTT và truyền thông là một lĩnh vực mới phát triển đầy tiềm năng đối với các VTC công nghệ nói chung và VTC nói riêng. Việc phát triển công nghệ cao được coi là mũi nhọn của nền công nghiệp Việt, đây vừa là cơ hội vừa là thách thức đối với VTC. 1.2.2. Yếu tố chính trị pháp luật Môi trường chính trị – pháp luật bao gồm các hệ thống quan điểm đường lối chính sách của chính phủ, hệ thống pháp luật hiện hành, các xu hướng chính trị, ngoại giao của chính phủ và những diễn biến chính trị trong nước, trong khu vực và trên toàn thế giới. Các biến động về môi trường chính trị – pháp luật sẽ tạo cơ hội và rủi ro doanh nghiệp với các doanh nghiệp. Môi trường pháp lý của Việt Nam còn thiếu và yếu, tuy nhiên trong quá trình hội nhập WTO, hành lang pháp lý về lĩnh vực điện tử đã được thiết lập thông qua các quy định được ban hành như: - Luật CNTT (Số 67/2006/QH11 ngày 29/6/2006). Luật Viến thông (Số: 41/2009/QH12 ngày 23/11/2009) Ban hành Quy chuẩn kỹ thuật quốc gia về phổ tần số và bức xạ vô tuyến điện áp dụng cho các thiết bị thu phát vô tuyến điện (12/2015/TT-BTTTT). Thông tư Ban hành Quy chuẩn kỹ thuật quốc gia về tín hiệu truyền hình cáp tương tự tại điểm kết nối thuê bao (08/2015/TT-BTTTT). Thông tư quy định về kết nối viễn thông (07/2015/TT-BTTTT). Đây là một trong những yếu tố mở rộng và thúc đẩy phát triển CNTT và truyền thông nói chung và các sản phẩm trực tuyến nói riêng. 1.2.3.Yếu tố văn hóa xã hội Môi trường văn hóa xã hội bao gồm các chuẩn mực và các giá trị được chấp thuận và tôn trọng bởi một văn hóa hoặc một văn hóa cụ thể. Yếu tố văn hoá - xã hội tác động rất chậm đến doanh nghiệp. Như đã trình bày ở trên, CNTT và truyền thông được du nhập vào Việt Nam khá sớm. Điện thoại và internet trở thành các cụm từ quen thuộc tại Việt Nam. Đối với xã hội Việt Nam nói riêng, thử bắt đầu tưởng tượng một ngày tất cả điện thoại đều ngưng hoạt động, các thành phố sẽ náo loạn, công việc bị ngưng trệ thế nhưng chẳng ảnh hưởng gì đến vùng nông thông xa xôi. Internet cũng vậy là một phần không thể thiếu được đối với một cộng đồng này nhưng đối với số đông khác lại gần như chẳng có ý nghĩa gì ngoài mấy từ Internet nghe quen tai hàng ngày. Internet và viễn thông ban đầu chỉ là cách thức giao tiếp/ liên lạc mới như gọi điện, email, fax... rồi hình thành một xã hội trong lòng xã hội. và đây trở thành một hình thức giao tiếp liên lạc không thể thiếu đối với cộng đồng người Việt tập trung ở các khu vực đô thị lớn. Đây chính là điểm thuận lợi đối với việc phát triển các sản phẩm trực tuyến do thói quen sử dụng internet của người dân đã thay đổi và ngày càng phổ biến. 1.2.4. Những yếu tố tự nhiên Những doanh nghiệp kinh doanh từ lâu đã nhận ra những tác động của hoàn cảnh thiên nhiên vào quyết định kinh doanh của họ. Phân tích các yếu tố tự nhiên bao gồm việc xem xét đến các vấn đề về ô nhiễm môi trường, nguồn năng lượng ngày càng khan hiếm, tài nguyên thiên nhiên, khoáng sản được khai thác bừa bãi, chất lượng môi trường tự nhiên có nguy cơ xuống cấp, v.v Ngoài ra, nhà quản trị phải lưu ý các trường hợp bất khả kháng trong thiên nhiên như thiên tai, bão lụt, dịch họa để dự trù các biện pháp đối phó trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của mình. 1.2.5 Yếu tố công nghệ và kỹ thuật Đối với doanh nghiệp, các yếu tố công nghệ hoặc liên quan đến công nghệ như R&D, bản quyền công nghệ, khuynh hướng tự động hóa, chuyển giao công nghệ, đều có thể vừa là vận hội, vừa là mối đe dọa mà chúng phải được xem xét đúng mức trong việc soạn thảo chiến lược. Vì sự thay đổi công nghệ nhanh cũng có nghĩa thu ngắn chu kỳ sống hay vòng đời của sản phẩm liên hệ. Những công nghệ mới cũng đem lại những qui trình công nghệ mới giúp giảm chi phí đáng kể trong giá thành sản phẩm. Tiến bộ kỹ thuật có thể tạo ra những ưu thế cạnh tranh mới, mạnh mẽ hơn các ưu thế hiện có. 1.2.6. Yếu tố quốc tế Xu thế toàn cầu hóa, hội nhập kinh tế quốc tế và tự do hóa thương mại đang là vấn đề nổi bật của kinh tế thế giới hiện nay. Các luật lệ và qui định thống nhất của các thành viên của Cộng đồng chung Châu Âu, ngân hàng thế giới, Tổ chức thương mại thế giới (WTO), các hiệp định tự do thương mại TPP trong khu vực và thế giới, các hội nghị thượng đỉnh về kinh tế đã góp phần vào sự phụ thuộc lẫn nhau giữa các quốc gia trên toàn cầu và những thị trường chung toàn cầu đang xuất hiện, đặt ra các tiêu chuẩn quốc tế về chất lượng sản phẩm, tiêu chuẩn về vấn đề ô nhiễm môi trường, các luật chống độc quyền, chống bán phá giá Các chiến lược gia cần phải tận dụng được những lợi thế mà xu thế toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế mang lại, đồng thời hạn chế những rủi ro từ môi trường quốc tế, đó là sự cạnh tranh khốc liệt của các đối thủ nước ngoài, với sản phẩm có giá cả cạnh tranh và chất lượng hơn. Đến nay Việt Nam đã có 8 nhà khai thác có hạ tầng mạng (VNPT, SPT, Viettel, EVN Telecom, Hanoi Telecom, Vishipel, VTC và FPT Telecom, VDC) cung cấp mọi loại dịch vụ bưu chính, viễn thông và công nghệ thông tin, ngoài ra có hàng trăm doanh nghiệp chỉ cung cấp dịch vụ viễn thông không có cơ sở hạ tầng mạng làm cho cạnh tranh trên thị trường ngày càng gay gắt và quyết liệt. Tuy nhiên theo phạm vi của đề tài, tôi chỉ tập trung nghiên cứu vào 2 đối thủ trực tiếp của VTC là Tập đoàn FPT và VTC dữ liệu điện toán VDC. 1.3. Phân tích môi trương ngành Bảng 1.1: Tốc độ phát triển ngành qua các năm 2010 2012 2013 2014 2015 Tăng trưởng CNTT 28.8% 33,56% 40.9% 42.6 % 46.1% Tăng trưởng GDP 7.3% 7.8% 8.4% 8.2% 8.5% (Nguồn: niêm gián thống kê 2015) Nhu cầu: Do áp lực của những khó khăn kinh tế trong giai đoạn hiện nay bắt buộc doanh nghiệp phải nâng cao hiệu quả kinh doanh, phải nắm bắt thông tin thị trường nhằm cắt giảm chi phí sản xuất và dự báo xu hướng phát triển trong tương lai. Vì vậy “Ngành công nghệ thông tin - truyền thông phải nắm lấy thời cơ này, cùng với các ngành kinh tế, cung cấp thông tin cho nhà sản xuất” (Nguyễn Thiện Nhân). Chính vì thế mà theo dự báo của nhiều chuyên gia, tốc độ tăng trưởng ngành tiếp tục duy trì ở mức từ 20% đến 25% trong những năm tới và dự kiến sẽ đạt 10% GDP vào năm 2010. Cấu trúc ngành: ngành tập trung do VTC được coi là doanh nghiệp lớn về Công nghệ Truyền thông tại VN và chiếm thị phần khá lớn trong các lĩnh vực kinh doanh. Tuy nhiên, mặc dù rào cản gia nhập ngành là cao (vốn lớn, công nghệ cao) nhưng vẫn có nhiều doanh nghiệp gia nhập ngành. Hàn quốc và Trung quốc không phải là nhà cung cấp hàng đầu Khách mua hàng hầu hết là người thu nhập trung bình Nguy cơ từ đối thủ: VNPT, VDC, FPT Cạnh tranh nội bộ ngành- doanh nghiệp tương đương: K+, VTV,AVG 1.4. Phân tích môi trường bên trong Hình 1.2: Sơ đồ 5 áp lực cạnh tranh trong ngành Viễn thông Các sản phẩm đầu thu phát KTS trên thị trường đa dạng phong phú. 1.4.1. Áp lực cạnh tranh từ nhà cung cấp Nhà cung cấp chủ yếu đối với các sản phẩm công nghệ của VTC, FPT và VDC đến từ Anh, Mỹ (đối với hệ thống máy chủ, đường truyền dữ liệu, đầu thu phát), Hàn quốc, Trung Quốc (đối với các sản phẩm trực tuyến). Dù có hơn 10.000 doanh nghiệp đang hoạt động trong lĩnh vực CNTT, tuy nhiên các sản phẩm của VTC tập trung vào cuộc sống số phổ biến đối với mọi công dân như truyền thông, truyền hình kỹ thuật số, các giải pháp trực tuyến, giải trí trực tuyến đây là mảng lĩnh vực liên quan đến truyền thông nhiều hơn và không phải doanh nghiệp nào cũng được cấp phép trong lĩnh vực truyền thông nên có áp lực từ các sản phẩm thay thế tương tự, nhưng truyền thông, truyền hình không có nhiều đối thủ. KSF/ Số đo sức cạnh tranh VTC FPT VDC Chất lượng/ Hiệu quả hoạt động của sản phẩm 10 8 6 Danh tiếng/ Hình ảnh 10 10 7 Khả năng sản xuất 4 5 2 Các kỹ năng công nghệ 7 10 8 Mạng lưới trung gian mua bán/ Phân phối 10 9 3 Sáng tạo sản phẩm mới 10 9 5 Nguồn lực tài chính 7 5 4 Vị thế chi phí tương đối 3 5 4 Năng lực dịch vụ khách hàng 10 5 4 Điểm số sức cạnh tranh tổng quát 72 67 37 Định mức thang điểm: 1 = rất yếu; 5 = trung bình; 10 = rất mạnh 1.4.2. Áp lực cạnh tranh từ phía khách hàng VTC là tập đoàn có một hệ thống đại lý phân phối rộng tại thị trường VN nên xét về áp lực từ phía khách hàng là không đáng kể. Tuy nhiên, trong lĩnh vực viễn thông, sản phẩm online VTC phần nào cũng chịu áp lực từ phía khách hàng do gặp phải sự canh tranh trực tiếp từ các đối thủ nặng ký FPT, VDC 1.4.3. Áp lực cạnh tranh từ đối thủ tiềm ẩn Việc gia nhập WTO, vừa mang lại những cơ hội lớn cho VTC trong việc xâm nhập vào các thị trường nước ngoài nhưng đồng thời cũng tạo ra nhiều thách thức khi các cam kết gia nhập WTO dần được gỡ bỏ. Khi đó, các doanh nghiệp nước ngoài với tiềm lực tài chính mạnh và công nghệ cao sẽ tham gia vào thị trường VN. Tuy nhiên, áp lực từ các doanh nghiệp nước ngoài là không lớn, do khi đầu tư vào Việt Nam, các doanh nghiệp nước ngoài thường liên kết với một doanh nghiệp trong nước và số lượng tương đối khiêm tốn. Bên cạnh sự cạnh tranh khốc liệt từ các doanh nghiệp nước ngoài thì các doanh nghiệp trong nước cũng là một áp lực lớn đối với VTC bởi có hơn 6000 doanh nghiệp đang hoạt động trong lĩnh vực này và mức gia tăng nhanh chóng. Hai đối thủ xác định trực tiếp cạnh tranh trong lĩnh vực công nghệ phần mềm và sản phẩm trực tuyến là FPT và VDC đều là các doanh nghiệp lớn và có thị trường lâu năm. 1.4.4. Áp lực cạnh tranh từ sản phẩm thay thế Các sản phẩm Công nghệ truyền thông là các sản phẩm dễ bị thay thế bởi nhu cầu khách hàng trong lĩnh vực này rất chóng thay đổi. Hơn nữa, sự khác biệt về sản phẩm, dịch vụ không lớn, vòng đời của sản phẩm ngắn nên đòi hỏi doanh nghiệp phải luôn sáng tạo. Mặc dù, luật sở hữu trí tuệ đã ra đời nhưng tại VN luật này vẫn chưa đầy đủ và hiệu quả. Vì thế, các sản phẩm công nghệ rất dễ bị sao chép. . Ma trận SWOT Ma trận SWOT Cơ hội (O) Ngành CNTT và TT đang phát triển rất mạnh. Thị trường trong và ngoài nước còn nhiều tiềm năng (do quá trình quốc tế hóa và quá trình hội nhập). Kinh tế xã hội phát triển, thu nhập tăng, sức mua tăng Cuộc sống trong nước ngày một hiện đại Đe dọa (T) Đối thủ cạnh tranh mạnh Yêu cầu của khách hàng ngày càng cao Cạnh tranh sẽ trở nên gay gắt hơn sau các hiệp định thương mại và sau hội nhập AFTA. Thị trường nước ngoài sẽ khó khăn hơn do sản phẩm hầu hết không phải do trong nước phát triển Lạm phát và tỷ giá không ổn định Mặt mạnh (S) Ứng dụng KHKT cho các lĩnh vực truyền thông đã đạt được hiệu quả. Nghiên cứu thành công một số phần mềm và công nghệ thay thế nhập khẩu Nguồn lao động dồi dào Khả năng vay vốn cao. Phối hợp S/O Tận dụng tối đa các thành tựu KHKT mới vào sản phẩm. Xây dựng các dự án về công nghiệp mới, về máy móc thiết bị .. thu hút vốn đầu tư. Đẩy mạnh xuất khẩu giành giật thị trường lân cận Phối hợp S/T Nâng cao hiệu quả quản lý, tiết kiệm chi phí giảm giá thành sản phẩm để cạnh tranh với các doanh nghiệp trong ngành. Thay đổi cơ cấu sản phẩm tìm ra nhiều sản phẩm mới. - Thúc đẩy hoạt động Marketing, nghiên cứu Sản phẩm ngày càng có uy tín và được các tổ chức quốc tế thừa nhận Các đơn vị thành viên phân bố dàn trải và liên tục phát triển. Các chỉ tiêu của VTC luôn đạt mức cao - Nâng cao chất lượng sản phẩm, cải tiến các chức năng để cạnh tranh trong nước. thị trường. Mặt yếu (W) Công nghệ thiết bị đa phần ở mức trung bình khu vực Giá cả cao, khả năng cạnh tranh của SP thấp. Chưa có nhiều sản phẩm mới so với thị trường nước ngoài Tay nghề, trình độ người lao động còn thấp so với khu vực Rào cản pháp lý Phối hợp W/O Đầu tư cơ sở hạ tầng, máy móc nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm. Lựa chọn những dự án đầu tư có hiệu quả.. Phối hợp W/T Nghiên cứu, ứng dụng thành tựu KHKT mới thay thế nhập khẩu. Chiến lược hạ giá thành sản phẩm đối với các mặt hàng tiêu dùng thông dụng trong nước. 1.6. Chức năng nhiệm vụ và mục tiêu kinh doanh 1.6.1.Mục tiêu chiến lược dài hạn của Tập đoàn Truyền thông Đa phƣơng tiện VTC 2015 – 2025 Là Tập đoàn thí điểm trong lĩnh vực CNTT phát triển mạnh lĩnh vực truyền thông, cung cấp đa dịch vụ trên mạng truyền hình, mạng viễn thông và mạng internet, đưa VTC thành thương hiệu có uy tín lớn trong lĩnh vực truyền thông ở trong nước và quốc tế, chuẩn bị cho hội nhập quốc tế khi Việt Nam ra nhập WTO. Phát triển mạng truyền hình kỹ thuật số mặt đất theo tiêu chuẩn DVB-T2 để tiến đến phủ sóng trên phạm vi toàn quốc. Mở rộng, nâng cấp mạng truyền hình số mặt đất theo hướng tích hợp tính năng phát sóng truyền hình di động cho thiết bị cầm tay theo tiêu chuẩn DVB-H, đồng thời đáp ứng được nhu cầu cung cấp các dịch vụ hiện đại như: truyền hình độ phân dải cao (HDTV), truyền hình tương tác và các dịch vụ gia tăng trên truyền hình như dịch vụ truyền số liệu, thông tin trợ giúp điện tử Đẩy mạnh công nghiệp nội dung trên cơ sở phối hợp ưu thế của các phương tiện truyền thông, bao gồm báo hình, báo viết, báo điện tử. Phát triển các kênh truyền hình tiếng Việt trên cơ sở tự sản xuất, hợp tác, liên kết... Tăng thêm chuyên mục và đa dạng hóa chuyên mục trên các kênh VTC3 (thể thao), VTC4 (thời trang, mua sắm) và VTC5 (công nghệ thông tin và truyền thông. Ngoài ra,VTC sẽ đẩy mạnh việc xây dựng nội dung thông tin phong phú, đa dạng cho dịch vụ truyền hình di động, phát triển các dịch vụ giải trí giá trị gia tăng trên truyền hình và trên mạng viễn thông, phát triển các dịch vụ mua bán từ xa trên truyền hình, trên internet, và trên điện thoại di động Tiến hành mở rộng và nâng cao chất lượng truyền hình Internet vừa phục vụ nhiệm vụ thông tin đối ngoại vừa từng bước tiến tới tạo nguồn thu từ các dịch vụ gia tăng khác. Triển khai các server phân tán ở một số khu vực trên thế giới, tập trung cộng đồng người Việt Nam sinh sống để đảm bảo chất lượng truyền hình Internet khi truy cập ở nước ngoài. Thiết lập mạng Internet băng thông rộng trên cở sở sử dụng công nghệ mới. Đặc biệt chú trọng khai thác tính năng kỹ thuật của công nghệ truy cập băng thông rộng không dây WIMAX. Từ thử nghiệm tại Hà Nội và TP.Hồ Chí Minh sẽ mở rộng phủ sóng tạo nên mạng vô tuyến băng rộng không dây trên toàn quốc. Về nguyên tắc VTC được thủ tướng chấp thuận cho thiết lập mạng để cung cấp dịch vụ Internet băng thông rộng và các dịch vụ truyền thông đa phương tiện (truyền hình, phát thanh, thoại). Phát triển đa dịch vụ trên cơ sở hội tụ công nghệ truyền hình, viễn thông và công nghệ thông tin theo các hướng sau: Thực hiện các dịch vụ công ích phục vụ thông tin tuyên truyền đường lối, chính sách của Đảng và pháp luật của Nhà nước. Phát triển đồng thời dịch vụ truyền hình quảng bá, dịch vụ truyền hình có quản lý thuê bao và dịch vụ quảng cáo trên truyền hình. Phát triển dịch vụ truyền hình trên điện thoại di động (Mobile-TV), dịch vụ truyền hình độ phân giải cao (HDTV). Phát triển các dịch vụ truy cập Internet băng thông rộng, các dịch vụ ứng dụng trên mạng Internet, chú trọng các ứng dụng truy cập băng rộng không dây WiMAX để cung cấp đa dịch vụ, đặc biệt là các dịch vụ trực tuyến như truyền hình, thoại Phát triển dịch vụ game trực tuyến, các dịch vụ giá trị gia tăng trên truyền hình và trên mạng viễn thông. Truyền hình cầm tay hay truyền hình di động VTC đã chuẩn bị từ hơn hai năm qua. Khi thành công trong việc phát triển truyền hình số mặt đất, VTC đã triển khai truyền hình di động để đáp ứng nhu cầu của người dân có thể xem được truyền hình trong khi di chuyển như trên đường đi làm, chờ tàu xe, trên đường đi công tác Tóm lại, mục tiêu dài hạn của tâp đoàn VTC là trở thành tổ chức dẫn đầu về truyền thông và công nghệ kỹ thuật số tại Việt Nam. Chức năng nhiệm vụ Đi tắt đón đầu nhưng phải chính xác và hiệu quả” chính là phương châm phát triển của Tổng VTC VTC. Thực tế đã chứng minh cho sự thành công của chiến lược này khi VTC luôn là đơn vị đi đầu trong sự phát triển công nghệ cũng như những dịch vụ kinh doanh đa dạng mới mẻ tại Việt Nam. . Nhân sự trẻ với đội ngũ nhân sự ở độ tuổi 20-35 chiếm 80% cho thấy độ năng động - một trong những ưu thế của VTC vì VTC hoạt động trong môi trường luôn thay đổi như CNTT và truyền thông. Ngoài ra, việc liên kết giữa các VTC và các trường đại học về CNTT và TT đã được chú trọng. Hầu hết các sinh viên trong lĩnh vực đều có cơ hội làm việc và học tập tại VTC qua các triển lãm, hội chợ việc làm. Kết hợp giữa giáo dục và doanh nghiệp là xu hướng phát triển bền vững trên thế giới đã được VTC áp dụng và áp dụng thành công tại Việt Nam. Cũng trong lĩnh vực giáo dục, VTC chủ động phát triển các dịch vụ giáo dục trực tuyến, thậm chí các dịch vụ giải trí trực tuyến (gameonline) cũng được lồng các kiến thức văn hoá xã hội Việt Nam. Đây là điểm mới chưa doanh nghiệp CNTT nào tiến hành. Các sản phẩm của VTC gồm có: “Băng thông rộng, Hội tụ giữa Viễn thông, Truyền hình và Internet; Hội tụ giữa cố định và di động”, “Quản lý dịch vụ, chăm sóc khách hàng và quản lý hệ thống”, “Truyền thông qua cáp quang/quang tử/ quang điện tử”, “Trò chơi điện tử, giải trí kỹ thuật số và đa phương tiện”, “Truyền hình và số hóa”, “Phần mềm ứng dụng cho DN”, “Web 2.0 và mạng xã hội”, “Thương mại điện tử”, “An ninh cho mạng Internet”, được phát triển đồng đều giữa cơ sở hạ tầng kỹ thuật và phần mềm. Các sản phẩm của Tập đoàn đều là các sản phẩm chất lượng, có uy tín tại thị trường trong nước. Đặc biệt, thay vì nhập khẩu công nghệ phần mềm từ nước ngoài, tập đoàn chủ trương “nội địa” hoá các công nghệ này, và đưa các sản phẩm Việt Nam ra nước ngoài. Đây là điểm khác biệt và là ưu thế giữa VTC và các VTC CNTT khác. Lựa chọn chiến lược cho tập đoàn VTC Là doanh nghiệp có mũi nhọn tập trung vào công nghiệp phần mềm nội dung số, thông tin và truyền thông, VTC có nhiệm vụ đa dạng đa sản phẩm, nhưng lại chưa có chiến lược thống nhất. Điều đó làm các sản phẩm giảm tính độc đáo, sức cạnh tranh trên thị trường. Các lựa chọn mà VTC đang hướng tới: Tập trung vào nội dung số và thanh toán cho xã hội số Một nội dung, nhiều kênh dùng, đa ngôn ngữ Trí thức Nhật – Hàn, nguồn lực Trung Quốc, Thị trường Asean Hiệu quả từ Quy mô Toà cầu hoá, công dân thế giới Tầm nhìn 2025 Cung cấp nội dung số và cuộc sống số Trở thành nhà cung cấp dịch vụ CNTT và nội dung số 1 Asean Mục tiêu chiến lược Xây dựng 10 triệu ngôi nhà số tại Việt Nam 2000 Triệu phú đô la/ 10.000 nhân viên Đưa việt nam lọt top 10 quốc gia trên thế giới về nội dung số Các điểm mốc : Bẳng 1.3: Các điểm mốc của VTC 2006 100 tỷ 2007 300 tỷ 2008 1000 tỷ 2009 3000 tỷ 2010 9000 tỷ 2013 16.000 tỷ 2014 23.000 tỷ (Nguồn: Profile VTC) 1.7.1. Sự gắn kết giữa sứ mệnh và chiến lược của VTC Như đã trình bày ở trên, ta có thể thấy sứ mệnh của VTC là tập đoàn đầu ngành trong lĩnh vực CNTT và truyền thông để góp phần thúc đẩy sự phát triển sự nghiệp CNTT và Truyền thông của đất nước. Chiến lược của tập đoàn VTC tập trung vào các sản phẩm công nghệ phần mềm, sản phẩm trực tuyến là hoàn toàn phù hợp với sứ mệnh của mình. Tuy nhiên, chiến lược của VTC được xây dựng với từng mảng riêng biệt, mạnh VTC con nào phát triển mà chưa có sự tương tác giữa các VTC con trong tập đoàn. Dù đã có sự gắn kết giữa sứ mệnh và chiến lược, nhưng chưa có chiến lược tổng thể, đây là điểm yếu của VTC vì không huy động được nguồn lực tổng thể giữa các đơn vị thành viên như mạng lưới phân phối, thông tin, hạ tầng 1.7.2. Tính hiệu quả của chiến lược phát triển của tập đoàn Đây là bản kế hoạch mang tính khả thi bởi nó được xây dựng trên một quy trình mang tính thực tiễn cao được lượng hoá đến từng con số, cụ thể bản kế hoạch chiến lược của VTC đi từ phân tích môi trường kinh doanh cụ thể nó quan tâm tới các yếu tố như Chính trị , luật pháp, khách hàng và nội bộ doanh nghiệp sau đó xác định được mục tiêu rồi đưa những giải pháp để thực hiện mục tiêu đề ra. Như vậy, từ khi còn là bản phác thảo, kế hoạt của VTC cũng hoàn toàn phù hợp với môi trường kinh doanh và xu thế phát triển kinh tế. Kế hoạch mang tính hiệu quả cao vì nó căn cứ trên các số liệu doanh thu thành công của các năm trước. Căn cứ vào tình hình hoạt động thực tiễn của VTC và thị trường hiện tại. Qua việc xây dựng chiến lược ban lãnh đạo VTC đã xác định được mục tiêu cũng như định hướng lâu dài cho sự phát triển lâu dài của VTC trong 10 năm tới cụ thể là xây dựng và phát triển tập đoàn, chuyển đổi trở thành tập đoàn vững mạnh đi đầu trong ngành CNTT và lấy hiệu quả kinh tế xã hội làm thước đo chủ yếu cho sự phát triển bền vững. Thực hiện chuyên môn hoá các lĩnh vực hoạt động trong ngành CNTT. Chiến lược đã xác định được các chỉ tiêu kinh tế cụ thể và xây dựng được các kế hoạch bộ phận nằm trong kế hoạch chiến lược tổng thể. Việc xác định được các chỉ tiêu kinh tế cụ thể như là một động lực giúp cho mọi thành viên trong VTC thấu hiểu và cam kết thực hiện, phát huy được hết những phẩm chất và năng lực cá nhân của mình để hoàn thành các chỉ tiêu nhằm mục đích phục vụ cho lơị ích cá nhân cũng như lợi ích của doanh nghiệp. Việc xây dựng được các kế hoạch bộ phận sẽ giúp cho ban lãnh đạo VTC biết những vấn đề mà họ cần đặc biệt qua tâm để dẫn dắt doanh nghiệp hoàn thành được kế hoạch chiến lược đề ra, những vấn đề cần quan tâm chính ở đây là : Quan tâm đến việc mở rộng thị trường, tìm kiếm việc làm, xác định các công trình xây dựng chủ yếu sẽ tham gia xây dựng và trong thực tế đã có những biện pháp để giành và giữ vững thị trường. Quan tâm đến tăng cường sức cạnh tranh của VTC thông qua đổi mới cơ chế hoạt động, cơ chế dịch vụ, liên kết với các doanh nghiệp trong và ngoài nước như EVN telecom, VIB bank, Asiasat Khó khăn và tồn tại Hệ thống các mục tiêu của VTC tuy đã xác định nhưng chưa được hoàn thiện đầy đủ, chưa thể hiện được khát vọng của VTC. Mục tiêu tăng trưởng có đề cập đến nhưng chưa được chú trọng thực hiện; mặt khác mục tiêu đảm bảo duy trì mối quan hệ giữa các đơn vị thành viên vẫn chưa được đặt ra. Hình ảnh chung của tập đoàn đối với dư luận không rõ nét, thường biết tới các VTC thành viên hơn là tập đoàn. Do VTC đang chuyển đổi mô hình tập đoàn nên chưa đầu tư vào hình ảnh chung. Việc hình thành các quyết định có tính chiến lược còn mờ nhạt chưa thực sự căn cứ vào kết quả phân tích môi trường. Môi trường vĩ mô chưa được đề cập một cách đầy đủ, các yếu tố như công nghệ, môi trường tự nhiên, lạm phát, tỷ lệ thất nghiệp, lãi suất chưa được đề cập đến. Môi trường nội bộ trong doanh nghiệp cũng không được phân tích một cách đầy đủ, VTC chưa đi sâu phân tích các khả năng tài chính, tổ chức, cạnh tranh để thấy được điểm mạnh và điểm yếu của mình. Chưa quan tâm đến sự phân bổ nguồn lực, vốn, nhân lực, công nghệ một cách tối ưu để thực hiện mục tiêu cụ thể. Chưa đề ra được các chiến lược dự phòng trong các tình huống diễn biến theo môi trường. Việc tổ chức thu thập xử lý thông tin môi trường kinh doanh còn hạn chế, đánh giá các điều kiện môi trường ở trạng thái tĩnh, tính dự báo còn thấp. Trình độ đội ngũ cán bộ xây dựng chiến lược còn thấp, những kiến thức về chiến lược còn chưa được nhận thức một cách đầy đủ. Chính điều này đã dẫn đến tình trạng là trong VTC hiện nay chưa xuất hiện khái niệm kế hoạch chiến lược mà vẫn sử dụng khái niệm kế hoạch năm. PHẦN 2: PHÂN TÍCH CÁC NGUỒN LỰC CỦA TẬP ĐOÀN VTC 2.1. Nguồn nhân lực Hiện nay, VTC có tổng số cán bộ công nhân viên là 12200 người trong đó số người có trình độ đại học và cao đẳng chiếm khoảng 83,9% lao động toàn VTC. Với đội ngũ cán bộ công nhân viên như trên, VTC có một nguồn nhân lực mạnh và có một bề dày trong công tác quản trị kinh doanh. Họ gắn bó với VTC, nhiệt tình công tác, am hiểu về tình hình thị trường, có kinh nghiệm về mặt hàng kinh doanh. Đây là điểm mạnh về nhân lực, tạo thế vững mạnh cho sự phát triển của VTC trong tương lai. Từ khi chuyển sang hạch toán kinh tế theo cơ chế mới, VTC đã đổi mối tổ chức và cơ cấu quản lý nhằm có được một bộ máy quản lý gọn nhẹ, linh hoạt và hiệu quả. Cơ cấu lao động của VTC Bảng 2.1:Cơ cấu lao động của VTC Chỉ tiêu 2001 2002 2003 Số lượng Tỉ lệ % Số lượng Tỉ lệ % Số lượng Tỉ lệ % Số lao động 9000 100 10790 100 12200 100 Lao động trực tiếp 7270 80,7 8190 76 8990 74 Lao động gián tiếp 1730 19,3 2600 24 3170 26 Nhân viên quản lý 700 7,8 790 7 9000 7 (Nguồn: Báo cáo tài chính năm VTC) Hiện nay có 1420 cán bộ công nhân viên. Trong đó, Nam : 4570 người Nữ : 7830 người Tuổi : Dưới 25 tuổi : 4570 người Từ 25 – 35 tuổi : 3090 người Từ 35 – 45 tuổi : 3680 người Từ 45 tuổi trở lên : 660 người Trình độ nghề nghiệp : Đại học : 7250 người ; Cao đẳng : 4500 người ; Trung cấp :500 người Do tính chất cơ động của ngành CNTT, và chiến lược phát triển mạng lưới thị trường, tập đoàn thường tuyển thêm công nhân xây dựng tại các địa phương nên chi phí tiền lương cho những công nhân này được chi trả thông qua hợp đồng giữa Công ty với người lao động theo thỏa thuận. Đối với công nhân viên biên chế thường xuyên, thu nhập hàng tháng được hưởng mức cố định theo quy định của VTC ngoài ra còn được hưởng thêm nếu VTC kinh doanh tốt theo tỷ lệ với thu nhập cụ thể được thể hiện qua bảng sau đây: 2.2. Cơ sở vật chất kỹ thuật Máy móc trang thiết bị là yếu tố lao động không thể thiếu trong bất cứ một doanh nghiệp sản xuất nào. Tiền thân là một doanh nghiệp nhà nước nhưng VTC đã sớm có một cơ sở vật chất tốt đáp ứng được nhu cầu hoạt động. Khi chuyển sang nền kinh tế thị trường, nhận thức được tầm quan trọng của yếu tố này,VTC đã mạnh dạn đầu tư cơ sở hạ tầng và cơ sở kỹ thuật. Bảng 2.1: Biểu tài sản cố định của Tập đoàn VTC năm 2008(Đv: tr.đồng) STT Tên danh mục Nguyên giá Giá trị còn lại 31/12/2008 Tỷ trọng 1 Nhà cửa vật kiến trúc 4.001.743.95 3.332,180 6% 2 Máy móc thiết bị 36.674.203.13 33.321,830 60% 3 Phương tiện vận tải 19.222.592.2 17.771,620 32% 4 Thiết bị văn phòng 1.868.700 1.110.720 2% Tổng 55.536,380 (Nguồn: Báo cáo tài chính năm VTC) Nhận xét: Thiết bị máy móc chiếm 60% tổng giá trị tài sản cố định của VTC phương tiện vận tải chiếm 32% trong khi thiết bị văn phòng chiếm 2%. Điều này chứng tỏ VTC đã chú trọng vào mua sắm máy móc trang thiết bị của VTC để phục vụ cho sản xuất kinh doanh của VTC. Thiết bị văn phòng chỉ chiếm 2% tổng giá trị tài sản cố định, như vậy là chưa phù hợp so với vị trí và khối lượng công việc của VTC. Trong tương lai VTC cần chú ý đầu tư vào trang thiết bị văn phòng nhằm nâng cao trình độ, năng lực quản lý của VTC để nâng cao hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp. 2.3.Tiềm lực Tài chính Cơ cấu nguồn vốn của VTC từ năm 2006-2009 Bảng 2.2:Cơ cấu nguồn vốn của VTC từ năm 2006-2009 Vốn Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015 Mức (Tỷ đ) Tỷ trọn g (%) Mức (Tỷ đ) Tỷ trọng (%) Mức (Tỷ đ) Tỷ trọng (%) Mức (Tỷ đ) Tỷ trọng (%) Theo nguồn: 1.Ngân sách 32.453 33,4 2 33.541 31,08 34.165 29,13 35360 18,57 2.Vay ngân hàng 51.860 53,4 1 58.247 53,97 64.873 55,32 129.8 73 68,21 3. Tự có 12.785 13,1 5 16.138 14,95 18.237 15,55 25.14 2 13,22 Tổng 97.098 100, 00 107.926 100,0 0 117.27 5 100,0 0 190.3 5 100,00 (Nguồn: Báo cáo tài chính năm VTC) Qua số liệu trên cho ta thấy nguồn vốn của VTC tăng qua các năm chứng tỏ hiệu quả sử dụng vốn của VTC cao. Về chỉ tiêu nguồn vốn năm 2015 đạt 130% so với 2014 hay vượt mức 30% ( tương ứng gần 14.850,94 triệu đồng ). Trong năm này cơ cấu nguồn vốn đã có sự thay đổi; vốn của VTC tăng lên chủ yếu là do nguồn vốn chủ sở hữu tăng. Điều này xuất phát từ lợi nhuận của VTC năm 2015 cao hơn so với năm 2014 do đó phần lợi nhuận bổ sung vào vốn chủ sở hữu tăng. Ngoài cơ cấu vốn kinh doanh,VTC còn đầu tư vốn để nâng cấp cải tạo mua sắm trang thiết bị, công nghệ, từng bước chuyể hướng hoạt động kinh doanh với quy mô lớn hơn để đáp ứng đầy đủ nhu cầu tiêu dùng của thị trường, cải tạo nâng cấp kinh doanh. 2.4. Hoạt động Marketing của VTC Chính sách 4p và & 7P của VTC đã áp dụng và triển qua trong các năm qua có nhiều những thay đổi đáng kể để phù hợp với sự biến đổi của môi trường kinh doanh. 2.4.1. Chính sách sản phẩm Trong những năm qua, mặt hàng truyền thống và có uy tín của VTC là các sản phầm dịch vụ về truyền thông giải trí. Trong thời gian tới, VTC vẫn đi sâu nghiên cứu và sản xuất mặt hàng này cả về công nghệ, chất lượng và kiểu dáng. VTC vẫn luôn chú trọng vào việc đi sâu, mở rộng nhiều loại sản phẩm khác nhau. Với chiến lược đa dạng hoá sản phẩm VTC tăng thêm được doanh thu từ VTC đang hướng đến việc xuất khẩu các mặt hàng này sang thị trường ASEAN và các nước trong khu vực Châu Á. 2.4.2.Chính sách giá của VTC Để xâm nhập vào thị trường các tỉnh phía nam cũng như sang các nước trong khu vực ASEAN VTC đã thực hiện một chính sách giá thấp và tăng lợi nhuận nhờ tăng qui mô sản xuất. Số lượng hàng hoá bán thị trường phía nam ngày một tăng. Chính sách giá thấp đó cũng giúp VTC cạnh tranh được với VTC khác như VDC, K+... Nhờ chính sách như vậy nên những năm qua, các bạn hàng đến với VTC ngày càng nhiều hơn, doanh thu tăng lên tạo nhiều công ăn việc làm cho lao động. Tuy nhiên, chính sách giá này chỉ áp dụng được khi VTC xâm nhập vào thị trường nhưng khi thị trường cạnh tranh càng gay gắt đòi hỏi ở chất lượng dịch vụ sản phẩm càng cao khi đó chi phí cho sản phẩm cao, với chính sách giá thấp như vậy VTC có thể sẽ dẫn đến kinh doanh thua lỗ hay không cạnh tranh được trên thị trường nếu không thay đổi sản phẩm phù hợp với biến đổi của thị trường. 2.4.3.Mạng lưới phân phối của VTC Mạng lưới phân phối khá dài, phức tạp làm cho chi phí vận chuyển, phân phối tăng lên, giá sản phẩm tăng lên, VTC không kiểm soát được giá sản phẩm khi tới tay người tiêu dùng. VTC có: - Trên 1.000 cửa hàng, showroom trưng bày giới thiệu sản phẩm. - Hơn 6.000 đại lý lớn nhỏ. 2.4.4. Xúc tiến hỗn hợp. Là một đơn vị kinh doanh VTC hiểu rằng không chỉ chuẩn bị hàng hoá chất lượng cao và ngồi trông chờ sự xuất hiện của khách hàng mà phải thông tin cho khách hàng hiện tại, tiềm năng và khuyến khích họ đến với VTC. Xúc tiến hỗn hợp giúp VTC thực hiện điều này. Quảng cáo: VTC áp dụng các hình thức quảng cáo chính là: Quảng cáo với mục đích nhắc lại thông tin qua việ in ấn, giới thiệu tên nhãn mác, địa chỉ, sản phẩm trên một số ấn phẩm như lịch, túi đựng hàng, in ấn một số tờ rơi Bên cạnh đó VTC còn thuê viết bài trên một số bài báo, đài, tạp chí. Quảng cáo Marketing online: là hình thức mà VTC đã và đang sử dụng một cách hiệu quả để quảng bá về thương hiệu cũng như giới thiệu khếch trương hình ảnh VTC. Đây là công việc cực kỳ quan trọng để đạt được mục tiêu khách hàng biết đến thương hiệu của VTC, mà kênh truyền thông chính là Internet, bên cạnh đó là các hình thức quảng bá không sử dụng internet. - Đăng ký các từ khóa trên các công cụ tìm kiếm phổ biến như Google.com, yahoo.com, msn.com - Trao đổi link với các website khác, đặt link vào các danh bạ website(Directory) liên quan đến xây dựng miễn phí, đối với các trang danh bạ có chất lượng cao thì phải trả phí. - Đánh dấu (Bookmark) website ở chế độ công cộng lên các trang web cho phép sư dụng công cụ này như: myweb.yahoo.com/, del.icio.us, ma.gnolia.com, furl.net, linkagogo.com, digg.com - Tham gia các diễn đàn xây dựng ở các Website khác nhằm giới thiệu website đến các khách hàng tiềm năng, sử dụng chữ ký dưới dạng là đường link của website. KẾT LUẬN Trong bất cứ giai đoạn nào, thời kỳ nào của cơ chế thị trường thì kế hoạch chiến lược cũng luôn luôn cần thiết và không thể thiếu được đối với hoạt động sản xuất kinh doanh, sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Đối với Tập đoàn VTC còn cần thiết hơn do VTC đang chuyển đổi từ tổng VTC thành tập đoàn. Kế hoạch chiến lược tuy còn mới mẻ nhưng đóng vai trò quan trọng, quyết định sự sống còn, sự thịnh suy của một VTC. Thông qua các hệ thống mục tiêu, mô hình chiến lược chủ yếu mà xác định, tạo dựng một bức tranh toàn cảnh về cách thức, biện pháp mà VTC sẽ phải thực hiện vươn tới trong tương lai. Ngày nay, với sự phát triển như vũ bão của khoa học công nghệ, sự bùng nổ của thông tin cùng với các yếu tố bất ngờ xảy ra liên tiếp đối với nền kinh tế của mỗi quốc gia nên việc hoạch định các chiến lược kinh doanh đúng đắn là rất cần thiết. Ngành CNTT trong nền kinh tế quốc dân muốn có sự phát triển bền vững thì cũng cần có một kế hoạch chiến lược đúng đắn và phải luôn hoàn thiện kế hoạch chiến lược sao cho phù hợp với từng thời kỳ, từng giai đoạn. Thông qua kế hoạch chiến lược xây dựng các bước hành động một cách khoa học, dự đoán trước cơ hội và rủi ro có thể gặp phải và phương hướng giải quyết. Đặc biệt đối với VTC hoạt đọng trong lĩnh vực CNTT và TT trong tương lai sẽ gặp rất nhiều rủi ro khi đó có một chiến lược kinh doanh hoàn thiện đúng đắn sẽ giúp cho VTC có khả năng và biết ứng phó với mọi tình huống ở mọi nơi, mọi lúc từ đó khẳng định được vị thế của tập đoàn trên thương trường. DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO A Guide to Developing Performance Measurement Using the BalancedScorecard, tài liệu truy cập từ cơ sở dữ liệu: Bùi Thị Thanh 2009, Bài hướng dẫn “Chiến lược kinh doanh” Báo cáo tài chính năm 2012-2015 của Tập đoàn truyền thông đa phương tiện VTC. Báo cáo kết quả tông hợp kinh doanh năm 2010-2015 của FPT và VDC. Báo cáo Phân tích tình hình kinh doanh 2008-2009 của VTC, FPT và VDC. Số liệu Thống kê thị trường CNTT, doanh nghiệp CNTT tổng hợp từ trang web Bộ Thông tin và Truyền thông www.mic.gov.vn Trang web www.vtc.com.vn VTC 2009, Profile VDC 2010, Brochures

Các file đính kèm theo tài liệu này:

  • docxclkd_vtc_trung_trinh_final_7913.docx
Luận văn liên quan