Đề tài Phân tích giá trị thương hiệu của doanh nghiệp

MỤC LỤC I. TỔNG QUAN 1 I.1 Bối cảnh - Hiện trạng thương hiệu 1 II. THƯƠNG HIỆU 2 II.1 Lịch sử thương hiệu 2 II.2 Tài sản thương hiệu 3 II.2.1 Sự trung thành thương hiệu 4 II.2.2 Sự nhận biết thương hiệu 5 II.2.3 Chất lượng cảm nhận 6 II.2.4 Thuộc tính thương hiệu 8 II.2.5 Những tài sản sở hữu thương hiệu khác 9 II.3 Sứ mạng của thương hiệu 9 II.4 Giá trị thương hiệu 11 III. CHIẾN LƯỢC THƯƠNG HIỆU 14 III.1 Chiến lược dẫn đầu về chi phí 17 III.2 Chiến lược hoá sản phẩm 18 III.3 Kết hợp cách chiến lược chung 20 IV. HIỆN TRẠNG VÀ QUẢN TRỊ THƯƠNG HIỆU VIỆT NAM 22 IV.1 Hiện trạng 22 IV.2 Giải pháp 24 IV.2.1 Thiết kế, tạo lập thương hiệu mới 25 IV.2.2 Định vị thương hiệu 25 IV.2.3 Kiến trúc thương hiệu 27 IV.2.4 Khai thác thương hiệu 28 IV.2.5 Bảo vệ thương hiệu và phòng chống rủi ro 29 IV.2.6 Đánh giá hoạt động quản trị thương hiệu 30 KẾT LUẬN 31 TÀI LIỆU THAM KHẢO 32

doc33 trang | Chia sẻ: lvcdongnoi | Ngày: 24/04/2013 | Lượt xem: 3148 | Lượt tải: 16download
Bạn đang xem nội dung tài liệu Đề tài Phân tích giá trị thương hiệu của doanh nghiệp, để tải tài liệu về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
ược đo lường bằng thang chỉ tiêu sau: Nhắc đến ngay lần đầu tiên khi nói đến chủng loại sản phẩm hay là Thương hiệu nhận biết đầu tiên (Top of mind) Nhận biết không nhắc nhở. (Spontaneous) Nhận biết có nhắc nhớ. (Promt). Thương hiệu được nhận biết đầu tiên (Top of mind) chính là thương hiệu mà khách hàng sẽ nghĩ đến đầu tiên khi được hỏi về một loại sản phẩm nào đó. Ví dụ, khi nghĩ đến tivi thì người Việt Nam thường nghĩ đến Sony đầu tiên, tương tự khi nói đến xe gắn máy thì mọi người thường nghĩ ngay đến Honda. Và kết quả là Sony và Honda luôn là những  thương hiệu được mọi người cân nhắc khi chọn lựa mua sản phẩm. Với những loại sản phẩm hay dịch vụ mà người tiêu dùng lên kế hoạch mua sắm trước khi đến nơi bán hàng thì tiêu chí thương hiệu nhận biết  đầu tiên đóng vai trò rất quan trọng. Điều này được lý giải là đối với những sản phẩm đắt tiền thì người ta thường luôn lên kế hoạch cho việc mua sắm, và thường thì thương hiệu mà họ nghĩ đến đầu tiên sẽ rất dễ được người mua chọn lựa. Một số ví dụ về sản phẩm thuộc chủng loại này như Tivi, xe máy, máy tính, điện thoại… Đối với các sản phẩm hàng tiêu dùng như dầu gội đầu, kem đánh răng, bột giặt… thì tổng số nhận biết thương hiệu đóng vai trò quan trọng. Tiêu chí nhận biết đầu tiên luôn luôn quan trọng nhưng đối với những sản phẩm mà người ta quyết định tại điểm mua hay mua sắm mà không hoạch định trước thì chỉ số tổng độ nhận biết luôn được doanh nghiệp quan tâm hơn. Khi một người nội chợ đi siêu thị mua sắm trong tuần thì họ thường nghĩ là sẽ mua bột giặt nhưng họ thường không hoạch định sẽ mua Omo hay Tide nên khi đi siêu thị đến nơi trưng bày họ đều có thể quyết định mua bất kỳ thương hiệu nào mà họ biết. Chi phí cho việc quảng bá thương hiệu khi hầu hết mọi người đã biết đến thương hiệu của mình thì không hiệu quả. Doanh nghiệp chỉ nên quảng bá thương hiệu một cách không thường xuyên nhằm duy trì mức độ nhận biết này. II.2.3 Chất lượng cảm nhận Giá trị đích thực của thương hiệu xuất phát từ người tiêu dùng, nếu họ có những cảm nhận tốt thì thương hiệu mới có giá trị cao. Khi nói về giá trị thương hiệu thì chúng ta lại quan tâm đến hai khía cạnh. Thứ nhất, giá trị cảm nhận là những cảm xúc, tình cảm của người tiêu dùng đối với thương hiệu. Thứ hai, giá trị tài chính là hành vi của người tiêu dùng - họ chọn dùng thương hiệu của tổ chức hay là những đối thủ cạnh tranh. Tuy nhiên, có một số thương hiệu có được những tình cảm rất tốt của người tiêu dùng nhưng họ lại không chọn dùng. Ngược lại, một số thương hiệu được chọn dùng thì người tiêu dùng lại không có những cảm tình tốt. Trong hai trường hợp trên thì thương hiệu không mang lại nhiều giá trị cho tổ chức và vì thế không được định giá cao. Vấn đề ở đây là làm sao có thể khắc phục được các tình trạng trên? Khái niệm về giá trị cảm nhận sẽ mang đến lời giải đáp. Giá trị người tiêu dùng nhận được chính là sự chênh lệch giữa tổng giá trị nhận được và tổng chi phí phải trả. Tổng giá trị nhận được là những lợi ích mà người tiêu dùng mong đợi ở một sản phẩm hay dịch vụ. Tổng chi phí là tất cả những chi phí mà người tiêu dùng phải trả trong việc so sánh, mua và sử dụng sản phẩm dịch vụ. Người tiêu dùng luôn chọn mua những sản phẩm và dịch vụ mang lại giá trị cảm nhận cao nhất. Điều này có nghĩa là họ luôn suy xét giữa những lợi ích nhận được và chi phí mà họ phải trả cho từng thương hiệu. Họ không hoàn toàn chọn thương hiệu có giá cả thấp nhất khi những lợi ích nó mang lại thị không nhiều. Ngược lại, họ vui lòng chấp nhận một giá cao để được sử dụng những sản phẩm uy tín. Chất lượng cảm nhận sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến quyết định mua sắm và sự trung thành của khách hàng, đặc biệt là trong trường hợp người mua không có thời gian hoặc không thể nghiên cứu kỹ lưỡng các tính năng sản phẩm trước khi mua. Chất lượng cảm nhận còn hỗ trợ cho việc xác định một chính sách giá cao vì thế sẽ tạo ra lợi nhuận nhiều hơn để tái đầu tư vào việc xây dựng thương hiệu. Ngoài ra, chất lượng cảm nhận còn đóng vai trò to lớn trong việc mở rộng thương hiệu. Nếu một thương hiệu được đánh giá cao ở một sản phẩm nào đó thì sẽ dễ dàng được người mua đánh giá cao ở sản phẩm mà họ sắp giới thiệu. Khi nói đến giá trị nhận được thì người ta luôn hàm ý đó chính là giá trị cảm nhận. Cùng một sản phẩm và dịch vụ thì giá trị nhận được hoàn toàn khác nhau đối với mỗi người. Mỗi người có một hoàn cảnh sống khác nhau, nhận định khác nhau về mức độ quan trọng và chi phí họ phải trả cho sản phẩm và dịch vụ. Tóm lại, mỗi người tiêu dùng đều có sự đánh giá khác nhau cho cùng một sản phẩm hay dịch vụ- đó chính là giá trị cảm nhận. Giá trị cảm nhận là một khái niệm rất quan trọng đối với tổ chức. Một số nhà sản xuất tin rằng khi họ tạo ra được sản phẩm tốt, giá cả phải chăng thì  người tiêu dùng sẽ chọn mua. Tuy vậy, một sản phẩm tốt chỉ khi người tiêu dùng cho rằng nó tốt – một giá cả phải chăng chỉ được quan tâm khi mà người tiêu dùng cảm nhận rằng nó phù hợp với những lợi ích mà họ nhận được khi tiêu dùng sản phẩm. Hiện nay, các doanh nghiệp Việt Nam quan tâm đặc biệt đến việc xây dựng thương hiệu. Họ tin rằng một thương hiệu mạnh sẽ mang lại lợi thế cạnh tranh trên thị trường. Để có thể tạo được một thương hiệu mạnh, các doanh nghiệp nổ lực để hoàn thiện chất lượng sản phẩm và tìm mọi cách để giảm giá thành sản phẩm. Việc hoàn thiện chất lượng và giảm thiểu giá thành sẽ tạo nên lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường. Tuy vậy, những lợi thế này không đảm bảo cho việc có được một thương hiệu mạnh. Lời giải thích cho nhận định này nằm trong khái niệm giá trị cảm nhận. Theo khái niệm về giá trị cảm nhận thì cách tiếp cận về chất lượng và giá thành trong việc xây dựng thương hiệu có những hạn chế sau. Thứ nhất, doanh nghiệp luôn tin rằng một sản phẩm có chất lượng tốt sẽ được người tiêu dùng đánh giá cao. Một sản phẩm có chất lượng tốt được đo lường trong nhà máy chưa chắc là một sản phẩm tốt trong mắt người tiêu dùng. Doanh nghiệp cần quan tâm đến những nhu cầu và mức độ hiểu biết của người tiêu dùng đối với sản phẩm và dịch vụ. Thứ hai, doanh nghiệp thường cho rằng người tiêu dùng sẽ chọn sản phẩm và dịch vụ có giá cả thấp hơn. Người tiêu dùng luôn so sánh giữa những giá trị mà họ nhận được với những chi phí phải trả. Về mặt lý thuyết thì giá cả thấp sẽ mang lại giá trị lớn hơn cho người tiêu dùng nhưng trong thực tế thì giá cả thấp có thể làm cho người tiêu dùng có cảm giác là “tiền nào của nấy” và không đánh giá cao chất lượng của sản phẩm và kế quả là không đánh giá cao thương hiệu. Doanh nghiệp không nên xác định giá mà nên xác định giá trị của sản phẩm và dịch vụ của mình. II.2.4 Thuộc tính thương hiệu Giá trị tiềm ẩn đằng sau cái tên của thương hiệu chính là những thuộc tính riêng biệt được gắn kết với thương hiệu đó. Các thuộc tính sẽ khác nhau ở từng thương hiệu. Chẳng hạn, khi nhìn hay nghe nhắc tới Toyota, người ta thường liên tưởng tới chất lượng vượt bậc, đáng tin cậy với độ bền cao, khả năng tiết kiệm nhiên liệu. Hay thươnghiệu McDonald’s với hình ảnh Ronald McDonald, chiếc bánh hamburger, khoai tây chiên, … Thuộc tính thương hiệu là một nền tảng cho việc mở rộng thương hiệu như Sony đã dựa trên thương hiệu Sony để mở rộng sang lĩnh vực máy tính xách tay là Sony Vaio, hay sang lĩnh vực game như Sony Play Station… Nếu một thương hiệu được định vị trên những thuộc tính quan trọng đặc thù cho loại sản phẩm đó  thì đối thủ cạnh tranh sẽ rất khó khăn trong việc tấn công  hoặc sẽ tạo ra được một rào cản vững chắc cho những đối thủ cạnh tranh mới. II.2.5 Những tài sản sở hữu thương hiệu khác Một số tài sản sở hữu thương hiệu khác đó là sự bảo hộ của luật pháp hay là mối quan hệ với kênh phân phối. Việc bảo hộ của luật pháp để tránh hiện tượng một đối thủ cạnh tranh sử dụng tên hay kiểu dáng hoàn toàn giống sản phẩm của công ty. Mối quan hệ của kênh phân phối sẽ giúp cho sản phẩm chiếm được những vị trí tốt trên vị trí trưng bày. Tài sản thương hiệu sẽ cộng thêm hoặc giảm bớt các giá trị mang đến cho khách hàng. Tất cả các thành tố của tài sản thương hiệu sẽ giúp cho khách hàng có thể hiểu được cũng như lưu giữ được rất nhiều thông tin khác nhau về sản phẩm và thương hiệu. Nó sẽ mang đến cho khách hàng sự tự tin khi lựa chọn sản phẩm .Có một khía cạnh quan trọng không kém đó là chất lượng cảm nhận và thuộc tính thương hiệu sẽ nâng cao hơn sự hài lòng của khách hàng mỗi khi sử dụng sản phẩm. II.3 SỨ mẠng cỦa thương hiỆu Sứ mạng của một thương hiệu là khái niệm dùng để chỉ mục đích của thương hiệu đó, lý do và ý nghĩa của sự ra đời và tồn tại của nó. Việc xác định một bản tuyên bố sứ mạng đúng đắn đóng vai trò rất quan trọng cho sự thành công của một thương hiệu. Trước hết, nó tạo cơ sở quan trọng cho việc lựa chọn đúng đắn các mục tiêu và chiến lược của công ty, mặt khác nó có tác dụng tạo lập và củng cố hình ảnh của thương hiệu trước công chúng xã hội, cũng như tạo ra sự hấp dấn đến các đối tượng liên quan. Một doanh nghiệp hiểu rõ sứ mạng của mình sẽ có nhiều cơ hội để thành công hơn doanh nghiệp không thể hiện rõ lý do về sự hiện hữu của mình. Một bản tuyên bố sứ mạng tốt phải được xây dựng trên cơ sở định hướng khách hàng, cho thấy ý nghĩ, lợi ích của sản phẩm, dịch vụ và hoạt động của công ty đối với khách hàng. Sứ mạng công ty cần dựa trên nền tảng là khung hình 3 chiều của Dereck F.Abell về trọng tâm của hoạt động kinh doanh. Đó là:  9 nhân tố cấu thành chủ yếu của một bản tuyên bố về sứ mạng:  Khách hàng: Ai là người tiêu thụ sản phẩm của công ty? Johnson & Johnson “Chúng tôi tin rằng trách nhiệm hàng đầu của mình là đối với các bác sĩ, y tá, bệnh nhân, các bà mẹ và tất cả những người khác, họ sử dụng sản phẩm và dịch vụ của chúng tôi” Sản phẩm hay dịch vụ: dịch vụ hay sản phẩm chính của công ty là gì? Sứ mạng của  Standard Oil Company “Standard Oil tiến hành sản xuất và kinh doanh dầu thô, khí đốt tự nhiên và khí đốt tự nhiên hóa lỏng, sản xuất sản phẩm chất lượng cao cho xã hội từ các nguyên vật liệu này, phân phối và tiêu thụ các sản phẩm, cung cấp các dịch vụ liên hệ đáng tin cậy với mức giá hợp lý cho người tiêu thụ”  Thị trường: Công ty cạnh tranh ở đâu? Sứ mạng của Corning Glass Works “Chúng tôi cống hiến cho sự thành công hòan toàn của công ty Corning Glass Works như là một công ty cạnh tranh toàn cầu”  Công nghệ : Công nghệ có phải là mối quan tâm hàng đầu của công ty hay không ? Sứ mạng của Control Data “Control Data kinh doanh công nghệ điện tóan và vi điện tử ứng dụng trong 2 lĩnh vực tổng quát. Phần cứng liên hệ đến điện tóan, các dịch vụ hỗ trợ trong ngành điện tóan bao gồm việc xử lý bằng máy vi tính, thông tin, giáo dục và tài chính”  Quan tâm đến sự sống còn, phát triển và khả năng sinh lời: Công ty có ràng buộc với các mục tiêu kinh tế hay không? Sứ mạng của Nhà xuất bản Mc Grawhill “Phục vụ nhu cầu toàn cầu đối với sự hiểu biết ở mức lợi nhuận hợp lý bằng cách thu thập, đánh giá, sản xuất và phân phối các thông tin có giá trị để làm lợi cho độc giả, nhân viên, tác giả, nhà đầu tư và xã hội”  Triết lý : Đâu là niềm tin cơ bản, giá trị, nguyện vọng và các triết lý của công ty ? Sứ mạng Mary Kay Comestics “Tất cả triết lý của Mary Kay dựa trên qui luật vàng: Tinh thần chia sẻ và quan tâm, nơi đó con người sẵn sàng biếu tặng thời gian, kiến thức và kinh nghiệm của họ” Tự đánh giá: năng lực đặc biệt hoặc ưu thế cạnh tranh chủ yếu của công ty là gì? Sứ mạng của Crown Zellerbach “Crown Zellerbach vượt đối thủ cạnh tranh bằng cách giải phóng những khả năng hữu ích và sáng tạo cùng với năng lực tiềm tàng của mỗi nhân viên” Hình ảnh cộng đồng: Hình ảnh cộng đồng có phải là mối quan tâm chủ yếu của công ty hay không? Sứ mạng của Công ty hóa chất Dow Chemical “Chia sẻ trách nhiệm đối với thế giới trong việc bảo vệ môi trường”  Quan tâm đến nhân viên: Thái độ của công ty đối với nhân viên như thế nào? Sứ mạng của Tập đoàn The Wachovia Corporation “Tuyển mộ, phát triển, kích thích, khen thưởng và duy trì những nhân viên có khả năng đặc biệt, cung cấp cho họ những điều kiện làm việc thuận lợi, sự lãnh đạo tốt, trả lương dựa vào thành tích và công việc, chương trình phúc lợi có khả năng thu hút cao, cơ hội thăng tiến và mức độ cao của sự bảo đảm công ăn việc làm” II.4 Giá trỊ thương hiỆu Danh tiếng, uy tín, hay nói một cách chung nhất, Thương hiệu của doanh nghiệp được coi là những tài sản vô hình. Khác với những tài hữu hình là không thể nhìn thấy nhưng giá trị mà chúng mang lại cho doanh nghiệp lại rất lớn. Trong mỗi doanh nghiêp luôn luôn tồn tại hai khối tài sản, tài sản hữu hình và tài sản vô hình. Khối tài sản hữu hình là toàn bộ các tài sản, nhà xưởng, cơ sở vật chất của doanh nghiệp. Ngược lại, tài sản vô hình là những tài sản không thể nhìn thấy, người ta không thể cân, đong, đo, đếm được khối tài sản vô hình này. Cũng giống như tài sản hữu hình, khối tài sản vô hình bao gồm nhiều loại tài sản khác nhau như: vị trí địa lý của doanh nghiệp, năng lực, trình độ của đội ngũ lãnh đạo, khả năng của người lao động trong doanh nghiệp và thương hiệu của doanh nghiệp trên thị trường. Trong đó, thương hiệu là một phần quan trọng góp nên giá trị của khối tài sản vô hình trong doanh nghiệp. Khi đánh giá một doanh nghiệp, giá trị của khối tài sản vô hình luôn được xác định với một tỷ trọng đáng kể. Chính vì vậy, việc xây dựng và phát triển khối tài sản vô hình cũng chính là góp phần làm tăng giá trị của doanh nghiệp. Là chủ thể tạo ra thương hiệu nhưng bản thân thương hiệu lại không nằm trong doanh nghiệp đó mà nó tồn tại trong ý thức của khách hàng, của người tiêu dùng, nằm ở vị thế của doanh nghiệp trên thị trường. Chính vì vậy, một thương hiệu mạnh càng tạo ra nhiều giá trị, lợi nhuận cho doanh nghiệp. Giá trị thương hiệu là những lợi ích mà công ty có được khi sở hữu thương hiệu này. Có 6 lợi ích chính là: có thêm khách hàng mới, gia duy trì khách hàng trung thành, đưa chính sách giá cao, mở rộng thương hiệu, mở rộng kênh phân phối, tạo rào cản với đối thủ cạnh tranh. Thứ nhất, công ty có thể thu hút thêm được những khách hàng mới. Một thương hiệu nổi tiếng không chỉ giúp doanh nghiệp duy trì một số lượng khách hàng ổn định mà còn giúp doanh nghiệp đó phát triển thêm rất nhiều khách hàng mới. Rõ ràng, khi uy tín, chất lượng của sản phẩm, dịch vụ được đảm bảo, vị thế của doanh nghiệp ổn định và vững vàng trên thị trường thì doanh nghiệp đó càng chiếm được nhiều lòng tin của khách hàng và do vậy, sẽ có ngày càng nhiều người biết đến và sử dụng các sản phẩm, dịch vụ của họ. Thứ hai, sự trung thành thương hiệu sẽ giúp công ty duy trì được những khách hàng cũ trong một thời gian dài. Sự trung thành sẽ được tạo ra bởi 4 thành tố trong tài sản thương hiệu là: sự nhận biết thương hiệu, chất lượng cảm nhận, thuộc tính thương hiệu và các yếu tố sở hữu khác. Chất lượng cảm nhận và thuộc tính thương hiệu cộng thêm sự nổi tiếng của thương hiệu sẽ tạo thêm niềm tin và lý do để khách hàng mua sản phẩm, cũng như ảnh hưởng đến sự hài lòng của khách hàng. Gia tăng sự trung thành về thương hiệu đóng vai trò rất quan trọng ở thời điểm mua hàng khi mà các đối thủ cạnh tranh luôn sáng tạo và có những sản phẩm vượt trội. Sự trung thành thương hiệu là một thành tố trong tài sản thương hiệu nhưng cũng bị tác động bởi tài sản thương hiệu,là một trong những giá trị mà tài sản thương hiệu mang lại cho công ty. Thứ ba, tài sản thương hiệu sẽ giúp cho công ty thiết lập một chính sách giá cao và ít lệ thuộc hơn đến các chương trình khuyến mãi. Trong những trường hợp khác nhau thì các thành tố của tài sản thương hiệu sẽ hỗ trợ công ty trong việc thiết lập chính sách giá cao. Trong khi với những thương hiệu có vị thế không tốt thì thường phải sử dụng chính sách khuyến mãi , quảng cáo nhiều để hổ trợ bán hàng. Nhờ chính sách giá cao mà công ty càng có thêm được lợi nhuận. Đối với người tiêu dùng, sự thoả mãn, hài lòng về sản phẩm luôn là yếu tố quan trọng hàng đầu khi quyết định mua một sản phẩm, dịch vụ nào đó. Chính vì vậy, người tiêu dùng sẽ không quan tâm nhiều đến giá mà họ phải trả để có được sản phẩm. Điều này sẽ giúp cho doanh nghiệp thiết lập một chính sách giá cao cho sản phẩm của mình từ đó tăng thêm doanh thu cho doanh nghiệp. Thứ tư, tài sản thương hiệu sẽ tạo một nền tảng cho sự phát triển thông qua việc mở rộng thương hiệu. Khi đã trở nên nổi tiếng đối với một loại sản phẩm, doanh nghiệp dễ dàng phát triển khi kinh doanh thêm những sản phẩm khác do đã có được lợi thế hiện tại. Sony là một trường hợp điển hình. Công ty này đã dựa trên thương hiệu Sony để mở rộng sang lĩnh vực máy tính xách tay với thương hiệu Sony Vaio, hay lĩnh vực game như Sony Play Station… Thứ năm, tài sản thương hiệu còn giúp cho việc mở rộng và tận dụng tối đa kênh phân phối. Một sản phẩm nổi tiếng và có chỗ đứng trên thị trường sẽ dễ dàng được các nhà phân phối chấp nhận hơn là một sản phẩm chưa có chỗ đứng. Lý do đơn giản là các nhà phân phối này biết chắc rằng với các sản phẩm nổi tiếng họ sẽ bán hàng được nhiều và nhanh hơn, mang lại nhiều lợi nhuận và quay vòng vốn nhanh hơn nếu so với những sản phẩm ít nổi tiếng. Cuối cùng, tài sản thương hiệu còn mang lại lợi thế cạnh tranh và cụ thể là sẽ tạo ra rào cản để hạn chế sự thâm nhập thị trường của các đối thủ cạnh tranh mới. Khi nhìn về khía cạnh thuộc tính thương hiệu thì Tide là loại bột giặt dành cho các gia đình phải giặt giũ nhiều và đây chính là một thuộc tính ngầm định rất quan trọng cho phân khúc thị trường này. Chính vì  vậy một thương hiệu khác sẽ khó có thể cạnh tranh được với Tide ở phân khúc “giặt giũ nhiều”. Những yếu tố nêu trên đã chứng minh rõ giá trị của khối tài sản thương hiệu vô hình mang lại cho doanh nghiệp. Nó không chỉ giúp cho doanh nghiệp duy trì được lợi nhuận một cách ổn định mà còn mang lại cho doanh nghiệp những giá trị gia tăng như phát triển khách hàng, nhà phân phối và phát triển thêm sản phẩm, dịch vụ mới. Chính vì vậy, đầu tư phát triển cho thương hiệu không chỉ là đầu tư cho sự phát triển hiện tại của doanh nghiệp mà nó còn là sự đầu tư và phát triển cho tương lai lâu dài. CHIẾN LƯỢC THƯƠNG HIỆU Chiến lược thương hiệu là đối sách mà một tổ chức lựa chọn để cạnh tranh với các đối thủ khác dựa trên những lợi thế cạnh tranh bền vững nhằm đạt được mục tiêu thương hiệu. Chiến lược sẽ xác định hướng đi của một doanh nghiệp, mọi nỗ lực về chiến thuật sẽ không cứu vãn được một sai lầm chiến lược. “Nếu bạn có chiến lược giống như đối thủ thì bạn không hề có chiến lược. Nếu chiến lược là khác biệt, nhưng rất dễ bị sao chép thì đó là một chiến lược yếu kém. Còn nếu chiến lược này khác biệt độc đáo và rất khó bị sao chép, bạn có một chiến lược mạnh và bền vững.” Nhìn chung, các chiến lược thương hiệu thường được hình thành ở một trong ba cấp độ: Tập đoàn, Đơn vị kinh doanh và Bộ phận chức năng. Trong đó, cấp độ đơn vị kinh doanh là phân đoạn chủ yếu diễn ra sự cạnh tranh trong ngành. Trong các lý thuyết về chiến lược thương hiệu thì lý thuyết về chiến lược tạo lợi thế cạnh tranh của Micheal Porter được chấp nhận nhiều hơn cả. Trong đó, ông mô hình hóa các ngành kinh doanh và cho rằng ngành kinh doanh nào cũng phải chịu tác động của năm lực lượng cạnh tranh, bao gồm: năng lực thương lượng của người cung ứng, nguy cơ bị thay thế, nguy cơ từ đối thủ mới, năng lực thương lượng của khách hàng và cường độ cạnh tranh trong ngành. Năm yếu tố này được ông biểu diễn trong sơ đồ sau: Sơ đồ về mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Micheal Porter Năng lực thương lượng của nhà cung cấp thể hiện ở các đặc điểm: Mức độ tập trung của các nhà cung cấp, Tầm quan trọng của số lượng sản phẩm đối với nhà cung cấp, Sự khác biệt của các nhà cung cấp, Ảnh hưởng của các yếu tố đầu vào đối với chi phí hoặc sự khác biệt hóa sản phẩm, Chi phí chuyển đổi của các doanh nghiệp trong ngành, Sự tồn tại của các nhà cung cấp thay thế, Nguy cơ tăng cường sự hợp nhất của các nhà cung cấp, Chi phí cung ứng so với tổng lợi tức của ngành. Nguy cơ thay thế thể hiện ở: Các chi phí chuyển đổi trong sử dụng sản phẩm, Xu hướng sử dụng hàng thay thế của khách hàng, Tương quan giữa giá cả và chất lượng của các mặt hàng thay thế. Nguy cơ đến từ những người gia nhập mới thể hiện ở các yếu tố: Các lợi thế chi phí tuyệt đối, Sự hiểu biết về chu kỳ dao động thị trường, Khả năng tiếp cận các yếu tố đầu vào, Chính sách của chính phủ, Tính kinh tế theo quy mô, Các yêu cầu về vốn, Tính đặc trưng của thương hiệu hàng hóa, Các chi phí chuyển đổi ngành kinh doanh, Khả năng tiếp cận với kênh phân phối, Khả năng bị trả đũa, Các sản phẩm độc quyền. Năng lực thương lượng của khách hàng thể hiện ở: Vị thế mặc cả, Số lượng người mua, Thông tin mà người mua có được, Tính đặc trưng của thương hiệu hàng hóa, Tính nhạy cảm đối với giá, Sự khác biệt hóa sản phẩm, Mức độ tập trung của khách hàng trong ngành, Mức độ sẵn có của hàng hóa thay thế, Động cơ của khách hàng. Cường độ cạnh tranh thể hiện ở: Mức độ tập trung của ngành, Sự khó khăn khi rút ra khỏi ngành, Chi phí cố định/giá trị gia tăng, Tình trạng tăng trưởng của ngành, Tình trạng dư thừa công suất, Khác biệt giữa các sản phẩm, Các chi phí chuyển đổi, Tính đặc trưng của thương hiệu hàng hóa, Tính đa dạng của các đối thủ cạnh tranh, Tình trạng sàng lọc trong ngành. Michael Porter đã xác định ba chiến lược chung có thể áp dụng ở cấp đơn vị kinh doanh nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh. Chiến lược chung phù hợp sẽ giúp doanh nghiệp phát huy tối đa các điểm mạnh của mình, đồng thời tự bảo vệ để chống lại các ảnh hưởng nhằm ngăn chặn của năm lực lượng thị trường nói trên. Nếu yếu tố quyết định đầu tiên đối với khả năng sinh lợi của doanh nghiệp là sức hấp dẫn của lĩnh vực mà doanh nghiệp đang hoạt động, thì yếu tố quan trọng thứ hai là vị thế của doanh nghiệp trong lĩnh vực đó. Ngay cả khi hoạt động trong một ngành có khả năng sinh lợi thấp hơn mức trung bình, nhưng các doanh nghiệp có vị thế tối ưu vẫn có thể tạo ra mức lợi nhuận rất cao. Mỗi công ty tự xác định vị trí cho mình trong lĩnh vực đang hoạt động bằng cách tận dụng các ưu thế sẵn có của mình. Michael Porter cho rằng các ưu thế của một doanh nghiệp bất kỳ sẽ luôn nằm ở một trong hai khía cạnh: lợi thế chi phí và sự khác biệt hóa sản phẩm. Bằng cách áp dụng những ưu thế này, các công ty sẽ theo đuổi ba chiến lược chung: dẫn đầu về chi phí, khác biệt hóa sản phẩm và tập trung. Các chiến lược này được áp dụng ở cấp đơn vị kinh doanh. Chúng được gọi là các chiến lược chung vì chúng không phụ thuộc vào bất cứ một doanh nghiệp hay một ngành nào. Bảng sau đây minh họa các chiến lược chung của Porter: Bảng các chiến lược chung trong mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Micheal Porter III.1 chiẾN LƯỢC DẪN ĐẦU VỀ CHI PHÍ Chiến lược này hướng tới mục tiêu trở thành nhà sản xuất có chi phí thấp trong ngành với tiêu chuẩn chất lượng nhất định. Khi đó, công ty hoặc sẽ bán sản phẩm với giá trung bình của toàn ngành để thu được lợi nhuận cao hơn so với các đối thủ cạnh tranh, hoặc sẽ bán với giá thấp hơn giá trung bình để giành thêm thị phần. Trường hợp cuộc “chiến tranh giá cả” diễn ra, công ty vẫn có thể duy trì một mức lãi nhất định, trong khi các đối thủ cạnh tranh buộc phải chịu thua lỗ. Ngay cả khi không có sự xung đột hay mâu thuẫn về giá cả, ngành kinh tế này phát triển, mở rộng và giá giảm xuống, thì những công ty có khả năng giữ mức chi phí sản xuất thấp hơn vẫn có thể thu lợi nhuận trong thời gian dài hơn. Chiến lược dẫn đầu về chi phí này thường được áp dụng cho những thị trường rộng lớn. Doanh nghiệp có thể dựa vào một số phương thức để chiếm ưu thế về chi phí bằng cách cải tiến hiệu quả của quá trình kinh doanh, tìm cơ hội tiếp cận với nguồn nguyên liệu lớn có giá bán thấp, thực hiện việc chuyển công đoạn kinh doanh ra nước ngoài một cách tối ưu và ra các quyết định sát nhập theo chiều dọc, hoặc giản lược một số chi phí không thật cần thiết. Nếu các đối thủ cạnh tranh không có khả năng cắt giảm chi phí đến mức tương tự, thì doanh nghiệp có thể duy trì ưu thế cạnh tranh của mình dựa trên sự dẫn đầu về chi phí. Những doanh nghiệp thành công trong việc áp dụng chiến lược dẫn đầu về chi phí thường có những đặc điểm sau: Khả năng tiếp cận vốn tốt để đầu tư vào thiết bị sản xuất. Đây cũng chính là rào cản mà nhiều công ty khác không thể vượt qua. Năng lực thiết kế sản phẩm để tăng hiệu quả sản xuất, ví dụ tạo ra thêm một chi tiết nhỏ nào đó để rút ngắn quá trình lắp ráp. Có trình độ cao trong sản xuất. Có các kênh phân phối hiệu quả. Bất kỳ chiến lược chung nào cũng có những mạo hiểm ẩn chứa bên trong, và chiến lược chi phí thấp cũng không phải là một ngoại lệ. Rủi ro có thể xảy ra khi đối thủ cạnh tranh cũng có khả năng hạ thấp chi phí sản xuất. Thậm chí, với sự trợ giúp của công nghệ hiện đại, đối thủ cạnh tranh có thể có những bứt phá bất ngờ trong sản xuất, xóa đi lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp đang dẫn đầu về chi phí. Ngoài ra, có một số công ty lại theo đuổi chiến lược tập trung vào các thị trường hẹp, nơi không khó khăn để đạt được mức chi phí còn thấp hơn trong mảng thị trường truyền thống của họ, từ đó sẽ cùng tạo thành một nhóm kiểm soát mảng thị phần lớn hơn gấp nhiều lần. III.2 CHIẾN LƯỢC HOÁ SẢN PHẨM Đây là chiến lược phát triển sản phẩm hoặc dịch vụ của doanh nghiệp sao cho sản phẩm hoặc dịch vụ này có được những đặc tính độc đáo và duy nhất, được khách hàng coi trọng và đánh giá cao hơn so với sản phẩm của các hãng cạnh tranh. Giá trị gia tăng nhờ tính độc đáo của sản phẩm cho phép doanh nghiệp đặt ra mức giá cao hơn mà không sợ bị người mua tẩy chay. Họ hy vọng rằng mức giá cao hơn đó sẽ không chỉ cho phép bù đắp các chi phí tăng thêm trong quá trình cung cấp sản phẩm, mà còn hơn thế nữa: nhờ các đặc tính khác biệt của sản phẩm, nếu nhà cung cấp tăng giá thì doanh nghiệp có thể chuyển phần chênh lệch đó sang cho khách hàng, bởi vì khách hàng không thể dễ dàng tìm được các sản phẩm tương tự để thay thế. Các doanh nghiệp thành công trong chiến lược khác biệt hóa sản phẩm thường có các thế mạnh sau: Khả năng nghiên cứu và tiếp cận với các thành tựu khoa học hàng đầu. Nhóm nghiên cứu và phát triển sản phẩm (R&D) có kỹ năng và tính sáng tạo cao. Nhóm bán hàng tích cực với khả năng truyền đạt các sức mạnh của sản phẩm tới khách hàng một cách thành công. Danh tiếng về chất lượng và khả năng đổi mới của doanh nghiệp. Những rủi ro đi liền với chiến lược khác biệt hóa sản phẩm là khả năng bị các đối thủ cạnh tranh bắt chước, hay chính những thay đổi trong thị hiếu người tiêu dùng. Ngoài ra, nhiều công ty còn theo đuổi chiến lược tập trung có khả năng đạt được sự khác biệt hóa sản phẩm cao hơn trong mảng thị trường của họ. III.3 CHIẾN LƯỢC TẬP TRUNG Chiến lược tập trung hướng tới một mảng thị trường tương đối hẹp, ở đó, doanh nghiệp cố gắng giành lợi thế cạnh tranh nhờ chi phí thấp hoặc khác biệt hóa sản phẩm bằng cách áp dụng lý thuyết “nhu cầu của một nhóm có thể được thỏa mãn tốt hơn bằng cách hoàn toàn tập trung vào phục vụ nhóm đó”. Một doanh nghiệp sử dụng chiến lược tập trung thường giữ được mức độ trung thành của khách hàng cao hơn và lòng trung thành này làm nản lòng các công ty khác khiến họ muốn, hoặc không dám đối đầu cạnh tranh một cách trực tiếp. Nhờ chỉ chú trọng đến một khu vực thị trường hẹp, các doanh nghiệp theo đuổi chiến lược tập trung này có doanh số thấp hơn, vì vậy họ không chiếm được lợi thế khi mặc cả với các nhà cung ứng. Tuy nhiên, các doanh nghiệp theo đuổi chiến lược tập trung - khác biệt hóa sản phẩm có thể chuyển các chi phí cao hơn mà nhà cung ứng áp đặt sang khách hàng, vì khách hàng không thể tìm được các sản phẩm thay thế. Các doanh nghiệp thành công trong chiến lược tập trung có thể thay đổi các ưu thế phát triển nhiều loại sản phẩm sao cho phù hợp với mảng thị trường nhỏ mà họ đã nghiên cứu kỹ và hiểu biết tường tận. Phải kể đến một rủi ro của chiến lược tập trung này là khả năng bị bắt chước và những thay đổi diễn ra ở thị trường đích. Hơn nữa, một nhà sản xuất dẫn đầu về chi phí thấp trong thị trường lớn có thể dễ dàng thay đổi sản phẩm của họ để cạnh tranh trực tiếp với doanh nghiệp áp dụng chiến lược tập trung. Những công ty theo đuổi chiến lược tập trung khác cũng có thể tấn công vào một số đối tượng trong thị trường đích, làm mất đi một lượng khách hàng nhất định trong thị phần vốn nhỏ hẹp của doanh nghiệp. III.3 KẾT HỢP CÁC CHIẾN LƯỢC CHUNG Các chiến lược chung này không phải lúc nào cũng tương thích với nhau. Nếu một doanh nghiệp cố gắng hành động để đạt được ưu thế trên mọi lĩnh vực, thì kết quả là sẽ không đạt được ưu thế nào. Chẳng hạn, một công ty đã tự làm mình nổi trội hơn đối thủ bằng cách tung ra những sản phẩm chất lượng rất cao sẽ phải chấp nhận rủi ro là giảm chất lượng hàng hóa của mình, nếu công ty đó vẫn muốn cố gắng để là đơn vị dẫn đầu về mức chi phí thấp. Ngay cả trong trường hợp chất lượng sản phẩm không giảm, thì công ty vẫn vô tình tạo ra một hình ảnh không nhất quán trong mắt khách hàng. Vì vậy, Michael Porter lập luận rằng để thành công dài hạn, mỗi doanh nghiệp cần phải chọn duy nhất một trong số ba chiến lược chung nêu trên. Nếu tham lam theo đuổi cả 3 mục tiêu, thì công ty sẽ bị lâm vào tình trạng lúng túng và không giành được lợi thế cạnh tranh. Cũng theo Porter, những doanh nghiệp có thể thành công trong việc áp dụng nhiều chiến lược thường phải thành lập các đơn vị kinh doanh riêng biệt, trong đó mỗi đơn vị theo đuổi một chiến lược. Bằng cách tách riêng chiến lược cho các đơn vị khác nhau về chính sách hay thậm chí cả văn hóa, một doanh nghiệp có thể giảm bớt rủi ro bị rơi vào trì trệ không thể phát triển. Tuy nhiên, cũng có quan điểm cho rằng theo đuổi một chiến lược duy nhất không phải là sự lựa chọn đúng đắn, vì trong cùng một sản phẩm, khách hàng thường tìm kiếm sự thỏa mãn về nhiều mặt – kết hợp cả chất lượng, phong cách, sự tiện lợi và giá hợp lý. Trên thực tế đã có những nhà sản xuất chỉ trung thành với duy nhất một chiến lược và rồi chịu lỗ nặng khi một hãng khác ra nhập thị trường với sản phẩm có chất lượng kém hơn nhưng lại thỏa mãn nhu cầu khách hàng tốt hơn về các mặt khác. Chiến lược chung trong bối cảnh Năm lực lượng cạnh tranh Các chiến lược chung này có thể được áp dụng để bảo vệ doanh nghiệp chống lại các lực lượng cạnh tranh. Dưới đây là so sánh đặc điểm của các chiến lược chung trong bối cảnh môi trường gồm năm lực lượng cạnh tranh. Bảng so sánh đặc điểm của các chiến lược chung trong bối cảnh môi trường gốm 5 lực lượng cạnh tranh HIỆN TRẠNG VÀ QUẢN TRỊ THƯƠNG HIỆU VIỆT NAM IV.1 HiỆn tRẠng Quản trị thương hiệu mới xuất hiện gần đây ở Việt Nam nhưng đã thu hút sự chú ý của đông đảo các nhà quản lý và giới truyền thông. Một thương hiệu mạnh có thể vượt lên khỏi tất cả mọi cái lộn xộn của thị trường để thu hút sự chú ý của đối tượng, mục tiêu. Nhưng không chỉ có thế. Một thương hiệu mạnh còn giúp tập đoàn có lực đẩy để vượt lên các Công ty khác. Tuy nhiên, đến ngay nay đối với rất nhiều nhà quản trị cũng như các Công ty, quản trị thương hiệu vẫn là một thứ bị bỏ qua, bị quên lãng hoặc bị hướng đạo bởi các hiểu biết sai lầm. Khi nền kinh tế Việt Nam đang tiến sâu vào quá trình hội nhập với nền kinh tế thế giới, con số thương hiệu mạnh, có tiềm năng phát triển của Việt Nam bị xâm hại, chiếm dụng, tranh chấp ở thị trường thế giới không ngừng tăng lên. Có thể kể ra cuộc giành giật lại thương hiệu kẹo dừa Bến Tre ở Trung Quốc; Vinataba bị 12 nước chiếm dụng; thương hiệu Chả giò rế của DN Cầu Tre bị chính đối tác nhập khẩu nẫng mất ở thị trường Nhật Bản; … Không chỉ chiếm dụng thương hiệu của DN Việt Nam bằng cách đăng ký trước thương hiệu ở nước ngoài, khi hình thức thương mại điện tử đang phát triển mạnh như hiện nay còn xuất hiện xu hướng “nẫng tay trên” về thương hiệu trên tài nguyên mạng, bằng việc đăng ký trước tên miền để đầu cơ và bán với giá cao khi có cơ hội. Trường hợp tên miền trungnguyen.com bị một Việt kiều ở Tiệp Khắc đăng ký trước là một điển hình. Những vụ việc nêu trên đã cho thấy ngay cả những DN mạnh của nước ta cũng vẫn còn coi nhẹ vấn đề bảo hộ thương hiệu hàng hoá. Khoảng 25% trong 200.000 DN ở nước ta đăng ký bảo hộ thương hiệu.Với 75% số DN hiện chưa đăng ký bảo hộ thương hiệu cho thấy hiểu biết của DN về quyền sở hữu trí tuệ nói chung và vấn đề thương hiệu nói riêng chưa thật cao. Các DN Việt Nam chưa thực sự quan tâm tìm hiểu thị hiếu người tiêu dùng, nghiên cứu thị trường để xây dựng một chiến lược kinh doanh và quảng bá thương hiệu có bài bản, mà chủ yếu chỉ quan tâm đến sản xuất và tìm cách tiêu thụ sản phẩm một cách thụ động. Kết quả điều tra lấy mẫu 500 DN của dự án “Hỗ trợ DN Việt Nam xây dựng và quảng bá thương hiệu” thời gian gần đây cho thấy, hiện việc xây dựng và bảo vệ thương hiệu mới chỉ là mối quan tâm thứ hai của DN Việt Nam sau tiêu thụ sản phẩm. Chỉ có 16% DN được hỏi có bộ phận tiếp thị chuyên trách, và có tới 80% DN không có chức danh quản lý thương hiệu. Về tài chính, 74% DN chỉ đầu tư dưới 5% cho thương hiệu, còn 20% DN không hề chi cho xây dựng thương hiệu. Trong khi các DN Việt Nam đang còn thờ ơ với thương hiệu thì các DN nước ngoài không chỉ dừng lại ở việc tăng cường quảng bá và đăng ký bảo hộ thương hiệu ở Việt Nam, mà còn tìm cách khai thác các thương hiệu có tiếng của DN Việt Nam, thông qua việc chuyển nhượng thương hiệu. Điển hình là việc Unilever mua lại thương hiệu P/S với giá 5 triệu USD, và chớp cơ hội để đầu tư khai thác chỉ dẫn địa lý Phú Quốc với sản phẩm nước mắm Knorr Phú Quốc. Việc chưa nhận thức đầy đủ về thương hiệu dẫn đến thiếu chiến lược, thiếu sự đầu tư chuyên sâu cũng như thiếu tính chuyên nghiệp trong việc marketing nói chung và xây dựng thương hiệu nói riêng, đã làm cho DN thiếu tính định hướng khi phát triển sản phẩm, và sự thua thiệt trong cạnh tranh là điều khó tránh khỏi. Đối với thị trường xuất khẩu, nếu DN không đăng ký thương hiệu kịp thời, để người khác đăng ký mất thì DN đó sẽ mất quyền khai thác thương hiệu của chính mình trên thị trường nước ngoài và không thể xuất hàng vào những thị trường đó. Muốn xuất khẩu được vào những thị trường này, DN chỉ còn cách thay đổi thương hiệu, tốn kém thêm chi phí. Đối với thị trường nội địa, ngoài những rắc rối liên quan tới pháp lý và tiền bạc, thị phần phát sinh khi xảy ra tranh chấp thương hiệu còn là việc DN Việt Nam thua ngay trên sân nhà. Bởi vậy, không có gì đáng ngạc nhiên khi mà những thương hiệu hàng đàu về hàng tiêu dùng được sử dụng thường xuyên nhất ở Việt Nam thường là những thương hiệu của nước ngoài, mặc dù không phải Việt Nam không có những sản phẩm nội địa có mẫu mã, chất lượng tương đương với giá cả thậm chí còn thấp hơn. Rõ ràng trong quá trình hội nhập, việc đăng ký bảo hộ thương hiệu ở Việt Nam cũng như ở nước ngoài một cách kịp thời là việc làm cấp thiết đối với một DN, đặc biệt là các DN đã xuất khẩu hoặc dự định xuất khẩu sản phẩm ra nước ngoài. Đây là việc DN không thể trông chờ vào ai mà phải nỗ lực tự thân vận động, Nhà nước và các tổ chức khác chỉ có thể hỗ trợ DN chứ không thể làm thay IV.2 GiẢi pháp “Nếu phải chia công ty của tôi, tôi sẽ nhận về mình tất cả các thương hiệu, tên thương mại và lợi thế thương mại, còn các bạn có thể lấy đi tất cả các công trình xây dựng, cả gạch và vữa nữa, rồi tôi sẽ kinh doanh phát đạt hơn” Câu nói nổi tiếng đến mức gần như kinh điển của John Stuart, cựu Chủ tịch của tập đoàn Quaker đã đưa ra một cách nhìn nhận mới mẻ và tổng quát về giá trị của thương hiệu đối với mỗi doanh nghiệp. Tuyên bố nổi tiếng này cũng là một minh chứng cho thực tế là: Các nhà quản trị doanh nghiệp trên thế giới đã nhận thức rõ tầm quan trọng của thương hiệu trong hoạt động kinh doanh. Nhận thức này đã thay đổi đáng kể chiến lược kinh doanh của không ít doanh nghiệp: Từ phương châm phát triển sản phẩm chuyển sang phát triển thương hiệu. Tại Việt Nam, thời gian gần đây xuất hiện rất nhiều bài viết, luận cứ đầy thuyết phục về giá trị thương hiệu. Điều này cũng cho thấy một thực tế: Doanh nghiệp Việt Nam đã bắt đầu thay đổi cách nhìn nhận về thương hiệu và hiểu ra tầm quan trọng của thứ tài sản vô hình này. Làm thế nào để “chăm chút” cho thương hiệu một cách hiệu quả, hay nói cách khác là doanh nghiệp cần làm gì để quản trị thứ tài sản quý giá, quan trọng nhưng lại vô hình này? Có lẽ đây là vấn đề khá mới mẻ, và có lẽ càng mới mẻ hơn tại Việt Nam. Vì còn mới mẻ và là vấn đề phức tạp nên đề tài này chỉ xin đưa ra một số quan điểm, phác họa những điểm cơ bản nhưng đề cập đến một tổng thể hoạt động quản trị thương hiệu. Các nội dung chính nhà quản trị thương hiệu cần quan tâm: Thiết kế, tạo lập thương hiệu mới Định vị thương hiệu đó trên thị trường Khai thác các thương hiệu đã có chỗ đứng trên thị trường Bảo vệ thương hiệu và phòng chống rủi ro IV.2.1 Thiết kế, tạo lập thương hiệu mới Thiết kế, tạo lập thương hiệu mới là bước cơ bản hình thành nên đối tượng của quản trị thương hiệu, hay nói đơn giản hơn, đây là lúc nhà quản trị trả lời câu hỏi: thương hiệu của mình là gì hoặc sẽ là gì? Làm thế nào để tạo ra các chỉ dẫn thương mại có khả năng hấp dẫn nhất, lôi cuốn khách hàng nhất, ý nghĩa nhất? v.v... Câu trả lời có thể là một tên gọi sản phẩm đầy tính gợi mở và liên tưởng như Wal-mart (dịch vụ siêu thị, bán lẻ toàn cầu) hay một tên “rất phân biệt”, khó nhái, khó bắt chước như KODAK. Đó có thể là một lô-gô đầy ý nghĩa và dễ nhận biết như hình cửa sổ cách điệu của Microsoft hay “cánh chim không mỏi” của Mazda… Tóm lại, công việc tạo lập, thiết kế mới thương hiệu đòi hỏi tính sáng tạo và khả năng thẩm mỹ cao kết hợp với hiểu biết về pháp lý, xã hội. IV.2.2 Định vị thương hiệu Đó là quá trình xác lập vị trí của thương hiệu trên thị trường. Đây là lúc mà các nhà quản trị thương hiệu phải trả lời các câu hỏi: Thương hiệu của mình sẽ giữ vị trí gì, nằm ở đâu trên “bản đồ” thị trường? Thực ra thì quá trình định vị thương hiệu đã bắt đầu ngay từ khi nhà quản trị đưa ra ý tưởng thiết kế, tạo lập thương hiệu. Thiết kế một thương hiệu đẹp là quan trọng nhưng vẻ đẹp thẩm mỹ đó chỉ có tác dụng mạnh với khách hàng trong những lần chọn lựa đầu tiên, lòng trung thành với thương hiệu chỉ được xây dựng trên cơ sở các nỗ lực của doanh nghiệp trong việc tạo dựng và củng cố uy tín cho thương hiệu này. Định vị thương hiệu hiệu quả cũng vì thế trở thành hoạt động chính vì mục tiêu nâng cao vốn thương hiệu. Để trả lời câu hỏi về vị trí thương hiệu của mình, nhà quản trị thương hiệu không thể không xác định thị trường của sản phẩm mang thương hiệu với 2 mục tiêu: Một là, thương hiệu có khả năng tương xứng với các thương hiệu đối thủ. Các nhà nghiên cứu thường gọi đây là các “điểm tương đồng” (“Points Of Parity - POPs), nó phản ánh rằng: thương hiệu đứng trong thị trường là đúng và nó có khả năng đứng vững trong thị trường này. Điều đó rất dễ hiểu, nếu như WAVE muốn tập trung vào phân đoạn thị trường là người đi môtô trung lưu, nó cần tập hợp quanh mình các yếu tố tối thiểu mà các thương hiệu khác trên cùng phân đoạn thị trường như FUTURE, SUZUKI cũng có. Nếu thấp hơn các POPs này, WAVE sẽ đứng trước nguy cơ bị loại khỏi phân đoạn thị trường, còn nếu cao hơn, POPs cũng vẫn bị phá vỡ và WAVE sẽ chuyển sang phân đoạn thị trường khác của giới thượng lưu, POPs mới sẽ hình thành với điểm tương xứng cùng SPACY hay FORCE. Một cách tổng quát, điểm tương đồng POPs là tập hợp các yêu cầu tối thiểu mà các thương hiệu cạnh tranh trên cùng phân đoạn thị trường đều phải có. Luôn luôn xác định POPs của thương hiệu mình là công việc cơ bản khi xây dựng và duy trì chiến lược định vị thương hiệu, vì đây là nền tảng để nhà quản trị khẳng định hoặc xem xét lại rằng: mình đã chọn đúng thị trường, phân đoạn thị trường cho thương hiệu hay không? Cầu tối thiểu mà các thương hiệu cạnh tranh trên cùng phân đoạn thị trường đều phải có. Hai là, mặc dù có tính tương xứng nhưng thương hiệu không thể là bản sao mà phải chứa đựng những “điểm khác biệt” (Points Of Difference, PODs). Chính những điểm khác biệt này mới tạo ra cá tính, bản sắc riêng cho thương hiệu và gia tăng giá trị cho cho thương hiệu đó. Tìm ra và xây dựng điểm khác biệt PODs là hoạt động có ý nghĩa sống còn đến sự thành công hay thất bại của chiến lược định vị thương hiệu. Tìm ra các PODs đúng thị hiếu khách hàng, thương hiệu sẽ được chào đón và trở nên nổi tiếng, ngược lại, lựa chọn PODs sai lệch hoặc phản cảm sẽ chỉ làm khách hàng ấn tượng không tốt về thương hiệu mà thôi. Chẳng hạn, giai đoạn cuối nhưng năm 90, thị trường điện thoại di động trên thế giới nói chung và châu á nói riêng bị thống trị bởi các “ông lớn” NOKIA, MOTOROLA, ERICSSON,…Thời gian này bắt đầu xuất hiện 2 thương hiệu mới của Hàn Quốc, đó là SAMSUNG và HYUNDAI PETATEL. Bằng một chiến lược định vị đúng đắn, thương hiệu SAMSUNG được gắn với điểm khác biệt PODs rất “đắt”, đó là: tính thời trang và tính “sành điệu”. Ngay lập tức SAMSUNG được thị trường nói chung và phân đoạn thị trường điện thoại cho giới trẻ nói riêng đón chào nồng nhiệt vì nó đã đánh trúng thị hiếu khách hàng. Thương hiệu SAMSUNG sau đó được đánh giá cao và được tách khỏi NOKIA, MOTOROLA… để trở thành một thương hiệu “nổi” và độc lập. Trái lại, HYUNDAI PETATEL không gây được ấn tượng gì khác biệt và rất ít được biết đến. Để định vị thương hiệu thành công, các nhà quản trị có thể sử dụng nhiều công cụ khác nhau, quảng cáo - khuyến mãi hay phát triển sản phẩm, vận dụng chiến lược Marketing tổng thể 4P hay 7P, nhưng điều chắc chắn rằng một chiến lược định vị thương hiệu không thể thành công nếu nhà quản trị không xác định được 2 mục tiêu POPs và PODs nói trên, phải là cảm nhận và đánh giá khách quan của thị trường, của khách hàng về thương hiệu đó, đấy mới là điều quan trọng. Nhưng để xác định được POPs và PODs, định vị được thương hiệu trên thị trường thì trước hết, nhà quản trị phải xác định được vị trí và vai trò của từng thương hiệu trong chính doanh nghiệp mình. Cụ thể là: mỗi thương hiệu có một vai trò khác nhau đối với doanh nghiệp và vì thế chúng cần được đặt đúng chỗ trong một kiến trúc tổng thể của doanh nghiệp. Công việc này được gọi là xây dựng nên một kiến trúc thương hiệu. IV.2.3 Kiến trúc thương hiệu Lúc này, nhà quản trị sẽ đóng vai trò như một “nhạc trưởng” thực thụ như một số nhà báo đã ví von. Dàn đồng ca chính là các thương hiệu của công ty. “Nhạc trưởng” cần sắp xếp các “ca sỹ-thương hiệu” vào đúng vị trí, phân công trách nhiệm cho từng “ca sỹ-thương hiệu” và xác lập liên kết giữa họ để tạo ra hiệu quả “phối âm-cộng hưởng” cao nhất. Trong “dàn đồng ca', có những ca sỹ - thương hiệu giữ vai trò chủ đạo, sử dụng trong mọi “tác phẩm” được “công diễn”, đó thông thường là tên thương mại của chính công ty, thương hiệu chủ đạo hay các đặc trưng xuyên suốt của chính công ty đó. Có những thương hiệu được dùng cho một dòng sản phẩm, và có những thương hiệu chỉ dùng cho mỗi sản phẩm riêng lẻ. Mỗi thương hiệu trong kiến trúc tổng thể có một vai trò khác nhau và vì thế cần một chiến lược định vị thương hiệu khác nhau. Nếu như với thương chủ đạo Ford, chiến lược định vị nhấn mạnh uy tín của một hãng xe danh tiếng với cam kết “Đồng hành cùng bạn”, thì với sản phẩm FORD LASER, thương hiệu được định vị cho phân đoạn thị trường chủ yếu là giới doanh nhân nên thông điệp đưa ra là “Tầm cao mới, thành công mới”. Ngược lại, FORD ESCAPE được định vị với PODs của các khách hàng thích một chút gì đó mạo hiểm, phiêu lưu, vì thế FORD ESCAPE mang đến cho họ thông điệp “Chinh phục mọi thử thách” Với các công ty đa quốc gia, kiến trúc thương hiệu là hoạt động tối quan trọng vì thương hiệu của các công ty này không chỉ đơn thuần là thương hiệu chủ đạo hay thương hiệu sản phẩm mà đó còn là thương hiệu toàn cầu, thương hiệu khu vực và thương hiệu vùng. Việc xác định kiến trúc thương hiệu không chỉ nhằm làm rõ vai trò của mỗi thương hiệu trong tổng thể chung mà còn là cơ sở để phân công trách nhiệm giữa các nhà quản trị thương hiệu với nhau. IV.2.4 Khai thác thương hiệu Nắm trong tay các thương hiệu có giá trị, các nhà quản trị thương hiệu biết rằng họ đang nắm sự kết tinh của uy tín công ty, uy tín sản phẩm đối với khách hàng và ngược lại, lòng tin tưởng, lòng trung thành của khách hàng với công ty, với sản phẩm của công ty. Câu hỏi đặt ra là làm thế nào để khai thác triệt để uy tín đã có này? Thực tế cho thấy các nhà quản trị kinh nghiệm trên thế giới sẽ nghĩ đến hai hướng: Thứ nhất, “cho thuê” thương hiệu để người khác khai thác uy tín, lòng tin của thương hiệu. Trên thế giới, hoạt động “cho thuê thương hiệu” đã diễn ra từ rất lâu với tên gọi được chuẩn hoá là Lixăng hay Franchise. Thị trường Lixăng và Franchise tỏ ra rất sôi động và mang lại thu nhập không nhỏ cho các công ty có chiến lược “cho thuê thương hiệu” hợp lý. McDonald là một thương hiệu nổi tiếng và được franchise toàn cầu, trong năm 2003, lợi nhuận do hoạt động franchise mang lại chiếm tới 79.5% tổng lợi nhuận của hãng này. Thứ hai, mở rộng thương hiệu. Khi khách hàng đã tin tưởng vào một thương hiệu, lòng tin này rất có thể sẽ chuyển sang một sản phẩm khác nếu sản phẩm đó cũng mang thương hiệu này. Một nhà quản trị thương hiệu giàu kinh nghiệm sẽ nhanh chóng tìm cách xây dựng một chiến lược đa dạng sản phẩm và gắn một thương hiệu nổi tiếng lên các sản phẩm mới. Lợi nhuận thu được là khoản tiết kiệm chi phí để sản phẩm mới thâm nhập thị trường cộng với lợi nhuận chênh lệch có được vì có nhiều khách hàng tìm đến sản phẩm hơn. Khi đã sử dụng được hai công cụ này, các nhà quản trị thương hiệu đã có thể coi như thành công vì họ đã hoàn thành việc tạo dựng tài sản và khai thác tài sản đó để mang lợi nhuận về cho doanh nghiệp. Tuy nhiên, mọi việc dường như không phải lúc nào cũng suôn sẻ, thực tế là sự thành công của thương hiệu sẽ rất có thể trở thành tâm điểm của các mưu toan cạnh tranh không lành mạnh gây ra bởi các đối thủ trên thị trường hoặc sẽ xuất hiện các rủi ro ngoài mong muốn ảnh hưởng đến thương hiệu. Công tác bảo vệ và phòng chống rủi ro lúc này sẽ trở nên rất quan trọng, và hơn nữa, sẽ trở nên rất có ý nghĩa nếu nhìn lại những thành quả đầu tư của nhà quản trị thương hiệu đề cập ở phần trên đây. IV.2.5 Bảo vệ thương hiệu và phòng chống rủi ro Thực ra hoạt động bảo vệ và phòng chống rủi ro cho thương hiệu phải được thực hiện ngay từ khi bắt tay vào việc tạo lập thương hiệu. Lý do phải thực hiện sớm như vậy vì pháp luật của đa số các quốc gia trên thế giới đều quy định một thời gian khá lâu để hoàn tất các thủ tục cần thiết cho việc bảo vệ thương hiệu. Thực hiện sớm quy trình này sẽ tránh trường hợp có vi phạm xảy ra nhưng thủ tục bảo hộ vẫn chưa hoàn thành. Khi tiến hành các thủ tục pháp lý, thương hiệu có thể được chia nhỏ thành các yếu tố để đăng ký theo quy định của pháp luật. Đó có thể là thương hiệu, là tên gọi , là hình ảnh , kiểu dáng sản phẩm, thiết kế bao bì, tên gọi xuất xứ hàng hoá,…Có một số yếu tố không thể đăng ký như tên thương mại, khẩu hiệu kinh doanh,… nhưng vẫn có thể được pháp luật bảo hộ với mức độ chặt chẽ thấp hơn. Tuy nhiên, kinh nghiệm cho thấy: hoạt động phòng ngừa trước khi xảy ra hành vi vi phạm là không thừa, phòng ngừa giúp uy tín thương hiệu không bị ảnh hưởng bởi hành vi vi phạm mà chủ sở hữu lại tiết kiệm chi phí kiện tụng khi vi phạm xảy ra. Bên cạnh đó, cũng như bao tài sản khác, thương hiệu cũng có thể phải hứng chịu các rủi ro làm ảnh hưởng giá trị của nó. Rủi ro có thể đến từ các sơ hở của chính nhà quản trị khi không lường hết các yếu tố của thị trường, đây là trường hợp của American Airline khi đưa ra khẩu hiệu “Fly in Leather” với ngụ ý ám chỉ sự sang trọng của chuyến bay với những chiếc ghế bọc da, nhưng không lại mang nghĩa phản cảm tại một số khu vực Mỹ Latin, American Airline đã phải bỏ slogan nói trên. Rủi ro có thể đến từ các biến động hay tác động của thị trường, VD: giá trị thương hiệu Microsoft đã giảm 6% năm 2004 so với năm 2003 vì năm thời gian đó xuất hiện nhiều virus lạ và nguy hiểm, ngoài khả năng dự đoán nên ảnh hưởng đển công năng của sản phẩm phần mềm của Microsoft. Tóm lại, dù là lý do chủ quan hay khách quan, nhà quản trị cũng cần có biện pháp phòng ngừa và hạn chế rủi ro, hoạt động này cũng là một phần đánh giá khả năng quản trị của nhà quản trị thương hiệu. IV.2.6 Đánh giá hoạt động quản trị thương hiệu Cuối cùng, như mọi nội dung quản trị khác, nhà quản trị thương hiệu phải luôn có cơ chế đánh giá hiệu quả hoạt động của chính mình. Cơ chế đánh giá nên được phân theo từng thời kỳ của toàn bộ quá trình phân tích trên đây, từ tạo lập, định vị khai thác đến bảo hộ pháp lý. Sau mỗi công đoạn, nhà quản trị cần trả lời được các câu hỏi: Thương hiệu được khách hàng cảm nhận thế nào? Đã có đủ POPs và PODs cần thiết hay chưa? Chiến lược định vị thuơng hiệu đã phù hợp hay chưa, khách hàng có thực sự đánh giá đúng vị trí của thương hiệu không? Kiến trúc thương hiệu đã hợp lý chưa? Có cần bổ sung hay loại bỏ thương hiệu nào trong “dàn đồng ca” không? Hoạt động bảo vệ và phòng ngừa rủi ro thương hiệu có hiệu quả hay không? Cuối cùng, nhà quản trị thương hiệu không thể không xác định rằng: chiến lược quản trị thương hiệu của mình có phù hợp với chiến lược chung của toàn công ty hay không? Đây là câu hỏi căn bản vì quản trị thương hiệu cũng chỉ là một khâu trong tổng thể hoạt động quản trị công ty.  KẾT LUẬN Thương hiệu đối với doanh nghiệp có ý nghĩa rất lớn. Đó là một công cụ quản lý có thể tạo ra giá trị trong kinh doanh. Đã đến lúc các nhà lãnh đạo doanh nghiệp châu Á nói chung và Việt Nam nói riêng cần phải có cái nhìn nghiêm túc đối với vấn đề thương hiệu. Chỉ khi nào các nhà lãnh đạo doanh nghiệp châu Á nhận thấy phải coi chiến lược phát triển thương hiệu là ưu tiên hàng đầu trong hoạt động kinh doanh thì khi ấy thương hiệu của châu Á mới từng bước tạo được chỗ đứng trên thương trường thế giới. Từ việc nhận thức đầy đủ về thương hiệu đi đến thương hiệu mạnh là cả một sự kiên trì. Xây dựng thương hiệu chỉ có điểm bắt đầu mà không có điểm kết thúc. Từ sự quan trọng của thương hiệu, việc bảo vệ và đăng ký quyền sở hữu công nghiệp phải được các công ty “thức thời” đặt lên hàng đầu trong các chiến lược xâm nhập thị trường nước ngoài. Sẽ còn rất nhiều nội dung của quản trị thương hiệu cần được đề cập tới, đặc biệt là vấn đề nhân lực và tài chính cho quản trị thương hiệu. Tuy nhiên, trong phạm vi hạn hẹp của đề tài, xin được dừng lại ở mức độ phác hoạ các nội dung cơ bản như đã nêu trên.  TÀI LIỆU THAM KHẢO [1] Ts Dương Ngọc Dũng, Sức mạnh của thương hiệu [2] [3] [4]  MỤC LỤC

Các file đính kèm theo tài liệu này:

  • docCD250.doc
Luận văn liên quan