Đề tài Phân tích hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại xí nghiệp xây dựng công trình

[IMG]file:///C:/Users/ADMINI%7E1/AppData/Local/Temp/msohtml1/01/clip_image001.gif[/IMG]LỜI NÓI ĐẦUTừ khi chuyển từ cơ chế quản lý quan liêu bao cấp sang cơ chế thị trường. Đất nước ta không ngừng đổi mới trên các lĩnh vực kinh tế, văn hoá - xã hội. Từ một nước thuần nông nghèo nàn, lạc hậu nay đã cơ bản trở thành một nước có nền công nghiệp hoá. Sau chiến tranh, mặc dù đất nước bị tàn phá nặng nề, bị cô lập, cấm vận trên nhiều lĩnh vực, nhưng Việt Nam đã cố gắng phấn đấu phát huy nội lực trong nước và tranh thủ mọi sự giúp đỡ của các nước anh em bè bạn đồng thời tăng cường công tác ngoại giao mở rộng quan hệ hợp tác với các nước trong khu vực và trên thế giới. Được các nước đồng tình ủng hộ giúp đỡ. Đến nay Việt nam đã làm bạn và hợp tác với hơn một trăm quốc gia trên thế giới, có mối quan hệ hữu nghị và cùng nhau hợp tác trên nhiều lĩnh vực như: phát triển kinh tế, chính tri, an ninh quốc phòng, văn hoá - xã hội. Tất cả những thành quả nêu trên đều do công của những con người đầy tài năng sáng tạo và lòng nhiệt huyết. Cùng với sự đi nên của Đất nước, các doanh nghiệp quốc doanh và tư nhân thực hiện đúng các chủ trương chính sách của đảng, pháp luật của nhà nước và quy định của từng nghành. Đã từng bước được củng cố và thành lập mới để đáp ứng nhu cầu đòi hỏi của thị trường. Từ đó xu thế cạnh tranh của các doanh nghiệp diễn ra ngày càng gay gắt và khốc liệt. Muốn đứng vững trên thị trường, họ phải tự tìm cho mình một cách làm ăn nghiêm túc, có suy tính toàn diện và cặn kẽ, quyết định chọn sản phẩm, khách hàng, phương pháp tiến hành căn cứ khoa học và thực tế. Trong sản xuất công nghiệp chúng ta phải đặc biệt chú trọng đầu tư nghiên cứu đối với sản phẩm, mạnh dạn đầu tư đổi mới công nghệ, trang thiết, thiết bị, máy móc và con người. Trong đó quan trọng nhất là đầu tư cho con người (nhân lực). Hơn lúc nào hết, vấn đề này luôn luôn là những đòi hỏi bức xúc của tất cả các doanh nghiệp. Có được con người rồi nhưng để sử dụng những người này làm sao cho đúng, thức sự có hiệu quả, phát huy được hết khả năng sáng tạo của họ quả là một việc vô cùng khó khăn. Vậy đòi hỏi người sử dụng lao động sáng tạo đòi hỏi các doanh nghiệp phải có các tiêu trí đánh giá về con người trong việc tuyển dụng, bồi dưỡng, sử dụng, đãi ngộ là một vấn đề trọng tâm và thường xuyên mà các doanh nghiệp phải chú ý đến. Xuất phát từ những lý do trên, cùng với những kiến thức lý thuyết học được tại trường và kiến thức thực tiễn nắm bắt được trong thời gian thực tập tại Xí nghiệp Xây dựng công trình. Vận dụng những suy nghĩ và nhận thức của bản thân với nguyện vọng đóng góp một phần suy nghĩ bé nhỏ của mình cho sự đi lên của đất nước nói chung và doanh nghiệp nói riêng, tôi đã chọn đề tài: “PHÂN TÍCH HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI XÍ NGHIỆP XÂY DỰNG CÔNG TRÌNH”. Trên cơ sở về những kiến thức bản thân tôi tiếp thu được trong thời gian học tại trường và kiến thức thực tế, nắm bắt được trong thời gian thực tập tại Xí Nghiệp Xây Dựng Công Trình, cùng với kiến thức do giáo viên hướng dẫn đồ án thực tập và tốt nghiệp. Với hy vọng đề tài của mình sẽ đạt được những thành công nhất định trong việc nhìn nhận, đánh giá khả năng của Xí Nghiệp Xây Dựng Công Trình - Công ty Nước Ngầm Sài Gòn giai đoạn hiện tại cũng như trong tương lai. Góp một phần công sức nhỏ bé của bản thân vào việc sử dụng nhân lại lực ở xí nghiệp để thúc đẩy sản xuất nâng cao năng xuất lao động mang lại hiệu quả kinh tế cao cho xí nghiệp nói riêng và cho cả xã hội, đất nước nói chung. Trong việc hoàn thiện đồ án do trình độ hiểu biết và nhận thức của bản thân có nhiều điểm còn hạn chế. Do vậy trong nội dung của đề án không tránh khỏi những sơ xuất. em rất mong được sự chia sẻ trước của các thầy các cô và cả hội đồng. 1. Lý do chọn đề tài: a. Mục đích: Đề tài tập trung nghiên cứu kỹ hơn đặc điểm của lao động trong Xí nghiệp, hiệu quả sử dụng lao động tại Xí nghiệp Xây dựng công trình, từ đó đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng lao động tại Xí nghiệp Xây dựng công trình b. Nhiệm vụ: - Nghiên cứu vấn đề lý luận về lao động và hiệu quả sử dụng lao động trong sản xuất kinh doanh trong ngành Xây dựng - Phân tích vấn đề về lao động và hiệu quả sử dụng lao động tại Xí nghiệp Xây dựng công trình - Đưa ra những biện pháp để nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng lao động tại Xí nghiệp Xây dựng công trình. 2. Phạm vi nghiên cứu chỉ nghiên cứu những vấn đề lao động và hiệu quả sử dụng lao động ở phạm vi nhỏ tức là ở một doanh nghiệp cụ thể ở đây là Xí nghiệp Xây dựng công trình. Về tình hình số liệu chuyên đề cũng chỉ giới hạn trong một thời gian nhất định năm 2007,2008, 2009 và 1 vài năm tới. 3. Đối tượng nghiên cứu: Đối tượng nghiên cứu của chuyên đề là: vấn đề lao động và sử dụng lao động trong sản xuất kinh doanh chuyên ngành xây dựng , với các đặc điểm và giải pháp nâng cao hiệu quả sử dụng lao động. 4. Phương pháp nghiên cứu: + Phương pháp phân tích: Nghiên cứu sách báo, tạp chí chuyên ngành, các báo cáo về thực trạng sử dụng lao động, quá trình hoạt động của Xí nghiệp xây dựng công trình từ đó rút ra các hướng đề xuất. + Phương pháp thống kê: Từ việc nghiên cứu chỉ tiêu giữa các năm sử dụng phương pháp thống kê để so sánh về số tương đối và số tuyệt đối từ đó đưa ra kết luận tình hình sử dụng lao động tại Xí nghiệp. Ngoài các phương pháp trên đề tài còn áp dụng phương pháp đối chiếu so sánh hệ thống các thông tin điều tra thực tế kết hợp các phương pháp nghiên cứu sẽ làm tăng thêm tính chính xác và thuyết phục cho đề tài. 5. Kết cấu đề tài: “PHÂN TÍCH HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI XÍ NGHIỆP XÂY DỰNG CÔNG TRÌNH”. Chương I: CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC Chương II: GIỚI THIỆU KHÁI QUÁT VỀ XÍ NGHIỆP XÂY DỰNG CÔNG TRÌNH

doc61 trang | Chia sẻ: lvcdongnoi | Ngày: 28/05/2013 | Lượt xem: 1861 | Lượt tải: 4download
Bạn đang xem nội dung tài liệu Đề tài Phân tích hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại xí nghiệp xây dựng công trình, để tải tài liệu về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
g sản xuất kinh doanh của Xí nghiệp. Ban lãnh đạo 100% là tốt nghiệp các trường Đại học Kinh tế, Bách Khoa; vì vậy họ rất phù hợp với việc quản lý cũng như điều hành sản xuất - kinh doanh của Xí nghiệp. Tuy nhiên, do ban lãnh đạo tuổi đời còn trẻ nên kinh nghiệm cũng như thâm niên trong việc điều hành chưa cao và cần phải tích lũy kinh nghiệm cũng như học hỏi để quản lý Xí nghiệp được tốt hơn. - Thực trạng lao động của Xí nghiệp căn cứ vào cơ cấu lao động theo độ tuổi Độ tuổi lao động cũng là một vấn đề đáng quan tâm, nó phản ánh việc sử dụng lao động trong Xí nghiệp có hiệu quả hay không. Nếu độ tuổi lao động của nhân viên trẻ thì khả năng làm việc của họ sẽ cao, năng suất lao động cao. Bảng 6: Cơ cấu lao động thông qua độ tuổi lao động Đơn vị: Người Chỉ tiêu Năm 2010 SL % Tổng số lao động 90 100 1. Dưới 30 tuổi 52 57.7 2. Từ 30 ¸ 40 tuổi 35 38.8 3. Từ 40 ¸ 50 tuổi 3 2,2 4. Trên 50 tuổi 0 Nguồn: Phòng Hành chính Bảng 06 3.1.2. Phân tích công việc - Đánh giá theo năng suất lao động Năng suất lao động là một chỉ tiêu quan trọng phản ánh khả năng sử dụng lao động của Công ty có hiệu quả không. Căn cứ vào năng suất lao động bình quân năm, ta có thể thấy được một cán bộ công nhân viên trong Xí nghiệp có thể tạo ra bao nhiêu giá trị. Để phản ánh được hiệu quả làm việc của lao động trong Xí nghiệp, ta có bảng sau: Bảng 7: Năng suất lao động bình quân 2007 -2009 Chỉ tiêu Đơn vị 2007 2008 2009 Tổng doanh thu Triệu đồng 7.963 22.739 23.271 Số LĐ BQ trong năm Người 70 80 90 Năng suất lao động Tr.đ/ng/năm 113,8 284,2 258,6 Nguồn: Phòng Hành chính Bảng 7 Nhận xét: Năng suất lao động năm 2008 tăng gấp gần 2,5 lần so với năm 2007. Nhưng năm 2009 lại giảm đôi chút, chỉ đạt 91% so với năm 2008. Vì vậy, Xí nghiệp cần xem xét hiệu quả sử dụng nhân lực của mình. - Đánh giá theo quỹ tiền lương và thu nhập Thu nhập bình quân của cán bộ công nhân viên cũng là một chỉ tiêu quan trọng đánh giá hiệu quả sử dụng lao động trong Xí nghiệp. Thu nhập có thể phản ánh được mức sống của người lao động. Thu nhập phụ thuộc vào quỹ tiền lương và thu nhập khác (quỹ khen thưởng, quỹ phúc lợi, thu từ các hoạt động khác). Nếu quỹ lương cao thì người lao động có thu nhập cao, đời sống được cải thiện. Bảng 8: Thu nhập của người lao động trong Xí nghiệp Chỉ tiêu Đơn vị 2007 2008 2009 Doanh thu Triệu đồng 7.963 22.739 23.271 Tốc độ tăng doanh thu % 185,6 2,3 Quỹ lương năm Triệu đồng 553 816 964 Số lao động bình quân Người 70 80 90 Năng suất lao động Tr.đ/ng/năm 113,8 284,2 258,6 Thu nhập BQ 1 CBCNV Ng.đ/ng/tháng 3.050 4.200 5.400 Tốc độ tăng TNBQ % 14,3 16,6 Nguồn: P.HCTH Nhận xét: Căn cứ vào bảng số liệu trên ta thấy thu nhập bình quân của một nhân viên tăng lên hàng năm (2007 ¸ 2009). Năm 2007 là 3.050 ng.đ/người/tháng, năm 2008 là 4.200 ng.đ/người/tháng và năm 2009 đã lên tới 5.400 ng.đ/người/tháng. Điều này cho thấy Xí nghiệp làm ăn có uy tín, luôn giữ được mối làm ăn với khách cũ và luôn tìm kiếm khách hàng mới, Xí nghiệp đã có định hướng mở rộng thị trường trong tương lai. Điều này giúp nâng cao đời sống của nhân viên trong Xí nghiệp, cũng như tạo điều kiện cho nhân viên phát huy hết tài năng của mình. Nếu giữ được phương pháp kinh doanh như vậy, Xí nghiệp sẽ ngày càng làm ăn có hiệu quả trong những năm tới. 3.2. Phân tích tình hình tuyển dụng tại Xí nghiệp Xây dựng Công trình - Công tác tuyển dụng: Để có được đội ngũ nhân viên có trình độ chuyên môn cao, cần phải thực hiện tốt khâu tuyển dụng. Xí nghiệp dùng hình thức phỏng vấn cũng như tiến hành kiểm tra chặt chẽ trình độ, năng lực lao động trước khi tiến hành nhận nhân viên làm việc tại Xí nghiệp. Sau khi được tuyển dụng, số nhân viên này phải trải qua thực tế ít nhất là một tháng. Nếu trong quá trình thử việc, họ tỏ ra là người có khả năng hoàn thành tốt công việc được giao thì sẽ được ký hợp đồng lao động với Xí nghiệp, ngược lại nếu ai vi phạm kỷ luật hoặc lười biếng hoặc năng lực quá kém so với yêu cầu của công việc thì Xí nghiệp sẽ không ký hợp đồng. Người ra quyết định cuối cùng là Giám đốc Xí nghiệp. Sau khi số nhân viên mới hoàn thành mọi nhiệm vụ được giao, Giám đốc sẽ xem xét và đi đến tuyển dụng lao động chính thức. Công tác tuyển dụng lao động thường căn cứ vào nhu cầu lao động từ chức năng, nhiệm vụ, định mức lao động, định biên nhân sự và thực tế nhu cầu công tác của các bộ phận trong Xí nghiệp. Khi phát hiện ra thiếu nhân viên Xí nghiệp sẽ thông báo trên báo Sài Gòn giải phóng, nhưng trước tiên Xí nghiệp sẽ ưu tiên xét tuyển nội bộ, Xí nghiệp sẽ có thông báo tuyển dụng lao động rộng rãi trong toàn Xí nghiệp, đây cũng là phương pháp phổ biến được nhiều đơn vị trong và ngoài quốc doanh áp dụng vì nó có nhiều ưu điểm; Một mặt động viên nhân viên vì tạo điều kiện cho họ còn cơ hội thăng tiến trong công việc, nhờ vậy họ sẽ làm việc hết mình cho tổ chức; Mặt khác vì họ là nhân viên cũ của Xí nghiệp nên sẽ dễ dàng thích nghi với công việc và dễ dàng hòa nhập vào môi trường làm việc. Khi nguồn lao động nội bộ trong Xí nghiệp không đạt yêu cầu thì Xí Nghiệp sẽ thông báo tuyển dụng trên báo Sài Gòn giải phóng. Lao động tuyển dụng phải có khả năng đáp ứng đươc nhu cầu công việc, bảo đảm yêu cầu xây dựng đội ngũ CNVC có chuyên môn nghiệp vụ đáp ứng được nhiệm vụ SXKD của Xí nghiệp trong quá trình phát triển. - Tiêu chuẩn tuyển chọn: Tiêu chuẩn tuyển chọn nhân viên của Xí nghiệp khá gắt gao, ngoài những yêu cầu cơ bản về trình độ tay nghề - chuyên môn nghiệp vụ của người lao động thì người lao động còn phải có lý lịch rõ ràng, tư cách đạo đức tốt, không có tiền án, tiền sự…., ứng viên cần có sức khỏe tốt và tuổi đời từ 18 đến 45 tuổi. Điều đáng lưu ý là đối tượng phải có hộ khẩu thành phố, hoặc KT3. - Phương pháp tuyển chọn Sau khi phổ biến thông tin tuyển dụng trong toàn Xí nghiệp, tùy trường hợp sẽ áp dụng các phương pháp tuyển chọn như sau: + Thi tuyển chọn: Xí nghiệp sẽ tổ chức cuộc thi bằng những bài trắc nghiệm và bài tập thuộc chức danh công việc của từng đối tượng, cuộc thi này chỉ áp dụng trong trường hợp nhu cầu lao động trên 10 người đối với cùng một chức danh công việc. + phỏng vấn, kiểm tra trình độ: Ứng viên sau khi xét duyệt hồ sơ dự tuyển xin việc sẽ được trưởng phòng tổ chức hành chánh hay nhân viên nhân sự trực tiếp phỏng vấn, kiểm tra trình độ tùy theo chức danh công việc mà nội dung phỏng vấn sẽ đi sâu vào từng khía cạnh của công việc, phương pháp này được áp dụng trong trường hợp tuyển dụng ít hơn 10 người đối với lao động cần trình độ chuyên môn nghiệp vụ. + Kiểm tra tay nghề: Xí nghiệp sẽ tổ chức buổi kiểm tra tay nghề với nội dung và quá trình thực hiện được chuẩn bị sẵn, đối tượng giám sát sẽ là trưởng bộ phận chuyên môn của từng bộ phận, ứng viên sẽ được trưởng bộ phận này đánh giá trình độ tay nghề và báo cáo về phòng tổ chức hành chánh. Phương pháp này áp dụng trong trường hợp tuyển dụng ít hơn 10 người đối với lao động công nhân kỹ thuật. - Ký hợp đồng lao động ( HĐLĐ): Khi tiếp nhận lao động , phòng tổ chức hành chánh và trưởng bộ phận có trách nhiệm phổ biến nội quy lao động, nội quy phòng cháy chữa cháy, … và các quy định khác có liên quan đến quyền lợi và nghĩa vụ của CB – CNV khi làm việc tại Xí nghiệp. Sau khi được tuyển dụng, người lao động phải qua thời gian thử việc như sau: + Đối với chức danh nghề cần trình độ đại học, cao đẳng trở lên thì thời gian thử việc là 60 ngày. + Đối với chức danh nghề cần trình độ trung cấp, công nhân kỹ thuật, nhân viên nghiệp vụ thì thời gian thử việc không quá 30 ngày. + Đối với các lao động khác thì thời gian thử việc không quá 06 ngày. Trong thời gian thử việc, người lao động được hưởng 80% lương của cấp bậc công việc bố trí thử việc, khi hết hạn thử việc, phòng Tổ chức hành chính sẽ gởi bản nhận xét để trưởng bộ phận nhận xét và đề xuất việc ký HĐLĐ đối với người lao động, sau khi nhận được bản nhận xét và đề xuất của trưởng bộ phận, phòng TCHC có ý kiến nhận xét và đề xuất với giám đốc công ty ký HĐLĐ chính thức với người lao động theo đúng luật lao động và các điều kiện đối với từng loại HĐLĐ. Những thỏa ước lao động của công ty có thể thay đổi được trong vòng 10 ngày kể từ ngày ký kết hợp đồng lao động, trường hợp có sự thay đổi những điều khoản trong thỏa ước thì Xí nghiệp đăng ký với sở Lao Động và Thương Binh xã Hội để sửa đổi, bổ sung. Người lao động được hưởng các chế độ lương, thưởng và các khoản phúc lợi theo đúng những điều khoản đã nêu trong hợp đồng lao động. Những điều khoản trong hợp đồng được Xí nghiệp soạn sẳn và thực hiện theo khuôn mẫu có tính nhất quán và ổn định, ít có sự biến đổi qua các năm, nhìn chung những điều khoản trong hợp đồng lao động tương đối hợp lý, đảm bảo lợi ích của cả hai bên, về phía người sử dụng lao động cam kết chấp hành đúng các điều khoản đã ghi trong hợp đồng. Trong thời gian qua Xí nghiệp đã thực hiện tốt những quy định trong hợp đồng, đảm bảo quyền lợi cho CB - CNV làm việc tại Xí nghiệp như đảm bảo được các biện pháp an toàn lao động, cải thiện điều kiện làm việc, vệ sinh môi trường để bảo vệ sức khỏe cho người lao động… tạo điều kiện cho người lao động hoàn thành tốt công việc được giao. 3.3. Phát triển nguồn nhân lực 3.3.1. Chính sách đào tạo của Xí nghiệp Xây dựng Công trình Cơ hội thăng tiến nghề nghiệp công bằng cho mọi đối tượng được xác lập bằng kế hoạch quy hoạch sử dụng nguồn nhân lực với một quy trình rõ ràng. Xí nghiệp có chính sách quy hoạch nguồn cán bộ lâu dài từ những cán bộ, nhân viên có tâm huyết, đủ trình độ, năng lực lãnh đạo, có thành tích trong lao động được lãnh đạo đơn vị đánh giá cao và đưa vào nguồn cán bộ quy hoạch dài hạn cho Xí nghiệp. Những cán bộ thuộc diện quy hoạch sẽ được bồi dưỡng, đào tạo, bổ sung kiến thức chuyên môn để điều hành các họat động của Xí nghiệp Xây dựng Công trình trong những năm tiếp theo. Xí nghiệp Xây dựng Công trình có Kế hoạch đánh giá năng lực và công việc định kỳ, qua đó đánh giá mục tiêu công việc, mục tiêu phát triển nghề nghiệp của mỗi cá nhân đồng thời cũng là cơ sở nhằm quy hoạch nguồn nhân lực phù hợp với quá trình phát triển của Xí nghiệp Xây dựng công trình trong tương lai. Để đổi mới và nâng cao trình độ cũng như kinh nghiệm cho nhân viên, Xí nghiệp nên bố trí và tạo điều kiện cho một số nhân viên cũng như cán bộ tham gia những khóa đào tạo kinh doanh ngắn hạn để tích lũy thêm kinh nghiệm nhằm phục vụ lợi ích cho Xí nghiệp hiện tại và trong tương lai. Kinh nghiệm của các doanh nghiệp thành đạt trên thế giới cho thấy công ty nào có ban lãnh đạo chú trọng tới các chương trình đào tạo, bồi dưỡng cán bộ công nhân viên thì công ty đó thành công trong kinh doanh. Việc định hướng và đào tạo này không những được thực hiện với mọi cấp lãnh đạo mà còn xuống tới từng nhân viên với những hình thức huấn luyện khác nhau. Phát triển nguồn nhân lực là các hoạt động nhằm hỗ trợ, giúp các thành viên, các bộ phận và toàn bộ tổ chức hoạt động hiệu quả hơn, đồng thời nó còn cho phép tổ chức đáp ứng kịp thời những thay đổi của con người, công việc và môi trường. Quá trình phát triển đối với một nhân viên được tiến hành từ khi người đó bắt đầu vào làm việc trong doanh nghiệp cho đến khi nghỉ việc, quá trình này giúp cho nhân viên đó hòa nhập vào doanh nghiệp khi mới được tuyển. Việc đào tạo và phát triển nhân lực tại Xí nghiệp đã được ban Giám đốc đưa ra ngay từ những ngày đầu mới thành lập và được tổ chức theo các hình thức dưới đây: + Đối với những cán bộ có trình độ cao, hàng năm Xí nghiệp vẫn cử đi học các lớp tập huấn để họ có thể nắm được chủ trương kinh tế do Nhà nước và Đảng đề ra, để nâng cao nghiệp vụ quản lý sao cho phù hợp với sự phát triển của đất nước nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển của Xí nghiệp trong tương lai. + Đối với nhân viên mới làm trong Xí nghiệp, do thiếu kinh nghiệm trong kinh doanh nên Xí nghiệp trực tiếp cử người có trình độ truyền đạt lại kinh nghiệm cho họ, hoặc cử họ đi học những lớp ngắn hạn về những mặt hàng về phần mềm vi tính nhằm giúp họ dễ dàng hơn trong công việc. + Những chi phí về đào tạo cho cán bộ công nhân viên đều do Xí nghiệp trích từ quỹ ra nhằm kích thích người lao động học tập tốt. Trong thời gian đi học, Xí nghiệp vẫn trả lương cho họ. + Sau thời gian được đào tạo, khi trở về làm việc cho Xí nghiệp, họ đã giúp rất nhiều cho Xí nghiệp về mọi mặt, giúp doanh thu của Xí nghiệp tăng lên rõ rệt. 3.3.2. Các hình thức đào tạo Công tác huấn luyện đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có các hình thức sau đây: hình thức đào tạo tập trung, hình thức đào tạo tại chỗ và hình thức đào tạo linh hoạt. - Hình thức huấn luyện đào tạo tập trung. Với hình thức này, nhân viên hoàn toàn thoát ly khỏi công việc hàng ngày để tham gia vào các hoạt động học tập. Hình thức đào tạo tập trung thường được tiến hành bằng cách cử nhân viên đến tham dự các khóa học sẵn có trên thị trường, hoặc yêu cầu công ty đào tạo thiết kế một chương trình riêng phù hợp với yêu cầu của doanh nghiệp và sắp xếp người giảng dạy, hoặc nếu có đủ nguồn nhân lực, công ty sẽ tự thiết kế chương trình và thực hiện việc giảng dạy. Những thuận lợi của hình thức huấn luyện đào tạo tập trung là: Người học không bị quấy nhiễu hoặc cản trở bởi áp lực công việc nên có thể tập trung suy nghĩ, nắm bắt kiến thức và kỹ năng mới; người học có cơ hội thực tập kỹ năng trong môi trường mô phỏng mà không sợ mắc lỗi; đồng thời người học cũng có dịp suy ngẫm những nguyên tắc lý giải cho những kỹ năng, quy trình và vì thế có thể đặt câu hỏi tại sao công việc lại thực hiện như thế này mà không như thế kia. Hình thức đào tạo tập trung tạo ra môi trường trong đó người học cùng học với nhiều người khác, vì thế kích hoạt tâm lý thi đua và học hỏi lẫn nhau trong suốt quá trình học, kết quả là việc học diễn ra hiệu quả hơn. Đối với công ty, hình thức đào tạo tập trung cho phép thực hiện việc đào tạo cho nhiều nhân viên cùng một lúc, điều này rất thuận lợi trong trường hợp công ty thực hiện thay đổi toàn diện về qui trình làm việc, hay cài đặt thiết bị mới…Mặt khác, có một số nội dung đào tạo như kỹ năng giám sát, kỹ năng bán hàng yêu cầu phải có sự chia sẻ kinh nghiệm trong quá trình học, trong những trường hợp như thế thì hình thức đào tạo tập trung là thích hợp nhất. Tuy nhiên, hình thức huấn luyện đào tạo tập trung cũng có một số hạn chế là: Hình thức huấn luyện đào tập trung đòi hỏi nhân viên thoát ly khỏi công việc nên công việc hằng ngày sẽ bị gián đoạn. Mặt khác, chi phí đào tạo sẽ cao vì cách thức này yêu cầu phải thiết kế chương trình, mời giảng viên, bố trí phòng ốc và những phương tiện giảng dạy. - Hình thức huấn luyện đào tạo tại chỗ Theo hình thức này, nhân viên học tập kỹ năng làm việc mới thông qua việc quan sát đồng nghiệp hoặc cấp trên thực hiện công việc và cố gắng làm theo. Hình thức huấn luyện đào tạo tại chỗ rất thích hợp cho việc huấn luyện đào tạo nhân viên mới, bổ sung kỹ năng mới cho những nhân viên có kinh nghiệm, khi có thay đổi trong doanh nghiệp, hướng dẫn những nhân viên vừa được chuyển sang một công việc khác trong nội bộ doanh nghiệp hay sẽ được bổ nhiệm lên vị trí cao hơn. Việc huấn luyện đào tạo tại chỗ có thể triển khai dưới nhiều hình thức khác nhau. Sau đây là một vài hình thức điển hình: minh họa, kèm cặp, đỡ đầu. + Hình thức minh họa (demonstration). Mục đích của việc làm theo minh họa là nhằm truyền đạt kỹ năng thông qua việc quan sát và thực hành. Hình thức này sẽ khác với “cách ngồi quan sát” thuần túy vì nó được tiến hành có chủ ý và kèm theo giải thích rõ ràng là phải làm gì và tại sao phải làm như vậy. Quy trình có thể được tiến hành theo các giai đoạn sau: Giải thích nội dung cần minh họa; giới thiệu cho người học các thao tác cần thực hiện; minh họa và giải thích các thao tác; cho người học thực hành tại chỗ. + Hình thức kèm cặp (coaching). Mục đích của việc kèm cặp có thể được xem như một dạng mở rộng của hình thức minh họa. Tuy nhiên, đây là một quá trình phát triển năng lực và kỹ năng của cá nhân thông qua việc: giao cho cá nhân một nhiệm vụ cụ thể, có hoạch định trước và sẽ đánh giá sau khi thực hiện; liên tục kiểm tra và đánh giá tiến độ; thường xuyên cho ý kiến phản hồi. Hình thức kèm cặp không chỉ áp dụng cho cấp nhân viên mà còn cho cấp quản lý. Chẳng hạn như một giám đốc tương lai sẽ được giám đốc hiện tại kèm cặp cho đến khi người này có được những kỹ năng cần thiết. + Hình thức đỡ đầu (Mentoring). Hình thức này sẽ có một người đứng ra làm cố vấn hay hướng dẫn một người khác có ít kinh nghiệm hơn. Mục đích là giúp cho người này phát triển những mục tiêu nghề nghiệp lâu dài. Hình thức đào tạo tại chỗ khá hấp dẫn bởi lẽ nó không tốn kém nhiều. Người học có thể vừa học trong khi làm việc nên việc gián đoạn trong công việc được hạn chế tối đa. Mặt khác công ty có thể tận dụng những người như trưởng bộ phận hay những nhân viên lành nghề tham gia vào quá trình huấn luyện đào tạo với tư cách là người hướng dẫn. Hình thức này cũng khuyến khích quá trình học hỏi của nhân viên bởi lẽ họ có điều kiện áp dụng ngay kỹ năng vào công việc và nhận được ý kiến phản hồi nhanh chóng. - Hình thức huấn luyện đào tạo linh hoạt. Có thể áp dụng những hình thức huấn luyện đào tạo linh hoạt khác trong doanh nghiệp như: + Tổ chức những buổi chia sẻ kinh nghiệm Những buổi chia sẻ kinh nghiệm theo chủ đề là một trong những cách mà nhân viên có thể học hỏi kinh nghiệm từ những người khác. + Luân chuyển công việc. Theo hình thức này, nhân viên sẽ được thuyên chuyển làm những công việc khác nhau trong những khoảng thời gian được hoạch định sẵn. Qua đó người này sẽ tích lũy được nhiều kỹ năng cho những công việc khác nhau. Luân chuyển công việc thường được áp dụng cho cấp giám sát trong Xí nghiệp. Đối với doanh nghiệp vừa và nhỏ, luân chuyển công việc là một hình thức huấn luyện đào tạo nhân viên có chiến lược vì cơ cấu gọn nhẹ nên một nhân viên thường được yêu cầu làm nhiều công việc khác nhau. + Tự học. Ngày càng có nhiều nội dung đào tạo được thiết kế dưới hình thức tự học trên những phương tiện như CD, Internet, sách tự học, vì vậy tùy thuộc vào nhu cầu đào tạo của cá nhân mà nên khuyến khích họ sử dụng hình thức đào tạo này. Lợi thế lớn nhất của hình thức học tập này là người học có thể chủ động về thời gian, địa điểm và mức độ tiếp thu của mình. 3.4. Phân tích tình hình động viên, duy trì nguồn nhân lực tại Xí Nghiệp xây dựng công trình - Đào tạo và phát triển nhân lực Để đổi mới và nâng cao trình độ cũng như kinh nghiệm cho nhân viên, Xí nghiệp nên bố trí và tạo điều kiện cho một số nhân viên cũng như cán bộ tham gia những khóa đào tạo kinh doanh ngắn hạn để tích lũy thêm kinh nghiệm nhằm phục vụ lợi ích cho Xí nghiệp hiện tại và trong tương lai. Kinh nghiệm của các doanh nghiệp thành đạt trên thế giới cho thấy Xí nghiệp nào có ban lãnh đạo chú trọng tới các chương trình đào tạo, bồi dưỡng cán bộ công nhân viên thì Xí nghiệp đó thành công trong kinh doanh. Việc định hướng và đào tạo này không những được thực hiện với mọi cấp lãnh đạo mà còn xuống tới từng nhân viên với những hình thức huấn luyện khác nhau. Phát triển nguồn nhân lực là các hoạt động nhằm hỗ trợ, giúp các thành viên, các bộ phận và toàn bộ tổ chức hoạt động hiệu quả hơn, đồng thời nó còn cho phép tổ chức đáp ứng kịp thời những thay đổi của con người, công việc và môi trường. Quá trình phát triển đối với một nhân viên được tiến hành từ khi người đó bắt đầu vào làm việc trong doanh nghiệp cho đến khi nghỉ việc, quá trình này giúp cho nhân viên đó hòa nhập vào doanh nghiệp khi mới được tuyển. Việc đào tạo và phát triển nhân lực tại Xí nghiệp đã được ban Giám đốc đưa ra ngay từ những ngày đầu mới thành lập và được tổ chức theo các hình thức dưới đây: + Đối với những cán bộ có trình độ cao, hàng năm Xí nghiệp vẫn cử đi học các lớp tập huấn để họ có thể nắm được chủ trương kinh tế do Nhà nước và Đảng đề ra, để nâng cao nghiệp vụ quản lý sao cho phù hợp với sự phát triển của đất nước nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển của Xí nghiệp trong tương lai. + Đối với nhân viên mới làm trong Xí nghiệp, do thiếu kinh nghiệm trong kinh doanh nên Xí nghiệp trực tiếp cử người có trình độ truyền đạt lại kinh nghiệm cho họ, hoặc cử họ đi học những lớp ngắn hạn về những mặt hàng về phần mềm vi tính nhằm giúp họ dễ dàng hơn trong công việc. + Những chi phí về đào tạo cho cán bộ công nhân viên đều do Xí nghiệp trích từ quỹ ra nhằm kích thích người lao động học tập tốt. Trong thời gian đi học, Xí nghiệp vẫn trả lương cho họ. + Sau thời gian được đào tạo, khi trở về làm việc cho Xí nghiệp, họ đã giúp rất nhiều cho Xí nghiệp về mọi mặt, giúp doanh thu của doanh nghiệp tăng lên rõ rệt. 3.4.1. Chính sách đãi ngộ - Đãi ngộ đối với người lao động Vấn đề tạo động lực cho người lao động là một trong những vấn đề rất quan trọng trong việc kích thích người lao động, trong đó vấn đề trả lương thưởng cho người lao động (nhân viên) là rất quan trọng. Nó có ý nghĩa to lớn và quyết định đến hiệu quả sản xuất - kinh doanh của Xí nghiệp. + Chế độ về tiền lương: Nếu chính sách tuyển dụng lao động là một quá trình phức tạp nhằm lựa chọn những nhân viên có khả năng vào làm việc, thì chính sách lương bổng là đòn bẩy kinh tế kích thích họ làm việc hăng say và có hiệu quả hơn trong công việc. Chính sách về lương nhằm duy trì, củng cố lực lượng lao động làm việc tại Xí nghiệp bởi vì đối với người lao động sống chủ yếu dựa vào đồng lương thì tiền lương là mối quan tâm hàng ngày của họ. Nó là nguồn thu nhập chính nhằm duy trì và nâng cao mức sống của người lao động và gia đình họ. Có thể nói ngày nay vấn đề mà các nhà quản lý quan tâm hàng đầu là chính sách tiền lương cho người lao động bởi dù doanh nghiệp có tuyển chọn được đội ngũ lao động có trình độ và tay nghề, được bố trí vào những vị trí thích hợp nhưng chính sách lương bổng không phù hợp làm cho người lao động lo lắng về cuộc sống của họ không được ổn định dẫn đến tinh thần sa sút và hiệu quả lao động sẽ không cao. Việc tuyển dụng được những người phù hợp vào làm tại doanh nghiệp đã rất khó, khi họ đã vào làm tại doanh nghiệp mà có thể giữ chân được họ lại là điều khó hơn. Để làm được điều này cần tạo ra các chính sách về lương bổng đãi ngộ, các chính sách ưu tiên và khuyến khích khác. Hiểu rõ vấn đề này, Xí nghiệp sử dụng tiền lương không chỉ với mục đích đảm bảo đời sống vật chất cho người lao động mà còn thông qua việc trả lương để kiểm tra, theo dõi, giám sát việc thực hiện các nhiệm vụ của người lao động. Do Xí nghiệp có nhiều công việc khác nhau nên có nhiều cách trả lương khác nhau sao cho phù hợp với từng công việc, điều đó khuyến khích lao động làm việc với năng suất cao và cho phép kiểm soát dễ dàng hơn. - Xí nghiệp áp dụng các hình thức trả lương sau: Lương theo thời gian được áp dụng đối với tất cả nhân viên trong Xí nghiệp. Để trả lương chính xác, kế toán căn cứ vào số ngày làm việc thực tế thể hiện trên bảng chấm công và hệ số lương của từng người để tính toán. Hiện nay theo qui định của Nhà nước, một tuần được nghỉ thêm ngày thứ bảy nên lương theo thời gian được tính như sau: TL = (Hs + Pc) x M x Nh TL: Tiền lương thực tế phải trả cho nhân viên Hs: Hệ số lương Pc: Phụ cấp M: Mức lương tối thiểu hiện hành (730.000 đồng) Nh: Ngày công thực tế Ví dụ: Một người có hệ số lương là 4,1 thì tiền lương một tháng là: 730.000 x 4,1 = 2.993.000 đồng (Tiền lương tối thiểu Nhà nước qui định là: 730.000 đồng). Ngoài ra, theo qui định của Nhà nước, lương phép, lương nghỉ ốm được tính như sau: Lương phép, ốm = M x (Hs + Pc) x Số ngày nghỉ phép, ốm. + Chính sách thưởng của Xí nghiệp: Ngoài phần lương chính là những khoản thu bổ sung khác nhằm khuyến khích người lao động làm tròn công việc, nhằm quán triệt hơn nữa nguyên tắc phân phối theo lao động với quan điểm lợi nhuận được tạo ra do nhân tố lao động quyết định, bởi vì người lao động là nhân tố quyết định của quá trình sản xuất - kinh doanh. Vì vậy hàng tháng, quý, năm đều có khoản trích thưởng cho cán bộ công nhân viên có thành tích tốt trong công việc. Hàng năm, Xí nghiệp đều trích lợi nhuận lập quỹ khen thưởng; đây là đòi hỏi tất yếu, hợp lý, dựa vào mức độ hoàn thành nhiệm vụ của từng cá nhân. Ngoài ra, Xí nghiệp còn khen thưởng cho các cá nhân, tập thể về các thành tích sau: - Khen thưởng do tăng năng suất lao động, sáng tạo ra phương thức làm việc hiệu quả; - Khen thưởng cho cá nhân, tập thể đạt thành tích xuất sắc trong vấn đề cải tiến phương pháp quản lý; - Vào các ngày tết âm lịch hàng năm, Xí nghiệp có thưởng 1 tháng lương cho tất cả CBCNV. * Thời gian làm việc và nghỉ ngơi Thời gian làm việc của tất cả CBCNV trong Xí nghiệp thực hiện theo đúng quy định hiện hành của Nhà nước. (8 giờ/ngày, 40 tiếng/tuần), sáng từ 7h30’ - 12h00’, chiều từ 13h00’ - 16h30’. Thời gian nghỉ ngơi tại Xí nghiệp cũng được áp dụng theo quy định của Nhà nước. Ngoài 8 ngày lễ tết trong năm, toàn thể CNV trong Xí nghiệp được nghỉ thêm 12 ngày phép (sau khi đã làm đủ 12 tháng) trong điều kiện làm việc bình thường. Nghỉ cá nhân, kết hôn, con kết hôn, gia đình có tang đều được nghỉ theo quy định của Nhà nước. Như vậy, Xí nghiệp đã thực hiện đầy đủ quy định của Nhà nước về thời gian làm việc và nghỉ ngơi cho CBCNV. * Chế độ bảo hiểm, chính sách xã hội Xí nghiệp thực hiện chế độ bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế đối với người lao động theo đúng quy định hiện hành của Nhà nước. 3.5. Đánh giá việc quản lý và sử dụng lao động của Xí nghiệp Qua thời gian khảo sát thực tế, kết hợp với quá trình phân tích tình hình nhân sự tại Xí nghiệp, tôi thấy Xí nghiệp đã biết áp dụng nhiều biện pháp quản lý mang lại những kết quả đáng kể. Việc tuyển dụng và đào tạo, khuyến khích người lao động đã được Xí nghiệp quan tâm làm cho hiệu quả sử dụng nhân sự ở Xí nghiệp tăng lên. Song bên cạnh những điểm đã đạt được, vẫn còn tồn tại một số ít mặt hạn chế, tôi xin mạnh dạn đánh giá như sau: a. Những thuận lợi: Xí nghiệp đạt được kết quả trên là nhờ sự cố gắng của toàn bộ ban lãnh đạo cũng như đội ngũ cán bộ nhân viên của Xí nghiệp đã làm việc hết mình để phục vụ lợi ích của Xí nghiệp cũng như lợi ích của chính mình. Cơ cấu tổ chức một số năm gần đây đã thay đổi đáng kể và dần dần hoàn thiện hơn nhằm phù hợp hơn với nền kinh tế thị trường cùng với sự phát triển của đất nước. Hiện nay Xí nghiệp đã tạo cho mình thế đứng trên thị trường và là một trong những Xí nghiệp đạt doanh thu và thu nhập bình quân đầu người cao nhất. Bộ máy lãnh đạo và các phòng ban trong Xí nghiệp ngày càng phát huy tốt chức năng nhiệm vụ, ý thức kỷ luật và trách nhiệm luôn luôn được đánh giá tốt. Xí nghiệp đã phát huy được sự hợp tác giữa các cá nhân trong công việc, giữa cấp dưới với cấp trên, qua đó chất lượng công việc ngày càng cao. Ban lãnh đạo có chủ trương, đường lối điều hành Xí nghiệp một cách hợp lý, thúc đẩy nhân viên nhiệt tình trong công việc của mình để thu lợi nhuận cao nhất cho Xí nghiệp. Cán bộ công nhân viên trong Xí nghiệp đều một lòng vì sự phát triển của Xí nghiệp, quyết tâm ký kết được những hợp đồng lớn cho Xí nghiệp nhằm thu lợi nhuận. Các hợp đồng lớn mà Xí nghiệp ký kết đều được sự đôn đốc của ban lãnh đạo. b. Những khó khăn Bên cạnh những kết quả đạt được trong thời gian qua, Xí nghiệp cũng không thể tránh khỏi những thiếu sót, khiếm khuyết trong công tác quản lý công việc, thể hiện ở mặt sau đây: - Những hợp đồng ký kết trước đây thường là nhỏ, lợi nhuận không cao do chưa có nhiều kinh nghiệm trong kinh doanh. - Mối quan hệ giữa các đơn vị cũng như các phòng ban chức năng còn chưa chặt chẽ. - Còn một số cán bộ công nhân viên có trình độ chuyên môn còn non kém, chất lượng làm việc chưa đáp ứng được nhu cầu hiện tại của Xí nghiệp, ý thức trách nhiệm trong công việc chưa cao. - Công tác khuyến khích vật chất chưa có tác dụng kích thích mạnh mẽ. Đi sâu vào phân tích công tác quản lý nhân sự trong Xí nghiệp, ta thấy: - Chưa coi trọng việc phân tích công việc, không có cán bộ chuyên trách đảm nhận, không được tiến hành một cách khoa học. - Việc nghiên cứu, phân tích công việc chỉ dừng lại ở việc nhìn nhận khách quan bên ngoài và ý kiến chủ quan của người phân tích. - Trong công tác tuyển dụng lao động, Xí nghiệp vẫn chưa thực hiện đầy đủ các bước mà công tác tuyển dụng cần có. Điều này làm cho chất lượng tuyển chọn chưa cao. - Đào tạo CBCNV là cần thiết trong thời buổi hiện nay nhưng Xí nghiệp thực hiện chưa tốt thể hiện qua việc chi phí bỏ ra để đào tạo nhân viên chưa phát huy hiệu quả cao. Nhân viên chỉ tăng thêm trình độ và kinh nghiệm hiểu biết qua công việc, qua thời gian làm việc chứ không được đào tạo một cách cơ bản. CHƯƠNG IV MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI XÍ NGHIỆP XÂY DỰNG CÔNG TRÌNH 4.1. Các giải pháp 4.1.1. Hoàn thiện công tác hoạch định nguồn nhân lực: Trong những năm gần đây, với sự phát triển ổn định của nền kinh tế, các ngành nghề cũng có những bước tiến đáng kể, quy mô và ngành nghề sản xuất cũng tăng lên, cùng với nó là sự gia tăng của lực lượng lao động. Mặc dù số lượng lao động của Xí nghiệp có xu hướng tăng lên trong những năm gần đây nhưng sự gia tăng đó không theo kế hoạch, hay nói cách khác là công tác hoạch định nguồn nhân lực tại Xí nghiệp chưa được làm tốt và để công tác này được nâng cao, có chất lượng, Lãnh đạo Xí nghiệp cần thực hiện những biện pháp sau: - Lập kế hoạch hoạch định nguồn nhân lực: Ban lãnh đạo Xí nghiệp phải cùng với Phòng Tổ chức hành chính thực hiện việc lập kế hoạch hoạch định nguồn nhân lực. Việc đó cần theo một quy trình rõ ràng với ban đầu là việc phân tích môi trường xác định mục tiêu chiến lược của Xí nghiệp. Trên cơ sở đó, Xí nghiệp phải xác định được mục tiêu chiến lược nguồn nhân lực. Mục tiêu này nhằm trả lời câu hỏi: Xí nghiệp sẽ huy động nguồn nhân lực như thế nào để đạt được mục tiêu chiến lược của mình. Tiếp theo, Phòng Tổ chức hành chính phải phân tích được hiện trạng nguồn nhân lực về số lượng, chất lượng, cơ cấu tuổi, giới tính, để có thể hoàn thành công việc một cách tốt nhất, phẩm chất cá nhân, mức độ nhiệt tình trong công việc… - Công tác dự báo cầu nhân lực: Dựa vào việc phân tích hiện trạng và dự định các công việc, các đề tài, dự án cần triển khai thực hiện trong năm tiếp theo để có thể đưa ra dự kiến cầu nhân lực. - Công tác dự báo cung: Đối với công việc dự báo cung nguồn nhân lực phải dự đoán được cung từ bên trong và cung từ bên ngoài đó chính là những số người sẽ chuyển đi trong năm, số người nghỉ chế độ, số người nghỉ hưu ở các bộ phận để từ đó có kế hoạch tiếp theo. - Điều tiết cung cầu nhân lực: Sau khi có chỉ tiêu biên chế, Xí nghiệp cần thực hiện các yêu cầu về cân đối giữa cung và cầu nguồn nhân lực. Khi cần tinh giảm biên chế cần có hình thức như cho nghỉ hưu sớm đối với những cán bộ có trình độ thấp kém, nghỉ không lương… hoặc có kế hoạch nhằm thuyên chuyển, đề bạt cán bộ một cách hợp lý hoặc có kế hoạch tuyển dụng từ bên ngoài. - Tiếp tục thực hiện tốt các kế hoạch, mục tiêu, nguyên tắc, hình thức, qui trình đào tạo hiện nay của Xí nghiệp. - Từng bước nâng cao chất lượng giảng dạy và chất lượng học tập thông qua việc nâng cao cơ sở vật chất nơi làm việc, nơi học tập… - Tạo điều kiện cho đội ngũ cán bộ, lãnh đạo và các công nhân trẻ có triển vọng phát triển chuyên môn, phát triển nhận thức, mở rộng tầm nhìn sang các Công ty lớn hoạt động hiệu quả ở trong và ngoài nước. - Quan tâm phát triển đời sống vật chất và tinh thần cho người người lao động thông qua việc nâng lương, khen thưởng, khuyến khích các cá nhân có thành tích trong lao động, hoạt động sản kinh doanh, trong các hoạt động phong trào tại Xí nghiệp Xây dựng công trình. - Tiến hành tổ chức, sắp xếp lại bộ máy và cán bộ trong Xí nghiệp: Nhân lực là yếu tố quan trọng quyết định sự thành công hay thất bại của Xí nghiệp. Vì vậy, Xí nghiệp phải thường xuyên chăm lo đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực sao cho việc sử dụng nhân lực trong Xí nghiệp có hiệu quả nhất. Xí nghiệp phải có bộ phận chuyên môn phụ trách nhân sự, phải tiến hành sắp xếp lại bộ máy của mình. Để hợp lý, Xí nghiệp nên tiến hành phân tách Phòng Hành chính thành 2 phòng chuyên môn là: Phòng Hành chính phụ trách về vấn đề thủ tục hành chính và Phòng Tổ chức Lao động - Tiền lương phụ trách về nhân sự. Xí nghiệp luôn phải duy trì hoạt động đào tạo cho CBCNV vì đây không phải là vấn đề một sớm, một chiều mà phụ thuộc vào thời đại, khoa học công nghệ thay đổi theo từng giờ. Đối với một số CBCNV trong Xí nghiệp, do năng lực yếu kém, trình độ chuyên môn không đáp ứng được nhu cầu của Xí nghiệp đặt ra làm ảnh hưởng đến Xí nghiệp. Vì vậy, Xí nghiệp cần có biện pháp cứng rắn để thay thế nhằm tạo điều kiện để Xí nghiệp ngày càng phát triển. Tuy nhiên, để công tác hoạch định nguồn nhân lực được thực hiện tốt thì việc lập kế hoạch nguồn nhân lực phải được thực hiện một cách nghiêm túc ở tất cả các bộ phận sản xuất - kinh doanh phải có báo cáo về tình hình nguồn nhân lực của bộ phận mình thường xuyên cho lãnh đạo Xí Nghiệp. Có như thế kế hoạch hoạch định nguồn nhân lực mới thực sự đem lại hiệu quả. - Dự kiến nguồn nhân lực trong những năm tiếp theo: Việc chuyển đổi mô hình từ một Xí nghiệp sang mô hình Công ty nên nhu cầu nguồn nhân lực sẽ tăng khoảng 20%, do sự tăng trưởng của doanh nghiệp trong thời gian tới (tương đương khoảng 22 người để bổng sung thêm nhân sự cho các phòng chuyên môn nghiệp vụ; Tổ Xây lắp và xưởng sản xuất….), nhưng trước mắt (năm 2011) do chưa thay đổi quy mô sản xuất kinh doanh nên nhu cầu nguồn nhân lực không nhiều; Qua trao đổi với Ban Giám đốc Xí nghiệp chỉ tập trung bổ sung thêm từ 01 đến 02 cán bộ kỹ thuật, từ 02 người đến 03 người ở Phòng Kinh doanh vì sắp tới có thêm bộ phận Marketing; bộ phận này sẽ chịu sự quản lý của Lãnh đạo Phòng Kinh doanh, nguồn dự tuyển trước mắt ưu tiên cho con, em của CBNV Xí nghiệp, nếu trình độ không đạt yêu cầu sẽ đăng báo Sài Gòn giải phóng tuyển thêm. Mặc khác do năng lực của đội ngũ cán bộ hiện tại có trình độ chuyên môn đáp ứng được công việc nên nhu cầu về lao động là không nhiều. 4.1.2. Hoàn thiện công tác tuyển dụng Tuyển dụng và thu hút lao động chặt chẽ, nghiêm túc Thực hiện khâu tuyển dụng nhân viên một cách chặt chẽ và nghiêm túc, đây là tiền đề cho việc sử dụng hợp lý và phát huy cao khả năng làm việc của nhân viên. Thực hiện công tác này góp phần không nhỏ vào việc nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, nâng cao doanh thu trong Xí nghiệp Cần đa dạng hóa hình thức tuyển dụng trên mọi phương tiện như: truyền hình, truyền thanh, báo chí... thay cho hình thức dán thông báo tuyển dụng ở cơ quan. Công việc này sẽ giúp cho quy mô chọn lựa nhân lực, công việc tìm người phù hợp với công việc chuẩn xác hơn. Xí nghiệp cần chú trọng tới nguồn tuyển dụng từ các trường đại học. Đây là nguồn cung cấp các nhà quản lý, những nhân viên đầy hứa hẹn trong tương lai. Việc tuyển nhân sự cần thông qua các bước sau: Quy trình tuyển dụng: Bước 6 lựa chọn vị trí cần tuyển Bước 5 Kiểm tra sức khỏe. Bước 4 tổ chức các hình thức kiểm tra Bước 3 Tiếp nhận và nghiên cứu hồ sơ Bước 2 Thông báo tuyển dụng Bước 1 Chuẩn bị tổ chức tuyển dụng + Bước 1: Chuẩn bị tổ chức tuyển dụng; Xí nghiệp thành lập hội đồng tuyển dụng, đồng thời chuẩn bị các văn bản, quy định các tiêu chuẩn về tuyển dụng nhân viên theo quy định của Nhà nước và dựa trên yêu cầu của công việc. Hội đồng tuyển dụng này bao gồm những người có trình độ, có kinh nghiệm phỏng vấn, có khả năng nhìn tổng thể trên cơ sở khoa học để đánh giá con người + Bước 2: Thông báo tuyển dụng; Xí nghiệp nên thông báo rộng rãi nhằm thu hút nhiều người tham gia thi tuyển. Có như vậy mới có thể tìm được những người mà Xí nghiệp cần. + Bước 3: Xí nghiệp cần thời gian vừa đủ để tiếp nhận và nghiên cứu kỹ hồ sơ của các ứng cử viên. + Bước 4: Xí nghiệp cần tổ chức các buổi kiểm tra, sát hạch, trắc nghiệm và phỏng vấn nhằm chọn những người có đủ khả năng cho công việc. + Bước 5: Kiểm tra sức khỏe. + Bước 6: Chọn ra những người xuất sắc nhất. Sau khi đã chọn được những nhân viên cho vị trí cần tuyển, Xí nghiệp cần có một giai đoạn làm “mềm” nhân viên mới để họ bộc lộ hết khả năng, cũng như các điểm yếu của họ. Phỏng vấn là một trong các bước quan trọng của quá trình tuyển chọn lao động. Xí nghiệp đã thực hiện việc này khá tốt, nhưng để phỏng vấn có hiệu quả hơn nữa, theo tôi nên tạo cho bầu không khí phỏng vấn bớt căng thẳng bằng những câu hỏi hóm hỉnh, khoảng thời gian phỏng vấn không nên quá dài (chỉ từ 20 - 30 phút). Trong những trường hợp đặc biệt có thể điều chỉnh ngắn hơn hoặc dài hơn tùy theo trình độ và khả năng ứng viên. Tuy nhiên, cũng không nên kéo dài quá 45 phút. Có như vậy các ứng viên mới có thể trả lời chính xác các câu hỏi mà người phỏng vấn đặt ra và ứng viên cũng có ấn tượng tốt về sự quan tâm của Xí nghiệp dành cho họ thông qua phỏng vấn. Ngoài ra, nội dung phỏng vấn không chỉ nên bó gọn về kiến thức chuyên môn, hiểu biết xã hội mà cần có những câu hỏi để kiểm tra, đánh giá thái độ, quan điểm của ứng viên như: + Bạn đánh giá như thế nào về chế độ đãi ngộ lao động trong doanh nghiệp? + Người quản lý có cá tính như thế nào thì phù hợp với bạn? + Bạn sẽ giải quyết như thế nào nếu như chất lượng công việc không được như ý? + Bạn thường làm gì khi căng thẳng trong công việc? + Bạn sẽ phản ứng thế nào nếu bạn bị khiển trách một vấn đề mà bạn đã làm đúng hoặc có thể cho ứng viên thảo luận về vị trí cần tuyển về trách nhiệm, quyền hạn những điều chỉnh gì trong tương lai. Mức thu nhập như thế nào là hợp lý? * Giải pháp về thu hút lao động Thu hút ứng viên vào vị trí quản lý của Xí nghiệp có thể là nhà quản lý nhân sự, quản lý hành chính, quản lý công việc kinh doanh hoặc có thể là quản lý mọi hoạt động của Xí nghiệp, trong trường hợp Xí nghiệp đang muốn tìm kiếm một nhà quản lý có năng lực thật sự để thay thế vị trí cũ. Quản lý là một công việc cần thiết; nó là một công việc khó khăn hiếm khi chỉ nằm trong giới hạn làm việc hành chính 40 giờ/tuần. Công việc này luôn căng thẳng, nó đề cập đến những mâu thuẫn giữa các nhóm hay cá nhân cạnh tranh với nhau, công việc này phải có những quyết định cứng rắn phải đương đầu với bất trắc. Vấn đề đặt ra đối với Xí nghiệp là làm sao có thể thu hút và tuyển chọn được những nhà quản lý có tài năng thật sự và tâm huyết với Xí nghiệp, họ có thể sống hết mình vì công việc, vì sự phát triển của Xí nghiệp. Những nhà quản lý rất khác nhau, họ có những đòi hỏi, mong muốn và động cơ khác nhau; vì vậy giải pháp ở đây chính là một vài phần thưởng đối với việc quản lý, do những người quản lý khác nhau về tuổi tác, tình trạng kinh tế, nên họ muốn nhiều thứ, tuy nhiên chúng thường bao hàm thời cơ, thu nhập và quyền lực. Trước tiên, mối quan hệ chủ yếu của các ứng viên thường là cơ hội để có dịp đạt được những kinh nghiệm quản lý sâu rộng, người quản lý đều muốn thấy mình có công đóng góp vào các mục tiêu của doanh nghiệp. Xí nghiệp nên mở rộng thêm thị phần, mở thêm chi nhánh, văn phòng đại diện ở các tỉnh. Đây cũng là cơ hội để một nhà quản lý phát huy tài năng của mình. Thứ hai, người quản lý tìm được những bù đắp về mặt tài chính do cương vị hấp dẫn mang lại, họ muốn được khen thưởng xứng đáng vì sự đóng góp của họ. Mặc dù tiền bạc không phải là lý do xui khiến duy nhất đối với người quản lý, nhưng chúng ta không thể phủ nhận một sự thật là tiền bạc biểu hiện nhiều thứ, trong đó có cả sự thừa nhận. Thứ ba, phần thưởng với người quản lý là quyền lực. Là người quản lý trong Xí nghiệp, họ phải là những người có quyền lực nhất định đối với công việc của họ. Có nhiều dạng quyền lực khác nhau bao gồm quyền cưỡng chế, quyền khen thưởng (quyền trao phần thưởng), quyền chuyên gia (quyền có được do được coi là một chuyên gia) và quyền được hỏi ý kiến (người cùng cánh với lãnh đạo) và quyền hợp pháp do quyền hạn gắn với chức vụ trong cấp bậc tổ chức mang lại. 4.1.3. Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: - Chú trọng bồi dưỡng, đào tạo và phát triển nhân lực: Để đạt được mục tiêu kinh doanh, Xí nghiệp cần đẩy mạnh công tác đào tạo phát triển nhân lực để tạo ra luồng sinh khí mới cho Xí nghiệp như: + Tuyển chọn những cán bộ có trình độ chuyên môn giỏi; có tâm huyết; gắn bó lâu dài với Xí nghiệp đi học tập ngắn hạn ở nước ngoài. Công tác đào tạo là hết sức cần thiết nhưng nên tránh tình trạng đào tạo ồ ạt, chi phí cao nhưng hiệu quả thấp; cần duy trì công tác đào tạo đã được thực hiện trong thời gian qua. Mở rộng diện bồi dưỡng chuyên đề về quản lý kinh tế cho các thành viên trong Xí nghiệp. Muốn nâng cao chất lượng đào tạo cán bộ tại các trường đại học, Xí nghiệp cần sử dụng các biện pháp sau: + Tổ chức quan hệ chặt chẽ với nhà trường để có thể giám sát tình hình, kết quả học tập của cán bộ công nhân viên. + Cần sắp xếp thời gian học tập và làm việc hợp lý để tạo điều kiện cho nhân viên học tập, nhưng cần phải bảo đảm được kế hoạch kinh doanh của Xí nghiệp. + Xí nghiệp cần có một quy hoạch tổng thể về đội ngũ cán bộ cận kề để từ đó có các phương pháp huấn luyện họ. + Xí nghiệp nên khuyến khích việc tự đào tạo bằng cách hỗ trợ cho người lao động về thời gian và hỗ trợ một khoản tiền nào đó để kích thích họ, đồng thời có các chế độ ưu đãi đối với những người tiến bộ trong lao động mà do kết quả tự đào tạo mang lại tốt nhất và ưu đãi về vật chất. + Ngoài những nghiệp vụ quản lý điều hành kinh doanh, các bộ phận phòng ban cần phải được đào tạo tốt cả về ngoại ngữ, tin học, ứng xử và giao tiếp nhằm phục vụ cho công việc lao động. - Xây dựng chế độ trả lương, thưởng, bảo hiểm, trợ cấp hợp lý Chế độ thưởng, phạt, trợ cấp, bảo hiểm là một trong những biện pháp tạo động lực cơ bản cho nhân viên và sử dụng nhân viên có hiệu quả trong Xí nghiệp. Tiền thưởng là một khoản bổ sung cho tiền lương, nếu thưởng thích hợp sẽ thúc đẩy nhân viên trong Xí nghiệp luôn cố gắng hết mình để tạo ra hiệu quả tối đa cho Xí nghiệp. - Chế độ phạt: Là một Xí nghiệp hoạt động trong nhiều lĩnh vực luôn bận rộn với nhiều công việc nên nhân viên phải đảm nhiệm hoàn thành công việc đúng thời hạn mà Xí nghiệp giao phó. Vì vậy theo tôi, để đảm bảo thưởng phạt công minh, Xí nghiệp cần áp dụng các biện pháp: + Đối với việc ăn cắp, ăn trộm tài sản của Xí nghiệp, khai khống thì Xí nghiệp tiến hành kỷ luật và bắt bồi hoàn số tiền thiệt hại. + Đối với người mắc khuyết điểm thì tiến hành kỷ luật trước toàn thể Xí nghiệp. + Quy kết trách nhiệm cá nhân đối với những trường hợp làm thất thoát tiền vốn, hư hỏng tài sản của Xí nghiệp, việc này phải được bàn bạc công khai trong CBCNV. Ngoài ra, Xí nghiệp cần phải áp dụng 3 phương pháp tác động đến người lao động như sau: + Phương pháp giáo dục: Tác động vào tình cảm, nhận thức của nhân viên trong Xí nghiệp nhằm nâng cao tính tự giác và nhiệt tình của nhân viên. Đây chính là phương pháp vận dụng các quy luật tâm lý để tác động trong người lao động. + Phương pháp kinh tế: Sử dụng phương pháp kinh tế tạo ra sự quan tâm vật chất của người quản lý đối với nhân viên. Kích thích kinh tế tác động nhạy bén, linh hoạt vào khả năng sáng tạo và sự nhiệt tình của nhân viên bởi vì con người làm việc có động cơ. + Phương pháp hành chính: Phương pháp này dựa vào các mối quan hệ tổ chức của hệ thống quản lý và kỷ luật của doanh nghiệp, là cách tác động của chủ doanh nghiệp lên tập thể nhân viên dưới quyền bằng các quyết định dứt khoát, mang tính bắt buộc đòi hỏi nhân viên phải chấp hành, nếu vi phạm sẽ bị xử lý. Nó xác lập trật tự kỷ cương tại nơi làm việc. Đãi ngộ tinh thần Việc sử dụng đúng khả năng, bố trí công việc phù hợp với năng lực và sở trường của mỗi người, tạo điều kiện cho mỗi cá nhân có thể là một hình thức đãi ngộ tinh thần của Xí nghiệp dành cho CBCNV. Xí nghiệp nên tỏ thái độ quan tâm chân thành tới các nhân viên trong Xí nghiệp; nắm vững tên tuổi, hoàn cảnh gia đình, thường xuyên thăm hỏi động viên cấp dưới, giảm bớt sự phân biệt giữa cấp trên và cấp dưới. Tạo điều kiện để cùng sinh hoạt nghỉ mát, vui chơi, giải trí, tránh sự phân biệt thái quá trong lĩnh vực đãi ngộ. Cải thiện điều kiện làm việc, nâng cao chất lượng vệ sinh trong Xí nghiệp để người lao động đảm bảo được sức khỏe và có tâm trạng thoải mái khi làm việc. Áp dụng thời gian làm việc linh động và chế độ nghỉ ngơi hợp lý. Tổ chức và đẩy mạnh hơn nữa phong trào thi đua trong doanh nghiệp. - Xây dựng hệ thống định mức lao động Định mức lao động là hao phí lớn nhất, định mức là cơ sở cho phép: + Xây dựng nhu cầu lao động ở các bộ phận phòng ban để không gây lãng phí lao động trong quá trình sử dụng lao động. + Thực hiện sự phân công quyền hạn của mỗi nhân viên trong tập thể Xí nghiệp . Có sự phân công quyền hạn, trách nhiệm thì mỗi nhân viên mới làm hết sức mình để phục vụ doanh nghiệp nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh của Xí nghiệp. + Đánh giá trình độ của từng nhân viên, mức đóng góp của mỗi thành viên vào kết quả hoạt động chung của tổ chức, của tập thể. Từ đó có biện pháp kịp thời kích thích người lao động về vật chất và tinh thần. Cùng với sự phát triển không ngừng của công nghệ, Xí nghiệp cũng phát triển không ngừng. Điều này đòi hỏi Xí nghiệp phải luôn phát triển và hoàn thiện về tổ chức và mỗi thành viên trong Xí nghiệp cũng phải không ngừng học tập để nâng cao trình độ chuyên môn, trình độ quản lý. Xí nghiệp không có chỗ cho những ai thỏa mãn với những gì mình có, thỏa mãn với những kết quả đạt được. + Hệ thống định mức của Xí nghiệp được xây dựng dựa trên cơ sở phương pháp thống kê, kinh nghiệm nên thiếu tính chính xác. Vì thế, Xí nghiệp nên có tiêu chuẩn để tính định mức cụ thể, rõ ràng dựa trên tình hình thực tế chứ không được bằng kinh nghiệm. Xí nghiệp nên giao việc tính định mức cho một bộ phận cụ thể, có hiểu biết về công tác định mức. Tổ chức bộ máy làm công tác định mức lao động trong Xí nghiệp cần gọn nhẹ mà vẫn đảm bảo hiệu quả. Xí nghiệp nên giao nhiệm vụ theo dõi, hướng dẫn định mức lao động cho cán bộ lao động tiền lương, thống kê kiêm nhiệm. Dù tổ chức dưới hình thức nào, các hoạt động định mức lao động của Xí nghiệp cũng cần phải hướng vào một số công việc cụ thể: - Rà soát các mức hiện có, chấn chỉnh, bổ sung mức lao động cho những công việc chưa có mức. - Trên cơ sở chính sách tiền lương của Nhà nước, dựa vào hiệu quả sản xuất kinh doanh của từng bộ phận và của Xí nghiệp, xây dựng hệ thống đơn giá tiền lương cho từng bước công việc, từng sản phẩm, từng công việc được hoàn thành nhằm trước hết phục vụ cho hình thức trả lương theo sản phẩm và theo lương khoán. - Xây dựng mức chi phí tiền lương tổng hợp cho một đơn vị kết quả sản xuất kinh doanh. Trên cơ sở đó thiết kế các biện pháp để khuyến khích tăng năng suất lao động, tiết kiệm chi phí lao động, nhất là các biện pháp liên quan đến khâu tổ chức lao động khoa học trong Xí nghiệp. 5. Kết luận: Con người là tài sản vô giá. Nhân tố con người trong sự nghiệp xây dựng chủ nghĩa xã hội nói chung và sự nghiệp công nghiệp hóa - hiện đại hóa nói riêng là một vấn đề lớn vì chủ nghĩa xã hội là tất cả vì con người. Sự phát triển của đất nước cũng như sự thành công của mỗi doanh nghiệp không thể thiếu yếu tố con người. Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, doanh nghiệp có tồn tại và phát triển hay không đều phụ thuộc vào việc Xí nghiệp có sử dụng và quản lý nguồn nhân lực của mình có hiệu quả hay không. Vì vậy, Xí nghiệp phải chú trọng đến việc sử dụng con người, đào tạo và tuyển dụng một cách có hiệu quả. Qua thời gian thực tập tại Xí nghiệp và nghiên cứu đề tài này, tôi đã học hỏi được kinh nghiệm và thực tiễn để củng cố kiến thức đã học ở trường. Cùng với sự giúp đỡ của ban lãnh đạo, cán bộ công nhân viên tại các phòng ban trong Xí nghiệp và với sự hướng dẫn của thầy Thạc sĩ Lê Đình Thái, tôi đã hoàn thành luận văn tốt nghiệp. Đây là lần đầu tiên đi từ lý luận vào thực tế nên không thể tránh khỏi những thiếu sót. Tôi rất mong nhận được sự góp ý để đề tài này được hoàn thiện hơn. Một lần nữa tôi xin chân thành cảm ơn thầy Thạc sĩ Lê Đình Thái, các Thầy cô trong Khoa Quản trị kinh doanh cùng tập thể cán bộ công nhân Xí nghiệp đã giúp đỡ tôi hoàn thành tốt luận văn này. 6. Kiến nghị: - Tiếp tục thực hiện tốt các kế hoạch, mục tiêu, nguyên tắc, hình thức, qui trình huấn luyện đào tạo hiện nay để duy trì và phát triển đội ngũ công nhân lành nghề, đáp ứng nhu cầu sản xuất kinh và mở rộng thêm ngành nghề của Xí nghiệp trong thời gian tới. Tuy nhiên, cần nâng cao chất lượng giảng dạy lên thêm thông qua việc hướng dẫn, giảng dạy cho công nhân trực tiếp sản xuất ngoài việc biết cách quản lý sản xuất còn phải hiểu rõ cách quản lý hành chính và phải biết sử dụng hệ thống máy tính để có khả năng quản lý trong tương lai. - Từng bước nâng cao cơ sở vật chất nơi làm việc và nơi học tập cho công nhân để họ có điều kiện tiếp thu kiến thức, kỹ năng tốt hơn. - Tăng nguồn kinh phí cho các cán bộ có trình độ chuyên môn cao và các công nhân trẻ có triển vọng đến học tập kinh nghiệm làm việc, kinh nghiệm nâng cao tay nghề, mở rộng tầm nhìn, kiến thức tại các Công ty có uy tín trong nước và ngoài nước. Góp phần nâng tầm quản lý, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, nâng cao thương hiệu của Xí nghiệp trong tương lai. - Quan tâm đến đời sống tinh thần và vật chất của người lao động thông qua việc nâng lương, khen thưởng xứng đáng cho các cá nhân có thành tích xuất sắc trong công tác hoạt động sản xuất - kinh doanh và các cá nhân có đóng góp sáng kiến, cải tiến kỹ thuật mang lại lợi ích kinh tế cho Xí nghiệp. Đặc biệt Xí nghiệp cần quan tâm đến các công nhân có trình độ chuyên môn chưa đạt theo yêu cầu bằng các hình thức hổ trợ kinh phí, hổ trợ thời gian để họ có thể theo học các lớp nâng cao tay nghề và quan tâm đến điều kiện sinh hoạt học tập của công nhân như giúp đỡ cho vay sửa chữa nhà ở, ngoại ngữ, vi tính để khi về phục vụ lại cho công tác hoạt động sản xuất - kinh doanh của Xí nghiệp ngày một tốt hơn, đáp ứng các yêu cầu phát triển của Xí nghiệp vì hiện nay Xí nghiệp đang chuẩn bị các thủ tục thành lập công ty./. TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Giáo trình Quản trị nhân lực của trường Đại học Kinh tế Quốc dân, PGS – PTS Phạm Đức Thành – NXB giáo dục 1995. 2. Giáo trình Kinh tế Lao động của trường Đại học Kinh tế thành phố Hồ Chí Minh, Trần Kim Dung. 3. Quản trị nhân sự, Nguyễn Hữu Thân, NXB Thống kê 1996. 4. Phát huy nguồn nhân lực - Yếu tố con người trong sản xuất kinh doanh, Đặng Vũ Chư- Ngô Văn Quế, NXB giáo dục.

Các file đính kèm theo tài liệu này:

  • docDo an tot nghiep.doc