Đề tài Phát triển nguồn nhân lực của công ty cổ phần MISA

MỤC LỤC Phần mở đầu. 1 Chương I: Giới thiệu tổng quan về cụng ty cổ phần MISA 3 1.1. Giới thiệu chung về cụng ty 3 1.1.1. Thụng tin chung 3 1.1.2. Quỏ trỡnh hỡnh thành và phỏt triển 4 1.1.3. Sảnphẩm chủ yếu. 6 1.1.4. Cơ cấu tổ chức. 7 1.2. Kết quả sản xuất kinh doanh trong những năm gần đây. 8 1.2.1. Doanh thu, lợi nhuận, sản phẩm. 8 1.2.2. Thị phần của doanh nghiệp . 11 1.3. Một số đặc điểm ảnh hưởng đến phát triển nguồn nhân lực của công ty cổ phần MISA. 12 1.3.1. Đặc điểm về thị trường và sản phẩm. 12 1.3.2. Đặc điểm về lao động. 13 1.3.3. Văn hóa doanh nghiệp . 15 Chương 2: Thực trạng phỏt triển nguồn nhõn lực ở cụng ty cổ phần MISA 18 2.1. Các hoạt động nhằm phát triển nguồn nhân lực ở công ty 18 2.1.1. Chiến lược phát triển nguồn nhân lực của công ty. 18 2.1.2. Phương pháp hoạch định. 19 2.1.2.1. Căn cứ hoạch định. 19 2.1.2.2. Các bước hoạch định. 21 2.1.3. Tuyển dụng nhõn sự. 25 2.1.4. Đào tạo, bồi dưỡng phát triển nguồn nhân lực hiện tại. 30 2.1.5. Kế hoạch phát triển nguồn nhân lực tương lai. 35 2.2. Kết quả phát triển nguồn nhân lực trong những năm qua. 36 2.2.1. Cơ cấu nguồn nhân lực 36 2.2.2. Tỡnh hỡnh biến động nhân lực trong những năm qua. 38 2.2.3. Sự cam kết, tính gia đỡnh cú tổ chức 39 2.3. Đánh giá công tỏc phỏt triển nguồn nhõn lực tại tụng ty cổ phần MISA. 40 2.3.1. Ưu điểm 40 2.3.2. Hạn chế và nguyờn nhõn. 41 2.3.2.1. Hạn chế. 41 2.3.2.2. Nguyờn nhõn của những hạn chế. 42 Chương III: Các giải pháp đẩy mạnh công tác phát triển nguồnnhõn lực ở cụng ty cổ phần MISA. 43 3.1. Phương hướng phát triển nguồn nhân lực của công ty cổ phần MISA trong tương lai. 43 3.2. Một số giải phỏp thực hiện phỏt triển nguồn nhõn lực. 46 3.2.1. Nâng cao năng lực, nhận thức của nhà quản lý, cỏn bộ nhõn viờn về vấn đề nhân sự. 46 3.2.2. Xác định chiến lược dài hạn về nguồn nhân lực . 49 3.2.3. Đầu tư thích đáng cho chiến lược phát triển nguồn nhân lực . 51 3.3. Điều kiện thực hiện giải pháp phát triển nguồn nhân lực . 52 3.3.1. Công ty cổ phần MISA đó cú cơ sở phát triển nguồn nhân lực từ các giai đoạn trước. 52 3.3.2. Lónh đạo nhận thức tốt về sự tất yếu phát triển nguồn nhân lực . 52 3.3.3. Nguồn kinh phí trong những năm tới tăng lớn. 53 Phần kết luận 54 Lời cảm ơn 56 Tài liệu tham khảo 57

doc58 trang | Chia sẻ: lvcdongnoi | Ngày: 24/05/2013 | Lượt xem: 2198 | Lượt tải: 8download
Bạn đang xem nội dung tài liệu Đề tài Phát triển nguồn nhân lực của công ty cổ phần MISA, để tải tài liệu về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
nguồn nhân lực đáp ứng được nhu cầu hiện tại là bao nhiêu người, số lượng người đang làm việc, số người còn thiếu vào các vị trí là bao nhiêu?. - Chất lượng nguồn nhân lực cần phải đạt tới là như thế nào? - Những kế hoạch nguồn nhân lực tương lai, số lượng, chất lượng (dựa vào biến động thị trường, kế hoạch sản xuất, kinh doanh tương lai) - Khả năng đáp ứng nhu cầu của công ty: tài chính, phòng ban... - Cụ thể số lượng nguồn nhân lực cần tuyển. B2: Đề ra kế hoạch nguồn nhân lực. Trong dài hạn, 5 đến 10 năm, và cụ thể trong ngắn hạn là hoạch định theo quý, nửa năm, năm. Sau khi tiến hành dự báo nhu cầu nhân sự bằng việc đối chiếu nhu cầu thị trường (khả năng phát triển thị trường trong ngắn hạn), nhu cầu công ty (có chiến dịch ra sản phẩm hay không), khả năng hiện có của công ty. Ban lãnh đạo và phòng nhân sự có tránh nhiệm đưa ra một bản kế hoạch nguồn nhân sự trong ngắn hạn và dài hạn . B3: Thực hiện kế hoạch nguồn nhân lực. Chính sách, kế hoạch trên được phòng nhân sự, các phòng ban trực tiếp liên quan thi hành, phòng nhân sự phụ trách khâu tuyển dụng, đào tạo người, phòng ban cụ thể như: kinh doanh, phát triển phần mềm, trực tiếp đào tạo, tiếp nhận nhân viên mới. B4: Đánh giá việc thực hiện và mức độ hiệu quả của chương trình. Kiểm tra xem số lượng nhân lực tuyển có đầy đủ không? chất lượng đáp ứng được nhu cầu? chiến lược nguồn nhân lực có đang đi đúng hướng với chiến lược của công ty không? Nếu đi lệch mục tiêu thì phải điều chỉnh lại (mục tiêu của công ty, chiến lược của công ty là phải lấy con người làm trung tâm vì vậy mọi vấn đề đều phải định hướng theo con người, lấy con người làm giá trị cốt lõi, giá trị của sự phát triển bền vững) Bên cạnh việc đánh giá với mục tiêu, kế hoạch đã hoàn thành, còn phải đánh giá với chính bản thân sự việc hoàn thành xem làm như thế nào để tốt hơn, còn cách nào tốt hơn không? Bài học rút ra là gì? Tốt cần tốt hơn, chưa tốt cần làm như thế nào để tốt hơn… Tóm lại phải đánh giá lại trước việc, trong việc, sau việc. Quy trình phát triển nguồn nhân lực tại công ty cổ phần MISA Kế hoạch phương án sản phẩm của công ty Chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần MISA Định mức lao động Nhu cầu nguồn nhân lực của công ty MISA (cơ cấu nhân lực) Công nghệ, kỹ thuật T. độ Nhân lực Nhu cầu tuyển thêm và đào tạo nguồn nhân lực Số lượng hiện có Nhu cầu thị trường Sơ đồ 4: quy trình xác đinh nhu cầu nguồn nhân lực công ty MISA Nguồn phòng nhân sự công ty cổ phần MISA 2.1.3. Tuyển dụng nhân sự. Căn cứ vào quy trình xác định nhu cầu nguồn nhân lực, của công ty ở sơ đồ trên, xác định được nguồn nhân lực thiếu, xác định được số lượng cần tuyển thêm. Xác định rõ yêu cầu cụ thể với lượng thiếu đấy là gì: thiếu nhân viên kinh doanh, nhân viên phát triển phần mềm, thiếu lãnh đạo… trình độ cụ thể của người cần tuyển là gì?. Từ đó xác định rõ nguồn nhân lực đó lấy từ đâu? tuyển từ đâu?: tuyển nhân lực nội bộ, tuyển nhân lực từ bên ngoài. - Tuyển nhân lực nội bộ: một vị trí nào trong công ty bị thiếu mà cụ thể là các vị trí lãnh đạo, trưởng phòng, trưởng nhóm… thì đầu tiên đều cất nhắc những người đã có thành tích trong công ty lên. Ngoài ra việc tuyển dụng nội bộ còn phải kể thêm phần mà người công ty giới thiệu người nhà mình tới công ty làm việc: phòng kinh doanh rất nhiều trường hợp giới thiệu anh em tơi làm việc cùng, các văn phòng đại diện người làm việc gần như đều là các mỗi quan hệ thân thiết giới thiệu. Mặt khác khi nguồn nhân lực nội bộ không đáp ứng được thì công ty phải thực hiện tuyển dụng nguồn nhân lực từ bên ngoài. - Tuyển dụng nhân lực bên ngoài: công ty tiến hành xác định lượng cần tuyển, đề xuất tuyển dụng, lên kế hoạch tuyển dụng, (tuyển bao nhiêu người?, trình độ như thế nào?, vào vị trí nào?...) Phương pháp tuyển dụng bên ngoài: Đăng thông tin tuyển dụng lên mạng (trang web của công ty, những trang wed khác), báo mua bán, báo lao động, báo sinh viên... liên hệ tuyển dụng với các trung tâm giới thiệu việc làm, tổ chức tuyển trực tiếp tại hội trợ việc làm, liên hệ tuyển dụng với các trường cao đẳng, đại học học: Đại học Công Nghệ Hà Nội, Đại học Kinh Tế Quốc Dân, Đại học Quốc Gia, Đại học Mở... bằng việc hợp tác đào tạo, phát học bổng, ươm nhân tài từ khi còn ở trong trường. Quy trình tuyển dụng tại công ty cổ phần MISA. Nghiên cứu bổ sung Nhân sự các phòng Đề xuất tuyển dụng Ban giám đốc duyệt Xây dựng kế hoạch tuyển Thông báo tuyển dụng Tiếp nhận hồ sơ Thi tuyển: phỏng vấn Thử việc Tiếp nhận nhân viên Loại bỏ ứng viên Sơ đồ 5: quy trình tuyển dụng công ty cổ phần MISA. Nguồn phòng nhân sự công ty cổ phần MISA Trên là sơ đồ tổng quát đầy đủ các bước nhất trong quy trình tuyển dụng tại công ty cổ phần MISA. Nhưng lại tùy từng vị trí mà có thể cắt bớt các bước. Trung Tâm phát triển phầm mềm lúc nào cũng trong tình trạng thiếu nhân lực để đáp ừng toàn bộ công việc nên có thể bỏ qua toàn bộ các bước ban đầu: nghiên cứu bổ sung, đề suất tuyển dụng, phê duyệt. Mà luôn luôn có thông báo tuyển dụng lập trình viên trên trang web của công ty Phòng kinh doanh thì tuyển người gần như theo đúng tiến trình trên. Nhưng theo mỗi đợi, mỗi chiến dịch lại cần huy động một lượng nhân sự, nên mỗi chiến dịch lại bắt đầu tuyển thêm (ví dụ trong chiến dịch CRM vừa qua có truyển thêm 8 nhân viên kinh doanh). Phòng hành chính tổng hợp, phòng kế toán, phòng PR, phòng QA thì số lượng nhân viên tuyển thêm tương đối ít tùy vào nhu cầu thiếu mà đề bạt, xin tuyển dụng... Các văn phòng đại diện tại các tỉnh thì lượng nhân viên chủ yếu là nhân viên kinh doanh, mà số lượng cần không nhiều, khoảng 10- 15 người. Vì vậy sẽ tuyển ngay đợi đầu khi mới mở chi nhánh, trong thời gian hoạt động có thể tuyển thêm mà không cần báo cáo xin tuyển dụng về tổng công ty. Tức là ứng viên đến xin việc theo thông báo của công ty chi nhánh, công ty chấp nhân thử việc sau đó mới báo cáo về tổng công ty tại Hà Nội. Mặt khác đối với vị trí lãnh đạo thì công ty không áp dụng hình thức tuyển từ bên ngoài mà tuyển theo đề bạt trực tiếp của nhân viên (đề củ những người xuất sắc lên làm vị trí lãnh đạo). Hình thức tuyển dụng như thế này có thể mang tính chất 2 mặt: tốt là tạo động lực cho người lao động thăng tiến, phát triển, nỗ lực hết sức hoàn thành mục tiêu đặt ra, mặt chưa tốt là có thể không tìm được người tài thực sự, hạn chế nguồn nhân lực... Sau khi có nhu cầu tuyển dụng, đề xuất xin tuyển dụng là công ty bắt đầu thông báo tuyển dụng lên các báo, mạng đã nêu ở trên, vì nó mang tính phổ biến, phù hợp với trình độ nhân lực khác nhau khi tiếp xúc với thông tin tuyển dụng. Tiếp đến là bước tiếp nhận hồ sơ và loại trực tiếp qua hồ sơ thì tại công ty không loại hồ sơ ngay từ ban đầu để tạo thêm cơ hội cho các ứng viên, và để chắc chắn rằng công ty sẽ tuyển được nhiều người tài nhất có thể. Phỏng vấn trực tiếp là giai đoạn mà công ty loại nhiều ứng viên nhất. Trong phần phỏng vấn này có cả phần thi kiểm tra trình độ, với phương châm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực công ty chỉ tuyển những người thực sự có tài, có tâm làm việc, có chí khí, có khả năng giúp công ty đi lên. Đặc biệt không tuyển người cho đủ số lượng. Vì lý do nói trên mà qua hai đợt tuyển nhân sự của trung tâm phát triển phần mềm gần đây đợt 1 tháng 8/2007 có 20 ứng viên tham gia, đợt 2 tháng 12/2007 có 18 ứng viên tham gia, đều không tuyển được người nào vào vòng thử việc.(bên trung tâm phát triển phần mềm tuyển người chủ yếu dựa vào chuyên môn, không có hội đồng tuyển dụng, mà giám đốc phát triển phần mềm trực tiếp ra đề kiểm tra. Còn đối với các phòng ban khác thì tuyển người thiên về kỹ năng hơn) Sau khi ứng viên vượt qua vòng phỏng vấn tuyển dụng thì coi như đã vượt qua kỳ tuyển dụng phải tham gia vào khám sức khỏe, nếu tình trạng sức khỏe đảm bảo cho học tập và công tác thì các bước tiếp theo chỉ mang tính hợp lý hóa để chở thành nhân viên chính thức của công ty. Bước thử việc chỉ mang tính chất cho nhân viên mới quen với công việc, văn hóa của công ty, để sau này làm việc tốt hơn. Thời gian thử việc diễn ra trong vòng 2 tháng. Trong thời gian này công ty chủ yếu đánh giá dựa trên ý thức, tinh thần ham học hỏi, tinh thần trách nhiệm của ứng viên. Trong bước này công ty vẫn có thể thanh lọc nếu ứng viên không phù hợp với mục tiêu, giá trị cốt lõi mà công ty đặt ra là phát triển nguồn nhân lực là nên tảng cho sự phát triển bền vững của công ty. Hàng năm công ty đều có rất nhiều đợt tuyển dụng nhân viên. Số lượng tuyển dụng trong thời gian qua được thể hiện trong bảng sau. phòng Năm 2005 2006 2007 Trung tâm phát triên phần mềm 5 10 8 Phòng kinh doanh 12 15 25 Phòng kế toán 1 2 1 Phòng hành chính tổng hợp 0 1 2 Phòng PR 0 7 2 Phòng QA 0 0 10 Phòng nhân sự 0 1 1 Bảng1: số lượng lao động được tuyển dụng trong thời gian qua. Nguồn phòng nhân sự công ty cổ phần MISA Từ bảng trên nhận thấy lượng tuyển vào của phòng kinh doanh và trung tâm phát triển phần mềm là tương đối lớn, nhưng số liệu tập hợp ở bảng trên chỉ là lượng tuyển vào, chưa trừ đi lượng ra nhân viên ra đi, tức số lượng tuyển thêm không phải là số lượng nhân viên tăng thêm trong năm. Và thời lượng tuyển nhân sự của công ty là tương đối thường xuyên, chất lượng nhân sự tuyển được cũng tương đối cao. Nhưng bên cạnh đấy cũng tồn tại một tình trạng song song với quá trình tuyển dụng là nhân viên trong công ty cá biệt có khoảng 10 trường hợp là không qua các khâu tuyển dụng của công ty, mà được nhận thẳng vào làm (đó là tồn tại do mối quan hệ gia đình của các sếp) làm cho đầu vào nhân lực đôi khi chưa đồng đều, chi phí đào tạo ra tăng. Mặt khác công ty tuyển rất nhiều nhân viên nhưng công ty luôn trong tình trạng thiếu nhân viên tại phòng kinh doanh, nhân viên phát triển thị trường và nhân viên lập trình của trung tâm phát triển phần mềm. Tại sao công ty lại không tuyển được đáp ứng đủ nhu cầu ? một nguyên nhân cơ bản cần phải nên ra là chi phí tuyển dụng của công ty còn hạn chế. Chưa thực sự có đội ngũ cán bộ quản nhân lực đủ mạnh để có các chiến lược tuyển dụng bài bản, rõ ràng hơn. Như chiến lược tuyển nhân viên tại các trường học (hợp tác giữa các trường) chỉ được nêu ra, chưa đi vào thực thi, và tìm các nguyên nhân bào chữa là sinh viên mới ra trường chưa đủ, kiến thức, kinh nghiệm... Tóm lại việc tuyển dụng nhằm phát triển nguồn nhân lực của công ty về số lượng và chất lượng là một nhiệm vụ rất quan trọng, được công ty thực hiện tương đối tốt: kết quả cụ thể là số lượng nhân viên ra tăng lớn, khoảng 30% mỗi năm, và nhân viên mới ngày càng có khả năng tiếp thu kỹ năng, kiến thức nhanh (thời gian đào tạo việc và thử việc ngày càng được rút ngắn, từ 2 tháng xuống còn 1 tháng vào năm 2008). Để phát triển nguồn nhân lực của công ty thì ngoài việc tuyển nhân viên mới công ty còn phải phát triển cho đội ngũ nhân viên cũ. 2.1.4. Đào tạo, bồi dưỡng phát triển nguồn nhân lực hiện tại. Đào tạo và bồi dưỡng chiếm một vai trò quan trọng trong phát triển nguồn nhân lực trong các công ty nói chung và công ty cổ phần MISA nói riêng. Đối với công ty việc đào tạo thường xuyên cho đội ngũ cán bộ nhân viên là một việc quan trọng nhất không thể thiếu trong chiến lược phát triển của công ty. Đặc biệt trong thời đại ngày nay, thời đại của hội nhập kinh tế quốc tế, thời đại của thông tin, tri thức. 18 tháng lượng thông tin trên mạng inernet tăng gấp đôi, công nghệ, phát minh mới ra tăng liên tục mà đặc biệt là trong lĩnh vực công nghệ thông tin như đối với lĩnh vực công ty đang hoạt động. Vì vậy việc đào tạo để cập nhật kỹ năng kiến thức, nâng cao trình độ chuyên môn là rất cần thiết. Việc thiết kế kế hoạch, chiến lược, mục tiêu đào tạo cần phải cẩn thận, cụ thể, rõ ràng và chiến lược phải được thực hiện nghiêm túc với chương trình đào tạo đa dạng dành cho toàn bộ cán bộ, công nhân viên. Từ việc đào tạo nghiệp vụ, chuyên môn, đến đào tạo kỹ năng cá nhân, đào tạo để bổ sung kiên thức ngoài xã hội, pháp luật, đào tạo để bổ sung ý thức cộng đồng, lòng tự hào về công việc mình đang thực hiện và về công ty. Những chương trình đào tạo này rất có ích vì nó vừa nâng cao kỹ năng nghiệp vụ để có thể thực hiện tốt công việc chuyên môn, vừa tăng tính gắn kết đồng đội, gắn kết các thành viên trong công ty với nhau, tăng tinh thần đoàn kết phấn đấu vì mục tiêu của cá nhân và mục tiêu của công ty. Mặt khác trong những chương trình đào tạo thường có những đào tạo tổng thể, những buổi họp toàn công ty, nên nhân viên ngoài nâng cao chuyên môn của mình còn hiểu thêm về chuyên môn của người khác, sự phối hợp công việc được gia tăng (hiểu, giúp đỡ nhau hoàn thành tốt công việc, thông cảm cho công việc nhiệm vụ của các thành viên khác). Bảng tóm tắt mục tiêu đào tạo. Khóa học- tần suất Mục tiêu mong muốn Hiệu quả Tổng thể toàn công ty, 2 lần/ năm Toàn thành viên trong công ty gắn kết, xây dựng củng cố văn hóa công ty Tạo nên nền văn hóa gia đình có tính tổ chức Đào tạo chuyên môn-12 Nâng cao chuyên môn Làm việc hiệu quả hơn Tập huấn lãnh đạo-1 Đưa ra chiến lược Đạt được mục tiêu Bảng 2: khóa đào tạo và mục tiêu Nguồn phòng nhân sự công ty cổ phần MISA Phương pháp đào tạo: công ty tổ chức các khóa đào tạo với phương pháp vừa học vừa hành, vừa giao lưu, vừa vui chơi. - Với khóa học tổng thể: công ty tổ chức cho toàn thể các thành viên của công ty tham gia, với mục đích chủ yếu là làm cũng cố tinh thần đoàn kết, sự gắn kết thành viên với thành viên, thành viên với tổ chức. Gia tăng giá trị văn hóa cho doanh nghiệp. Phương pháp đào tạo chủ yếu là sinh hoạt tập thể 1 năm 2 lần: 1 lần vào đầu năm tổ chức tổng kết năm cũ, trao giải gấu vàng (thanh kiếm vàng, chuột vàng, bàn tay vàng...). Nêu ra mục tiêu, phương hướng của năm tới. Hình thức là tất cả nhân viên tham gia tiệc đứng văn nghệ, vui chơi, ban lãnh đạo tự đào tạo nội bộ, tạo tinh thần cho toàn thể công ty. Chi phí chỉ mất phần tổ chức, giải thưởng khoảng 150 triệu chi phí tổ chức, 300 triệu chi phí giải thưởng. Lần 2 vào giai đoạn nghỉ hè. - Khóa học đào tạo chuyên môn: mục tiêu nhằm tăng chuyên môn, tăng độ đồng đều của các thành viên làm trong cùng một phòng, cùng làm một công việc. Biết thêm kiến thức kỹ năng mới đúng với thời đại hội nhập, không bị tụt hậu so với thế giới, khu vực và ngành. Khi đào tạo nội bộ về chuyên môn thì các thành viên cũ lâu năm kinh nghiệm có thể chia sẻ kinh nghiệm, phương pháp làm việc với các nhân viên mới. Cụ thể nếu đi vào từng phòng ban một thì lại có cách đào tạo, thời gian đào tạo riêng. Phòng kinh doanh thường tổ chức đào tạo cho nhân viên khi có một chiến dịch sản phầm mới, để nhân viên hiều thêm về sản phẩm chủ lực trong giai đoạn này. Phòng phát triển phần mềm thì tổ chức đào tạo cho nhân viên lập trình vào khi kết thúc một chiến dịch sản phẩm (sản xuất ra lò song,) để tiếp tục nghiên cứu ra sản phẩm mới, hay phát triển dòng sản phẩm cũ. Điều đặc biệt hơn là ở phòng phát triển phần mềm các thành viên thường xuyên trao đổi ý kiến kinh nghiệm với nhau hàng ngày. Các phòng khác do chi phí đào tạo hạn hẹp nên thường đào tạo dưới hình thức đào tạo nội bộ (công ty vẫn nói vui là đóng cửa bảo nhau), tuy tiết kiệm được chi phí nhưng hiệu quả đạt được là không cao, không có ý tưởng mới và sáng tạo. - Đào tạo là đào tạo cán bộ quản lý cấp cao. Người tham gia đào tạo là Hội đồng quản trị, Tổng giám đốc, Phó tổng, Giám đốc phát triển phần mềm, Giám đốc kinh doanh, Giám đốc tài chính, các Trưởng phòng. Sẽ tập huấn 1 năm 1 lần hình thức đào tạo là thuê chuyên gia nước ngoài, và kèm đào tạo nội bộ. tháng 8 năm 2007 hội nghị lãnh đạo cấp cao MISA tổ chức tại đồ sơn, trên tinh thần làm việc dân chủ, tập trung, trí tuệ,... đã bàn bạc thống nhất và quyết định nhiều vấn đề quan trọng trong chiến lược phát triển của MISA. Đây là một thành tích, một đổi mới rất tốt của công ty, chưa một công ty vừa và nhỏ nào lại có tổ chức riêng hội nghị cấp cao và thuê hẳn chuyên gia nước ngoài về tư vấn, đào tạo, với sự đi đầu này, chắc chắn rằng trong những năm tới công ty sẽ phát triển rất nhanh. Vì không biết đi đâu không đi về đâu cả, công ty đã biết được mình đi đâu, chủ động điều chỉnh chiến lược nên sẽ phát triển nhanh và bên vững. Trong quá trình tổ chức đào tạo nói trên bên cạnh những mục tiêu đạt được còn cần phải kể đến thêm phầm hiệu quả ngoài lề là lượng nhân viên mới cũng được tham gia đào tạo cùng, vì vậy nhanh chóng tiếp thu, lĩnh hội kiến thức, kỹ năng, văn hóa của công ty, nhanh chóng chở thành thành viên của công ty. Quy trình đào tạo và phát triển tại công ty cổ phần MISA Sơ đồ quá trình đào tạo ở công ty cổ phần MISA Xác định nhu cầu Lập kế hoạch đào tạo Xem xét Phê duyệt Tổ chức đào tạo Lưu hồ sơ Theo dõi đánh giá Sơ đồ 6: quá trình đào tạo tại công ty cổ phần MISA. Nguồn phòng hành chính tổng hợp công ty cổ phần MISA Công ty xây dựng một nền văn hóa với giá trị cốt lõi là giá trị con người, con người là nhân tố hàng đầu của sự phát triển bền vững. Nên đào tạo nguồn nhân lực là một việc làm rất quan trọng, chủ yếu thường xuyên của công ty. Đảm bảo cho sự phát triển nguồn nhân lực nói chung của toàn công ty. Đào tạo cũng phải theo quy trình: trước trong sau, đào tạo song phải tổ chức đánh giá, xem kết quả đạt được, nếu tốt thì nhân rộng mô hình, chưa hiệu quả thì tìm giải pháp lần sau làm tốt hơn. 2.1.5. Kế hoạch phát triển nguồn nhân lực tương lai. Tuyển dụng hay đào tạo trực tiếp như trên mới chỉ là đảm bảo cho nguồn nhân lực hiện tại, và thêm một phần nào quy trình cho những việc phải làm trong tương lai (tuyển dụng đào tạo cho tương lai). Nhưng cụ thể như thế nào thì cũng phải có bản kế hoạch tương lai riêng. Bản kế hoạch của công ty rất chung chung và được ghi lại như sau. Nhân lực là một yếu tố rất quan trọng trong sự phát triển bền vững của công ty. Cần phải phát triển hợp lý, phát triển đồng bộ, tuyển thêm đảm bảo số lượng chất lượng, đào tạo thường niên làm tăng giá trị cho mỗi cá nhân cũng như công ty. Số lượng tuyển thêm, số lượng đào tạo căn cứ vào chiến lược kinh doanh của công ty, căn cứ vào thị trường, căn cứ vào nhu cầu, khả năng của công ty. Trong bản kế hoạch nguồn nhân lực của công ty không đưa ra một con số cụ thể về lượng nhân lực cụ thể cần tuyển thêm mỗi năm là bao nhiêu để đáp ứng nhu cầu, chiến lược của công ty. Tuy rằng công ty chưa đưa ra được những con số cụ thể song công ty cũng có một kế hoạch rất quan trọng trong phát triển nguồn nhân lực là thu hút nhân tài trong tương lai, kế hoạch này được lập ra khá chi tiết, có lộ trình rõ ràng, công ty sẽ đầu tư vào các trường khối kinh tế, khối công nghệ thông tin trao tặng học bổng, thành lập câu lạc bộ cho các thành viên tới sinh hoạt, tháng 2 / 2008 công ty có tổ chức lần nói chuyện đầu tiên về chuyên môn giữa phòng lập trình và sinh viên các trường khối công nghệ thông tin (trường Sư Phạm, Đại học Công Nghệ, Đại học Bách Khoa...) tổng số khoảng 80 sinh viên tham gia hội thảo này. Những hội thảo này sẽ tổ chức thường xuyên với lộ trình là 3 tháng/ lần. Song song với hội thảo là các câu lạc bộ: sinh viên yêu lập trình, nhóm yêu kinh doanh... Khoảng 5 năm nữa với tốc độ đầu tư, phương hướng đầu tư như thế này thì MISA sẽ tuyển được tương đối nhiều sinh viên xuất sắc tại các trường đại học. Và sẽ cố đội quân nhân lực tiên phong, nguồn nhân lực của công ty sẽ có sự phát triển nhẩy bậc. 2.2. Kết quả phát triển nguồn nhân lực trong những năm qua. 2.2.1. Cơ cấu nguồn nhân lực Đầu tiên trước khi đi tìm hiểu cớ cấu chúng ta phải có cái nhìn tổng quan về nguồn nhân lực của công ty, cụ thể là số lượng nhân viên. STT Tên phòng Số lượng người 1 Kế toán 5 2 Hành chính 5 3 PR 7 4 Kiểm soát chất lượng 10 5 Kinh doanh 50 6 Phát triển phần mềm 15 7 Nhân sự 2 8 Tổng số 94 Bảng 3: số lượng nhân viên trong công ty Nguồn phòng nhân sự công ty cổ phần MISA Trong đó vẫn còn phải kể thêm số lượng nhân viện tại các chi nhánh: thành phố Buôn Ma Thuật, thành phố Hồ Chí Minh (45 người). Vậy tổng số hiện nay công ty cổ phần MISA có 139 nhân viên, 10 lãnh đạo. Số lượng là thế còn chất lượng nguồn nhân lực như thế nào. Sau những chiến lược phát triển nguồn nhân lực thì cơ cấu nguồn nhân lực có đạt được những thành tích nhất định. Tính theo trình độ lao động thì nguồn nhân lực của công ty là lao có trình độ tay nghề cao. Trình độ đại học chiếm tới 81% tổng lượng lao động của công ty. Nguồn phòng nhân sự công ty cổ phần MISA Trình độ trung cấp chiếm khoảng 5% một lượng quá nhỏ, có thể chấp nhận được. Với trình độ nguồn nhân lực cao như vậy thì công ty có một khả năng phát triển rất lớn nếu như toàn bộ nguồn nhân lực cùng đi theo mục tiêu, chí hướng của công ty. Cùng với cơ cấu lao động trình độ cao là cơ cấu lao động trẻ. Tuổi trẻ đồng nghĩa với việc nhiệt tình, năng động, ham học hỏi và sáng tạo, công ty với chiến lược nhân sự của mình đã thu hút được lượng nhân viên quá tốt cho sự phát triển bền vững tương lai: lao động trẻ, trình độ cao... Lượng nhân viên dưới 27 của công ty chiếm tới 59% quá nửa số nhân viên của công ty. Nếu tính lượng nhân viên dưới 34 tuổi thì chiếm tới 95% tổng số lao động. Với những con số kỷ lục về cơ cấu lao động như vậy, tân dụng tốt nguồn nhân lực chắc chắn công ty sẽ phát triển rất nhanh. 2.2.2. Tình hình biến động nhân lực trong những năm qua. Sự phát triển quá nóng của nền kinh tế thị trường kéo theo sự phát triển nóng, thay đổi nhiều của con người. Không phải là một ngoại lệ nên trong những năm qua lượng lao động của công ty biến động tương đối lớn. Số lượng nhân viên gia tăng nhiều (thể hiện trên bảng lượng nhân viên tuyển dụng thêm của công ty). Bên cạnh đó, cạnh sự ra tăng rất lớn thì cũng có nhiều người nghỉ việc (đặc biệt là nhân viên phòng phát triển phần mềm nghỉ việc tương đối nhiều). Sự ra đi nhiều, cùng với sự tuyển mới nhiều gây nên một tình trạng mất ổn định tạm thời ở công ty, tăng thêm chi phí đào tạo nhân viên mới. Từ tình trạng trên cần phải xem xét đánh giá lại các chính sách đãi ngộ của công ty, đánh giá, điều tra lại tại sao quá nhiều người bỏ công ty ra đi?. Công ty cần phải hạn chế tối thiểu tình trạng này, để giúp cho sự phát triển bền vững của công ty, giúp cho công ty đi đúng sứ mệnh: gia đình có tổ chức. 2.2.3. Sự cam kết, tính gia đình có tổ chức Giá trị chủ đạo và cốt lõi của công ty, mà công ty đã đang và tiếp tục vươn tới là một công ty mang tính chất gia đình có tổ chức. Vì vậy ngoài những chính sách trên ra công ty còn luôn phải tạo ra một môi trường làm việc vui vẻ thoải mái, nhân viên yêu thương nhau như các thành viên trong gia đình, cùng chỉ bảo, giúp đỡ nhau tiến bộ. Hình thành nên công ty theo mô hình Nhật bản: các thành viên làm việc hết mình vì công ty, coi công ty là gia đình thứ 2 của mình, gắn bó suốt đời cùng xây dựng công ty. Để đạt được điều này thì công ty cổ phần MISA đang trên đà xây dựng văn hóa doanh nghiệp mạnh và hướng tới sự phát triển của con người: công ty thành lập các câu lạc bộ nhỏ trong công ty để nhân viên vui chơi, giao lưu học hỏi lẫn nhau: như câu lạc bộ bóng đá, câu lạc bộ phụ nữ. Và thêm các chế độ khen thưởng, động viên hết sức kịp thời, việc thưởng cán bộ nhân viên trong các các dịp lễ tết, sinh nhật, .. chế độ phù hợp với đóng góp của mỗi người, việc thăm hỏi, chia sẻ, động viên, khuyến khích, phụ cấp, trợ cấp cho các thành viên khi hỷ, lúc hiếu ... được MISA đặc biệt quan tâm. Đây cũng chính là chất keo bền chặt gắn kết mọi thành viên MISA với nhau. Mọi thành viên coi MISA như ngôi nhà thứ hai của mình và họ chính là một thành viên có trách nhiệm vun đắp, dựng xây cho tổ ấm ấy. Bên cạnh những khích lệ về tinh thần thì công ty còn có những khích lệ về vật chất giúp nhân viên vững tin vào sự phát triển của công ty. Khích lệ vật chất bằng việc khen thưởng kịp thời, tôn vinh sự tận tâm, khả năng sáng tạo của những người đã đóng góp vào sự phát triển hùng mạnh của công ty MISA,(sau mỗi chiến dịch sản phẩm đều thưởng cho những người, nhóm có thành tích xuất sắc một lượng % nhất định của doanh số). Cùng với phần thưởng là sự tăng lương và thăng tiến mà ai cũng mong đợi. Tăng lương thì công ty xét theo khả năng làm việc, sản phẩm hoàn thành, 6 tháng xét lại lương một lần. Thăng tiến thì mỗi cá nhân có thành tích xuất sắc đều được đề bạt thăng tiến lên chức vụ mới. Tóm lại, sự cam kết và tính gia đình có tổ chức là một nấc thang phát triển cao nhất của phát triển nguồn nhân lực. Công ty đã đang thực hiện nhưng cần phải có mật độ nhiều hơn, rõ ràng hơn, gắn kết thành viên hơn. 2.3. Đánh giá công tác phát triển nguồn nhân lực tại tông ty cổ phần MISA. 2.3.1. Ưu điểm Trong quá trình phát triển nguồn nhân lực công ty cổ phần MISA có những điểm mạnh, ưu điểm đạt được như sau: - Đã có tiến hành xây dựng chính sách, chiến lược, và kế hoạch đầy đủ. Có sự định hướng cho phát triển lâu dài của công ty nói chung và nguồn nhân lực nói riêng. Phản ánh được mục tiêu, sứ mệnh của tổ chức: lấy con người làm nền tảng phát triển bền vững, nhanh, mạnh. - Thường xuyên tổ chức tuyển dụng nhằm đảm bảo nhu cầu phát triển nguồn nhân lực của công ty. Mặt khác có tổ chức liên hệ với các trường đại học để tuyển được lượng sinh viên xuất sắc sắp ra trường. - Cùng với việc tuyển dụng công ty đã chú trọng tới việc đào tạo, phát triển nguồn nhân lực hiện tại: nâng cao, đồng bộ chất lượng trong tổ chức. Tạo sự giao lưu, hợp tác giữa các thành viên, tăng sự gắn kết với nhau, chia sẻ kinh nghiệm, giúp đỡ nhau cùng tiến bộ. - Cuối cùng và quan trọng nhất là công ty xác định được rõ mục tiêu lấy con người làm trung tâm cho sự phát triển. Là yếu tố quan trọng nhất đảm bảo cho phát triển bền vững. đó là then chốt cho việc phát triển nguồn nhân lực ở công ty. 2.3.2. Hạn chế và nguyên nhân. 2.3.2.1. Hạn chế. Đội ngũ lãnh đạo còn trẻ thiếu kinh nghiệm để xây dựng mô hình về nguồn nhân lực hiệu quả nhất. Ban lãnh đạo đã có nhận ra tầm quan trọng của nguồn nhân lực nhưng chưa đầu tư thích đáng, chưa có kế hoạch cụ thể rõ ràng (kế hoạch nguồn nhân lực chỉ nói chung mà không đưa ra một con số cụ thể, chưa làm cho các cấp quản lý bên dưới hiểu và áp dụng được ) Tồn tại trong bố trí sắp xếp công việc hợp lý giữa những người trong cùng phòng, người làm quá ít việc, người quá nhiều việc (phòng PR thường làm được rất ít so với khả năng của mình, phòng phát triển phần mềm thì lại chia việc không đều theo thời gian khi chạy dự án thì làm ngày làm đêm, khi thì không có việc làm) tóm lại là những tồn tại trong công tác phân tích công việc, sắp xếp nhân lực hợp lý nguồn nhân lực. Tồn tại trong hoạch định nguồn nhân lực, công ty đã có các căn cứ rõ ràng, mô hình hoạch định nguồn nhân lực nhưng khi tiến hành hoạch định không cụ thể, chi tiết làm cho phần hoạch định không hiệu quả, chưa xác định được tổng thể, mà hoạch định đề ra nhu cầu tuyển dụng chỉ xuất phát từ những phòng ban có nhu cầu, gửi đề xuất lên rồi phê duyệt. Tồn tại trong công tác tuyển dụng: tuyển dụng rất nghiêm ngặt nhưng lại chưa có hội đồng tuyển dụng làm việc chuyên nghiệp để tuyển ra những ứng viên xuất sắc nhất. Tuyển dụng của công ty mới chỉ tiến hành ở tuyển dụng mới, chưa áp dụng tuyển dụng thanh lọc nguồn nhân lực hiện tại (tuyển vào để thay thế những người ở công ty không đáp ứng được yêu cầu công việc). Quy trình tuyển dụng chưa bài bản (chưa có hệ thống ngân hàng đề thi trong phỏng vấn tuyển dụng). Mới chỉ dừng lại ở tuyển nhân viên, chưa tuyển người vào vị trí điều hành hay lãnh đạo cấp cao (ví dụ CEO). Tồn tại trong việc thu hút nhân tài: công ty mới chỉ quan tâm thu hút nhân tài là sinh viên tại các trường đại học, chưa quan tâm đến đội ngũ nhân tài có thể sử dụng được ngay: như những người làm việc giỏi, người quản lý giỏi, có kinh nghiệm cao. Mặt khác khi thu hút nhân tài là sinh viên thì công ty không có được sự cam kết giấy tờ nào, mà chỉ đơn thuần là sự đầu tư 1 chiều với hi vọng là cái tâm của các em, các em sẽ không bỏ công ty khi trưởng thành đủ lông đủ cánh. Tồn tại trong phát triển nguồn nhân lực hiện tại: công ty cần tổ chức thêm những đợt đào tạo tập trung toàn công ty. Thuê hẳn một công ty chuyên về tổ chức sự kiện và đào tạo để tổ chức ( ví dụ Tâm Việt Group). Bên cạnh đó tại các phòng chuyên môn cần tổ chức sinh hoạt thường xuyên 1 lần/ ngày để các thành viên học hỏi, chia sẻ kinh nghiêm cho nhau, giúp đỡ nhau cùng phát triển, đưa tổ chức nhanh tróng phát triển. 2.3.2.2. Nguyên nhân của những hạn chế. Nguyên nhân của mọi nguyên nhân là kinh phí hạn chế. Nhận thấy phát triển nguồn nhân lực là rất thích đáng, rất quan trọng nhưng kinh phí không cho phép nên phải hạn chế những chương trình hay làm phát triển nguồn nhân lực, như thuê công ty tổ chức sự kiện lớn tổ chức và đào tạo thường xuyên cho toàn công ty. Ngoài ra còn có những nguyên nhân khác như: nhận thức của ban lãnh đạo chưa đúng mức về phát triển nguồn nhân lực, chưa có những quyết định đầu tư lớn, đột phá vào phát triển nguồn nhân lực khả năng quản lý nguồn nhân lực chưa tốt, chưa hình thành một phòng nhân lực cơ cấu mạnh, rõ ràng.. Chương III: CÁC GIẢI PHÁP ĐẨY MẠNH PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC Ở CÔNG TY CỔ PHẦN MISA 3.1. Phương hướng phát triển nguồn nhân lực của công ty cổ phần MISA trong tương lai. Hội nhập với nền kinh tế thế giới, và đi cùng với sự phát triển của thế giới, hiện nay Việt Nam là thành viên của APEC, thành viên chính thức của WTO (từ 11/1/2007), được Mỹ thông qua Quy chế thương mại bình thường vĩnh viễn (PNTR)… Đây là các điều kiện thuận lợi thúc đẩy cho việc phát triển nguồn nhân lực. Đặc biệt, việc gia nhập WTO có ý nghĩa rất lớn đối với việc phát triển nguồn nhân lực. Bởi vì các doanh nghiệp phải xây dựng thực lực cho mình để cạnh tranh với các đối thủ vượt trội hơn về tài chính, công nghệ, thương hiệu... Vậy các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và công ty cổ phần MISA nói riêng làm như thế nào để cạnh tranh với các công ty, tập đoàn lớn ở nước ngoài. Đó chính là lợi thế về nguồn nhân lực, mọi nguồn lực, mọi tài nguyên khác có thể cạn kiện về số lượng, chất lượng, nhưng nguồn nhân lực là một tài sản vô giá có thể giúp doanh nghiêp chiếm được lợi thế cạnh tranh. Nhận thức được tầm quan trọng của nguồn nhân lực trong chiến lược phát triển chung của công ty, công ty luôn khẳng định nguồn lực con người là quan trọng nhất trong các nguồn lực: và chi phối các nguồn lực còn lại. Nguồn lực bên trong tổ chức gồm có: con người, kỹ thuật, máy móc, nhà xưởng, quản lý..., nguồn lực bên ngoài gồm có: khoa học công nghệ, môi trường, nền kinh tế, đối thủ cạnh tranh... Nhưng con người thì chi phối các nguồn lực còn lại, góp phần quan trọng vào sự phát triển của tổ chức. Nguồn nhân lực: - Nâng cao năng lực, chuyên môn. - Nâng cao đời sống văn hóa tinh thần. - Tuyển thêm nhân sự. - Thu hút nhân tài. Công nghệ: - Máy móc thiết bị. - Phần mềm đang sử dụng Thông tin: - Nguồn cung cấp thông tin. - Chất lượng thông tin. Quản lý: - Phương pháp quản lý, mô hình quản lý. - cơ cấu tổ chức. Thương hiệu: - Mạnh, bền vững trên thị trường phần mềm. - Con người là yếu tố then chốt. Sơ đồ 7: Tầm quan trọng của yếu tố nguồn nhân lực trong tổ chức. Theo mô hình trên có thể nhận thấy rằng chiến lược của công ty là lấy con người làm trọng tâm, là yếu tố then chốt cho sự phát triển của toàn công ty. Con người luôn làm chủ công nghệ, thiết bị, thông tin, luôn phát huy sáng kiến, mở rộng thị trường, xây dựng công ty thành một thương hiệu vững mạnh nhất trong ngành phần mềm. Con người được đào tạo tốt thì sẽ sử dụng máy móc thiết bị tốt, hay con người có thể sáng tạo ra những tính năng mới của máy móc thiết bị, tìm ra phương thức tối ưu trong sử dụng (máy móc là do con người sáng tạo ra ). Con người với thông tin: Con người chủ động thì sẽ tìm ra những thông tin mới, thông tin quan trọng, cập nhật và cần thiết. Con người với quản lý: nhân lực có trình độ cao, có tinh thần ham học hỏi, tinh thần trách nhiệm thì sẽ xây dựng nên đội ngũ lãnh đạo tốt, sáng tạo, kỷ luật và trách nhiệm... Công ty cổ phần MISA đang theo đuổi mô hình quản lý nhân sự theo hướng kết hợp quản lý theo phong cách phương Tây và Nhật Bản, vừa lấy con người, vừa lấy công việc làm trung tâm. Coi trọng những người có thâm niên cao, ưu tiên phát triển cho những người trẻ tuổi có khả năng, mức độ thích ứng cao. Dự tính tới năm 2020 công ty sẽ có số lượng nhân viên khoảng 1000 người, nhanh chóng chở thành tập đoàn về phần mềm, công nghệ thông tin lớn của Việt Nam, tăng gấp 4 số lượng hiên nay. Trong ngắn hạn hơn: dự tính tới năm 2010 công ty có khoảng 350 người, mức thu nhập bình quân 6.000.000 đồng / người/ tháng. Với mức lương và phụ cấp như thế thì công ty chắc chắn sẽ phát triển rất nhanh, vì bên cạnh mức lương hấp dẫn còn có những chế độ đãi ngộ đặc biệt, khen thưởng,... Con người trong tổ chức không chỉ thỏa mãn về mặt vật chất mà còn phải thỏa mãn về mặt tinh thần, mà yếu tố tinh thần là một yếu tố rất quan trọng trong nhân sự: họ làm việc vì bản thân họ, vì công ty, vì một gia đình lớn có tổ chức chứ không phải làm việc vì tiền, vì bữa cơm manh áo, vì một sự bắt buộc. Tóm lại trong tương lai công ty vẫn phát triển theo hướng: lấy con người là trung tâm, làm nền tảng cho sự phát triển bền vững và định hướng phát triển nguồn nhân lực theo hướng gia đình có tổ chức. 3.2. Một số giải pháp thực hiện phát triển nguồn nhân lực. 3.2.1. Nâng cao năng lực, nhận thức của nhà quản lý, cán bộ nhân viên về vấn đề nhân sự. Trong bất kỳ tổ chức nào thì năng lực của nhà quản lý cũng luôn ảnh hưởng sâu sắc tới chiến lược cũng như hoạt động của doanh nghiệp. Một doanh nghiệp có đội ngũ lãnh đạo tốt, sáng suốt, biết nhìn xa trông rộng, thấu hiểu được nhân viên thì doanh nghiệp đó không sớm thì muộn cũng gặt hái được thành công. Vì thế việc nâng cao năng lực cho nhà quản lý là rất cần thiết, chúng ta nâng cao không chỉ chuyên môn, kỹ năng điều khiển người khác, điều khiển đám đông mà cả kỹ năng cá nhân của người lãnh đạo. Lãnh đạo chính là làm gương, lãnh đạo trước khi chỉ đạo được nhân viên thì phải làm những gì mà mình muốn nhân viên làm được, nếu không sẽ chỉ là lời nói vô giá trị, lời nói sáo rỗng. Đội ngũ ban lãnh đạo của MISA đã có những nhận thức khách quan tương đối tốt về vấn đề quản trị nhân sự trong tổ chức, tuy nhiên để tốt hơn thì ban lãnh đạo cần phải có những khóa đào tạo chuyên về nhân sự, quản lý nhân sự (trong giai đoạn trước đội ngũ lãnh đạo của công ty cổ phần MISA chỉ tự nghiên cứu về vấn đề nhân sự, và qua thực tế nhân sự biến động trên toàn cầu, toàn quốc gia toàn cơ quan để quản lý). Cụ thể là có thể mời những nhà quản lý nhân sự hàng đầu về đào tạo, hay mời những giáo sư, tiến sĩ của các trường đại học về nói chuyện. Giải pháp trên nếu được áp dụng sẽ đưa ban lãnh đạo tới một góc nhìn mới chuyên nghiệp hơn về vấn đề nhân sự, dẫn tới có những quyết định phát triển nguồn nhân lực tốt nhất, hợp lý nhất. Bên cạnh việc nâng cao nhận thức của ban lãnh đạo về vấn đề nhân sự thì đồng thời cũng phải nâng cao nhận thức của cán bộ, nhân viên về vấn đề nhân sự trong tổ chức. Mỗi cá nhân trong tổ chức là một tế bào sống của tổ chức, tổ chức chỉ có thể phát triển được khi mỗi thành viên cùng phát triển. Có phát triển được thêm phầm mềm mới hay có bán được nhiều phần mềm, thâm nhập sâu, chiếm lĩnh thị trường được hay không thì một phần rất quan trọng chính là ở các cá nhân trong tổ chức. Mỗi cá nhân thì xét trên hai khía cạnh: ở năng lực chuyên môn (trình độ lập trình, bán hàng, PR...), ở lòng nhiệt tinh và niềm đam mê. Vậy công ty phải làm như thế nào? Đối với việc xét theo trình độ thì trình độ lao động của công ty tương đối cao, vậy để công ty phát triển mạnh cần tính đến yếu tố còn lại là yếu tố nhiệt tình, đam mê cống hiến cho công ty. Công ty phát điển đi lên theo tầm nhìn, sứ mệnh đặt ra từ trước, và theo những mục tiêu cụ thể trong từng giao đoạn, vậy để công ty phát triển thì mục tiêu của mỗi cá nhân phải trùng với mục tiêu của công ty, hay mỗi cá nhân phải nắm vững mục tiêu của công ty để hướng mọi hoạt động theo mục tiêu. Nhằm đạt được cả mục tiêu lớn của công ty và mục tiêu nhỏ của mỗi cá nhân đóng góp vào sự phát triển của công ty. Để đào tạo nhân sự về vấn đề văn hóa, tầm nhìn, sứ mệnh, động lực làm việc, phấn đấu thì bên cạnh những hoạt động của công ty nhằm tạo sự gắn kết (giã ngoại, tổ chức vui chơi những đới lễ tết...) công phải tổ chức thêm những đợt đào tạo mang tính chuyên nghiệp: đào tạo về văn hóa, tầm nhìn sứ mệnh, đào tạo về sự gắn kết, tinh thần đồng đội, đào tạo về mục tiêu làm việc, mục tiêu phấn đấu. Theo kiến nghị thì công ty có thể thuê các tổ chức đào tạo chuyên nghiệp như Tâm Việt Group, ARM, UNICOM... Theo trên là những giải pháp về mặt đào tạo nhân lực hiện tại, còn về tuyển dụng nhân sự. Nhận thức về việc nhân viên ra đi, rời khỏi tổ chức, về việc công ty ngày càng phát triển lớn. sau 3 năm số lượng tăng gấp đôi, vậy vấn để đặt ra là làm như thế nào để có được nguồn nhân lực dự phòng lớn, làm như thế nào để tuyển thêm nhân sự có những phẩm chất tốt (có trình độ tốt, động lực làm việc lớn). Nhận thức được vấn đề này thì công ty cổ phần MISA có thể xây dựng lại một quy trình tuyển dụng mới, thành lập thêm hội đồng tuyển dụng, tổ chức những đợt tuyển nhân viên với quy mô lớn. Ngoài nguồn nhân lực thông thường là nhân viên, công ty cần phải chú ý tới tạo dựng nguồn nhân lực cao cấp từ chính nguồn nhân lực của mình bằng việc tổ chức các khóa đào tạo chuyên môn cho những nhân viên có triển vọng, gửi nhân viên đi học những khóa đào tạo, hội thảo ở bên ngoài, hoặc có thể đầu tư cho nhân viên đi học ở nước ngoài. Nếu chi phí là lớn, công ty không có khả năng chi trả thì có thể tuyển những nhân viên cao cấp ngay từ ban đầu: tuyển trực tiếp những người về làm trưởng nhóm dự án, trưởng, phó phòng... có thể cao hơn nưa là tuyển giám đốc điều hành. Thay đổi hoàn toàn quan niệm cố hữu của công ty là thăng tiến từ từ, và những người giữ vị trí cao đều là những nhân viên lâu năm. Theo trên lãnh đạo thì có tập huấn lãnh đạo thường kỳ, một năm 2- 4 lần, nhân viên thì cũng có những đợt đào tạo về chuyên môn, văn hóa, tuyển dụng thêm. Nhưng làm như thế nào để trở thành một gia đình có tổ chức?, làm thế nào để mỗi nhân viên coi mục tiêu phấn đấu của mình trùng với mục tiêu của toàn công ty, phấn đấu hết mình vì sự phát triển của công ty. Đó chính là sự gắn kết giữa ban lãnh đạo với nhân viên, sự yêu thương giúp đỡ, chỉ bảo nhau để cùng tiến bộ, sự nâng đỡ nhau như những người thân trong gia đình (văn hóa Nhật Bản). Công ty có thể tổ chức những giờ ăn cơm trưa cùng nhau với yêu cầu các lãnh đạo phải ngồi cùng với nhân viên, để tạo sự hòa đồng, sự gắn kết. Và khi tổ chức vui chơi thì ban lãnh đạo cũng phải tham gia vào cùng đội ngũ nhân viên của mình trong các trò chơi, không có sự phân biệt giữa các trò chơi. 3.2.2. Xác định chiến lược dài hạn về nguồn nhân lực. Công việc hoạch định nguồn nhân lực là công việc đầu tiên của hệ thống quản trị nguồn nhân lực, và phải thực hiện định kỳ. Đặc biệt nó giữ một vai trò rất quan trọng vì từ thực hiện bước này doanh nghiệp mới đưa ra được chính sách, chiến lược, mục tiêu phát triên nhân sự. Công tác hoạch định được thực hiện tốt với căn cứ đưa ra kế hoạch rõ ràng và đầy đủ thì chiến lược doanh nghiệp đưa ra sẽ sát thực hơn. Muốn vậy thì quy trinh hoạch định phải xây dựng lại, có sự phối hợp của nhiều phòng ban, dựa trên chiến lược kinh doanh của công ty, chứ không đơn thuần chỉ tuyển thêm theo nhu cầu thiếu như trong những năm qua. Hoạch định nguồn nhân lực cần đưa ra chiến lược trong dài hạn (7-10 năm) và chiến lược trong ngắn hạn (1-2 năm). Chiến lược dài hạn là xây dựng dựa trên chiến lược kinh doanh của công ty trong thời gian dài, chiến lược ngắn hạn là để giải quyết vấn đề nhân sự trong thời điểm hiện tại. Chiến lược nhân sự ngoài chiến lược về số lượng, chất lượng nguồn nhân lực còn có chiến lược về đào tạo, bồi dưỡng nghề nghiệp dại hạn cho nhân viên, cũng như nhà quản lý vì chính yếu tố này giúp duy trì, phát triển nguồn nhân lực. Để hoạch định nguồn nhân lực thành công, công ty cần tham khảo quy trình hoạch định sau nhằm hoàn thiện hơn quy trình hoạch định mà công ty đang áp dụng. Bước 1: Phân tích thị trường, khúc thị trường mục tiêu, phân tích chiến lược kinh doanh của công ty. Để dự báo nhu cầu nguồn nhân lực tương lai. Bước 2 : Phân tích môi trường và hiện trạng nguồn nhân lực để từ đó có các chính sách phát triển và đào tạo. Bước 3 : Phân tích thực trạng nguồn nhân lực của công ty. Bước 3 : Dự báo nhu cầu nhân lực. Dựa vào các căn cứ dự báo đã được đề cập tới ở chương II. Bước 4 : Dự báo khả năng cung cấp nhân sự. Công ty có khả năng cung cấp nhân sự từ những nguồn nào? (tuyển mới, thuyên chuyển công tác) Bước 5 : Lập kế hoạch hành động, lập chi phí hành động, ngân sách cho chiến lược. Bước 6 : Kiểm soát đánh giá và điều chỉnh lại kế hoạch. Trong quá trình thực hiện cũng phải có bộ phận phụ trách kiểm soát, nhằm điểu chỉnh và sửa chữa kịp thời sai sót. Cuối mỗi dự án sản phẩm, kinh doanh cán bộ chuyên trách cần phải có trách nhiệm tổng kết lại toàn quá trình nhằm rút kinh nghiệm cho những chu kỳ kinh doanh tiếp theo. Chiến lược tuyển dụng thu hút nhân tài : hoạch định ra nhưng làm như thế nào để đáp ứng được chiến lược xét trên khía cạch số lượng, chất lượng tuyển dụng thêm, đó chính là phải có một nguồn nhân lực dự trữ. Công ty MISA đã có những chiến lược thu hút nhân lực, nhân tài từ phía các trường đại học, nhưng chưa có những chiến lược cụ thể với đội ngũ này. Chỉ mới dừng lại ở việc tự phát theo phong trào, không có lộ trình, sự cam kết của các thành viên. Vậy trong giai đoạn tới công ty cần phải xây dựng lộ trình có thể gồm các bước sau: Bước 1 : Nghiên cứu chiến lược nhân sự của công ty Bước 2 : Nghiên cứu mong muốn của sinh viên các trường, tổ chức hội thảo học tập cho sinh viên khối công nghệ thông tin, tổ chức các cuộc thi khinh doanh cho sinh viên khối kinh tế. Bước 3 : Ghi danh sách những sinh viên tham gia, để chăm sóc thường xuyên (gửi tài liệu của công ty, tổ chức hội thảo mới...) Bước 4 : Đánh giá mức độ hiệu quả, cam kết của các nhóm sinh viên qua các lần tham gia hội thảo, tham gia hoạt động tập thể cùng công ty. Bước 5 : Thành lập các nhóm, câu lạc bộ, với sự tham gia của các thành viên cam kết trên, công ty có đầu tư thích đáng cho nhóm này. 3.2.3. Đầu tư thích đáng cho chiến lược phát triển nguồn nhân lực. Nguyên nhân tổng quát nhất, cơ bản nhất khi đã tổng kết lại ở chương 2 là phần kinh phí. Nó như là gốc rễ của mọi nguyên nhân kéo theo khác: không có kinh phí, dẫn tới không có chiến lược, hoạch định cụ thể, không có các chương trình đào tạo nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, không có chính sách ưu đãi tốt đỗi với nhân viên, dẫn tới tình trạnh nhân viên ra đi khỏi công ty, không có cách chương trình tuyển dụng quy mô lớn, không có đầu tư cho thu hút nhân tài... Chúng ta đặt ngược lại câu hỏi: con người làm ra lợi nhuận hay lợi nhuận tạo ra không phải từ con người? khi đó chỉ có một câu trả lời duy nhất đúng là con người làm ra lợi nhuận, đưa công ty nâng tầm, phát triển. Vậy giải pháp đặt ra ở đây là như thế nào nên đầu tư chủ yếu, trọng tâm vào đâu? Đó chính là đầu tư vào con người, đầu tư vào chiến lược phát triển nguồn nhân lực của công ty. Công ty MISA đã xác định được tầm quan trọng của nguồn nhân lực nhưng cần phải có kế hoạch đầu tư rõ ràng. Đặc biệt phân kinh phí đầu tư theo lộ trình, và theo cấp quản lý . Có thể theo bảng sau. ấp quản lý Lộ trình đào tạo Kinh phí Ghi chú Hội đồng quản trị 1lần/ quý Ban giám đốc 1 lần/ 2 tháng Trưởng, phó phòng 1 lần/ tháng Trưởng nhóm dự án 1 lần/ tháng Nhân viên 1 lần/ 2 tháng Bảng 4: lộ trình, kinh phí đào tạo. 3.3. Điều kiện thực hiện giải pháp phát triển nguồn nhân lực. 3.3.1. Công ty cổ phần MISA đã có cơ sở phát triển nguồn nhân lực từ các giai đoạn trước. Trong những giai đoạn trước đặc biệt là từ năm 2001 là giai đoạn công ty bắt đầu vươn lên trở thành chuyên nghiệp. Chiến lược kinh doanh cũng như chiên lược nhân sự của công ty đã được hình thành, đi vào thực hiện tương đối lâu. Đặc biệt từ khi hình thành công ty đã định hướng phát triển của công ty là xây dựng một công ty mang tính gia đình có tổ chức, lấy con người làm nền tảng cho phát triển. Trong nhưng năm qua như đã trình bày ở phần thực trạng: công ty đã có chiến lược nhân sự, căn cứ xây dựng chiến lược, có những định hướng (hướng tới việc đào tạo, hướng tới việc tuyển dụng thu hút nhân tài)... Những hoạt động trên mặc dù chưa đạt được hiệu quả cao nhưng đã thu được một số những thành tựu: công ty có đội ngũ cán bộ nhân viên trẻ, trình độ tương đối mạnh và một đội ngũ lãnh đạo tài giỏi... 3.3.2. Lãnh đạo nhận thức tốt về sự tất yếu phát triển nguồn nhân lực. Đội ngũ lãnh đạo của công ty có trình độ cao, và rất trẻ. Vì vậy khả năng nhận thức lớn, khả năng thay đổi và hội nhập cũng lớn. Việt Nam hội nhập kinh tế quốc tế, mà sự phát triên của công ty trên thế giới thì phát triển nguồn nhân lực là một tất yếu. Đội ngũ lãnh đạo của công ty nhìn nhận thấy sự phát triển tất yếu của nguồn nhân lực nên trong thời gian vừa qua có hướng xây dựng công ty thành một gia đình có tổ chức, xây dựng một doanh nghiệp mang một nền văn hóa rất mạnh, con người là yếu tố trung tâm của sự phát triển. Cụ thể ban lãnh đạo có đầu tư cho phát triển nguồn nhân lực như tuyển mới, đào tạo và đào tạo lại, tập huấn cả cán bộ cấp cao, nhưng do những khó khăn về việc tiếp cận với vấn đề nguồn nhân lực như thế nào là chuyên nghiệp, là đúng, và khó khăn về kinh tế nên chưa triệt để. 3.3.3. Nguồn kinh phí trong những năm tới tăng lớn. Nhận thức được tầm quan trọng của yếu tố nguồn nhân lực trong tổ chứa, không có kinh phí để đầu tư cho sự phát triển. Nhưng khoảng tới tháng 6 năm 2008 công ty sẽ tiến hành bán cổ phần ra bên ngoài, niêm yết trên thị trường chứng khoán. Khi đó công ty sẽ huy động được một lượng vốn tương đối lớn từ những nhà đầu tư tiềm năng. Mặt khác hiện nay tại Việt Nam cũng có rất nhiều những ngân hàng nước ngoài mới vào hoạt động: độ an toàn cao, lãi xuất phù hợp và có nhiều ưu đãi cho các công ty đang muốn phát triển kinh doanh. Vậy trong thời gian tới công ty sẽ huy động được một nguồn vốn rất lớn. Mở rộng kinh doanh, đầu tư, và đặc biệt sẽ chú trọng tới vấn đề phát triển nguồn nhân lực, nhanh tróng đưa công ty thành một công ty hàng đầu trong lĩnh vực phần mềm. KẾT LUẬN Tìm ra và nhận thức được một hướng đi mới, chính là yếu tố xung đột tạo nên nền tảng của sự thành công, sự đột phá trong doanh nghiệp. Mà yếu tố con người tạo nên nền tảng cho sự phát triển bền vững. Trong thời gian qua công ty cổ phần MISA đã và đang thực hiện những chiến lược nhằm phát triển nguồn nhân lực, thu được một số thành quả nhất định như thu hút được đội ngũ lao động trình độ cao, trẻ năng động nhiệt tình, luôn sẵn sàng cống hiến hết mình vì sự phát triển của công ty. Nhưng bên cạnh đó lượng nhân viên của công ty ra đi cũng lớn, thời lượng đào tạo để nâng cao chất lượng nhân sự hiện tại rất ít, chưa có những khóa đào tạo tập huấn chuyên sâu về kỹ năng, nhận thức do những công ty chuyên về đào tạo tổ chức huấn luyện. Nhưng nhận thức được tầm quan trọng của phát triển nguồn nhân lực, công ty cổ phần MISA sẽ phát huy sức mạnh của mình, áp dụng các biện pháp phát triển nguồn nhân lực hợp lý (đầu tư cho sư phát triển của nguồn nhân lực: khinh phí hợp lý, chiến lược đào tạo, tuyển dụng...). Chắc chắn công ty sẽ nhanh tiến tới những nấc thang thành công mới, trở thành người đi đầu trong lĩnh vực phần mềm. Thực hiện nghiên cứu chuyên để thực tập tốt nghiệp về phát triển nguồn nhân lực của công ty tôi có đưa ra một số giải pháp cụ thể kiến nghị với công ty để phát triển nguồn nhân lực của công ty. Chuyên đề của tôi gồm 3 chương: Chương 1: giới thiệu tổng quan về công ty cổ phần MISA, lịch sử hình thành và phát triển, một vài nét về các hoạt động quản trị của công ty. Chương 2: thực tế phát triển nguồn nhân lực của công ty cổ phần MISA, nhưng biện pháp đã thực hiện, thành quả sau thực hiền, những tồn tại và nguyên nhân chủ yếu. Chương 3: dựa vào bối cảnh hội nhập kinh tế của đất nước, đề xuất một số giải pháp cho phát triển nguồn nhân lực của công ty cổ phần MISA trong thời gian tới. Vậy nhận thức được tầm quan trọng của phát triển nguồn nhân lực, vài trò của phát triển nguồn nhân lực... Từ đề tài của tôi, công ty mở ra một chiến lược mới, thuê đầu tư, khảo sát, nghiên cứu lại, quyết tâm xây dựng lại một chiến lược nguồn nhân lực hoàn thiền. Quyết tâm đưa MISA thành một doanh nghiệp đi đầu, tiên phong trong phát triển nguồn nhân lực trở thành một doanh nghiệp kiểu mẫu tại Việt Nam. Để mỗi nhân viên trong MISA đều có cuộc sống ổn định về mặt tinh thần và vật chất ngay tại công ty. Xa hơn khi mô hình nhân rộng thì mỗi nhân viên, công nhân trên đất nước Việt Nam đều có cuộc sống hạnh phúc: tới công ty như tới với một gia đình lớn, làm việc hết mình vì mục tiêu của công ty... Lời cảm ơn Để hoàn thành đề tài: “phát triển nguồn nhân lực ở công ty cổ phần MISA” Em xin gửi lời cảm ơn sâu sắc và chân thành nhất tới thầy giáo ThS Mai Xuân Được- khoa Quản Trị Kinh Doanh- trường Đại học Kinh Tế Quốc Dân. Người đã chỉ bảo em từ những ngày đâu tiên làm chuyên đề, từ tới công ty như thế nào, từ chọn đề tài nào cho hợp lý và hay, làm đề cương như thế nào, làm báo cáo tổng hợp như thế nào, làm chuyên để như thế nào. Em xin chân thành cảm ơn thầy. Ngoài ra em xin gửi lời cảm ơn tới toàn thể ban lãnh đạo, các anh chị trong công ty cổ phân MISA những người đã nhiệt tình giúp đỡ em trong thời gian thực tập vừa qua. Tài liệu tham khảo 1. Báo “Tre Làng” , công ty cổ phần MISA. 2. Báo cáo tổng kết 5 năm 2003-2007, công ty cổ phần MISA 3. Kế hoạch phát triển 4 năm 2008-2011, công ty cổ phần MISA 4. Bản cáo bạch của công ty cổ phần MISA. 5. Cơ cấu tổ chức MISA, phòng hành chính tổng hợp, công ty MISA 6. Báo cáo tình hình nhân sự công ty cổ phần MISA 7. Kế hoạch phát triển nhân sự công ty cổ phần MISA 8. Chiến lược phát triển nhân sự công ty cổ phần MISA 9. Báo cáo đánh giá tình hình nhân sự công ty trong giai đoạn 2003-2007 công ty cổ phần MISA. 10. “Xây dựng và phát triển thương hiệu” , tác giả: thạc sỹ Nguyễn Thị Hoài Dung. 11. “Quản trị doanh nghiệp “, tác giả phó giáo sư-tiến sĩ Lê Văn Tâm khoa quản trị kinh doanh- trường đại học kinh tế quốc dân. 12. “Quản trị chiến lược”, phó giáo sư-tiến sĩ Lê Văn Tâm khoa quản trị kinh doanh- trường đại học kinh tế quốc dân. 13. website 14. website MỤC LỤC

Các file đính kèm theo tài liệu này:

  • docPhát triển nguồn nhân lực của công ty cổ phần MISA.doc
Luận văn liên quan