Đề tài Truyền thông giao tiếp trong quản trị

 Năng lực Để thành công, nhóm nên thu hút tài năng, kiến thức, năng lực tổ chức, kinh nghiệm và bí quyết chuyên môn cần thiết để triển khai công việc. Bất kỳ sự yế u kém hay thiếu hụt về năng lực nào cũng đề u ảnh hưởn g xấ u đến m ục tiêu của nhóm. T rong trường hợp đó, nhóm phải cải thiện các điểm còn yế u kém hoặc tuyển thêm những n gười có các khả năng mà nhóm đan g cần. Nhà lãnh đạo cần phải tìm cách để các thành viên có t hể phát h uy tối đa năn g lực nhằm đóng góp nhiều nhất cho các nỗ lực c ủa nhóm . Khi áp dụn g điều này, n gười lãnh đạo có thể t hay đổi linh hoạt theo hoàn cảnh của t ổ chứ c.

pdf46 trang | Chia sẻ: lylyngoc | Ngày: 06/09/2014 | Lượt xem: 1646 | Lượt tải: 2download
Bạn đang xem nội dung tài liệu Đề tài Truyền thông giao tiếp trong quản trị, để tải tài liệu về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
ững người không thể tham gia cuộc họp nhưng rất quan tân đến k ết quả cuộc họp này  Phân phát chương trình và các thông tin liên quan  Nêu rõ m ục đích và mục tiêu của cuộc họp Nếu bạn trình bày rõ mục đích và m ục tiêu của cuộc họp ngay vào đầu cuộc họp, bạn có thể giảm thiểu được việc đi lạc đề hoặc tránh sự đề cập đến các vấn đề không liên quan.  Để tất cả mọi người có cơ hộ i phát biểu  Điều chỉnh mức độ đón g góp của bạn để đảm bảo rằng bạn không quá áp đặt  Kiểm soát những người hay cắt ngang và nh ững người hay áp đảo trong cuộc họp, tạo cơ hội cho những người ít nói cũng tham gia ý k iến  Cần có thái độ t ích cực về những vấn đề mà mọi n gười phát biểu  Can thiệp nếu có n gười phê bình hoặc công k ích ý kiến của những người khác  Ghi lại các ý kiến đóng góp vào một tờ giấy khổ rộng để mọi người cùng nhìn thấy  Khi bạn cảm thấy có nhiều ý kiến muốn đóng góp cho một vấn đề, cần quan sát và lắng nghe t ất cả những ý kiến của người muốn đóng góp  Hỏi những người tham gia xem họ đang nghĩ gì. Yêu cầu nh ững người chưa đóng góp ý kiến phát biểu  Chia thành các nhóm hai hoặc ba n gười và yêu cầu các nhóm có báo cáo trở lại  Đừng quá vộ i vàng bỏ phiếu hay đưa ra quyết định.  Có kết luận cho từng vấn đề Khi ra quyết định, nhóm có thể bỏ phiếu hoặc dung hoà ý kiến (hai bên cùng thống nhất) hoặc người lãnh đạo có thể tự đưa ra quyết định:  Bỏ phiếu cho bạn kết quả nh anh hơn  Dung hoà ý kiến thường khó hơn và mất nhiều thời gian hơn. Trong dung hoà ý kiến, không phải tất cả mọi người đều đồng ý với quyết định nhưng vẫn nhất trí là ủng hộ quyết định đó.  Quyết định của lãnh đạo thường tốn ít thời gian nhất. Khi áp dụng phương pháp này, điều quan trọng là tất cả các thành viên đều cảm thấy quan điểm của họ được lắng nghe.  Kết thúc cuộc họp với m ột kế hoạch hành động và truyền đạt Các cuộc họp kết thúc không có một kế hoạch hành động và truyền đạt sẽ không đề ra được một hành động nào sau kh i cuộc họp kết thúc. Một kế hoạch hành động và truyền đạt cần có ba yếu tố:  Những quyết định và kết quả cụ thể nào đã đạt được trong cuộc họp và những công việc nào cần được thực hiện sau cuộc họp?  Ai chịu trách nhiệm đối với những nhiệm vụ này?  Khi nào những nhiệm vụ này được hoàn thành?  Biên bản họp Một biên bản bao gồm:  Danh sách những người tham gia  Mục tiêu cuộc họp  Các chủ đề ch ính đã được thảo luận  Các quyết định chính đã được đưa ra  Các bước tiếp theo hoặc các kế hoạch hành động  Thời gian cuộc họp tiếp theo hoặc chương trình theo dõi t iếp Một biên bản cho các cuộc họp giải quyết vấn đề cũng có thể bao gồm:  Xác định vấn đề cần giải quyết  Phương pháp phân tích  Các giải pháp  Tiêu chí để đưa ra quyết định  Quyết định được đưa ra  Ai theo dõi vào thời gian nào  Kết quả mong đợi Sau khi cuộc họp kết thúc, hoàn ch ỉnh biên bản và kế hoạch hành động, sau đó gửi cho tất cả những người tham gia cuộc họp, và cả những người không tham gia cuộc họp, nhưng cần được thông báo. Các kế hoạch hành động có nhiều khả năng được thực hiện nếu được xem thuộc về trách nhiệm thực tế, bổn phận và các hợp đồn g.  Tổ chức họp không chính thức với những người chưa được nghe hoặc không hài lòng với kết quả của cuộ c họp Trong quá trình họp, cần chú ý đến các dấu hiệu không hài lòng của những thành viên về các quyết định và cần t ìm gặp họ sau cuộc họp. Các cuộc trao đổi sau cuộc họp có thể sẽ cung cấp cho bạn nhiều đón g góp quý báu và có thể tránh làm những vấn đề đơn giản trở nên phức tạp không cần thiết.  Cung cấp đủ các nguồn lực đã h ứa Cần đảm bảo các thành viên sẽ được cung cấp c ác n guồn lực họ cần để đạt được các nh iệm vụ đựợc giao. T rong t rường hợp không thể cung cấp được, cần giải thích tại sao.  Thực hiện các quyết định của bạn Thực hiện ngay các quyết định đã đưa ra trong cuộc họp càng sớm càng tốt . Điều này sẽ cho thấy hiệu quả làm việc của bạn vớ i tư cách là người chủ trì cuộc họp. Cuối cùng, bạn sẽ được đánh giá thông qua những gì bạn làm nhiều hơn là thông qua những gì bạn nó i. IV. Kỹ năng giao tiếp với khách hàng 1. Khái niệm Kỹ năng giao tiếp là khả năng nhận biệt mau lẹ những biểu hiện bên ngoài và đoán biết diễn biến tâm lý bên trong của con người (với tư cách là đối tượng giao tiếp). Đồng thời biết sử dụng phương tiện ngôn ngữ và phi ngôn ngữ, biết cách định hướng để điều chỉnh và điều kh iển quá trình giao tiếp đạt một mục đích đã định. 2. Nhóm kỹ năng giao tiếp  Nhóm kỹ năng định hướng Nhóm các kỹ năng này được biểu hiện ở khả năng dựa vào tri giác ban đầu về các biểu hiện bên ngoài (hình thức, động tác, cử ch ỉ, ngôn ngữ, điệu bộ và các sắc thái biểu cảm...) trong thời gian và không gian giao tiếp. Từ đó đoán biết được một cách tương đố i chính xác các diễn biến tâm lý đang diễn ra trong đối tượng để định hướng một cách hợp lý cho mối quan hệ tiếp theo. Đó là khả năng nắm bắt được độn g cơ, nhu cầu mục đích, sở thích của đối tượng giao tiếp. Nhóm các kỹ năng định hướng dựa vào tri giác để cảm nhận về đối tượng giao tiếp. Ví dụ, ai đó nói dối, hoặc đang bị bối rối trong khi giao tiếp thường biểu hiện như sau:  Che miệng: Lấy tay che m iệ ng, ngón cái ấn vào má. Mấy ngón tay hoặc cả nắm tay đè trên môi. Có khi giả vờ ho một tiếng để che dấu độn g tác che miệng.  Sờ mũi: Động tác này khéo léo hơn che mồm, có khi chỉ là động tác xoa dưới mũi một hai cái, hoặc phết một cái.  Dụi mắt: Động tác này tránh nhìn đối phương khi nói dối. Đàn ông thường dụi mạnh hơn, nếu lời nói dối ly kỳ quá thì động tác nhìn lảng sang một bên.  Gãi cổ: Lấy ngón tay gãi phần cận dưới dái tai.  Đỏ mặt: Biểu hiện cơ bắp trên mặt căng thẳng, đồng tử mở to hoặc thu nhỏ, nháy mắt liên tục. Tay có thể vờ vuốt tóc hoặc gãi đầu mặc dù tóc không xõa và đầu không ngứa. Thông thường những biểu hiện thông qua cơ thể (hay còn gọi là ngôn ngữ cơ thể) có tính chất "thật" hơn lời nói. Đó là tiếng nói tự nhiên của cơ thể, thuộc về cái nó vô thức trong tâm lý con người, cái mà ý thức khó hoặc không thể kiểm soát nổi và khó kiềm chế được. Vì thế người có kỹ năng tri giác tốt có thể dễ dàng phát hiện sự không ăn khớp giữa tiếng nó i phát ra từ miệng và tiếng nói "từ cơ thể con người".  Nhóm kỹ năng định vị Là nhóm kỹ năng có khả năng xác định đúng vị trí giao tiếp để từ đó tạo điều kiện cho đối tượng chủ động (xác định đúng ai đón g vai trò gì). A = B (hai người có thông tin ngang nhau) A > B (A có nhiều thông tin hơn B). A < B (A có ít thông tin hơn B) Nếu A = B (giọng điệu thân mật, cởi mở, thoải mái). Nếu A > B (giọng A kẻ cả, bề trên, hay nói trống không mệnh lệnh, còn B thì khép nép, pha chút e ngại, bị động) Nếu A < B (thì ngược lại)  Nhóm kỹ năng điều khiển quá trình giao tiếp Nhóm kỹ năng này biểu h iện ở khả năng lôi cuốn, thu hút đối tượng giao tiếp, biết duy trì hứng thú, sự tập trung chú ý của đối tượng. (có duyên tron g giao tiếp). Nhóm này bao gồm: - Kỹ năng làm chủ trạng thái tình cảm khi tiếp xúc. Đó là khả năng tự kiềm chế (không thể hiện sự vui quá hoặc buồn quá, thích quá hoặc không thích...) - Kỹ năng làm chủ các phươn g tiện giao tiếp ( là các kỹ năng sử dụng công cụ ngôn ngữ và phi ngôn ngữ). 3. Rèn luyện kỹ năng giao tiếp  Rèn luyện kỹ năng đ ịnh hướng Học thuộc về các biểu hiện bên ngoài, ngôn ngữ "của cơ thể" mà nó nói lên cái tâm lý bên trong của người ta. Rèn luyện sự quan sát con người, tích luỹ kinh nghiệm trong quá trình sống. Quan sát thực nghiệm bằng các băng ghi h ình, tham khảo kinh nghiệm dân gian, tướng mạo học cũng rất có ích để nâng cao các kỹ năng định hướng trong giao tiếp  Rèn luyện kỹ năng đ ịnh vị Rèn luyện tính chủ độn g và điều tiết các đặc điểm tâm lý vốn có của mình và của đối tượng giao tiếp, tức là biết cách thu nhập và ph ân tích xử lí thông tin.  Rèn luyện kỹ năng đ iều khiển quá trình giao tiếp  Rèn luyện khả năng thống ngự: có nghĩa là rèn luyện năng lực khống chế, chi phối và điều khiển cả con người trong giao tiếp. Thế nào là người có khả năng thống ngự? Người có khả năng thống ngự là người biết và nắm chắc được sở thích, thú vui của đối tượng giao tiếp và là người hiểu biết nhiều, lịch lãm, tinh tường nghề nghiệp. Người ta có thể bồi dưỡng khả năng thống ngự của mình bằng cách: - Thứ nhất: Làm rõ đối tượng thống ngự, khắc phục tính m ù quáng. Đối tượng thống ngự được quyết định bởi địa vị xã hội của kẻ thống ngự: Chẳng hạn: đối tượng thống n gự của giám đốc là phó giám đốc và các cán bộ trung gian dưới quyền. - Thứ hai: Phải nâng cao trình độ văn, trình độ lý luận, trình độ nghề nghiệp và bồi dưỡng phẩm cách của mình. - Thứ ba: Học cách "công tâm" có nghĩa là đi vào lòng người cốt lõi là sự chân thành, hữu hảo.  Rèn luyện khả năng hấp hẫn: Hấp dẫn đối tượng giao tiếp bằng các cách: - Bằng lòng tự tin, không tự kiêu và không tự ti. - Cư xử chân thành với mọi người. - Chân thành ca ngợi những điểm mạnh của đố i tượng giao tiếp. - Đặt mình vào địa vị của đối ph ương mà cảm thông, đồng cảm với họ. - Bằng sự học rộng, biết nhiều và phải biết đích thực. - Bằng cách luôn luôn mỉm cười với đố i tượng giao tiếp. - Biết dùng đôi mắt để biểu thị tình cảm. - Trang phục phù hợp với con người mình. - Đừng tiếc sự hào phóng, nhiệt tình - Đừng quyên sự khôi hài, dí dỏm  Rèn luyện khả năng tự kiềm chế: Theo các nhà tâm lý học, trong giao tiếp ở mỗi con người có ba trạng thái: - Trạng thái bản ngã phụ mẫu: Trạng thái bản ngã phụ mẫu là cái mà người ta ý thức được quyền hạn và ưu thế của mình trong giao tiếp. - Trạng thái bản ngã thành niên: Trạng thái bàn ngã thành niên là cái mà người ta biết cân nhắc cẩn thận mỗi lời nói của mình khi phát ra. - Trạng thái bản ngã "nhi đồng": Trạng thái bản ngã nhi đồng là cái mà tình cảm xui khiến hành động chứ không phải lý trí (hay sự xúc động). Trong ba trạng thái nói trên thì loại trạng thái bản ngã thành niên là lý tưởng nhất.  Rèn luyện khả năng tự kiềm chế - Thứ nhất: Trong bất cứ trường hợp nào cũng phải duy trì trạng thái bản ngã thành niên (chú ý và bình tĩnh). - Thứ hai: Biết bao dung và độ lượng. - Thứ ba: Luôn luôn phải trả lời vui vẻ các câu hỏi. 4. Phẩm chất cần thiết trong giao tiếp  Ân cần: Trong giao tiếp tránh tỏ ra thời ơ, lạnh nhạt hoặc có vẻ mặt khó đăm đăm, bực tức. Luôn cần thể hiện sự quan tâm và tôn trọng đối tượng giao tiếp.  Ngay ngắn: Trang phục hợp cách, không t uỳ tiện, luộm thuộm; tác phong không tỏ ra trễ nải, dặt dẹo.  Chuyên chú: Không làm việc riêng tron g khi giao tiếp, nhất là cắt móng tay, cắt móng chân hoặc đối với nữ là kẻ mắt, tô son.  Đĩnh đạc: Không trả lời thủng thẳng, hỏi câu nào trả lời câu ấy, cách nói thiếu chủ ngữ, cộc lốc, nhát gừng.  Đồng cảm: Cần thể hiện cảm xúc đúng lúc, đúng chỗ, mắt luôn hướng về người đối thoại bày tỏ sự quân tâm, đồn g cảm.  Ôn hòa: Tránh vung tay tuỳ tiện, đặc biệt là chỉ ngón tay về ph ía mặt đố i tượng giao tiếp theo "nhịp điệu" của lời nói "đanh thép" của mình. Cần có thái độ ôn hoà.  Rõ ràng: Không nó i quá to, kiểu nói oang oang hoặc nói quá nh iều. Tránh nói lạc đề hoặc nói quá nhỏ, kiểu lí nh í khiến người nghe phải căng tai mới nghe rõ.  Nhiệt tình: Thể hiện sự sẵn sàng phố i hợp giúp đỡ người khác khi cần thiết. Đừng tỏ ra khó khăn, ích kỷ.  Nhất quán: Phải khắc phục sự phát ngôn bất nhất, thay đổi tuỳ tiện, chố i phăng những điều đã nói ra hoặc dễ dàng hứa nhưng không làm theo lời hứa. Đó là loại người ai cũng m uốn tránh xa.  Khiêm nhường: Tránh tranh luận khi không cần thiết, hoặc thích bộc lộ sự hiểu biết, sự khôn ngoan của mình hơn người, thích dồn đối tượng giao tiếp vào thế bí để dành phần thắng về mình. V. Kỹ năng đàm phán trong kinh doanh 1. Khái niệm Đàm phán là phương tiện cơ bản để đạt được cái mà ta mong muốn từ người khác. Đó là quá trình giao tiếp có đi có lại được thiết kế nhằm thỏa thuận trong khi giữa ta và bên kia có những quyền lợi có thể chia sẻ và có những quyền lợi đối kháng. Francois de Cailere, một nhà đàm phán, thương thuyết nổi tiếng của Pháp ngay từ năm 1716 đã khẳng định: "Một nhà đàm phán kinh doanh giỏi phải là người mềm dẻo như ngọn cỏ và cũng phải cứng rắn như một khối đá. Người đó phải có phản xạ ứng xử nhanh nhậy và phải là người biết lắng nghe, l ịch sự và có thể đem lại cảm giác dễ chịu cho đối tác. Song đồng thời cũng phải biết tranh luận, thuyết phục bằng cách biết hé lộ, đưa ra những thông tin có vẻ là bí mật đối với người khác. Nhà đàm phán giỏi còn phải biết tự chế ngự mình để thông tin có vẻ là bí mật đối với người khác để tránh bị mắc vào ch ủ định, thậm chí bẫy của đối tác, tránh buột miệng nói những lời chưa kịp n gh ĩ và khôn g bị chi phối bởi định kiến chủ quan. 2. Những nguyên tắc cơ bản  Đàm phán là một hoạt động tự nguyện.  Một bên muốn thay đổi tình hình hiện tại v à tin rằng có thể đạt được.  Mục đích của đàm phán là thỏa thuận.  Không phải mọi cuộc đàm phán đều kết thúc bằng thỏa thuận.  Không đạt được thỏa thuận có khi là kết quả tốt.  Thời gian là một yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến tiến trình và kết quả đàm phán.  Không để cuộc đàm phán bị phá vỡ hoàn tòan.  Kết quả mỹ mãn là cải thiện được tình hình hiện tại của cả 2 bên.  Tiến trình bị ảnh hưởng bởi những người đàm phán của các bên. 3. Các phương pháp đàm phán Đàm phán có thể chia ra làm 3 phương pháp cơ bản:  Đàm phán m ềm  Mục tiêu: Đạt được thỏa thuận, có thể nhượng bộ để tăng tiến quan hệ  Thái độ : Mềm m ỏng, Tín nhiệm đố i tác, Dễ thay đổi lập trường  Cách làm : Đề xuất kiến nghị  Điều k iện để thỏa thuận: Nhượng bộ để đạt được thỏa thuận  Phương án: Tìm ra phương án đối tác có thể chấp thuận, Kiên trì muốn đạt được thỏa thuận  Biểu hiện : Hết sức tránh tính nóng nảy  Kết quả: Khuất phục trước sức ép của đối tác  Đàm phán cứng  Mục tiêu : Giành được thắng lợi, Yêu cầu bên kia nhượng bộ  Thái độ : Cứng rắn, Giữ vững lập trường  Cách làm : Uy hiếp bên kia, thể hiện sức mạnh  Điều k iện để thỏa thuận : Để đạt được cái muốn có mới chịu thỏa thuận  Tìm ra phương án mà mình chấp th uận  Kiên trì giữ vững lập trường  Biểu hiện : Thi đua sức mạnh ý chí giữa đô i bên  Kết quả: Tăng sức ép khiến bên kia khuất phục hoặc đổ vỡ.  Đàm phán nguyên tắc  Mục tiêu : Giải quyết công việc hiệu quả  Phân tích công v iệc v à quan hệ để trao đổi nhượng bộ  Thái độ : Mềm dẻo với người, cứng rắn với côn g việc  Sự tín nhiệm không liên quan đến đàm phán  Trọng điểm đặt ở lợi ích chứ không ở lập trường  Cách làm : Cùng tìm kiếm lợi ích ch ung  Điều k iện để thỏa thuận : Cả 2 bên cùng có lợi  Vạch ra nhiều ph ương án cho 2 bên lựa chọn  Kiên trì tiêu chuẩn khách quan  Biểu hiện : Căn cứ vào tiêu chuẩn khách quan để đạt được thỏa thuận Kết quả: Khuất phục nguyên tắc chứ không khuất phục sức ép. Chương 3 TIẾN TRÌNH TRUYỀN THÔNG GIAO TIẾP I. C ác mô hình truyền thông giao tiếp 1. Mô hình tuyến tính (Linear Model) Bên gửi Tiếng Bên nhận Thông điệp Mô hình tuyến tính được xây dựng bởi Harold Laswell (1948). Trong mô hình tuyến tính các thành phần trong tiến trình truyền thông bao gồm:  Bên gửi  Bên nhận  Thông điệp  Tiềng ồn (nhiễu) Nhược điểm của m ô hình tuyến tính:  Truyền thông đi một chiều từ người gửi đến người nhận.  Bên nhận tiếp thông điệp thụ động.  Truyền thông là chuỗi h ành động tuần tự. 2. Mô hình tương tác Mô hình tương tác được phát triển bởi Wilbur Schramm (1955). Trong mô hình tương tác, các thành phần trong tiến trình truyền thông bao gồm:  Bên gửi, bên nhận, thông điệp, t iếng ồn.  Mỗi bên đều giải mã và mã hóa.  Phản hồi.  Miền kinh nghiệm. Nhược điểm của m ô hình tương tác:  Truyền thông là quá trình tuần tự.  Khôn g xem truyền thông là quá trình động.  Thiếu yếu tố thời gian, đây là quá trình tĩnh.  Tách giữa bên gửi v à bên nhận. 3. Mô hình giao tác Miền kinh nghiệm Bên gửi Giải mã Phản hồi (Tiếng ồn) Mã hoá Bên nhận Giải mã Thông điệp (Tiếng ồn) Mã hoá Tiếng ồn Bên tham gia B Bên tham gia A Thông điệp phản hồi Mô hình giao tác được phát triển bởi Julia Wood (1999). T rong mô hình giao tác, các thành phần trong tiến trình truyền thông bao gồm:  Bên tham gia truyền thông (gửi & nhận).  Bên tham gia truyền thông giải mã, mã hóa.  Thông điệp trao đổi.  Tiếng ồn (nhiễu).  Sự ph ản hồi.  Miền kinh nghiệm được chia sẻ.  Sự tương tác ký hiệu.  Yếu tố thời gian  Tiến trình truyền thông động.  Hệ thống xã hội. II. Tiến trình truyền thông giao tiếp 1. Người gửi có thông tin Là người tạo ra nguồn thông tin và phát đi những thông tin đó đến người nhận, và là người bắt đầu của tiến trình truyền thông. Trong tổ chức n gười có thể là bất kỳ ai m uốn truyền đạt một ý tưởng hay một thông tin cho một người hay một nhóm nào đó. Ví dụ như những nhà quản trị truyền đạt thông tin cho những nhà quản trị khác, những người dưới quyền, các giám sát viên, khách hàng v à các bên ở ngoài tổ chức đó. 2. Người gửi m ã hóa thông tin thành thông điệp Mã hoá là quá trình chuyển những thông tin (ý nghĩ, cảm xúc) thành một loại giao tiếp (lời nói, chữ viết , các dấu h iệu, ký mã hiệu) có thể truyền đạt được. Kết quả của quá trình mã ho á là một thông điệp. Thôn g điệp là những biểu tượng bằng lời và hàm ý không bằng lời đại diện cho thông tin mà người gửi muốn chuyển tải đến người nhận. Người gửi có rất nhiều m ục đích cần truyền đạt thông tin, chẳng hạn để cho n gười khác hiểu được những ý tưởng của mình, để hiểu được những ý tưởng của người khác, để các ý tưởng của mình được chấp nhận và để đi đến hành động. Do vậy, thông điệp phải chứa đựng tất cả nh ững điều mà người gửi cho là cần thiết để đạt được h iệu quả mong muốn. Miền kinh nghiệm chung được chia sẻ Miền kinh nghiệm A  Thông điệp bằng lời nó i: là hình thức thôn g dụng nhất. Bao gồm lời nói trực tiếp hoặc qua các thiết bị điện tử, viễn thông. Phươn g pháp này ch uyển tải thông tin rất nhanh từ người gửi đến người nhận và có khả năng phản hồi kịp thời. Tuy nhiên độ tin cậy của thông tin sẽ giảm sút nếu thông tin được chuyển qua nhiều trung gian.  Thông điệp v iết hình thức thông tin này rất hữu dụng khi n gười ta muốn chuyển tải những thông tin quan trọng, phức tạp và đòi hỏi độ chính xác cao. Các thông tin được đưa v ào văn bản để chuyển đến nơi nhận có thể tránh được sự sai lệch v à có thể kiểm soát được nên trên thực tế được áp dụng khá nhiều. Tuy nhiên để sử dụng kênh giao tiếp này thì đòi hỏi thông điệp phải được phác thảo trước, nộ i dung cần được suy nghĩ cẩn thận, thông điệp nên ngắn gọn k ết cấu và tổ chức.  Thông điệp khôn g bằng lời: Tất cả những thông điệp khôn g sử dụng chữ viết và lời nói đều là thông điệp không lời. Thông điệp không lời rất hữu ích, nó được thể hiện qua nét mặt, điệu bộ, các động tác của cơ thể. Thông điệp không lời dễ nhận thấy nhất ở các hành vi n gười trọng tài trên trên sân cỏ, người ch ỉ huy ở chiến trường, các nhà k inh doanh trên thị trường chứng khoán v à khi giao tiếp trực tiếp với nhau thì có khoảng 50% thông điệp được truyền tải qua nét mặt, điệu bô, các động tác khác của cơ thể, qua đó mà người nhận hiểu được phần nào về sự mong muốn, tình cảm của người truyền tin. Thôn g điệp không lời còn có một dạng khác, đó là thông điệp bằng h ình ảnh, đây c ũng là hình thức sử dụng khá phổ biến trong các trường học. Ngày nay, nhờ sự tiến bộ khoa học kỹ thuật, sự trợ giúp của công cụ máy tính cho phép các thông tin được truyền qua mạng Internet đi khắp thế giới với nhiều n gôn ngữ đa dạng như lời nói, chữ viết , hình ảnh. Giúp cho cho công việc truyền thông được thuận t iện, dễ dàng và chính xác. 3. Thông điệp truyền tải qua các kênh Kênh là phương tiện tr uyền tải thông điệp. Tùy thuộc vào thông điệp, nơi giao t iếp, mức độ trang nghiêm của mỗi tình huống, người gửi sẽ lựa chọn một kênh giao t iếp trong nhiều kênh khác nhau. Có 4 mạng (kênh) chuyển t ải thông tin đó là: thảo luận trực tiếp ; qua mạng internet; qua điện thoại; qua đường liên lạc thư từ tài l iệu. Trong một tổ chức, dòng thông tin có thể di chuyển theo các kênh sau:  Kênh thông tin đi từ trên đi xuống, đi từ người có vị trí cao hơn tới người có v ị trí thấp hơn thường ở dạng cấp trên giao nhiệm vụ cho cấp dưới, giải thích về các chính sách, nh ững mục tiêu và nguyên tắc của công ty. Những tin tức về các hoạt động và những sự việc mà ban lãnh đạo nhận thấy cần thúc đẩy nhân viên tham gia…  Kênh thông tin đi từ dưới lên: là những phản hồi về tình hình thực hiện nhiệm vụ hay những thắc mắc và kiến nghị của cấp dưới đề bạt với cấp trên.  Kênh ngang: trao đổi thông tin giữa các cấp trong đơn vị, liên quan đến các đồng cấp báo cáo với cùng một giám sát, hoặc giữa các cấp trong một đơn vị, liên quan đến các cá nhân báo cáo cho các giám sát khác nhau.  Kênh ph i chính thức: là những giao tiếp diễn r a không liên quan đến những y êu cầu của hệ thống tổ chức hoặc nhiệm vụ công việc nhằm xác nhận, mở rộng, bổ sung thông tin. Thông thường nếu thông tin chính thức không được cung cấp đầy đủ thì thông tin phi chính thức thường có x u hường tăng lên. Tuy nhiên các thông tin này có thể bị bóp méo không đúng sự thật, điều này sẽ gây nhiều khó khăn cho nhà quản trị khi lãnh đạo tổ chức.  Mạng lưới bên ngoài : thông tin có thể do các bên khác ngoài tổ chức và khách hàng cung cấp. Tuy nhiên cần có sự kiểm tra, xác nhận v ì các thông tin này đôi kh i không đúng sự thật. 4. Người nhận nhận và giải mã thông điệp Khi nhận được thông điệp của người gửi thì người nhận tiến hành giải mã các thông điệp này. Giải mã là quá trình diễn dịch bản thông điệp nhận được sao cho hiểu được ý ngh ĩa đích thực của nó. Giải mã là một quá trình phức tạp và thường là nguyên nhân chính gây hiểu sai hiểu lầm t rong giao tiếp. Thông điệp được giải mã càng sát với ý đồ của người gửi thì việc truyền đạt thông tin càng có h iệu quả. Nhưng do khả n ăng và trình độ khác nhau mà người nhận có thể hiểu nội dung thông điệp có thể khác nhau. Người có khả năng tư duy tốt sự nhận thức bao giờ cũng có chọn lọc, họ thường tìm kiếm cái m à người gửi mong đợi; ngược lại, người có tư duy nhận thức kém thường ghi nhận một cách rập khuôn máy móc, hiểu thiếu chính xác hoặc không đầy đủ. 5. Thông tin phản hồi từ người nhận (có thể có): Thông tin phản hồi là sự hồ i đáp c ủa n gười nh ận thông tin, là chìa khoá quan trọng vì nó giúp bạn đánh giá được hiệu quả thông điệp của bạn. Phản hồi từ người nhận tới người gửi thực sự là một thông điệp khác thể hiện hiệu quả của việc truyền thông. Phản hồ i là điều được đò i hỏi v ì người gửi có thể phát hiện rằng thông điệp ban đầu không được truyền thông phù hợp và cần phải lặp lại. Nếu n gười nhận không hiểu bạn nó i gì, bạn có thể nói lại bằng cách t rả lờ i và loại bỏ nh ững sai sót trong thông điệp cùa bạn. Phản hồ i cũng có thể chỉ ra nh ững thông điệp tiếp sau được điều chỉnh. Phản hồi là cần thiết để x ác nhận người nhận hiểu thông điệp. Người gửi thôn g điệp có trách nhiệm khuyến khích n gười nhận phản hồi. Gợi lại để nhắc nhở người nhận trả lời là một trong những mục tiêu của truyền thông và giao tiếp. Để đạt mục tiêu này, người gửi có thể làm như sau:  Yêu cầu trực tiếp hoặc gián tiếp việc phản hồi  Hỗ trợ người nhận bằng cách đưa ra phản hồi Thông tin phản hồi nên có những đặc điểm sau:  Thông tin phản hồi phải hữu ích.  Thông tin nên mang tính mô tả hơn là đánh giá.  Phản hồi nên cụ thể hơn là tổng quát.  Phản hồi nên đúng lúc, k ịp thời.  Không nên phản hồ i dồn dập, quá nhiều. III. Những rào cản và biện pháp khắc phục trong truyền thông và giao tiếp Rào cản t rong truyền thông và giao tiếp là những yếu tố cản trở v iệc trao đổ i thông tin, làm hiểu không đúng về ý n gh ĩa thông điệp hay nói đúng hơn là bất cứ yếu tố nào gây trở ngại cho sự thành công của quá trình truyền thông v à giao tiếp. Có nhiều loại cản trở khác nhau trong truyền thông và giao t iếp:  Không có kế hoạch thu thập, xử lý, lưu trữ thông tin. Để khắc ph ục rào cản này cần phải:  Lập kế hoạch truyền thôn g, suy nghĩ trước về: - Tại sao (Why)? Tại sao tôi cần phải truyền thông? - Cái gì (What)? Tôi muốn nói những gì? - Ai (Who)? Tôi muốn truyền thông với ai? - Khi nào (When)? Khi nào là thời gian tốt nhất cho việc đưa r a thông tin? - Ở đâu (Where)? Đưa ra thông tin ở đâu là tốt nhất? - Như thế nào (How)? Tôi phải trình bày thông điệp như thế nào để đảm bảo có được hành động?  Soạn thảo và xử lý thông điệp có hiệu quả.  Sự mập mờ về ngữ nghĩa trong thông tin: từ ngữ quá khó, thuật ngữ chuyên môn hoặc quá dễ đều có thể t rở thành rào cản trong truyền thông và giao t iếp. Nếu từ ngữ quá khó hoặc thuật ngữ chuyên môn có thể gây nhầm lẫn hoặc khó hiểu cho người nh ận, nếu từ ngữ quá dễ có thể gây cho người nhận cảm giác nhàm chán hoặc cảm thấy bị xúc phạm. Để kh ắc phục rào cản này cần x ác định mức độ từ vựng của thông tin, cẩn thận lựa chọn đúng từ ngữ cho thông tin của mình.  Các thông tin diễn tả kém, thì việc nhận thông tin cũng không đầy đủ và kém chính xác. Để kh ắc phục rào cản này cần thực hiện các n guyên tắc cơ bản trong truyền đạt thông tin:  Nguyên tắc ABC: - Accuracy (chính xác) : thông tin sử dụng tại nơi làm việc phải ch ính xác. - Brev ity (ngắn gọn): mọi người đều muốn thông tin phải phù hợp và cốt yếu chứ không phải rất nhiều thông tin không phù hợp và rườm rà - Clarity (rõ ràng, sáng sủa): Thông tin mập mờ có thể được hiểu theo 2 hoặc 3 cách khác nh au thì không dẫn đến các kết quả mong muốn (hành độn g đúng).  Nguyên tắc 5 C: - Clear (rõ ràng) : thông điệp rõ ràng để người nhận hiểu theo một nghĩa duy nhất - Com plete (hoàn ch ỉnh): Thông điệp phải chứa đầy đủ thông tin cần thiết. - Concise (ngắn gọn, súc tích): Thông điệp ngắn gọn, súc tích thường dễ hiểu, người nhận sẽ hiểu rõ nội dung thông điệp một cách dễ dàng hơn. Điều cần lưu ý là ngắn gọn nhưng phải đảm bảo đầy đủ nội dung. - Correct (đúng, chính xác) : điều quan trọng nhất là thông tin gửi đi phải chính xác. - Courteous (lịch sự): Lịch sự ở đây thể hiện ở cả nội dung và hình thức của thông điệp. Để có nộ i dung tốt cần phải đảm bảo nhữn g n guyên tắc trên. Ngoài ra, còn phải chú ý đến hình thức bên ngoài của thông điệp và lựa chọn cách truyền đạt lịch sự, nhã nhặn, thể hiện sự tôn trọng đối tác.  Sự mất mát do truyền đạt hay do ghi nhận kém. Để khắc phục rào cản này cần sử dụng các n gôn ngữ truyền thông phù với khả năng của mạch chuyển và n gười nhận, sử dụng kỹ thuật Truyền thông giao tiếp một cách khôn ngoan và làm thế nào để lấy và chia sẻ thông tin  Ít lắng nghe hoặc đánh giá vội vã: thất bại trong việc lắng nghe là một rào cản phổ biến đến sự truyền thông và giao tiếp. Để lắng nghe một cách hiệu quả là việc không dễ dàng. Một lý do mà việc lắng nghe khó khăn là hầu hết mọi người nói 100-200 từ/phút nhưng khả năng 500 từ/phút hoặc nhiều hơn. Sự khác biệt đó cho phép người nghe xao lãng vào chủ đề khác hơn là tập trung vào thông điệp. Thêm vào đó, người nghe có thể phớt lờ người nói và bắt đầu suy nghĩ về việc họ sẽ hồi đáp thông điệp như thế nào. Để khắc phục rào cản này cần sử dụng phương pháp h ướng về kh án thính giả.  Sự không tin cậy, sự đe dọa sợ h ãi làm cho thông tin sai lệch  Sức ép về m ặt thời gian không cho phép, phải tiến hành một cách vội vã. Kh i gặp cản trở này, ít thường tốt hơn nhiều, tốt nhất hãy chú ý đến yêu cầu về thời gian vủa người nhận.  Những rào cản khác:  Những cản trở mang tính chất vật lý tiếng ồn xung quanh: máy móc, máy photocopy, điện thoại, xe cộ…, hệ thống âm thanh không đạt yêu cầu, fax hay đường truyền Internet trục trặc. Những rào cản này thường có thể được loại trừ hoặc giảm bớt trước khi quá trình tuyền thông và giao tiếp bắt đầu.  Những cản trở mang tính chất xã hội có thể xuất hiện do sự thiếu hiểu biết giống nhau về tình huốn g giao tiếp, hoặc do những điểm khác nhau về x ã hội, chính trị tôn giáo, nghề n ghiệp trình độ văn hóa… Sự khác nh au không những dẫn tới việc giải thích khác nhau về cùng một dấu hiệu ( từ, câu, cử chỉ,…) được sử dụng trong quá trình truyền tin, mà còn nảy sinh những cảm xúc khác nhau, những hiểu biết khác nhau về thế giới xung quanh. Để khắc phục rào cản này người gửi cần phải tìm hiểu và h iểu được sự dị biệt về văn hóa, phải làm quen để hiểu được nền văn hóa của người tiếp nhận thông điệp, đảm bảo rằng người gửi có thể chuyển đổi và truyền đạt thông điệp của m ình tới những nền tảng khác nhau, từ những nền văn hóa khác nhau. + Một số cản trở khác có thể hoàn toàn man g tính chất tâm lý. Chúng là kết quả của những đặc tính tâm lý đặc biệt của cá nhân như tính nhút nhát quá của một người, t ính cởi mở, kỹ năng giao t iếp của người khác…, hoặc của các mối quan hệ tâm lý đặc biệt được hình thành giữa người giao tiếp với nhau, như ác cảm, thù ghét, hoặc không tin tưởng nhau.  Để khắc phục rào cản này cần thúc đẩy một bầu không kh í giao t iếp cởi mở, tôn trọng giá trị đạo đức trong truyền thông giao t iếp. Những rào cản truyền thông luôn tồn tại trong mỗi chúng ta, không thể lúc nào cũng loại bỏ được các rào cản này, nhưng có thể ý thức được ảnh hưởng và làm hết sức để giảm thiểu những ảnh hưởng đó. Chương 4 TRUYỀN THÔNG GIAO TIẾP TRONG NHÓ M I. Khái niệm và tầm quan trọng của nhóm 1. Khái niệm nhóm Nhóm là tập hợp những cá nhân thỏa mãn những yếu tố cơ bản sau:  Có từ 2 thành viên trở lên. Số thành viên tốt nhất trong các hoạt động kinh tế xã hội thông thường là từ 4-15 người. Nhóm quá ít thành viên sẽ không phát huy được hiệu quả của nhóm vì không có nhiều người đóng góp ý kiến hay thực hiện côn g v iệc. Nhóm quá đông sẽ khó đạt được sự thống nhất cao trong hoạt động do trong nhóm có nhiều ý kiến, quan điểm khác nhau.  Có thời gian làm việc chung với nhau nhất định  Cùng ch ia sẻ hay thực h iện chung 1 nhiệm vụ hay 1 kế hoạch để đạt đến các mục tiêu mà cả nhóm kỳ vọng.  Hoạt động theo những quy định chung của nhóm Nhóm không đơn giản chỉ là một tập hợp nhiều người làm việc cùng nhau hoặc làm việc dưới sự chỉ đạo của một nhà quản lý. Nhóm là một tập hợp những cá nhân có các kỹ năng bổ sung cho nhau và cùng cam kết chịu trách nhiệm thực hiện một mục tiêu chung. Các thành viên trong nhóm tương tác với nhau và với trưởng nhóm để đạt được mục tiêu chung. Các thành viên trong nhóm phụ thuộc vào thông tin của nhau để thực hiện ph ần việc của mình. Họ kết hợp với nhau để hoàn thành nhiệm vụ và phụ thuộc vào trưởng nhóm để được cung cấp nguồn lực, được h uấn luyện khi cần thiết cũng như khi cần sự phố i hợp hay liên kết với những phòng ban khác trong tổ chức. Trái với tổ làm việc, nơi nhà quản lý có toàn quyền ra quyết định, quyết định của nhóm phản ánh bí quyết và kinh nghiệm của nhiều n gười, điều n ày có thể dẫn đến những quyết định phù hợp, ch ính xác và khách quan hơn. Trong cuốn Leading Teams: Setting the St age for Great Performances (Lãnh đạo nhóm: Chuẩn bị cho hiệu suất hoạt độn g cao), tác giả J. Richard Hackman đã kết luận bốn đặc điểm cần thiết của một nhóm làm việc thật sự: "Nhiệm vụ và ranh giới của nhóm được xác định rõ ràng, quyền hạn được phân chia cụ thể để quản lý các quy trình làm việc, và cần phải có một sự ổn định về các thành viên của nhóm trong một khoảng thời gian nhất định". 2. Tầm quan trọng của nhóm  Hoạt động của nhóm mang lại những kết quả tốt mà từng cá nhân không thể làm được hay làm được mà kết quả không cao.  Hoạt động nhóm cho phép những cá nhân nhỏ lẻ vượt qua những cản trở của cá nhân, xã hội để đạt/hoàn thành được các kết quả/mục tiêu cao hơn. Đồng thời kéo theo sự phát triển cho các thành viên khác cùng tham gia nhóm. Nhóm là nơi hỗ trợ nhau để giải quyết các vấn đề khó khăn của từng cá nhân, giúp từng cá nhân phát triển đồng thời đạt được tốt các mục tiêu ch ung của nhóm.  Việc hợp tác của một nhóm nhỏ các thành viên trong cơ quan, công ty hay xã hội tạo tiển đề để phát triển tốt các nhóm nhỏ khác xung quanh cộng đồng, vì các nhóm phát triển sau học hỏi k inh nghiệm từ nhóm ban đầu  Mô hình làm việc theo nhóm có thể thúc đẩy tinh thần hợp tác, sự phối hợp, hiểu biết và hỗ trợ lẫn nhau giữa các thành viên, từ đó tạo ra những giải pháp mới cho mọi vấn đề khó khăn. Những kỹ năn g và sự hiểu biết của cả nhóm có ích lợi lớn đối với từng cá nhân. Tuy nhiên, lợi ích lớn nhất của mô hình đội nhóm là tận dụng mọi nguồn lực chung của nhóm. Kỹ năng của mỗi cá nhân và sự tự giám sát của nhóm sẽ tạo điều kiện cho việc hoàn thành mục tiêu một cách tốt nhất. Thậm chí, với những vấn đề có thể được xử lý bởi một cá nhân, thì việc giao cho đội nhóm giải quyết vẫn có những ích lợi riêng: thứ nhất là việc tham gia của nhóm sẽ tăng khả năng quyết định và thực hiện, thứ hai là có những vấn đề mà nhóm sẽ có khả năng phân tích rõ hơn chỉ một cá nhân riêng lẻ.  Ích lợi của mô hình làm việc nhóm còn được thể h iện qua sự hoàn thiện bản thân của mỗi thành viên tham gia. Qua việc tham gia thảo luận về quyết định của nhóm, qua việc tham gia tìm hiểu mục đích và văn hoá nhóm, mỗi người sẽ có khả năng giải quyết những vấn đề liên quan đến công việc. Từ góc độ cá nhân, mỗi người có thể phát h uy được khả năng tiềm tàng của mình. Bởi vì nhóm có thể tạo môi trường làm việc tập thể - nơi mỗi cá nhân đều được giao trách nhiệm và có quyền hạn, nơi mà sự tin tưởng và sẻ chia được đặt lên hàng đầu - nên có thể khuyến khích mọi người làm việc nh iệt t ình hơn. II. C ác đặc điểm tâm lý của nhóm Chúng ta không bao giờ thấy các nhóm giống nhau, m ỗi nhóm đều có nét riêng của nó. Nhưng các nhóm nhỏ đều mang những đặc điểm tâm lý như sau: 1. Mối tương tác Các nhóm viên giao tiếp với nhau bằng lời và không lời, sự phát ra thông điệp và cách đáp ứng tạo mối tương tác và ảnh hưởng lẫn nhau giữa các nhóm viên. 2. Chia sẻ các mục tiêu Sự tương tác không diễn ra t ình cờ mà nó luôn luôn có mục đích, có kh i nhiều mục đích rất khác nhau, có khi rất tầm thường như bạn bè gặp nhau để nói chuyện thư giãn... Nhưng qua mục tiêu chung của nhóm, mỗi thành viên có thể thỏa mãn được các mục tiêu riêng của mình. 3. Hệ thống các quy tắc Quy tắc là các quy định hướng dẫn hành vi mà nhóm đặt ra và nhóm viên mặc nhiên chấp nhận. Qua đó, nhóm có thể tạo áp lực mạnh trên nhóm viên và đóng vai trò kiểm soát xã hội khiến cho nhóm viên phải tuân thủ các quy tắc ch ung. 4. C ơ cấu chính thức và phi chính thức Trong quá trình hoạt động của nhóm, sự tương tác giúp cho nhóm viên bộc lộ, hiểu nhau và thu hút nhau nếu có những điểm tương đồng, tạo thành nhóm nhỏ trong nhóm nhỏ và có người lãnh đạo ngầm (cơ cấu phi chính thức) song song với lãnh đạo chính thức của nhóm (cơ cấu chính thức). Nhóm hoạt động hiệu quả khi nào cơ cấu chính thức và cơ cấu phi chính thức không có mâu thuẫn nhau. 5. Vai trò Theo thời gian hoạt độn g ở nhóm, các nhóm viên phát triển dần các vai trò khác nhau. Vai trò là hệ thống khuôn mẫu hành v i quen thuộc mà một cá nhân phát triển để phục vụ cho nhóm và cho kỳ vọng của chính mình. Đó là quy tắc về hành v i mà cá nhân đó ch ấp hành. Son g song vai trò có vị trí: vị trí lãnh đạo hay v ị trí một thành viên bình thường, ch ỉ biết tuân thủ theo tôn ti trật tự. Có nhóm thì mọi nhóm viên đều có vị trí như nhau (t rường hợp nhóm trưởng thành, ai cũng có thể là n gười lãnh đạo). Vai trò không luôn ở thế tỉnh và có thể thay đổi theo thời gian. Một nhóm được gọi là năng động hay không tùy thuộc vào mức độ có hay khôn g sự chuyển dịch về vai t rò và vị trí của từng nhóm viên và sự chuyển dịch này có h ay không lại thuộc về khả năng của n gười lãnh đạo. III. Những vai trò được thể hiện trong nhóm Mỗi cá nhân trong nhóm đều có nhiều vai trò được thể hiện. Nhóm hoạt động h iệu quả khi các thành viên biết linh hoạt đương đầu với những bất trắc xảy ra nhờ vào khả năng thích ứng của họ. Khả năng thích ứng chính là sản phẩm của sự tăng cường và phát triển. Sự chấp nhận thay đổi là thực chất của sự thích ứng. Chúng ta có thể phân biệt hai loại va i trò: vai trò hỗ trợ và vai trò cản trở, nhưng cũng cần lưu ý là có những vai trò trong tình huống này là hỗ trợ nhưng trong tình huống khác lại là cản trở. Các vai trò được thể hiện do nhu cầu, nhân cách, có khi tỉnh, có khi động tùy theo đặc điểm của từng nhóm, tùy theo tình huống khác nhau. Nếu xem xét các vai trò theo hai hướng quan tâm đến mối quan hệ và quan tâm đến công việc thì bảng liệt kê các va i trò hỗ trợ và cản trở như sau: Tạo thuận lợi:  Đánh giá  Tổng hợp  Tăng cường sự liên kết, hòa giải.  Giải quyết vấn đề. Lệ thuộc:  Theo đuôi  Tránh né.  Đùa  Không quan tâm, vô tích sự Thuyết phục  Chất vấn  Khuyến khích, hướng dẫn.  Tìm hướng mới.  Ủng hộ. Chi phối  Tráo trở  Ngụy biện  Lý giải.  Giữ kẽ. Chu đáo, ân cần  Lắng nghe.  Quan tâm  Chú ý ghi nhận.  Giám sát. Khởi động  Làm rõ mục tiêu  Duy trì định hướng (thúc, nhắc nhở).  Phân tích, giải thích  Tóm lược, kết thúc Tránh né.  Ly khai về mặt tâm lý và vật lý.  Khó chịu  Gây rối. Phá phách (đối phó, từ chối hợp tác, coi thường ng ười khá c, bắt nạt).  Phê phán.  Công kích cá nhân (gây hấn)  Khống chế (cạnh tranh) 1. Phân loại theo hướng về công việc, hướng về củng cố nhóm và các vai trò liên quan đến nhu cầu cá nhân Các vai trò hướng về công việc: • Cho và nhận thông tin: " Cấp trên có nói là:"," Có thông báo là…". • Cho và nhận ý kiến riêng: "Bạn ngh ĩ sao…", "T ôi không chắc lắm, nhưng tôi nghĩ là…". • Phân tích, giải thích, phối hợp: "Vậy nền tảng chung của vấn đề là…” • Bắt đầu, tóm lược, kết thúc (vai trò thường có ở người lãnh đạo): "Ta bắt đầu như thế này nhé…", " Ta kết luận như thế này…". • Thúc, nhắc nh ở: "Hơi lạc đề rồi đó…", "Có phải như thế không?". • Trắc nghiệm sự nhất trí: "Có ai thắc mắc không?", "T ất cả đồng ý chứ? ". • Làm rõ mục tiêu: " Chúng ta ở đây không phải để chơi.". Các va i trò củng cố nhóm : • Khuyến khích : " Cứ tự nhiên nó i, Ô hay đó!, Bạn có kinh nghiệm về vấn đề này đó, bạn cho ý kiến đi…". • Tạo sự hài hòa, hòa giải: "T ôi thấy hơi căng về vấn đề này…", "Hai ý kiến mới nghe có mâu thuẫn nhau, nhưng có vài điểm giống nhau là…". • Theo đuôi : "ý kiến của anh B hay, tôi theo đó". • Công nhận sai lầm: " A, tôi tưởng là ...". • Đánh giá:"Quyết định này có đạt mục tiêu của mình đề ra khôn g?". • Giữ kẽ: người luôn muốn nghe và phản ứng một cách ph ụ họa:" Điều đó hay đấy!". • Lệ thuộc: Tán thành bất cứ ý kiến của người nào trông có vẻ là thủ trưởng, cố gắng tránh né căng thẳng, dễ bị bối rối và tổn thương khi bị phê phán. Người mưu cầu thiện cảm, cần được động viên thường xuyên. • Quan sát. • Đùa. Các vai trò liên quan đến nhu cầu cá nhân: • Gây hấn: "Nghe đây, bạn lập lại một lần nữa vấn đề ấy thì coi chừng đó…" • Cản trở, gây rố i:" Sao lại theo ý kiến kỳ lạ như vậy?". Thường đi muộn, bỏ họp, đùn công việc dang dở cho người khác, lý lẽ, biện hộ. • Cạnh tranh: "T ôi tin là các bạn tán đồng ý kiến của tôi.". • Thích lập lại ý kiến riêng: "Điều này tôi đã nói nhiều lần rồi.". • Lè phè: "Sao cũng được." • Tâm sự dài dòng. • Tránh né: Người trầm tư, mơ mộng, hoạt động cá nhân rất ít, có thể ly khai nhóm. 2. Sắp xếp một số vai trò theo hướng chống - theo và hướng chủ động - thụ động Cạnh Gây hấn CHỐNG TH EO Giúp đỡ Lãnh đạo CHỦ ĐỘNG Bảng: Các vai trò chính được thể hiện trong sinh hoạt nhóm theo 4 hướng chủ động, thụ động, theo và chống. Theo các nhà tâm lý Pháp, khi chúng ta tham gia sinh hoạt nhóm, mỗi nhóm viên có thể luân phiên đóng nhiều vai trò trong suốt thời gian sinh hoạt. Có 8 vai trò quan trọng nhất. Chúng ta có thể chuyển từ vai trò này sang vai trò khác tùy theo tình huống: lãnh đạo, giúp đỡ, theo đuôi, lệ thuộc, không quan tâm, gây rố i, gây hấn, cạnh tranh theo bốn hướng như chủ động, thụ động, chống và theo (theo người lãnh đạo - xem bảng 6). Các vai trò nổi bật được thể hiện như sau: Vai trò của người lãnh đạo: • Mở đầu, đặt vấn đề • Mời tham gia ý kiến • Hòa giải nếu có mâu thuẫn • Tóm lược các ý kiến • Trắc nghiệm sự nhất trí • Kết thúc buổi họp. Vai trò của người giúp đỡ: • Hỗ trợ người lãnh đạo • Giải thích, cung cấp thông tin • Giúp nhóm theo hướng của người lãnh đạo Vai trò của người theo đuô i: • Ít chủ động nêu ý kiến riêng, chỉ chờ người khác nói xon g thì ủng hộ. • Thường thay đổi ý kiến theo người khác. • Có theo dõi cuộc họp. Vai trò của người lệ thuộc: • Chủ yếu thụ động hơn người theo đuôi. • Có theo dõi cuộc họp. • Không tham gia ý kiến. • Phó thác cho người kh ác quyết định. Vai trò của người không quan tâm: • Ít theo dõi buổi họp • Làm việc r iêng, hoặc nhìn về hướng khác • Không tham gia ý kiến Vai trò của người thắc mắc, gây rố i: • Hay đặt những câu hỏi, thắc mắc lặt vặt hoặc lật ngược vấn đề. • Có khi mở rộng đề tài, lạc đề làm nhóm mất thời gian, gây khó chịu cho nhóm. Vai trò của người gây hấn: • Loại người bất mãn hoặc không thích 1-2 nhóm viên nào đó trong nhóm. • Hay chê bai ý kiến củ người mình không thích. • Nói to, vung tay, đứng lên ngồi xuống. Vai trò của người cạnh tranh: • Khuyến khích sự tham gia của nhóm. • Chủ động tham gia ý kiến. • Có khi tóm lược các ý kiến ho ặc trắc nghiệm sự nhất trí. Cần lưu ý rằng các vai trò nêu trên không tự chúng hỗ trợ hay cản trở từ nguồn gốc. Một vai trò có thể là hỗ trợ hay cản trở tùy thuộc vào tình huống. Mỗi người chúng ta đảm nhận nhiều vai trò khác nh au trong những tình huống khác nhau, miễn sao đừng cố định thường xuyên ở một hay hai va i trò nào đó. Sự nhận thức đúng về các vai trò này sẽ giúp chúng ta một cách thiết thực nâng cao hiệu lực của mình trong nhóm. IV. C ác bước kỹ năng và kỹ thuật lãnh đạo trong tiến trình nhóm  Chỉ đạo: Cung cấp các chỉ dẫn và giám thị việc hoàn thành nhiệm v ụ của nhân viên ở mức độ cao nhất  Hỗ trợ - động viên : Tạo điều k iện thuận lợi về mọi mặt cho các cố gắng của nhân viên nhằm hoàn thành nhiệm vụ và chia sẻ trách nh iệm với họ trong việc lựa chọn quyết định, tạo cho nhân viên cơ hội để thoả mãn cao nhất trong công việc.  Đôn đốc: Thúc đẩy nhân viên hoàn thành công việc  Làm gương trong mọi sự thay đổi  Uỷ quyền: Trao trách nhiệm, quyền quyết định và giải quyết vấn đề cho nh ân viên. t rên các nộ i dung sau:  Tầm nhìn: Bất kỳ một nhà lãnh đạo giỏi nào cũng có cảm giác tốt về mục tiêu và có khả năng đưa ra m ục tiêu đó  Chủ trương: Chủ trương là cái liên kết mọi người với nhà lãnh đạo, là cái mà trong một nhà lãnh đạo h iệu quả thì luôn đi cùng với tầm nhìn.  Sự tin cậy: Mọi người sẽ không đi theo nhà lãnh đạo trừ khi anh ta cho họ cho thấy sự nhất quán và kiên định.  Sự bình dị: Những nhà lãnh đạo thành công nhất là những người xem bản thân như là người hỗ trợ cho nhân v iên của mình chứ không phải là buộc nhân viên làm việc cho mình.  Bình tĩnh: Lãnh đạo tốt không làm rối tung mọi vấn đề như thể thế giới sắp sập đến nơi khi có một vấn đề rắc rối n ào đó x ảy ra. Họ sẽ đưa ra những câu kiểu như " Chúng ta có thể giải quyết việc này".  Rõ ràng: Những lãnh đạo thực sự biết cách làm sáng tỏ vấn đề. Họ không làm cho nó trở nên phức tạp.  Tự chủ: Những nhà lãnh đạo thành côn g nhất biết họ là ai và sẽ không cố gắng "uốn" mình để trở thành những người không phải là họ. V. C ác giai đoạn phát triển của nhóm 1. Giai đoạn 1: Thành lập Trong giai đoạn này, các thành viên tìm kiếm sự ủng hộ của các thành viên khác hơn là tập t rung giải quyết công việc của mình. Họ tỏ vẻ rất lịch sự và ít khi bày tỏ quan điểm t rái ngược v ới các thành viên khác. Các nhà lãnh đạo nên thể hiện vai trò lãnh đạo của mình ngay thời điểm này. Họ cần thiết lập mục tiêu chung cho cả nhóm, định hình cấu trúc nhóm thông qua các cuộc họp định kỳ để cho các thành viên thấy được tầm quan trọng của mình đố i với sự sống còn của nhóm. Các nhà lãnh đạo có thể x ác định được mình có làm tốt công việc trong giai đoạn này không bằng cách xem xét thái độ của nhân viên dưới quyền, họ có xem mình là người lãnh đạo nhân từ, độ lượng và có tài hay không. 2. Giai đoạn 2: Đàm phán Ở giai đoạn này, nhóm bắt đầu t ìm kiếm tự do trong sự quản lý của cấp trên và các thành viên trong nhóm bắt đầu bày tỏ những ý kiến khác nhau về mục tiêu ch ung của nhóm và tìm cách giải quyết vấn đề thế nào cho tốt . Nhiệm vụ của nhóm trong giai đoạn này l à phát triển m ục tiêu chung, thốn g nhất giá trị và chương trình hành độn g. Các cuộc tranh luận nảy lửa không thể tránh khỏi trong quá trình làm việc và mâu thuẫn thường xảy ra trong giai đoạn này. Vấn đề mấu chốt là gia tăng sự đóng góp của các thành viên cho mục tiêu chung của nhóm. Chính vì vậy, sự trao đổ i, liên lạc phải chuyển chiều từ trên x uống dưới sang đối thoại bình đẳng giữa các cấp độ với nhau. Sự chuyển tiếp lên giai đoạn 2 có thể được xem là giai đoạn khó khăn, thách thức nhất của nhà quản lý. Cách cư xử lịch sự và sự tôn trọng trong các buổi họp nhóm trước đây nhường chỗ cho những tranh cãi về sự bất đồng quan điểm dường nh ư không có hồ i kết. Mọi người có vẻ như không còn hợp tác với nh iều thách thức cũng đặt ra cho nhà quản lý. Do đó, nhà quản lý phải có các biện pháp giải quyết x ung đột hơn là cố thiết lập một bầu không khí tin tưởng giả tạo trong sự bất đồng ý k iến của các thành viên trong nhóm. 3. Giai đoạn 3: Hành động Nếu một nhóm được quản lý tốt, vượt qua được những xung đột không thể t ránh khỏi trong giai đoạn 2, các thành viên t in tưởng nhau thì sự h ợp tác, gắn bó giữa các thành viên ngày càng tăng lên. Các cuộc đối thoại, tranh luận sẽ cởi mở hơn và hướng đến công việc nhiều hơn. Sự xung đột sẽ giảm xuống khi các thành viên tập trung vào công việc và giảm bớt sự quan tâm vào địa v ị, quyền lực và sự ảnh hưởng lẫn nhau. Giai đoạn phát triển thứ 3 của một nhóm được định hình bởi các cuộc thương lượng, đàm phán nghiêm túc h ơn về vai t rò của từng cá nhân trong nhóm, cách thức tổ chức nhóm và quy trình làm việc. Đây cũng là giai đoạn các thành viên trong nhóm củng cố mối quan hệ với nhau. Các nhà lãnh đạo sẽ thấy rằn g công việc của họ sẽ dễ dàng hơn. Họ khôn g cần phải can thiệp nhiều vào hoạt động của nhóm như các giai đoạn đầu nữa mà chỉ cần lo giữ cho mọi người, mọi việc đi đúng quỹ đạo đã vạch ra. Trưởng nhóm t rong giai đoạn này có vai trò như một huấn luyện v iên trong các cuộc họp ra quyết định của nhóm. 4. Giai đoạn 4: Đỉnh cao của sự phát triển nhóm Đây là giai đoạn mà mọi thành viên trong nhóm yêu thích nhất - giai đoạn đạt năng suất và hiệu quả cao nhất. Những tồn đọng của các giai đoạn t rước còn sót lại đều có thể được giải quyết và cả nhóm tập trung toàn bộ sức lực hoàn thành mục tiêu chung. Các thành viên rất phấn khích khi làm việc với nhau để cùng đạt mục tiêu chung và t inh thần đồng đội tăng cao hơn bao giờ hết. VI. C ác đặc điểm của nhóm hiệu quả và không hiệu quả 1. Nhóm hoạt động hiệu quả  Năng lực Để thành công, nhóm nên thu hút tài năng, kiến thức, năng lực tổ chức, kinh nghiệm và bí quyết chuyên môn cần thiết để triển khai công việc. Bất kỳ sự yếu kém hay thiếu hụt về năng lực nào cũng đều ảnh hưởng xấu đến mục tiêu của nhóm. T rong trường hợp đó, nhóm phải cải thiện các điểm còn yếu kém hoặc tuyển thêm những người có các khả năng mà nhóm đang cần. Nhà lãnh đạo cần phải tìm cách để các thành viên có thể phát huy tối đa năng lực nhằm đóng góp nhiều nhất cho các nỗ lực của nhóm. Khi áp dụng điều này, người lãnh đạo có thể thay đổi linh hoạt theo hoàn cảnh của tổ chức.  Mục tiêu chung rõ ràng Những nhóm không có khái n iệm rõ ràng về mục đích hoạt độn g h iếm khi thành công vì các thành viên trong nhóm không thể truyền đạt một mục tiêu ch ung rõ ràng. T ình hình thậm chí còn tồi tệ hơn nếu chính các nhà điều hành nhóm cũng không chắc chắn về những gì họ muốn thực h iện. Một khi đã đạt được sự h iểu biết chung về mục tiêu, cấp quản lý nên phố i hợp cùng các thành viên trong nhóm lập ra các định mức về hiệu suất hoạt động của dự án.  Hết mình vì mục tiêu chung Sự hiểu biết chung về mục tiêu là y ếu tố vô cùng quan trọng nhưng một nhóm thật sự h iệu quả còn đòi hỏi nh iều hơn nữa, n ghĩa là các thành viên trong nhóm còn phải tận tâm với mục tiêu đó. Giữa sự hiểu biết và tận tâm có khoảng cách khá lớn. Sự hiểu biết ch ỉ đảm bảo mọi người nắm vững định hướng còn sự tận tâm là một phẩm chất thuộc về bản năng thôi thúc mọi người làm việc v à t iếp tục thực hiện công việc cho dù gặp khó khăn. Mọi thành viên phải cảm nhận được tầm quan trọng và ý nghĩa của mục tiêu để những nỗ lực họ bỏ ra là xứng đáng. Thiếu mục đích thuyết phục, một số thành viên sẽ không gắn kết mục tiêu cá nhân với mục tiêu của nhóm và họ cũng sẽ không đồn g lòng với nhóm hay mục đích của nhóm. Sự tận t âm cũng là kết quả của việc làm chủ tinh thần và có t rách nh iệm đối với mục tiêu chung của mỗi cá nhân. 2. Nhóm hoạt động không hiệu quả  Năng lực: Năng lực tổ chức, k inh nghiệm và bí quyết chuyên môn cần thiết để triển khai công việc yếu k ém, đôi ngũ trong nhóm thiếu những cá nhân tài giỏi.  Mục tiêu chung khôn g rõ ràng: Không có những mục tiêu rõ ran g trong ngắn h ạn, dài hạn ảnh hưởng đến khả n ăng làm việc của nhóm. Các thành viên của nhóm không có kế hoạch thực hiện trước những việc cần làm t rong tương lai.  Không hết mình vì mục tiêu chung: Một số cá nhân khôn g hết mình vì tập thể, ảnh hưởng đến hiệu suất làm việc nhóm. Mọi người không hết long v ì lơi ích của tập thể.

Các file đính kèm theo tài liệu này:

  • pdfkdgfsj_5066.pdf
Luận văn liên quan