Hoàn thiện các hình thức trả lương, trả thưởng tại Công ty dệt kim Thăng Long

Trong nền kinh tế thị trường khi các doanh nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh dưới sự điều tiết của bàn tay vô hình (thị trường) và bàn tay hữu hình (Nhà nước) thì việc quản lý kinh doanh cần phải có sự hài hòa giữa tính khoa học và tính nghệ thuật làm sao vừa đúng quy định của Nhà nước lại có tính mềm dẻo, nhạy bén cần thiết. Đối với công tác trả lương, trả thưởng cũng vậy, đòi hỏi doanh nghiệp phải lựa chọn một hình thức trả lương, thưởng công bằng và phù hợp với đặc điểm tổ chức sản xuất của doanh nghiệp. Đồng thời phát huy tối đa vai trò đòn bẩy kinh tế của tiền lương, tiền thưởng. Không ngừng hoàn thiện công tác trả lương, trả thưởng là một yêu cầu tất yếu khách quan đối với mỗi doanh nghiệp. Bởi lẽ việc hoàn thiện hình thức trả lương trong doanh nghiệp không những trả đúng, trả đủ cho người lao động, mà còn làm cho tiền lương trở thành động lực mạnh mẽ thúc đẩy người lao động hăng say trong công việc.

doc54 trang | Chia sẻ: lylyngoc | Ngày: 07/01/2014 | Lượt xem: 1572 | Lượt tải: 5download
Bạn đang xem nội dung tài liệu Hoàn thiện các hình thức trả lương, trả thưởng tại Công ty dệt kim Thăng Long, để tải tài liệu về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
t định thuộc về Giám đốc. Các phòng chức năng có trách nhiệm tham mưu cho toàn bộ hệ thống trực tuyến, nhưng không có quyền ra mệnh lệnh cho các phân xưởng. Còn các phân xưởng là các đơn vị sản xuất cơ bản trong công ty, mỗi phân xưởng có từng nhiệm vụ riêng. * Ban giám đốc: Ban giám đốc gồm Giám đốc và hai phó giám đốc: PGĐ kỹ thuật sản xuất và PGĐ đời sống hành chính. Giám đốc có nhiệm vụ quản lý toàn diện, chịu trách nhiệm về mọi mặt hoạt động sản xuất, kỹ thuật, kinh doanh và đời sống của doanh nghiệp. Ngoài ra Giám đốc trực tiếp chỉ đạo phòng kế hoạch - Vật tư và phòng Tài chính - Kế toán. Phó giám đốc kỹ thuật sản xuất chỉ huy sản xuất và kỹ thuật, có trách nhiệm tổ chức và chỉ huy quá trình sản xuất hàng ngày từ khâu chuẩn bị sản xuất đến bố trí, điều khiền lao động... Phó giám đốc kỹ thuật sản xuất chỉ đạo phòng kỹ thuật - KCS và trực tiếp chỉ huy các phân xưởng. Phó giám dốc đời sống hành chính có trách nhiệm thực hiện các mối quan hệ pháp lý trong và ngoài Công ty, phụ trách các hoạt động hành chính và phúc lợi của Công ty, Phó giám đốc đời sống hành chính chỉ đạo các phòng Tổ chức - Hành chính và phòng Bảo vệ - dịch vụ. * Các phòng chức năng: Phòng Kỹ thuật - KCS: Phòng có nhiệm vụ quản lý kỹ thuật và chất lượng sản phẩm. Ngoài ra phòng còn quản lý việc sử dụng điện, nước, thiết bị. Phòng Kỹ thuật - Vật tư: Phòng thực hiện công tác kế hoạch, công tác XNK, công tác quản lý và cung ứng vật tư, nguyên phụ liệu, công tác kinh doanh thương mại. Phòng Tài chính - Kế toán: Phòng có nhiệm vụ hạch toán các khoản chi phí nguyên vật liệu, chi phí nhân công, tính giá thành sản phẩm... Theo dõi các khoản thu - chi tài chính, lập báo cáo tài chính gửi Giám đốc, theo dõi quyết toán các hợp đồng kinh tế với khách hàng. Phòng Tổ chức - Hành chónh: Phòng có nhiệm vụ tổ chức lao động tiền lương, tuyển chọn lao động, xây dựng quy chế trả thưởng, thực hiện quan hệ lao động ... Ngoài ra, phòng còn thực hiện công tác hành chính quản trị như nhận chỉ thị giám đốc chuyển thành các văn bản quy định đến các phòng và các phân xưởng, lưu trữ tài liệu... Phòng Bảo vệ - Dịch vụ: Phòng có nhiệm vụ bảo vệ tài sản của công ty, đảm bảo an ninh trật tự trong công ty... vận chuyển và bốc dỡ, phục vụ kho tàng, chăm sóc y tế... * Các phân xưởng sản xuất: Phân xưởng dệt: Tiếp nhận sợi để tiến hành sản xuất từ sợi ra các loại vải mộc rồi giao cho phân xưởng tẩy nhuộm. Phân xưởng tẩy nhuộm: Tiến hành nấu, tẩy nhuộm và xử lý định hình vải mộc rồi giao cho phân xưởng cắt, may. Từ năm 2000, phân xưởng tẩy nhuộm không còn hoạt động do gây ô nhiễm môi trường. Phân xưởng cắt, may: Cố nhiệm vụ cắt và may vải đã nhuộm thành các sản phẩm, sau đó là và đóng gói theo đúng yêu cầu về chất lượng, kích cỡ, thời gian giao hàng theo hợp đồng. 1.3. Hoạt động sản xuất kinh doanh chủ yếu của Công ty: Công ty Dệt Kim Thăng Long có chức năng chính là chính là sản xuất kinh doanh các sản phẩm dệt kim vừa phục vụ nhu cầu tiêu dùng trong nước, vừa xuất khẩu ra ngoài nước. Sản phẩm của Công ty sản xuất ra chủ yếu xuất khẩu ra nước ngoài theo những đơn đặt hàng. Cũng có khi Công ty nhận may gia công, mẫu mã và nguyên phụ liệu Công ty nhận của khách hàng mang về chỉ việc hoàn thành khâu cuối cùng tạo ra thành phẩm giao lại cho khách hàng. Còn hàng nội địa của Công ty cũng có nhiều loại vờic, mẫu mã, màu sắc, kích cỡ như hàng xuất khẩu. Tuy nhiên, khối lượng sản phẩm tiêu thụ ở trong nước còn khiêm tốn. Trong những năm gần đây, Công ty đã tiến hành chuyên môn và đa dạng hoá sản phẩm. Bên cạnh những sản phẩm truyền thống như áo T-Shirt,Polo-Shirt Công ty đã dần đân đưa vào sản xuất một số quần áo thể thao, áo iacket, các loại hàng dệt kim cao cấp... Các sản phẩm chủ yếu của Công ty: + áo T-Shirt, Polo - Shirt, quần dài, quần áo lót là những mặt hàng xuất khẩu của Công ty. + áo jacket không phải là mặt hàng được sản xuất thường xuyên và mặt hàng chủ yếu là nhận gia công. + Quần áo thể thao là mặt hàng mới trong Công ty, được sản xuất theo đơn đặt hàng, nó không phải là mặt hàng chủ yếu. Ngoài ra, Công ty còn sản xuất theo đơn đặt hàng trong nước, có khi là nhận gia công một số mặt hàng như: quần áo bơi, quần áo mưa, màn các loại. 1.4. Đặc điểm về quy trình công nghệ sản xuất sản phẩm: Sơ đồ 2: Quy tình công nghệ sản xuất sản phẩm của Công ty Dệt Kim Thăng Long Dệt vải Guồng đảo sợi Sợi Kiểm tra vải dệt Mạng sợi Kho vải mộc Vắt ly tâm Giặt sạch Tẩy bằng hoá chất Sấy khô Cán nguội Kiểm tra vải Cắt quần áo Kho vải trắng Cán nóng Kho bán T.phẩm May Kiểm tra T.phẩm Kho thành phẩm Công ty Là - đóng gói Nguồn: Phòng Kỹ thuật - KCS. Qua sơ đồ trên ta thấy, việc sản xuất của Công ty được tiến hành tại các phân xưởng rất chặt chẽ và liên tục. Trước khi được chuyển vào kho thì bán thành phẩm, thành phẩm đều được kiểm tra, giám sát khắt khe nhằm đảm bảo đúng tiêu chuẩn đúng chất lượng, đúng số lượng và thời gian giao cho từng phân xưởng. Và trong quy trình công nghệ sản xuất sản phẩm này không thể không nhắc tới hệ thống máy móc thiết bị của Công ty. Để đáp ứng nhu cầu sản xuất kịp thời cùng với việc nâng cao NSLĐ, chất lượng sản phẩm thì máy móc đóng vai trò quan trọng trong dây chuyền sản xuất của Công ty Dệt Kim Thăng Long. Do đó, công ty đã chú trọng đầu tư máy móc thiết bị, dây chuyền công nghệ để phục vụ cho sản xuất. Hiện nay trong Công ty số lượng máy móc hiện có đều là những máy trung bình và hiện đại tương đối phù hợp với hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Biểu 1: Một số máy móc thiết bị chủ yếu của Công ty STT Tên máy Nước sản xuất Số lượng Năm sử dụng 1 Máy Multipique dệt kép 2 Máy Multi Singer dệt đơn Đức 3 Máy khâu các loại Đức 30 1982 4 Máy sấy (6579 & 7568) Đức 40 1984 5 Máy tẩy - nhuộm - kiềm Đức 20 1987 6 Máy cán Tiệp 25 1989 7 Máy khâu các loại Đức 20 1989 8 Máy dập cúc Hàn Quốc 210 1990 9 Máy cắt vòng Tiệp 5 1992 10 Máy cắt thẳng Nhật 20 1992 11 Máy sén Suraba Liên Xô 20 1993 12 Máy đính cúc Đức 50 1995 13 Máy cắt di động Đức 16 1996 14 Máy đảo sợi Tiệp 15 1999 Nguồn: Phòng kỹ thuật - KCS 1.5. Cơ cấu và đặc điểm của đội ngũ lao động Lực lượng lao động của Công ty được xem xét theo quy mô và cơ cáu thông qua đó chất lượng lao động được phản ánh. Biểu 2. Số lượng và cơ cấu CBCNV của Công ty STT Chức danh Số lượng % 1 Công nhân sản xuất 359 84,5 2 + Cán bộ quản lý 66 15,5 + Cán bộ kỹ thuật 17 4 + Cán bộ quản lý kinh tế 29 6,8 + Cán bộ quản lý hành chính 20 4,7 Tổng số: 425 100 Nguồn: Phòng Tổ chức - Hành chính Theo số liệu năm 2002 thì số lượng CBCNV của Công ty là 425 người, trong đó cán bộ quản lý là 66 người (15,5%), còn công nhân trực tiép sản xuất là 359 người (84,5%). Biểu 3: Tuổi và giới tính của CBCNV trong Công ty: Số nam Số nữ Tổng % Dưới 25 tuổi 15 92 107 25 Từ 25 - 34 tuổi 22 104 126 30 Từ 35 - 44 tuổi 34 128 162 38 Trên 45 tuổi 11 19 30 7 Tổng 82 343 425 % 19 81 100 Nguồn: Phòng Tổ chức - Hành chính Do đặc điểm về sản phẩm của Công ty hàng may mặc, sản phẩm sản xuất nhìn chung không đòi hỏi mức độ nặng nhọc cao mà chủ yếu đồi hỏi tính cần cù và khéo léo. Do vậy lao động nữ của công ty chiếm tỷ lệ cao. Trong số 425 CBCNV của Công ty thì số lao động nữ là 343 người (81%), số lao động nam là 82 người (19%). Số lao động nữ cao nên hàng năm số ngày nghỉ thai sản, nghỉ con ốm... tương đối nhiều. Điều này làm ảnh hưởng không tốt tới quá trình lao động, gây khó khăn cho việc bố trí lao động. Lực lượng lao động trong Công ty lao động trẻ. Điều này có ưu điểm là công nhân có sức khoẻ để đảm nhận công việc, có sự nhanh nhẹn sáng tạo trong công việc... Nhưng lao động trẻ cũng đồng nghĩa với sự hạn chế về kinh nghiệm làm việc, đòi hỏi chi phí đào tạo cao và họ cũng hay rời bỏ Công ty... Biểu 4. Trình độ của cán bộ quản lý ĐH-CĐ TC Sơ cấp Tổng % Cán bôn kỹ thuật 11 5 1 17 25,7 Cán bộ quản lý kinh tế 18 10 1 29 44 Cán bộ quản lý hành chính 2 3 15 20 30,3 Tổng: 31 18 17 66 % 47 27,3 25,7 100 Nguồn: Phòng Tổ chức - Hành chính Qua bảng trên ta thấy trong bộ phận quản lý của Công ty thì tỉ lệ số cán bộ kỹ thuật, cán bộ quản lý kinh tế và cán bộ quản lý hành chính phù hợp với hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. Số người có trình độ ĐH-CĐ là 31 người (47%), 18 người có trình độ trung cấp (27,3%), còn lại là trình độ sơ cấp chiếm 17 người (25,7%). Hơn nữa họ lại là những người có thâm niên công tác lâu năm. Vì thế họ có đủ kinh nghiệm và năng lực giúp Công ty đứng vững và không ngừng phát triển. Biểu 5: Số lượng và bậc thợ của công nhân trực tiếp sản xuất B2 B3 B4 B5 B6 Tổng Công nhân dệt - - - 3 12 15 Công nhân cắt may 148 17 26 47 88 326 Tổng: 148 17 26 50 100 341 Nguồn: Phòng Tổ chức - Hành chính Cấp bậc công việc BQ: 4 Cấp bậc công nhân BQ: 3,815 Cấp bậc công việc BQ cao hơn cấp bậc công nhân BQ 0,185 (4-3,815). Về mặt lý thuyết thì có sự phù hợp giữa tính chất phức tạp của công việc và trình độ lành nghề của công nhân. Tức là nếu cấp bậc công việc BQ cao hơn trình độ cấp bậc công nhân BQ thì sẽ khuyến khích công nhân nâng cao trình độ lành nghề, tăng NSLĐ. 1.6. Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty Biểu 6: Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty từ 1998 - 2002 Chỉ tiêu Đơn vị 1998 1999 2000 2001 2002 Tổng doạnh thu Tr.đ 4.336 7.104 9.675 13.235 16.745 Giá trị KNXK USD 115.000 875.316 607.535 856.625 1.174.000 Giá trị SXCN Tr.đ 5.045 7.260 10.194 10.453 11.669 Tổng nộp ngân sách Tr.đ 118 130,82 194 226,5 50,58 Thu nhập D N Tr.đ 23 33,45 115 199 230 TN bq LĐ đi làm Ng.đ 329 427 483 582 671 Nguồn: Phòng Tài chính - kế toán Biểu 7: Tình hình thực hiện các chỉ tiêu kế hoạch năm 2002 Chỉ tiêu Đơn vị KH2003 TH 2002 So sánh % với KH So sánh % với cùng kỳ Tổng doanh thu tr.đ 14.500 16.745 115,5 124,1 Giá trị kim ngạch XK USD 1.100.000 1.174.000 106,7 137,1 Giá trị SXCN Tr.đ 12.000 11.669 97,2 111,6 Tổng nộp ngân sách Tr.đ 70,85 50,85 71,8 22,5 Thu nhập doanh nghiệp Tr.đ 220 230 104,5 115,6 Thu nhập BQLĐ đi làm Ng.đ 600 671 111,8 115,3 Nguồn: Phòng Tài chính - kế toán Kết quả sản xuất kinh doanh năm 2002 nhìn chung khá tốt. Chỉ tiêu (trừ tổng nộp ngân sách) đều tăng so với cùng kỳ. + Doanh thu vượt cao so với dự kiến và tăng so với cùng kỳ. + Trong năm 2002 lầu đầu giá trị kim ngạch X K đạt trên 1 tr.USD, vượt kế hoạch và tăng so với cùng kỳ. + Giá trị sản xuất công nghiệp tuy chưa đạt so với kế hoạch có nguyên nhân từ lực lượng lao động (chuyển việc và nghỉ nhiều) nhưng vẫn đạt cao hơn so với cùng kỳ. + Tổng nộp ngân sách chưa đạt so với kế hoạch và so với cùng kỳ lf do số nợ ngân sách của nhiều năm cộng dồn còn cao... + Thu nhập doanh nghiệp vượt kế hoạch và tăng so với cùng kỳ. + Thu nhập của CBCNV tuy chưa cao nhưng khá hơn so với các năm trước tạo động lực mới cho người lao động yên tâm gắn bó hơn với doanh nghiệp. II. Thực trạng trả lương ở Công ty Dệt Kim Thăng Long 2.1. Hình thức trả lương theo thời gian: Công ty Dệt Kim Thăng Long áp dụng chế độ trả lương theo thời gian đơn giản để trả lương tháng cho lao động quản lý - phục vụ, trả lương giờ ngừng việc cho công nhân hưởng lương theo sản phẩm và để trả lương ngayf nghỉ trong chế độ cho toàn bộ CBCNV trong Công ty. * Lương lao động quản lý - phục vụ: Lao động quản lý - phục vụ ỏ Công ty Dệt Kim Thăng Long bao gồm: + Cán bộ lãnh đạo: Giám đốc, Phó giám đốc, Trưởng phòng, Phó phòng. + Những người lao động làm các công việc theo chuyên môn, nghiệp vụ + Các nhân viên khác: nhân viên y tế, bảo vệ, lái xe... Tiền lương của lao động quản lý - phục vụ được tính như sau: Trong đó: TTG: tiền lương mỗi LĐ quản lý - phục vụ nhận được K: Hệ số TLmin: Mức lương tối thiểu (280.000đồng) NCD: Số ngày công chế độ (26 ngày) NTT: Số ngày làm việc thực tế. Đối với cán bộ giữ chức vụ quản lý doanh nghiệp thì hệ số lương (K) dựa trên tieu chuẩn xếp hạng doanh nghiệp theo mức độ phức tạp về quản lý và hiệu quả sản xuất kinh doanh. Đối với viên chức chuyên môn, nghiệp vụ, thừa hành thì hệ số lương (K) tương ứng với các ngạch theo tiêu chuẩn nghiệp vụ chuyên môn. * Lương ngừng việc: Lương ngừng việc là lương trả cho công nhân hưởng lương theo sản phẩm trong những giờ không sản xuất do mất điện, máy hỏng... Lương ngừng việc được tính như sau: Trong đó: LNV: Lương ngừng việc GNV: Số giờ công ngừng việc thực tế. Hệ số lương theo cấp bậc công nhân (K) dựa trên hệ số thang lương công nhân sản xuất do Nhà nước ban hành. Cụ thể hệ số lương theo cấp bậc công nhân áp dụng theo hai bảng lương: A.1. Cơ khí, Điện, Điện tử - tin học (nhóm II) Và A.12. Dệt, Thuộc da, Giầy, Giả da, May... (nhóm II) * Lương ngày nghỉ trong chế độ: Một số nhận xét về hình thức trả lương theo thời gian ở Công ty dệt kim Thăng Long. Công ty dệt kim Thăng Long đã chọn chế dodọ trả lương theo thời gian đơn giản đối với người lao động quản lý - phục vụ. Chế độ trả lương này khuyến khích người lao động đi làm đầy đủ bởi vì tiền lương nhận được của mỗi người một phần do thời gian làm việc thực tế nhiều hay ít quyết định. Mặt khác, việc áp dụng chế độ trả lương theo thời gian đơn giản để trả cho những giờ ngừng việc của công nhân hưởng lương theo sản phẩm góp phần đảm bảo cho công nhân vẫn có khoản tiền bù đắp cho những giờ ngừng việc mà không phải do lỗi của mình. Tuy nhiên, việc áp dụng chế độ trả lương theo thời gian đơn giản còn tồn tại một số vấn đề sau: Thứ nhất: Hiện nay, công ty vẫn áp dụng mức lương tối thiểu là 180.000 đồng/tháng. Điều này chưa đáp ứng tính hợp pháp và tính bảo đảm của hệ thống thù lao. Bởi vì từ ngày 01/01/2001, Chính phru đã nâng lương tối thiểu của một người theo thời giá năm đó. Cho nên, việc áp dụng mức lương tối thiểu là 180.000 đồng tháng làm giảm tiền lương danh nghĩa, dẫn đến tiền lương thực tế giảm nhiều. Thứ hai: Chế độ trả lương theo thời gian đơn giản chưa gắn mức độ đóng góp của người lao động để hoàn thành công việc với tiền lương mà họ nhận được. Bởi vì, theo chế độ trả lương này, tiền lương nhận được của mỗi người do mức lương cấp bậc cao hay thấp quyết định. Ngoài hình thức trả lương theo thời gian, Công ty dệt kim Thăng Long còn áp dụng hình thức trả lương theo sản phẩm. 2.2. Hình thức trả lương theo sản phẩm Công ty dệt kim Thăng Long áp dụng hình thức trả lương theo sản phẩm với những đối tượng sau: + Quản lý và phục vụ xưởng gồm có: ban quản đốc, thống kê, phục vụ đơn giản, sửa chữa và bảo dưỡng máy. + Công nhân sản xuất gồm có: công nhân dệt, công nhân cắt, công nhân may, công nhân là và đóng kiện. * Lương của quản lý và phục vụ xưởng Lao động quản lý và phụ vụ xưởng tuy không trực tiếp tạo ra sản phẩm nhưng công việc của họ góp phần phục vụ, phụ trợ cho hoạt động của công nhân t sản xuất. Do đó, lương sản phẩm của quản lý và phục vụ xưởng phụ thuộc vào hao phí thời gian lao động của công nhân sản xuất, vào số sản phẩm của công nhân sản xuất, phụ thuộc vào hệ số cấp bậc công nhân của từng người. Tiền lương của lao động quản lý và phục vụ xưởng được tính như sau: - Tính đơn giá lương sản phẩm của lao động quản lý và phục vụ xưởng: ĐGsp = Tql-pv * ĐGtg Trong đó: ĐGsp: đơn giá sản phẩm của lao động quản lý và phục vụ xưởng ĐGtg: đơn giá của lao động quản lý và phụ vụ xưởng Tql-pv: hao phí thời gian của lao động quản lý và phục vụ xưởng - Tính tổng tiền lương trả cho lao động quản lý và phục vụ xưởng L = Trong đó: L: tổng lương lao động quản lý và phục vụ xưởng nhận được ĐGi : đơn giá sản phẩm i của lao động quản lý và phục vụ xưởng Qi: số lượng sản phẩm i n: số sản phẩm Ví dụ: Tính tiền lương tháng 8 năm 2002 của anh Nguyễn Văn Hùng - Phó quản đốc phân xưởng cắt may. - Dựa vào mức hao phí thời gian lao động để tính đơn giá tiền lương theo sản phẩm. Biểu 8: Đơn giá tiền lương tổng hợp Hao phí thời gian (ph/sp) Đơn giá (đ/ph) Đơn giá (đ/sp) 1. Mức lao động công nghệ 109,94 44,137 4.852,42 Thời gian cắt 7,78 44,137 343,39 Thời gian may 81,18 44,137 3.583,04 Thời gian là và đóng kiện 10,99 44,137 485,07 Thời gian quản lý và phục vụ 9,99 44,137 440,93 2. Mức lao động quản lý và phục vụ 19,79 44,137 873,47 3. Mức lao động tổng hợp 129,73 44,137 5.725,89 - Trong tháng 4/2003 phân xưởng sản xuất 10.000 áo sơ mi. Vậy tổng tiền lương trả cho lao động quản lý và phục vụ xưởng là: 440,93 * 10.000 = 4.409.300 đồng - Tính tổng hệ số lương của lao động quản lý và phục vụ xưởng Biểu 9: Tổng hệ số lương của lao động quản lý và phục vụ xưởng Số người Hệ số lương Ban quản đốc 1 1 3,23 2,98 Thống kê 1 2,01 Phục vụ giản đơn 3 2,01 Sửa chữa, bảo dưỡng máy 4 2,33 Tổng cộng 10 23,57 Tiền lương sản phẩm tháng 4/2003 của anh Nguyễn Văn Hùng là: (4.409.300/23,37) * 2,98 = 557.500 đồng * Lương sản phẩm cho công nhân sản xuất Công nhân sản xuất là những người lao động làm việc độc lập. Do công việc của họ có thể tiến hành định mức một cách chặt chẽ và chính xác, nên sản phẩm sản xuất ra có thể được kiểm tra và nghiệm thu. Vì vậy, công ty đã áp dụng chế độ trả lương theo sản phẩm trực tiếp cá nhân với công nhân sản xuất. Lương sản phẩm cho công nhân sản xuất được xác định phụ thuộc vào số sản phẩm thực tế được sản xuất ra và nghiệm thu. Tại các phân xưởng sản xuất, tổ trưởng phân xưởng sản xuất theo dõi và ghi lại sản lượng thực tế cùng với đơn giá của mỗi mã hàng, cuối tháng tập hợp số liệu. Nhân viên kinh tế phân xưởng sẽ tính lương cho từng công nhân. Tiền lương của công nhân sản xuất được tính như sau: Lcn = *qi Trong đó: Lcn : Tiền lương mỗi công nhân sản xuất nhận được. ĐGi : đơn giá công đoạn i qi: số lượng công đoạn i n: số công đoạn trong một sản phẩm. Ví dụ: Tính tiền lương trong tháng 4 năm 2003 của công nhân may Trần Thành Việt. - Tổ trưởng phân xưởng cuối tháng tổng kết được số liệu của công nhân may Trần Thành Việt. Công đoạn ráp tay, số lượng 1000 sản phẩm . Công đoạn viền cổ sau đính móc, số lượng 600 sản phẩm. - Nhân viên kinh tế phân xưởng tính lương tháng: Biểu 10: Đơn giá trên đoạn may. Các công đoạn may trên đường truyền Mức thời gian (giây) Đơn giá (đồng/công đoạn) May túi ngoài 154 113,96 Mí diễu xung quang măng sec 189 139,86 Ráp tay 206 152,44 Viền cổ sau đính móc 274 202,76 ... Tổng cộng 4.870,8 3.583,04 Tiền lương tháng 4/2003 của công nhân may Trần Thành Việt là: Lcn = 152,444 * 1000 + 702,76 * 600 = 574.096 đồng. Một số nhận xét về hình thức trả lương theo sản phẩm ở Công ty dệt kim Thăng Long. Chế độ trả lương theo sản phẩm trực tiếp cá nhân quán triệt tốt nguyên tắc trả lương theo lao động, vì tiền lương mà công nhân sản xuất nhận được phụ thuộc và số lượng và chất lượng sản phẩm (hay số công đoạn). Điều này khuyến khích công nhân sản xuất cồ gắng, tận dụng mọi khả năng nâng cao NSLĐ nhằm tăng tiền lương một cách trực tiếp. Đối với công nhân sản xuất mới vào làm việc, thì trong 6 tháng đầu làm việc, mỗi tháng sẽ được 1 khoản phụ thêm bằng 10% lương sản phẩm của bản thân. Điều này một mặt mang tính hỗ trợ vì công nhân khi mới vào thường làm được ít sản phẩm do chưa quen maý móc - thiết bị, chưa quen cong việc. Mặt khác, nó khuyến khích công nhân tích cực làm vịec để nâng cao NSLĐ. Lương sản phẩm của quản lý và phục vụ xưởng gắn chặt với lương công nhân sản xuất. Vì vậy, quản lý và phục vụ xưởng sẽ kiểm tra đôn đốc công nhân làm việc soa cho sản phẩm có chất lượng cao và có năng suất cao. Tuy nhiên, hình thức trả lương theo sản phẩm vẫn còn một số hạn chế: Thứ nhất: Chế độ trả lương theo sản phẩm trực tiếp cá nhân dễ làm công nhân sản xuất chỉ quan tâm đến số lượng mà ít chú ý đến chất lượng sản phẩm, láng phí nguyên vật liệu,... Thứ hai: Hao phí thời gian lao động của công nhân sản xuất được phòng kỹ thuật - KCS xây dựng bằng phương pháp bấm giờ tại nơi làm việc. Còn hao phí thời gian lao động của quản lý và phục vụ xưởng được tính bằng 10% hao phí thời gian lao động của công nhân sản xuất. Liệu điều này có hợp lý hay không. Chương iii Một số giải pháp hoàn thiện hình thức trả lương trả thưởng ở công ty dệt kim thăng long Qua phân tích thực rạng trả lương trả thưởng ở công ty dệt kim Thăng Long em nhận thấy công tác trả lương trả thưởng ở đây chưa thực sự khoa học, đặc biệt tiền lương và tiền thưỏng ở đaya chưa thực sự thúc đẩy năng suất và sự sáng tạo trong công việc cho công nhân. Qua đó em xin trình bày một số ý kiến sau về công tác trả lương trả thưởng ở công ty dệt kim Thăng Long mà theo em có thể khắc phục được một số hạn chế hiện nay còn tồn tại ở công ty. I. Xây dựng các hệ sóo trả lương chính xác thông qua công tác phân tích công việc. Công việc là yếu tố chính quyết định và ảnh hưởng đến tiền lương. Người lao động chỉ có thể làm tốt công việc khi họ hiểu được bản chất, yêu cầu công việc. Để đánh giá độ phức tạp, giá trị thực sự của từng công việc cụ thể, mức độ hoàn thành, năng lực khả năng làm việc của mỗi người thì phải tiến hành phân tích công việc. Phân tích công việc là định rõ tính chất và đặc điểm của công việc đó qua quan sát, theo dõi và nghiên cứu. Thông qua phân tích công việc ta có thể xác định được chính xác công việc phải làm nhiệm vụ bổn phanạ trách nhiệm, năng lực thực hiện công việc có hiệu quả và tiêu chuẩn của công việc và những đòi hỏi của công việc đối vứoi những người công nhân để thực hiện có hiệu quả nhất công việc. Cho nên muốn xác định các hệ số trả lương (hệ số tiền lương, hệ số CBCN, tỉ lệ lương, suất công nhân) chính xác, phản ánh đúng năng lực trách nhiệm của người lao động thì vấn đề đầu tiên đó là phải tiến hành phân tích công việc tuy nhiên, phân tích công việc không phải là việc đơn giản, nó tổn khá nhiều thời gian công sức. Nếu việc phân tích chính xác sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho toàn bộo quá trình hoạt động sản xuất và ngược lại nó sẽ kìm hãm hoặc gây khó khăn đến các hoạt động này. Khi phân tích công việc công ty phải tìm có trình, kinh nghiệm không những về may mà còn về khả năng phân tích. Phân tích công việc ở công ty dệt kim thăng Long hiện nay chưa chính xác, việc phân tích chưa khoa học, đã dẫn đến việc bố trí lao động và xác định hao phí lao động nhiều khi không chính xác không đánh giá hết khả năng của người lao động, các hệ số mà công ty quy định không công bằng, chưa dựa vào thực tế. Yêu cầu sau khi phân tích là phải xây dựng được bảng PTCV phác hoạ mô tả chi tiết công việc, quy định các kỹ năng hoạt động hàng ngày, điều kiện làm việc và các tiêu chuẩn khác. Bảng phân tích công việc bao gồm: Bảng mô tả công việc: có 3 nội dung chính là. - Phân tích xác định công việc: Tên công việc, địa điểm thực hiện công việc, chức danh lãnh đạo trực tiếp, số người lãnh đạo dưới quyền. - Phần tóm tắt công việc: là phần tường thuật mọt cách chính xác, tóm tắt nhiệm vụ trách nhiệm thực hiện công việc. - Phần các điều kiện làm việc: Gồm điều kiện về môi trường vật chất, thời gian làm việc, điều kiện vệ sinh an toàn... Bảng tiêu chuẩn thực hiện công việc: Là hệ thống các chỉ tiêu để phản ánh các yêu cầu về số lượng chất lượng của sự hoàn thành công việc. Bảng tiêu chuẩn trình độ chuyên môn của người thực hiện: Bao gồm yêu cầu về kiến thức kỹ năng kinh nghiệm, trình độ giáo dục đào tạo các đặc trưng về tinh thần thể lực cần phải có để thực hiện công việc. Bảng PTCV sẽ là căn cứ quan trọng để xác định cấp bậc công việc chính xác, giúp các nhà quản lý bố trí, sử dụng lao động hợp lý, cán bộ lao động tiền lương xây dưạng các hệ số tiền lương chính xác khoa học hơn, từ đó xác định tiền lương, đơn giá tiền lương bảo tính chính xác công bằng hơn người lao động cảm thấy được quan tâm thoả mãn với công việc với mức lưowng mà yên tâm làm việc gắn bó lâu dài với doanh nghiệp. II. Xây dựng các mức lương lao động có căn cứ kỹ thuật thông qua công tác định mức lao động. Định mức lao động không những là cơ sở của tổ chức lao động khoa học để kế hoạch lao động tốt hơn, khai thác và sử dụng hết tiềm năng lao động, tăng khả năng cạnh tranh do tiết kiệm chi phí sản xuất hao phí thời gian làm việc mà còn là cơ sở để đo lường chính xác, công bằng và hiệu quả. Thông qua việc nghiên cứu, tìm hiểu thực trạng công tác định mức lao động tại công ty dệt kim Thăng Long em thấy rằng việc xây dựng mức ở đây là chưa đảm bảo tính tiên tiến, hiện thực chưa gắn với điều kiện môi trường lao động, nên việc nâng cao chất lượng của công tác định mức để công tác trả lương ngày càng hoàn thiện hơn là điều rất cần thiết. Việc xây dựng mức của các hiện nay mới dựa trene phương pháp bấm giờ, và kinh nghiệm của bản thân người làm công tác định mức để xác định hao phí thời gian cho từng bưóc công việc, làm cơ sở để tính đơn giá trả lương. Qua khảo sát đánh giá tình hình thực hiện mức của công nhân, thì họ chưa đạt yêu cầu về mức so với năng suất của máy móc và yêu cầu phân tích. Để khắc phục tình trạng đó và xây dựng mức tiên tiến, khoa học để t rả lương cho ngừoi lao động sát với hiệuquả làm việc thì công ty cần phải: - Xem xét đánh giá lại ưu nhược điểm của các phương pháp định mức cũ, trên cơ sở đó điểu chỉnh sửa đổi để phù hợp với điều kiện cụ t hể, thực tế tại các xưởng sản xuất. Xây dựng phương pháp định mức khác có căn cứ khoa học hơn dựa vào tình hình thực tế ở các xí nghiệp, mức được xây dựng phải là mức lao động trung bình tiên tiến. Bên cạnh phương pháp thống kê kinh nghiệm, xây dựng mức còn phải kết hợp hai phương pháp khảo sát là phương pháp bấm giờ và chụp ảnh ngày làm việc. Phương pháp xây dựng mức thời gian dựa vào bấm giờ là chưa chính xác. Ngoài ra, công ty cần phải tổ chức hợp lý hội đồng định mức. Theo em để đảm bảo có sự ăn khớp, kết hợp hài hoà, phù hợp công ty nên tổ chức một hội đồng chuyên làm các công tác PTCV, ĐMLĐ, và xác định đơn giá. Thành viên của hội đồng phải là những người có trình độ, kinh nghiệm, có khả năng phân tích đánh giá và phải có đại diện của các xưởng sản xuất để đảm bảo tính chính xác, kết hợp với điều kiện thực tế để xây dựng mức thể hiện tính tiên tiến hiện thực của nó. Muốn vậy việc xác định mức phải được tiến hành theo các bước sau: - Xây dựng mẫu: hội đồng định mức vào bảng PTCN để PTCV thành các bộ phận, công đoạn hợp thành: cắt may, là thuỳ khuy, hoàn thành... - Dùng phương pháp bấm giờ chụp ảnh để thu thập số liệu để xây dựng thiết kế truyền cho các xí nghiệp, tổ dựa vào đó để bốd trí công nhân tiến hành sản xuất. Với việc bấm giờ người cán bộo định mức có thể xác định thời gian hao phí cho từng công đoạn, thời gian lãng phí, phát hiện các nguyên nhân không hoàn thành mức, đề ra các biện pháp khắc phục và phương pháp làm việc tiên tiến phổ biến cho từng công nhân. Với việc chụp ảnh ngày làm việc cán bộo định mức phân tích tình hình sử dụng thời gian làm việc trong ngày của công nhân, xác định kết cấu các loại thời gian làm việc trong ngày như thời gian lãng phí, thời gian tác nghiệp, thời gian phục vụ, thời gian nghỉ ngơi và thời gian tác nghiệp của một ca sản xuất. Sau đó cán bộ định mức lấy hao phí bình quân của các lần quan sát được là mức hao phí cho từng bức công việc tổng hợp lại được tổng hao phí cho từng công đoạn và tổng hao phí cho một đơn vị sản phẩm, từ đó xác định mức sản lượng cho một ngày làm việc. Cán bộ định mức sau khi báo cáo lên lãnh đạo về công tác xây dựng mức và ký duyệt, sẽ xây dựng thiết kế truyền đưa xuống các xí nghiệp để tính đơn giá tiền lương cho mỗi công đoạn. Cán bộ tiền lương của xí nghiệp sẽ căn cứ vào đơn giá cho một đơn vị sản phẩm do công ty giao và thời gian hao phí để chia đơn giá sản phẩm của dây truyền chio từng công đoạn để tính đơn giá tiền lương. Sau khi đưa mức vào áp dụng cán bộ định mức phải theo dõi xem mức đang áp dụng có chính xác, tiên tiến hay không để kịp thời thay đổi và rút kinh nghiệm cho công tác xây dựng mức sau naỳ. Mặc dù cách xây dựng mức này tốn nhiều thời gian và công sức nhưng chỉ có phương pháp này mới đảm bảo độ chính xác cao, mức xây dựng có căn cứ khoa học làm cơ sở để tính toán đơn giá chính xác, xây dựng cấp bậc công việc hợp lý tạo ra sự công bằng chính xác, xâuy dựng cấp bậc công việc hợp lý tạo ra sự công bằng chính xác trong trả lương. Tiền lương mà người lao động nhận được sẽ phù hợop với giá trị sức lao động mà họ bỏ ra. Như vậy với định mức lao động hợp lý sẽ đảm bảo cho công ty có được số lượng lao động phù hợp với kế hoạch sản xuất, tiết kiệm sức lao động, đảm bảo quỹ lơng, hoàn thành kế hoạch sản xuất với hiệu quả cao, tạo điều kiện hạ giá htành sản phẩm, tăng khả năng cạnh tranh. III. Hoàn thiện phương pháp xác đơn giá tiền lương. Hiện nay việc xây dựng đơn giá tiền lương chính xác, khoa học làm căn cứ để trả lương sản phẩm đúng là một công việc vô cùng quan trọng không chỉ với công ty dệt kim Thăng Long mà với các các doanh nghiệp áp dụng hình thức trả lương sản phẩm. Nhận thức được tầm quan trọng của đơn giá tiền lương, trong những năm gần đây công ty dệt kim Thăng Long đã trú trọng, quan tâm đến việc hoàn thiện cách xác định đơn giá tiền lương. Song không thể tránh khỏi những thiếu sót tồn tại. Công ty dệt kim Thăng Long có đơn giá phụ thuộc vào đơn giá gia công mà đơn giá luôn biến động theo thị trường vì vậy không ổn định, gây nhiều khó khăn. Với việc khống chế tỉ trọng của đơn giá sản phẩm sẽ làm cho đơn giá tiền lương phụ thuộc rất lớn vào đoưn giá gia công và tỉ trọng này thấp, theo em trong thời gian tới công ty không nên xác định đơn giá tiền lương theo tỉ trọng nữa mà nên xác định đơn giá dựa vào kết cấu mã hang đơn giản hơn thì đơn giá ít đi... Với phương pháp này thì đơn giá tiền lương của từngcông đoạn sản xuất sẽ ổn định các công đoạn tương tự như nhau ở cùng một mã, hay ở các mã khác nhau sẽ có đơn giá như nhau và ngược lại, như vậy tiền lương công nhân nhận được sẽ chỉ phù thuộc vào kết quả lao động của họ. Đây chính là phương pháp lấy nhiều bù ít, lấy sản phẩm có đơn giá cao bù sản phẩm có đơn giá cao bù sản phẩm có đơn giá thấp. Nếu công ty vẫn giữ phương pháp xác định đơn giá theo tỉ trọng như hiện nay thì phải tăng tỉ trọng đơn giá tiền lương lên với như hiện nay là thấp. Công ty nên có đơn giá riêng ưu tiên cho những công nhân có trình độ ngành nghề, những công nhân bậc cao, công nhân lâu năm, để khuyến khích họ yên tâm làm việc, để tránh hiện tượng công nhân có trình độ lành nghề do lợi ích trước mắt, do tiền lương không đáp ứng được yêu cầu đã chạy theo các công ty khác có mức lương cao hơn. IV. Tổ chức và phục vụ tốt nơi làm việc. Tổ chức nơi làm việc. Tổ chức về nguồn nhân lực: Bố trí lao động, sắp xếp người lao động làm những công việc phù hợp với khả năng và trình độ lành nghề của họ. Nếu tổ chức bố trí lao động hợp lý sẽ đảm bảo cho công ty có điều kiện khai thác tốt tối ưu tiềm năng người lao động, người lao động sẽ nhận được tiền công phù hợp với số lượng và chất lượng lao động đã hao phí... để bố trí hợp lý chính xác cần phải tiến hành phân tích công vịec xác định độ phức tạp của công việc và trìnhd dộ lành nghề của người lao động. ở công ty hiện nay có những đơn vị sắp xếp lao động chưa thực sự hợp lý. Vấn đề đặt ra là phải sắp xếp lao động như thế nào để họ làm những công việc phù hợp với trình độ bản thân, đây là một công việc rất khó nhất là đối với công ty dệt kim Thăng Long có nhiều lao động. Cho nên để sắp xếop lao động hợp lý thì phải quản lý ngay từ đầu vào phải thực hiện thi tuyển đầu vào chặt chẽ cả về số lượng lẫn chất lượng lao động. Để đánh giá chất lượng: Công ty nên tổ chức thi kiểm tra để phân loại tay nghề, trình độ thực tế chứ không dựa vào bất kỳ cấp đào t ạo nào có như vậy mới đánh giá trình độ thực tế, chính xác của từng công nhân để bố trí họ làm những công việc phù hợp, tránh được tình trạng cấp bậc của công nhân cao hơn cấp bậc công việc sẽ gây ra sự lãng phí hoặc ngược lại sẽ không đảm bảo chất lượng yêu cầu. Để xác định số lượng: công ty phải dựa vào kế hoạch sản xuất khả năng của lực lượng lao động, dự đoán nhu cầu khách hàng để xác định số lượng tuyển hay đào tạo. Những vị trí hienẹ nay còn thiếu cần phải tuyển và yêu cầu về trình độ, năng lực thể lực... của công nhân để phù hợp với vị týi còn trống đó. Có như vậy mới đạt được sự cân đối ngay từ đầu cho hoạt động sản xuất của công ty. Đối với công nhân sản xuất. Trong quá trình sản xuất do tính chất là sản xuất theo dây truyền sp của công đoạn trước là bán thành phẩm cuả công đoạn sau, do đó: Ngay từ những công đoạn đầu tiên công ty phải bố trí công nhân có trình độ, kinh nghiệm, NSLĐ cao như vậy sẽ có tác dụng thúc đẩy NSLĐ các công đoạn sau, đầy là điều kiện cần để thúc đẩy NSLĐ của cả dây chuyền tăng lên. Đối với những công đoạn của sản phẩm cũng cần phải sắp xếp những công nhân có kinh nghiệm, trình độ và tinh thần trách nhiệm cao để sản phẩm sản xuất ra phải đạt các tiêu chuẩn và yêu cầu về chất lương. Tuy vậy cũng không được coi nhẹ các công đoạn trung gian, mà cũng phải bố trí đồng đều nhất quán, ăn khớp với nhau giữa các công đoạn, vì tính chất là sản xuất theo dây chuyền, một bước công việc rất nhỏ mà có sự cố, trục trắc cũng sẽ ảnh hưởng đến hiệu quả chung của cả dây chuyền. Hiện nay công nhân bậc cao ở công ty chiếm một lượng rất ít, đa số là công nhân bậc 2/3. Hơn nữa là lao động nữ, tuổi đời còn rất trẻ cho nên công ty phải thường xuyên đào tạo, bồi dưỡng nâng cao tay nghề cho công nhân, đào tạo thêm các tiểu tác cho công nhân “giỏi một việc, thành thạo nhiều việc” để có thể bố trí họ làm việc ở những chỗ trống do công nhân nghỉ ốm, nghỉ đẻ... Tránh tình trạng chỗ thiếu lao động, chỗ thừa lao động. Theo em, công ty nên giữ quy mô như hiện nay để tập chung sản xuất có hiệu quả, cải tiến hợp lý hoá các dây chuyền để giảm giờ dãn ca. Ngoài việc tổ chức thi nâng bậc, nâng cao tay nghề. Công ty nên thường xuyên tổ chức thi kiểm tra tay nghề cho công nhân để phân công đúng người, đúng việc làm cơ sở cho trả lương chính xác công bằng, khai thác tối ưu tiềm năng lao động của công nhân. Đối với bộ quản lý và công nhân viên. Cơ bản thì cơ cấu tổ chức ở công ty là khá chặc chẽ và gọn nhẹ. Song để thực hiện công tác trả lương tốt để quản lý lao động và quản lý tiền lương thì cũng cần phải xem xét một vài vấn đề sau: - Kiểm tra trình độ chuyên môn nghiệp vụ của mỗi người, sau đó chuyên và một số bộ phận, công việc cho hợp lý hơn vì vẫn còn một số người đang làm trái ngành trái nghề do khâu tuyển dụng không chặn chẽ và việc bố trí lao động không chính xác. - Cán bộ chuyên trách về tiền lương rất ít, trình độ còn hạn chế (đa số có trình độ trung cấp). Công ty cần phải tăng cường đội ngũ cán bộ công tác tiền lương. - Có cơ chế thi tuyển chính xác, chặc chẽ nhưng cũng phải kèm theo các chính sách ưu tiên những người có trình độ để khuyến khích thu hút họ tham gia thi tuyển. Để tuyển đúng người vào đúng vị trí còn trống, tránh tình trạng do quen biết, nể lang và tuyển người không đúng với chuyên ngành đào tạo. Về tổ chức sản xuất: NLV phải được thiết kế theo yêu cầu của sản xuất, quá trình lao động phải được xắp xếp theo một trật tự nhất định. Do tính chất của sản xuất theo dây chuyền, mỗi một sản phẩm có nhiều công đoạn sản xuất vì vậy các khâu này phải được bố trí liên hoàn, khoa học, thuậnk t iện cho quá trình sản xuất của công nhân tạo thành một dòng chảy liên tục, sản phẩm của khâu này là đầu vào khâu kia, cần phân công lao động, tổ chức NLV tốt để đảm bảo quy trình hoạt động và đảm bảo cho việc vận chuyển bán thành phẩm giữa các khâu thuận tiện hiệu quả. Tổ chức tốt công tác phục vụ nơi làm việc. Tổ chức phục vụ tốt nơi làm việc sẽ đảm bảo cho quá trình sản xuất được liên tục thông suốt, đạt được hiệu quả cao và còn là đòn bảy kích thích người lao động hằng say làm việc tránh được những thời gian lãng phí không cần thiết, góp phần tăng năng xuất lao động. Nơi làm việc phải được trang bị đầy đủ những máy móc trang thiết bị cần thiết. Dệt Kim Thăng Long là Công ty Dệt có hệ thống máy và điều kiện môi trường lao động vào loại trung bình, hệ thống ánh sáng đã được trang bị tương đối tốt, có hệ thống thang máy để vận chuyển hàng, nơi làm việc cao dáo thoáng mát. Đảm bảo an toàn lao động, an ninh chính trị, phòng cháy nổ, công tác vệ sinh. Tuy nhiên, để phục vụ nơi làm việc tốt hơn thì Công ty cần phải chú ý đến các vấn đề sau. - Công ty cần xây dựng thêm nhà xưởng để mở rộng mặt bằng sản xuất. Không để tình trạng sử dụng hành lang làm nơn sản xuất như hiện nay. Khi nhiều hàng công ty đã phải tận dụng tối đa diện tích mà vẫn không đủ. - Máy móc tuy hiện đại nhưng bộ phận bảo toàn cần phải sửa chữa kiểm tra định kỳ thường xuyên, nên dùng những ngày nghỉ để bảo dưỡng, sửa chữa thay thế những máy, phụ tùng đã cũ đảm bảo máy móc không bị hỏng trong khi sản xuất, hạn chế đến mức tối thiểu thời gian sửa chữa khi máy hư hỏng trong ca làm việc, phải luôn có mặt khi máy hỏng. - Phân công công nhân phục vụ, công nhân VSCN theo từng bộ phận sản xuất như: cung cấp phân phối nơi làm việc, dụng cụ, vận chuyển bán sản phẩm, quét dọn nhà xưởng, thu nhặc vải vụn trong ca làm việc không để gây bẩn vướng víu.. Tạo điều kiện tốt và đảm bảo môi trường làm việc cho công nhân chính làm việc. - Hiện tại, Công ty cần phải bố trí quạt thông gió, hệ thống làm mát trang bị máy điều hoà cho các xí nghiệp, xưởng sản xuất vì nếu dùng quạt trần, quạt đứng như hiện nay sẽ làm cho vải bị tốc ảnh hưởng đến sản xuất, bụi vải, bụi phấn bay khắp phòng ảnh hưởng đến sức khoẻ của công nhân, vì vậy cũng cần phải trang bị máy hút bụi cho các xưởng. Ngoài ra Công ty cần thay mầu dèm cửa cho các cửa sổ vì dèm mầu sáng sẽ kèm chói mắ công nhân, cần phải lắp đặt hệ thống máy phát điện, hệ thống chiếu sáng để phòng khi mất điện trong ca làm việc công nhân không phải làm bù vào nhưngx ngày nghỉ cho kịp tiến độ giao hàng như hiện nay. - Trang bị thêm máy chuyên dùng, thay thế các máy đã cũ, các phòng, các xưởng cần phải có máy vi tính để thuận tiện cho việc quản lý, tổ chức, điều hành, và có thể khai thác thông tin trên thị trường nhanh nhất, nắm bắt thị hiếu khách hàng và quảng cáo sản phẩm qua mạng. - Cuối cùng, công ty lên tổ chức khám sức khoẻ định kỳ cho chị em phụ nưc, y tế cần có thái độ phục vụ công nhân tốt hơn. Công ty nên trang bị tủ thuốc, bình nước tại nơi làm việc, giữa giờ nên có 15 phút cho công nhân nghỉ ngơi, thư dãn... đảm boả sức khoẻ để công nhân yên tâm làm việc. V. Thống kê, kiểm tra nghiệm thu sản phẩm chính xác chặt chẽ. Thống kê kiểm tra thu sản phẩm là khâu quan trọng phản ánh kết quả lao động của công nhân về mặt số lượng và chất lượng. Đối với công ty dệt kim Thăng Long, với mục tiêu là tự chủ trong sản xuất kinh doanh, cạnh tranh băng chất lượng chứ không chỉ cạnh tranh bằng giá như hiện nay. Công ty đang thực hiện chương trình quản lý chất lượng ISO09002 nên mục tiêu chất lượng luôn là hàng đầu. Thì công tác thống kê, kiểm tra nghiệm thu sản phẩm phải được chú ý. Hơn nữa, với việc trả lương theo sản phẩm thì công tác này còn cần phải được tổ chức chặc chẽ để đảm bảo cho trả lương chính xác kịp thời. Do đó, phương hướng để nânga cao hiệu quả công tác này ở công ty dệt kim Thăng Long. Cán bộ cần phải nhắc nhở, kiểm tra công việc của bộ phận kiểm tra nghiệm thu sản phẩm (KCS), nhất là trong các công đoạn sản xuất. Hiện nay mỗi phân xưởng chỉ có 2 KCS, mỗi tổ chỉ có một KCS (đó là thu hoá) mà phải kiểm tra 100% thành phẩm, nên công tác kiểm tra sản phẩm rất sơ sài, như vậy sẽ không đảm bảo chất lượng sản phẩm. Công ty nên bỏ thời gian tự kiểm sau mỗi công đoạn may của công nhân nếu bỏ cho người lao động tự kiểm tra sản phẩm của mình như hiện nay sẽ không tranh khói những thiếu sót mang tính chủ quan. Bộ phận kiểm tra nhiệm thu sản phẩm phải thông thạo về mặt ký thuật, có kinh nghiệm và suy đoán tốt. Bên cạnh đó phải bố trí sử dụng những lao động có kinh nghiệm, chuyên môn tay nghề, có trách nhiệm vào công tác thống kê, nghiệm thu sản phẩm. Việc theo dõi ghi chép phải giao cho tổ trưởng tổ phó, ghi chép đầy đủ chính xác các số liệu về thời gian lao động, chất lượng, số lượng sản phẩm có như thế thì công tác trả lương mới công bằng, có hiệu quả. Để làm tốt công việc này thì người cán bộ làm công tác này phải nghiêm túc, cương quyết không vị nể, phải loại bỏ hoàn toàn những sản phẩm không đạt tiêu chuẩn đã quy định. - Tách quyền lợi của người kiểm tra nghiệm thu ra khỏi quyền lợi của cả dây chuyền sản xuất để đánh giá chất lượng sản phẩm khách quan và công bằng. Nhưng phải gắn trách nhiệm của họ với công việc, khi phát hiện sản phẩm không đạt tiêu chuẩn loại bỏ và ghi vào phiếu để người lao động biết mà sửa chữa. - Đối với ngừơi lao động phải giáo dục ý thức trách nhiệm cho họ và công ty nên quy định mức sản phẩm hỏng cho từng công đoạn, từng ca sản xuất. Tuyên dương các trường hợp hoàn thành kế hoạch tốt không có sản phẩm hỏng, nhắc nhở kỷ luật đối với các trường hợp có tỷ lệ hỏng vượt quá mức quy định. VI. Thường xuyên đào tạo nâng cao tay nghề, giáo dục nội quy quy chế. Thường xuyên đào tào nâng cao tay nghề cho người lao động. Hiện nay năng lực, trình độ cán bộ quản lý và công nhân ở công ty vẫn còn nhiều bất cập để đáp ứng nguồn nhân lực cho quá trình đổi mới hoạt động của Công ty, chuẩn bị cho sự hội nhập kinh tế, đón bắt cơ hội thị trường, công ty phải chú trọng có kế hoạch đào tạo bồi dưỡng nâng cao trình độ, nghiệp để tiếp thu công nghệ mới cho CBCNV. Chất lượng cán bộ quản lý, kỹ thuật nghiệp vụ rất thấp, tỷ lệ đại học không nhiều, mà để quản lý tốt thì phải đạt đến một trình độ nào đó, vì vậy công ty cần bồi dưỡng đào tạo nâng cao chuyên môn nghiệp vụ. Gửi đi học ở những lớp nghiệp vụ ngắn hạn để cập nhật, nâng cao trình độ (nhất là cán bộ lao động tiền lương cán bộ kỹ thuật. Cử người đi học các lớp tại chức ngắn hạn, dài hạn về các lĩnh vực như tin học, kiến thức mới xuất nhập khẩu t ài chính kế toán, văn phòng, quản trị kinh doanh. Mời chuyên gia trong và ngoài nước tập huấn tại Công ty cho đội ngũ cán bộ quản lý về các lĩnh vực: Quản lý sản xuất, quản lý chất lượng, công tác kỹ thuật và quản lý sản xuất, xây dựng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO... VII. Hoàn thiện các hình thức tính thưởng và phụ cấp. Hiện nay ở công ty may dệt kim áp dụng rất ít các loại phụ cấp, công nhân hầu như không có hoặc rất ít. Căn cứ vào đặc điểm của sản xuất, môi trường lao động trong công ty, theo em cần phải có thêm nhiều loại phụ cấp hơn nữa để kích thích người lao động làm việc tốt hơn khi điều kiện của sản xuất khó khăn hoặc có những thay đổi. - Công ty nên có phụ cấp làm thêm giờ cho công nhân, không kể phải chủ nhật hoặc ngày lễ. Do đó công ty nên có những khoản phụ cấp này để kích thích tinh thần làm việc, bù đắp xứng đáng sức hao phí lao động mà công nhân bỏ ra. - Công ty nên có phụ cấp giãn ca, khi ít việc và phụ cấp trách nhiệm cho các tổ trưởng tổ phó, phụ cấp độc hại, phụ cấp nóng cho công nhân... Tiền thưởng... Ngoài tiền lương ra thì tiền thưởng cũng được người lao động rất quan tâm. Tiền thưởng không chỉ tăng thêm thu nhập cho người lao động mà tiền thưởng nếu được trả công bằng, chính xác còn tạo ra cảm giác thoải mái, thoả mãn vì người lao động thấy được quan tâm, kết quả lao động được nhìn nhân. Vì vậy, để tiền thưởng thực sự phát huy được ưu điểm thì công ty cần phải làm các việc sau: - Mở rộng các hình thức thưởng nhất là thưởng thi đua. Đánh giá, xem xét lại các hình thưởng. - Hàng năm, hàng tháng công ty nên tổ chức biểu dương khen thương cho những phân xưởng, những tổ, cá nhân xuất sắc như: sản phẩm đạt chất lượng cao và nhiều, đi làm đúng giờ, ít tỉ lệ sản phẩm hỏng nhất... - Hàng tháng xí nghiệp nên trích phần trăm để thưởng riêng cho công nhân, tổ trưởng, tổ phó và những tổ có thành tích xuất sắc nhất để khuyến khích lao động, sản xuất trong đơn vị mình. Đối với công nhân sản xuất phải thường xuyên đào tạo tại chỗ nâng cao tay nghề, tổ chức các cuộc thi tìm hiểu, như thợ giỏi đào tạo liên nghề cho công nhân, đào tạo giáp mẫu trên máy vi tính cho công nhân kỹ thuật. tuy nhiên Công ty cần có chính sách ưu tiên tuyển chọn lao động có tay nghề vào làm việc để giảm bớt thời gian va chi phí đào tạo. Sau khi tuyển Công ty phải cần mở lớp đào tạo kỹ càng khắc phục tình trạng như hiện nay chỉ là dạy biết may, thời gian đào tạo ngắn cho nên chất lượng đào tạo rất thấp chưa đáp ứng được yêu cầu sản xuất. Tăng cường giáo dục nội quy lao động, giáo dục tư tưởng cho người lao động. Qua khảo sát tình hình thực tế ở Côgn ty hiện nay em thấy rằng ý thức chấp hành nội quy, quy chế lao động chưa được thực hiện một cách nghiêm chỉnh đầy đủ, ý thức tổ chức kỷ luật chưa cao. Công nhân thường xuyên đi lại lộn xộn, bừa bãi, hay bỏ khẩu trang ra để tiện nói chuyện, trong giờ làm việc thì tự do ra vào đơn vị làm cho cán bộ thường xuyên phải đôn đốc, nhắc nhở… Chính vì vậy Công ty cần phải tăng cường giáo dục nội quy, quy chế lao động hơn nữa để biến nó thành sự tự giác chấp hành của người lao động như: - Người lao động trước khi được bố trí làm việc phải được học nội quy chế, quy trình công tác, quy phạm an toàn vệ sinh lao động, luật lao động… Do cán bộ của Công ty dạy và phải chấp hành những nội quy đó. - Trong quá trình làm việc phải theo sự chỉ huy lãnh đạo của cán bộ. Khi được phân công bàn việc gì thì phải làm tốt việc đó không được làm việc riêng, trong giờ làm việc không nói chuyện, đi lại lộn xộn gây mất trật tự đến mọi người xung quanh, khi ra vào đơn vị phải xin phép lãnh đạo. Bên cạnh đó cần xem xét đánh giá lại ý thức, trách nhiệm thái độ làm việc của từng người, tiến hành thưởng phạt kinh tế đối với những người không chấp hành tốt những nội quy đó, để công tác trả lương thể hiện đầy đủ hơn nguyên tắc phân phối theo số lượng và chất lượng lao động. Kết luận Trong nền kinh tế thị trường khi các doanh nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh dưới sự điều tiết của bàn tay vô hình (thị trường) và bàn tay hữu hình (Nhà nước) thì việc quản lý kinh doanh cần phải có sự hài hòa giữa tính khoa học và tính nghệ thuật làm sao vừa đúng quy định của Nhà nước lại có tính mềm dẻo, nhạy bén cần thiết. Đối với công tác trả lương, trả thưởng cũng vậy, đòi hỏi doanh nghiệp phải lựa chọn một hình thức trả lương, thưởng công bằng và phù hợp với đặc điểm tổ chức sản xuất của doanh nghiệp. Đồng thời phát huy tối đa vai trò đòn bẩy kinh tế của tiền lương, tiền thưởng. Không ngừng hoàn thiện công tác trả lương, trả thưởng là một yêu cầu tất yếu khách quan đối với mỗi doanh nghiệp. Bởi lẽ việc hoàn thiện hình thức trả lương trong doanh nghiệp không những trả đúng, trả đủ cho người lao động, mà còn làm cho tiền lương trở thành động lực mạnh mẽ thúc đẩy người lao động hăng say trong công việc. Qua khảo sát thực tế tại Công ty dệt kim Thăng Long, Công ty áp dụng hình thức trả lương theo sản phẩm, trả lương theo thời gian. Cách trả lương của Công ty thực sự đã khuyến khích được người lao động không ngừng học hỏi, nâng cao tay nghề, nâng cao năng suất và chất lượng sản phẩm. Hình thức trả lương này đã gắn chặt lợi ích cá nhân của người lao động với lợi ích toàn Công ty. Trong thời gian tìm hiểu và phân tích hình thức trả lương, trả thưởng tại Công ty. Tôi thấy rằng công tác tiền lương của Công ty cơ bản là tốt, nhưng vẫn còn một số hạn chế do các nguyên nhân khách quan hay chủ quan mang lại. Vì vậy, qua luận văn này tôi cố gắng phân tích đánh giá những tồn tại và tìm ra nguyên nhân để từ đó đưa ra một số giải pháp góp phần hoàn thiện công tác trả lương của Công ty ngày một tốt hơn, đáp ứng lòng mong mỏi của người lao động. Tuy nhiên điều đó mới chỉ là suy nghĩ chủ quan của bản thân nên không tránh khỏi những sai sót, tôi kính mong nhận được sự đóng góp chỉ bảo của thầy giáo hướng dẫn, của cán bộ công nhân viên trong Công ty cũng như bạn đọc để chuyên đề mang tính thiết thực hơn nữa. Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn chân thành nhất tới thầy giáo Nguyễn Đức Kiên, các thầy cô giáo trong tổ bộ môn, các cán bộ phụ trách công tác định mức, thống kê, Phòng tổ chức lao động của Công ty đã giúp đỡ tôi hoàn thành tốt chuyên đề thực tập tốt nghiệp này. Tài liệu tham khảo 1. Kinh tế chính trị Mác - Lênin (NXB Giáo dục - 1996) 2. Kinh tế lao động PGS. PTS nhà giáo ưu tú Phạm Đức Thành và PTS. Mai Quốc Chánh (chủ biên). NXB Giáo dục - 1948. 3. Các văn bản quy định chế độ tiền lương mới (Tập III, IV, V Bộ LĐTB và XH 1995, 1997, 1999) 4. Quy chế trả lương của Công ty dệt kim Thăng Long 5. Báo cáo cuối năm của Công ty dệt kim Thăng Long 6. Các số liệu thực tế khác có liên quan đến lao động và tiền lương trong những năm qua. mục lục Lời nói đầu 1 Chương I: Cơ sở lý luận về tiền lương, tiền thưởng 3 I. Khái niệm, bản chất và vai trò của tiền lương 3 1.1. Khái niệm, bản chất tiền lương 3 1.2. Vai trò của tiền lương 4 2. Các yêu cầu cơ bản và nguyên tắc cơ bản của tổ chức tiền lương 4 2.1. Các yêu cầu của hệ thống thù lao 5 2.2. Các nguyên tắc trả lương 5 III. Các hình thức trả lương, trả thưởng 6 1. Hình thức trả lương theo thời gian 6 1.1. Khái niệm 6 1.2. Phạm vi áp dụng 6 1.3. Hình thức trả lương theo thời gian 7 2. Hình thức trả lương theo sản phẩm 8 2.1. Khái niệm 8 2.2. ý nghĩa của trả lương theo sản phẩm 8 2.3. Các chế độ trả lương theo sản phẩm 9 3. Vai trò của tiền lương, tiền thưởng 16 Chương II. Phân tích thực trạng trả lương, trả thưởng ở Công ty dệt kim Thăng Long 18 I. Đặc điểm của công ty dệt kim Thăng Long 18 1.1. Quá trình hình thành và phát triển của công ty 18 1.2. Bộ máy quản lý của công ty 20 1.3. Hoạt động sản xuất kinh doanh chủ yếu của công ty 22 1.4. Đặc điểm về quy trình công nghệ sản xuất sản phẩm 23 1.5. Cơ cấu và đặc điểm của đội ngũ lao động 25 1.6. Kết quả sản xuất kinh doanh của công ty 27 II. Thực trạng trả lương ở công ty dệt kim Thăng Long 29 2.1. Hình thức trả lương theo thời gian 29 2.2. Hình thức trả lương theo sản phẩm 31 Chương III. Một số giải pháp hoàn thiện hình thức trả lương trả thưởng ở công ty dệt kim Thăng Long 36 I. Xây dựng các hệ số trả lương chính xác thông qua công tác phân tích công việc 36 II. Xây dựng các mức lương lao động có căn cứ kỹ thuật thông qua công tác định mức lao động 38 III. Hoàn thiện phương pháp xác đơn giá tiền lương 40 IV. Tổ chức và phục vụ tốt nơi làm việc 41 V. Thống kê, kiểm tra nghiệm thu sản phẩm chính xác chặt chẽ 45 VI. Thường xuyên đào tạo nâng cao tay nghề, giáo dục nội quy quy chế 47 VII. Hoàn thiện các hình thức tính thưởng và phụ cấp 47 Kết luận 50 Tài liệu tham khảo 52

Các file đính kèm theo tài liệu này:

  • docqt231_4847.doc
Luận văn liên quan