Khóa luận Giải pháp nâng cao hiệu quả kinh doanh của công ty cổ phần thép Việt - Ý

MỤC LỤCLời cảm ơn. Phần mở đầu.1 Chương I.Bản chất của hiệu quả kinh doanh và những chỉ tiêu đánh giá.4 1. Bản chất của hiệu quả kinh doanh.4 2. Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp.7 2.1. Chỉ tiêu tổng quát.7 2.2. Chỉ tiêu cụ thể.8 2.2.1. Lợi nhuận.8 2.2.2. Doanh thu.9 2.2.3. Tỷ suất lợi nhuận.10 2.2.4. Hiệu quả sử dụng lao động.11 2.2.5. Hiệu quả sử dụng tài sản cố định.12 2.2.6. Hiệu quả sử dụng tài sản lưu động.12 2.2.7. Nộp ngân sách Nhà Nước.13 3. Các nhân tố ảnh hưởng tới hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp nói chung và doanh nghiệp sản xuất thép nói riêng.13 3.1. Các nhân tố bên ngoài.13 3.1.1. Môi trường kinh tế.13 3.1.2. Môi trường chính trị, luật pháp.15 3.1.3. Môi trường văn hoá, xã hội.16 3.1.4. Nhân tố tự nhiên.16 3.1.5. Đối thủ cạnh tranh.17 3.1.6. Nhà cung cấp.17 3.1.7. Khách hàng và tiềm năng thị trường.18 3.2. Các nhân tố thuộc nội bộ doanh nghiệp.19 3.2.1. Nguồn nhân lực.19 3.2.2. Cơ cấu tổ chức quản lý của doanh nghiệp.19 3.2.3. Nhân tố vốn.20 3.2.4. Nhân tố kỹ thuật – công nghệ.21 4. Hiệu quả kinh doanh của các doanh nghiệp nhà nước và các công ty cổ phần trong nền kinh tế thị trường.21 4.1. Hiệu quả kinh doanh trong các doanh nghiệp Nhà nước.21 4.1.1. Đặc điểm của doanh nghiệp Nhà nước.22 4.1.2. Chỉ tiêu đánh giá hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp Nhà nước.22 4.1.3. Thực trạng hiệu quả kinh doanh của các DNNN.24 4.1.4. Nhân tố làm giảm hiệu quả kinh doanh của các DNNN.25 4.2. Hiệu quả kinh doanh của các công ty cổ phần.26 4.2.1. Đặc điểm của các doanh nghiệp sau cổ phần hoá.26 4.2.2. Chỉ tiêu đánh giá hiệu quả kinh doanh của các công ty cổ phần.27 4.2.3. Tình hình hiệu quả kinh doanh của các công ty sau cổ phần hoá.28 4.2.4. Nhân tố cải thiện hiệu quả kinh doanh của các công ty cổ phần.30 Chương II.Thực trạng hiệu quả kinh doanh của công ty cổ phần thép Việt - Ý giai đoạn2004 – 2007.32 1. Tổng quan về công ty cổ phần thép Việt – Ý.32 1.1. Thông tin chung về công ty và những mốc phát triển quan trọng.32 1.2. Cơ cấu tổ chức.36 1.3. Cơ cấu quản lý:37 2. Thực trạng các yếu tố sản xuất kinh doanh trong công ty.39 2.1. Tình hình máy móc thiết bị và công nghệ.39 2.2. Trình độ nhân lực.40 2.3. Nguồn vốn và đặc điểm về vốn.41 3. Thực trạng hiệu quả kinh doanh của công ty cổ phần thép Việt - Ý giai đoạn 2004 – 2007.43 3.1. Kết quả kinh doanh.43 3.2. Hiệu quả kinh doanh.45 3.2.1. Tỷ suất lợi nhuận theo doanh thu.45 3.2.2. Tỷ suất lợi nhuận theo vốn kinh doanh.47 3.2.3. Tỷ suất lợi nhuận theo chi phí kinh doanh.48 3.2.4. Hiệu quả sử dụng lao động.49 3.2.5. Hiệu quả sử dụng vốn cố định.52 3.2.6. Hiệu quả sử dụng vốn lưu động.54 4. Nhân tố ảnh hưởng tới hiệu quả kinh doanh của công ty.58 4.1. Nhân tố khách quan.58 4.1.1. Môi trường kinh tế.58 4.1.2. Môi trường chính trị, luật pháp.60 4.1.3. Môi trường văn hóa, xã hội.61 4.1.4. Điều kiện tự nhiên tác động tới việc tiêu thụ sản phẩm thép.61 4.1.5. Đối thủ cạnh tranh trên thị trường.62 4.1.6. Nhà cung cấp nguyên liệu cho sản xuất.62 4.1.7. Khách hàng và tiềm năng thị trường.63 4.2. Yếu tố xuất phát từ bản thân công ty.64 4.2.1. Nguồn vốn hoạt động và tình hình tài chính.64 4.2.2. Nguồn nhân lực.65 4.2.3. Trình độ công nghệ - Kỹ thuật.65 4.2.4. Trình độ quản lý của doanh nghiệp.67 4.2.5. Trình độ tổ chức sản xuất của doanh nghiệp.68 5. Phân tích SWOT của công ty.68 Chương III.Một số giải pháp nâng cao hiệu quả kinh doanh của công ty cổ phần thép Việt – Ý.70 1. Mục tiêu phát triển của công ty đến năm 2015.70 2. Một số dự báo về thị trường thép trong thời gian tới.70 2.1. Thị trường Thế Giới.70 2.2. Thị trường trong nước.73 3. Một số giải pháp nâng cao hiệu quả kinh doanh của công ty cổ phần thép Việt - Ý.75 3.1. Ma trận SWOT.75 3.2. Các giải pháp.77 3.2.1. Nâng cao năng lực quản trị doanh nghiệp.77 3.2.2. Củng cố chiến lược Marketing.84 3.2.3. Giảm chi phí sản xuất để giảm giá bán và tăng lợi nhuận.87 3.2.4. Tăng cường hiệu quả huy động và sử dụng vốn.88 Kết luận.91 Tài liệu tham khảo.93 Phụ lục. 94

doc100 trang | Chia sẻ: lvcdongnoi | Ngày: 21/05/2013 | Lượt xem: 4193 | Lượt tải: 53download
Bạn đang xem nội dung tài liệu Khóa luận Giải pháp nâng cao hiệu quả kinh doanh của công ty cổ phần thép Việt - Ý, để tải tài liệu về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
trong những vấn đề quan trọng nhất để đạt được hiệu quả trong kinh doanh. Thật vây, trong điều kiện hiện nay, nếu như công ty không chủ động về nguồn vốn thì nguy cơ thiếu hụt nguyên vật liệu cho sản xuất là rất cao. Bởi vì, trong những năm gần đây, mà còn dự tính trong tương lai thì phôi thép phục vụ cho sản xuất thép là rất khan hiếm và giá cả rất cao. Vì thế, cần phải chuẩn bị đầy đủ vốn sản xuất để chủ động vốn về thời gian và khối lượng phôi nhập về. Nếu thiếu hụt về nguồn vốn doanh nghiệp có thể phải dừng sản xuất kinh doanh khi không có đủ vốn nhập phôi trong những trường hợp cần thiết. Gây lãng phí nguồn lực và do đó làm giảm hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp. 4.2.2. Nguồn nhân lực. Nhân tố con người là một trong những nhân tố quan trọng nhất trong hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghệp. Đối với doanh nghiệp sản xuất thép nói chung và công ty cổ phần thép Việt - Ý nói riêng thì nguồn nhân lực có tính chất quyết định đến hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp. Sản xuất thép có tính chất đặc thù. Tuy trong quá trình sản xuất con người không trực tiếp tham gia nhưng người lao động lại là người vận hành các máy móc thiết bị, người lao động là người kiểm tra chất luợng sản phẩm sản xuất ra. Hơn nữa, sản xuất thép cần có một bộ phận các kỹ sư am hiểu về máy móc thiết bị, nghiên cứu các ứng dụng công nghệ mới nhằm nâng cao năng suất. Công ty cổ phần thép Việt – Ý không chỉ hoạt động sản xuất mà còn hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh. Đây là một lĩnh vực mà sự tham gia của con người là không thể thay thế. Các cán bộ công nhân viên làm việc trong các phòng ban giúp cho hoạt động sản xuất và kinh doanh diễn ra đều đặn, tổ chức sản xuất có hiệu quả nhằm nâng cao kết quả sản xuất kinh doanh của công ty. Để nâng cao được hiệu quả sản xuất kinh doanh, công ty cổ phần thép Việt - Ý trước hết cần phải có một đội ngũ lao động lành nghề, có trình độ và tận tuỵ với công ty. Nếu như không có được đièu đó thì mọi cố gắng để đạt được hiệu quả cao đều xem như vô ích. 4.2.3. Trình độ công nghệ - Kỹ thuật. Công nghệ sản xuất của công ty cổ phần thép Việt - Ý là công nghệ hiện đại nhất Việt Nam với công suất thiết kế 250.000 tấn/năm. Đây là dây truyền sản xuất được nhập khẩu đồng bộ 100% và chuyển giao công nghệ từ tập đoàn hàng đầu Thế giới Danieli – Italia. Danieli chế tạo đay chuyền này dựa vào việc tích hợp hệ thống bằng cách áp dụng các thành tựu khoa học kỹ thuật tiên tiến cùng với công nghệ mới, hiện đại bậc nhất trong lĩnh vực tự động hoá điều khiển. Hơn nữa, công ty cổ phần thép Việt - Ý luôn tích cực đổi mới công nghệ để không bị tụt hậu và ngày càng nâng cao hiệu quả của sản xuất kinh doanh. Để tận dụng phế liệu của dây chuyền sản xuất chính, Công ty đầu tư xây dựng xưởng luyện cán. Sản phẩm của xưởng luyện cán bao gồm: phôi đúc, thép cán, thép mạ kẽm, các sản phẩm đinh, lưới B40…làm đa dạng thêm sản phẩm của công ty. Dự án xưởng luyện cán sau khi đi vào hoạt động đã tạo công ăn việc làm cho 60 lao động, lợi nhuận dự tính khoảng 1tỷ đồng/năm. Năm 2006, công ty đã đầu tư được lực lượng vận chuyển và xếp dỡ thép riêng của mình. Tuy qui mô của đội vận chuyển chưa lớn nhưng cũng đã đem lại lợi nhuận cho công ty, đồng thời làm tăng tính chủ động trong việc cung cấp thép cho các khách hàng, đặc biệt là tại các vùng sâu, vùng xa khối lượng vận chuyển không nhiều mà các doanh nghiệp vận chuyển không muốn vận chuyển hoặc ép giá. Hiện nay, giá phôi đang tăng cao và ngày càng khan hiếm khiến cho doanh nghiệp không thể chủ động được trong sản xuất, nhiều khi phải dừng sản xuất để chờ nguyên liệu làm cho chi phí sản xuất tăng lên mà lại giảm hiệu quả sản xuất. Để khắc phục tình trạng này và có thể chủ động hơn trong sản xuất vào tháng 6 năm 2007 công ty cổ phần thép Việt - Ý đã mạnh dạn đầu tư xây dựng Nhà máy sản xuất phôi thép công nghệ Constecl (tập đoàn Techint) tại thành phố Hải Phòng. Công nghệ sản xuất thép trong lò luyện hồ quang là công nghệ tiên tiến nhất hiện nay trên Thế giới, cho năng suất cao, chất lượng ổn định, tiêu hao điện năng và vật tư thấp hơn so với các loại lò khác. Bên cạnh đó, công nghệ còn giảm bớt nhân công thực hiện, cải thiên môi trường làm việc. Đặc biệt là giải quyết triệt để việc gây ô nhiễm môi trường là một vấn đề đang hết sức quan tâm. Diện tích mặt bằng của nhà máy là 18,7 ha, công suất hoạt động của nhà máy là 420 nghìn tấn/năm, đáp ứng đủ nguyên liệu cho nhà máy cán thép tại Hưng Yên và làm nguyên liệu cho nhà máy sản xuất thép hình của công ty. Tổng giá trị đầu tư giai đoạn 1 của dự án lên đến 596 tỷ đồng. Công trình này dự kiến hoàn thành và đi vào sản xuất vào đầu quý III năm 2008. Với việc quan tâm và chú trọng đến công nghệ sản xuất và đầu tư cho công nghệ sản xuất mới như vậy thì công ty cổ phần thép Việt - Ý đang ngày càng nâng cao chất lượng và sự đa dạng hoá sản phẩm góp phần nâng cao hiệu quả và kết quả kinh doanh của doanh nghiệp. 4.2.4. Trình độ quản lý của doanh nghiệp. Đối với một doanh nghiệp, trình độ quản lý có tốt hay không là một nhân tố quyết định cao nhất đến thành công của doanh nghiệp đó. Một doanh nghiệp với mọi yếu tố đều hoàn hảo nhưng trình độ quản lý tồi thì không thể nào dẫn doanh nghiệp đó đến thành công được. Công ty cổ phần thép Việt - Ý là một doanh nghiệp hoạt động theo mô hình công ty cổ phần và đặc biệt nó là một công ty sản xuất với nhiều phân xưởng sản xuất phụ thuộc lẫn nhau trong quá trình sản xuất. Do đó, trình độ và hiệu quả của bộ máy quản lý có ảnh hường trực tiếp đến hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp. Nếu như không có bộ máy quản lý tốt thì không thể phối hợp các bộ phận sản xuất với nhau một cách nhịp nhàng, không thể khuyến khích tinh thần tập thể của từng cán bộ trong công ty cũng như giữa các phòng ban với nhau hay tinh thần đoàn kết của các phân xưởng trong công ty được. Chẳng hạn như, xưởng cán và xưởng cơ điện nếu như không có sự phối hợp nhịp nhàng với nhau ắt sẽ gây ra tình trạng trì trệ, không có tính toán trong sản xuất gây hiện tượng lãng phí cả về thời gian và tiền bạc. Vì thế, để nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh thì không thể không quan tâm và chú trọng yếu tố này. 4.2.5. Trình độ tổ chức sản xuất của doanh nghiệp. Là một công ty hoạt động trong lĩnh vực sản xuất và kinh doanh thép xây dựng. Một lĩnh vực mà ngày càng có nhiều cơ hội để phát triển nên có không ít đối thủ cạnh tranh hiện tại cũng như trong tương lai cũng sẽ có không ít những đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn. Vì thế, việc tăng khả năng cạnh tranh đối với công ty là một vấn đề hết sức trong điều kiện hội nhập như hiện nay. Trình độ tổ chức sản xuất có ảnh hưởng đến chất lượng và mẫu mã của sản phẩm. Sản phẩm thép loại sản phẩm đòi hỏi cao về chất lượng vì nó có ảnh hưởng rất nhiều đến các công trình xây dựng. Do đó, một trong những mục tiêu quan trọng của công ty để nâng cao hiệu quả cạnh tranh là nâng cao chất lượng sản phẩm. Chất lượng sản phẩm sản xuất ra phụ thuộc rất nhiều vào việc bố trí máy móc trong quá trình sản xuất, việc kiểm tra chất lượng của phôi nhập vào…Đây chính là nhiệm vụ của công tác quản trị sản xuất. Vì thế, trình độ tổ chức sản xuất cao sẽ tăng sức cạnh tranh cho sản phẩm và nâng cao hiệu quả sản xuất của doanh nghiệp. 5. Phân tích SWOT của công ty. Xuất phát từ thực trạng hiệu quả kinh doanh của công ty trong giai đoạn 2004 – 2007 cùng với việc phân tích những yếu tố tác động tới hiệu quả kinh doanh của công ty có thể dùng phương pháp phân tích SWOT để chỉ ra những thế mạnh và điểm yếu của công ty cũng như những cơ hội, thách thức đối với công ty trong tương lai. Bảng 6: Phân tích SWOT của công ty. Thế mạnh Điểm yếu Sản phẩm: đa dạng, có chất lượng đạt tiêu chuẩn quốc tế, được khách hàng tín nhiệm. Nguồn nhân lực: Đội ngũ cán bộ Công ty có trình độ chuyên môn và giàu kinh nghiệm. Công nghệ: dây chuyền cán thép của Công ty được nhập khẩu, lắp đặt và chuyển giao công nghệ toàn bộ bởi hãng Danieli (Ý). Đây là một hãng hàng đầu thế giới về sản xuất các loại dây chuyền luyện và cán thép. Mạng lưới phân phối: linh hoạt và hiệu quả qua 3 kênh: bán hàng trực tiếp tới các công trình, qua nhà phân phối và hình thức đại lý ký gửi. Chiến lược Marketing: hiệu quả với các chính sách bán hàng, chính sách giá linh hoạt và phù hợp. Hỗ trợ từ phía Tổng Công ty Sông Đà: Công ty nhận được sự hỗ trợ tích cực từ phía Tổng Công ty về vốn, công nghệ và có cơ hội cung cấp sản phẩm cho nhiều dự án, công trình xây dựng lớn trong cả nước. Nguồn lực tài chính: có quan hệ tốt với Tổng Công ty và các Tổ chức tín dụng có uy tín như: Vietcombank, Agribank, Incombank… Phôi thép chiếm tỷ trọng lớn trong giá thành sản phẩm và phần lớn được nhập khẩu từ nước ngoài nên việc giá phôi thép trên thị trường thế giới biến động sẽ làm ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả hoạt động của Công ty. Là công ty mới đi vào hoạt động từ năm 2003 và chính thức CPH từ năm 2004 nên hoạt động sản xuất kinh doanh của VIS chưa được kiện toàn và ổn định. Giá bán sản phẩm của Công ty cao hơn so với các công ty sản xuất thép trong nước. Cơ hội Thách thức Nền kinh tế Việt Nam đang trên đà phát triển với nhu cầu đầu tư xây dựng cơ sở hạ tầng rất lớn. Do vậy, cầu về nguyên vật liệu xây dựng đặc biệt là thép có xu hướng tăng cao. Việt Nam sắp gia nhập WTO sẽ tạo ra những làn sóng đầu tư vào Việt Nam, sẽ có nhiều dự án đầu tư xây dựng được triển khai. Mức độ cạnh tranh về chất lượng mẫu mã và giá cả giữa các công ty sản xuất thép cán trong nước đang diễn ra ngày càng gay gắt. Tình trạng thép Trung Quốc giá rẻ đang tràn vào Việt Nam khiến các công ty sản xuất thép trong nước phải lao đao. Chương III. Một số giải pháp nâng cao hiệu quả kinh doanh của công ty cổ phần thép Việt – Ý. 1. Mục tiêu phát triển của công ty đến năm 2015. Với phương châm: Uy tín số 1, chất lượng hàng đầu, mục tiêu phát triển của công ty cổ phần thép Việt - Ý là: - Tiếp tục phát huy công nghệ. - Không ngừng nâng cao năng lực sản xuất kinh doanh. - Chủ động trong nguồn nguyên liệu từ đó tiến tới mở rộng thị trường tiêu thụ trên toàn quốc. 2. Một số dự báo về thị trường thép trong thời gian tới. 2.1. Thị trường Thế Giới. Hãng tin ST – Peter Burge cho hay: Viện Gang Thép Quốc tế (IISI) dự báo năm 2008 sẽ tiếp tục là 1 năm tăng trưởng vững mạnh đối với ngành thép. Sản lượng tiêu thụ thép thực tế tăng 6,7% từ mức 1.202 triệu mét tấn trong năm 2007 lên mức 1.282 triệu mét tấn trong năm 2008. Một dự án nghiên cứu mới về năm 2009 cũng dự báo sản lượng tiêu thụ thép sẽ đạt mức tăng trưởng 6,3%/ năm. Tại cuộc họp được tổ chức ở ST- Petersburg, Uỷ ban quản lý (IISI) đã đánh giá lại bản dự báo trên. Bình luận về vấn đề này, Ông Ku-Taek Lee, chủ tịch IISI nói: “những giả định đằng sau dự báo này chính là, mặc dù, các chuyên gia đã đề cập đến 1 vài yếu kém của nền kinh tế Mỹ và EU nhưng nhu cầu về thép vẫn cao, mà phần lớn là nhờ các thị trưởng mới nổi. Những thị trường này cũng sẽ tiếp tục duy trì mức tăng trưởng và sự năng động vốn có của nó”. Những quốc gia mới nổi như ( Brazil, Nga, Ấn Độ, Trung Quốc) vẫn sẽ tiếp tục dẫn đầu về tốc độ tăng trưởng với mức độ tăng dự tính là 11,1% năm 2008 và 10,3% năm 2009. Tuy nhiên, do nhu cầu thép tại các nền kinh tế mới nổi khác cũng tăng nên khoảng cách về tăng trưởng, (điều mà chúng ta bàn luận trong các lần nói đến ở trên), giữa các nước (Brazil, Russia, India and China) và các nước còn lại trên thế giới sẽ được thu hẹp lại. Lượng thép tiêu thụ của Trung Quốc dự báo sẽ tăng 11,5% năm 2008 và 10% năm 2009. Năm 2008, sản lượng tiêu thụ thép của Trung Quốc chiếm tới 35% tổng lượng tiêu thụ của toàn thế giới và năm 2009 co số này tăng lên tới 36,7%. Đối với Ấn Độ, sản lượng tiêu thụ thực tế cũng sẽ tăng từ 8,9% năm 2008 lên 12,1% vào năm 2009. Tại thị trưởng Nga, tốc độ tăng cũng sẽ duy trì ở mức cao với con số 10,2% năm 2008; 11,2% năm 2009 mà nhu cầu chủ yếu là từ lĩnh vực xây dựng và năng lượng. Sản lượng tiêu dùng thép thực tế tại Brazil dự báo cũng sẽ tăng 10,3% năm 2008 và 8,9% năm 2009 mà nhu cầu chủ yếu là từ lĩnh vực ô tô, xây dựng và kiến trúc. Tại các nước trong liên minh EU, nhu cầu về thép tiếp tục tăng nhưng ở mức khiêm tốn hơn (1,6% năm 2008 và 2,3% năm 2009) do có sự điều chỉnh về mức độ hàng tồn kho. Năm 2007, lượng tiêu thụ thép thực tế tại các quốc gia trong khu vực NAFTA là âm -9,1%. Nguyên nhân là do nền kinh tế tăng trưởng chậm, tính thanh khoản của hàng tồn kho thấp và nhập khẩu giảm. Năm 2008, mặc dù nền kinh tế các nước này vẫn còn yếu kém chưa ổn định nhưng sản lượng tiêu thụ thép sẽ tăng và ổn định hơn. Tốc độ tăng trưởng ước tính sẽ đạt con số dương với mức 1,9% năm 2008 và 1% năm 2009. Bảng 7: Sản lượng tiêu thụ thép trong giai đoạn (2007-2009). Khu vực 2007 2008 2009 % 06/07 % 07/08 % 08/09 EU (27) 192.2 195.3 199.8 3.4 1.6 2.3 Các quốc gia Châu Âu khác 31.2 33.1 35.3 9.4 6.0 6.7 CIS 55.5 60.5 66.3 13.7 8.9 9.6 NAFTA 141.5 144.2 145.6 -9.1 1.9 1.0 Trung và Nam Mỹ 41.0 44.6 47.7 13.7 8.9 7.0 Nam Phi 25.3 26.8 28.4 8.5 5.9 5.9 Trung Đông 44.3 49.2 53.6 12.7 11.1 9.0 Asia 670.6 728.3 786.5 10.0 8.6 8.0 Thế giới 1201.6 1282.1 1363.3 6.6 6.7 6.3 BRIC (Brazil, Nga, Trung Quốc, Ấn Độ) 520.9 578.5 637.8 13.1 11.1 10.3 Thế giới (khô bao gồm. NAFTA) 1060.1 1137.9 1217.7 9.1 7.3 7.0 Thế giới (Không bao gồm China) 793.3 827.0 862.7 3.6 4.3 4.3 Thế giới (Không bao gồm BRIC) 680.7 703.5 725.4 2.2 3.4 3.1 Theo: Worldstell. 2.2. Thị trường trong nước. Chưa bao giờ thị trường thép xây dựng lại nóng bỏng như một năm trở lại đây, giá thép xây dựng liên tục tăng mạnh từ mức 9 triệu đồng/tấn (giữa năm 2007) lên đến 15 triệu đồng/tấn, thậm chí 17 triệu đồng/tấn. Các nỗ lực và biện pháp giảm nhiệt giá thép của các cơ quan quản lý gần như không có tác động đáng kể đến thị trường. Giá thép vẫn tăng tự do, đẩy giá thành xây dựng công trình lên cao kỷ lục, gây khó khăn cho các chủ đầu tư và người xây dựng, gián tiếp thổi thêm vào cơn sốt giá bất động sản và lạm phát cao. Nhiều nguyên nhân được đưa ra lý giải cho giá thép tăng quá nhanh như nhu cầu xây dựng tăng nhanh, giá phôi thép nhập thế giới tăng, cùng với việc Trung Quốc tăng thuế xuất khẩu thép thành phẩm và phôi thép. Mặc dù vậy, nguyên nhân cơ bản vẫn là vấn đề ngành thép Việt Nam quá phụ thuộc vào thị trường bên ngoài, trong khi không có một chính sách dự trữ hàng hiệu quả để bình ổn giá. Nhìn nhận lại ngành sản xuất thép ở Việt Nam hiện nay có thể thấy sự mất cân đối nghiêm trọng trong quá trình sản xuất thép. Trong khi công suất cán nóng dư thừa 30-40% thì công suất luyện chỉ đạt 40% nhu cầu. Cộng với việc Việt Nam hoàn toàn phụ thuộc vào nguồn nguyên liệu nước ngoài, chủ yếu từ Trung Quốc, hệ quả tất yếu là một động thái hoặc thay đổi trong thị trường Trung Quốc sẽ ngay lập tức tác động đến giá thép của Việt Nam. Điều đáng lo ngại là khi giá nhập khẩu tăng thì giá trong nước có xu hướng tăng cao hơn do chúng ta không có lượng thép dự trữ, trong khi tính đầu cơ vẫn còn quá mạnh và ngành sản xuất thép vẫn nặng kiểu “ăn xổi ở thì” mà thiếu những chiến lược phát triển dài hạn. Việc thiếu hụt công suất luyện đã được báo động từ nhiều năm trước, tuy nhiên việc đầu tư mở rộng diễn ra rất chậm. Gần đây, nhiều dự án nhà máy luyện với vốn đầu tư lên tới hàng tỷ đồng USD được công bố nhưng tất cả mới chỉ là trên giấy, trong khi tình hình phát triển ngành xây dựng cần cấp thiết những nhà máy sản xuất phôi thép cung cấp cho thị trường. Cơ hội thị trường hiện nay thuộc về nhà máy sản xuất phôi thép của tư nhân vừa đưa vào hoạt động. Tuy nhiên, ngoài Công ty Thép Việt thực hiện đầu tư vào dây chuyền quy mô lớn với công nghệ hiện đại thì các dự án sản xuất phôi của các công ty tư nhân còn lại chỉ dừng ở quy mô nhỏ, sử dụng công nghệ lạc hậu, tiêu hao nhiều năng lượng. Trước mắt, các dự án kiểu này có thể sẽ đáp ứng nhu cầu thị trường, nhưng về trung hạn thì khó có khả năng cạnh tranh về giá thành, ngoài ra còn gây ra những vấn đề môi trường tại địa phương. Hình thức đầu tư nước ngoài cũng đã được nhà nước khuyến khích. Tuy nhiên, các liên doanh hoặc công ty 100% vốn nước ngoài đang hoạt động tại Việt Nam chỉ tham gia vào công đoạn cán chứ không đầu tư thêm vào công đoạn luyện, mặc dù nhu cầu thép của thị trường Việt Nam đang tăng cao. Điều này cho thấy, thị trường thép Việt Nam tuy phát triển nhanh, nhưng xét trên phương diện thị trường thép toàn cầu và lợi thế cạnh tranh so sánh quốc gia thì Việt Nam chưa đủ lớn và hấp dẫn với các tập đoàn thép lớn của thế giới. Mặc dù nhu cầu thị trường thép đang rất nóng bỏng, các công ty sản xuất thép hiện nay có nhiều thuận lợi, nhưng trong vài năm tới, ngành thép Việt Nam sẽ đối mặt với những vấn đề khó khăn mà nếu không có sự suy tính và đầu tư chiến lược thì sẽ rất khó để cạnh tranh, tồn tại. Kinh tế thế giới tăng chậm lại và công suất sản xuất thép dư thừa khi nhiều dự án sản xuất với quy mô lớn tại Trung Quốc và Ấn Độ được hoàn thành và đi vào hoạt động. Nếu thiếu quy hoạch và kiểm soát đầu tư thì nhiều dự án luyện có quy mô vừa và nhỏ sử dụng công nghệ hao tốn nguyên liệu sẽ ra đời ồ ạt. Điều này không những gây ra vấn đề về môi trường và thiếu hụt năng lượng, mà còn dẫn đến nguy cơ thiếu hụt nguồn phế liệu và các công ty phải cạnh tranh gay gắt với nhau để mua nguồn nguyên liệu. Kết quả là giá nguyên liệu tăng nhanh sẽ làm giảm lợi nhuận. Một nguy cơ nữa là việc dư thừa công suất luyện thép Trung Quốc. Theo dự báo, sau 2 –3 năm, khi Trung Quốc hoàn thành các công trình xây dựng cho Thế vận hội 2008 và tốc độ xây dựng của quốc gia này chậm lại và Trung Quốc giảm thuế xuất khẩu để kích thích xuất khẩu, tận dụng công suất dư thừa thì sẽ xảy ra làn sóng thép tràn vào Việt Nam. Chưa nói đến vấn đề chất lượng, việc thị trường tràn ngập thép sẽ gây rất nhiều khó khăn cho các doanh nghiệp thép, đặc biệt là các công ty có năng lực và thương hiệu yếu kém. 3. Một số giải pháp nâng cao hiệu quả kinh doanh của công ty cổ phần thép Việt - Ý. 3.1. Ma trận SWOT. Cùng với những điểm mạnh yếu, những cơ hội thách thức đã được phân tích trong bảng phân tích SWOT của công ty và những phân tích về thị trường trong cũng như ngời nước trong thời gian sắp tới em đã xây dựng một ma trận SWOT của công ty và cũng từ đó đưa ra một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh của công ty. Bảng 8: Ma trận SWOT của công ty cổ phần thép Việt - Ý. Nhân tố bên trong Nhân tố bên ngoài Thế mạnh: - Sản phẩm: Đa dạng, chất lượng cao - Nhân lực: Chuyên môn, kinh nghiệm - Công nghệ: Hiện đại, đồng bộ - Mạng lưới phân phối hiệu quả - Chiến lược Marketing hiệu quả - Sự hỗ trợ của TCT. - Nguồn lực tài chính ổn định Điểm yếu: - Bị ảnh hưởng khi giá phôi thép biến động. - Hoạt động chưa kiện toàn và ổn định. - Giá bán cao Cơ hội: - Nhu cầu thép tăng cao. - Nhiều dự án đầu tư được triển khai. Giải pháp: Củng cố chiến lược marketing Giải Pháp: Giảm chi phí sản xuất để giảm giá bán và tăng lợi nhuận. Thách thức: - Cạnh tranh trong nước ngày càng khốc liệt. - Cạnh tranh với thép TQ giá rẻ. Giải pháp: Tăng cường hiệu quả huy động và sử dụng vốn. Giải pháp: Nâng cao năng lực quản trị doanh nghiệp 3.2. Các giải pháp. 3.2.1. Nâng cao năng lực quản trị doanh nghiệp. Quản trị là một quá trình nhằm đạt đến sự thành công trong các mục tiêu đề ra bằng việc phối hợp hữu hiệu các nguồn lực của doanh nghiệp. Đó là một quá trình nhằm tạo nên sức mạnh gắn kết các vấn đề lại với nhau trong tổ chức và thúc đẩy các vấn đề cùng chuyển động. Mục tiêu của quản trị là tạo ra giá trị thặng dư, tức tìm ra phương thức thích hợp để thực hiện công việc nhằm đạt hiệu quả cao nhất với chi phí các nguồn lực ít nhất. Nói chung, quản trị là một hình thức phức tạp mà các nhà quản trị kinh doanh phải quản trị từ khâu đầu đến khâu cuối của một chu kì sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Thực chất của quản trị kinh doanh là quản trị các yếu tố đầu vào, quá trình sản xuất kinh doanh các yếu tố đầu ra theo quá trình hoạt động Khi con người kết hợp với nhau trong một tập thể để cùng nhau làm việc, người ta có thể tự phát làm những việc cần thiết theo cách suy nghĩ riêng của mỗi người. Lối làm việc như thế cũng có thể đem lại kết quả, hoặc cũng có thể không đem lại kết quả. Nhưng nếu người ta biết tổ chức hoạt động và những việc quản trị khác thì triển vọng đạt được kết quả sẽ chắc chắn hơn, đặc biệt quan trọng không phải chỉ là kết quả mà sẽ còn ít tốn kém thời gian, tiền bạc, nguyên vật liệu và những phí tổn khác. Như chương I đã trình bày, hiệu quả là sự so sánh tương đối giữa kết quả đạt được và chi phí. Và hiệu quả sẽ tăng trong hai trường hợp: - Tăng kết quả với chi phí không đổi. - Giảm chi phí mà vẫn giữ nguyên kết quả. Muốn đạt được hai đều đó đòi hỏi phải biết cách quản trị, không biết cách quản trị cũng đạt được kết quả nhưng hiệu quả sẽ thấp. Một sự quản trị giỏi không những mang lại nhiều lợi nhuận cho doanh nghiệp mà có ý nghĩa quan trọng góp phần đẩy nền kinh tế đất nước nhanh chóng phát triển. Trong hoạt động kinh doanh, người nào luôn tìm cách giảm chi phí và tăng kết quả tức là luôn tìm cách tăng hiệu quả. Có thể nói rằng, lý do cần thiết của hoạt động quản trị chính là muốn có hiệu quả và khi nào người ta quan tâm tới hiệu quả thì người ta mới quan tâm đến hoạt động quản trị. Mục tiêu của hoạt động quản trị là nhằm giúp chúng ta có những kiến thức, kỹ năng cần thiết để gia tăng hiệu quả trong hoạt động kinh doanh vì mục tiêu lợi nhuận cũng như mục tiêu phục vụ không lợi nhuận. Lập kế hoạch là quá trình xây dựng các mục tiêu và xác định các nguồn lực, biện pháp cần thiết để thực hiện các mục tiêu đề ra. Đây là chức năng đầu tiên của quản trị doanh nghiệp. Tổ chức doanh nghiệp là quá trình gắn kết, phân công và phối hợp các thành viên vào cùng làm việc, nhằm thực hiện mục tiêu chung; trong đó bao gồm tổ chức con người, tổ chức công việc, phân bố các nguồn lực...Chính nhờ chức năng này mà nhà quản trị quyết định được những nhiệm vụ nào cần phải hoàn thành, làm thế nào để kết hợp nhiệm vụ vào những công việc cụ thể; làm thế nào để phân chia công việc thành những công đoạn khác nhau tạo nên cấu trúc của tổ chức. Lãnh đạo doanh nghiệp trong quá trình kinh doanh là thu hút, lôi cuốn, động viên, thuyết phục, hướng dẫn, thúc đẩy các thành viên trong tổ chức làm việc đáp ứng theo yêu cầu công việc. Kiểm tra, kiểm soát trong quá trình kinh doanh là việc theo dõi hoạt động của doanh nghiệp thông qua việc thiết lập hệ thống thông tin quản trị, các tiêu chuẩn đo lường, đánh giá và thu thập các thông tin nhằm xử lý, điều chỉnh các hoạt động của tổ chức sao cho quá trình thực hiện phù hợp với mục tiêu của doanh nghiệp. Để có thể thực hiện các điều chỉnh cần thiết, các nhà quản trị cần theo dõi các hoạt động đang diễn ra, so sánh kết quả với tiêu chuẩn. Các biện pháp nâng cao năng lực quản trị trong công ty cổ phần thép Việt – Ý bao gồm: Nâng cao năng lực quản trị nhân sự trong công ty. Trong tương lai, công ty cần tiếp tục kiện toàn bộ máy chuyên môn, nghiệp vụ các phòng ban Công ty theo đúng chức năng, nhiệm vụ để đáp ứng yêu cầu sản xuất kinh doanh. Phân công nhiệm vụ cụ thể trong ban giám đốc và các phòng ban chức năng để nâng cao tính chủ động, sáng tạo trong lao động của từng bộ phận và từng cá nhân. Thực hiện bàn giao giữa chủ tịch HĐQT và Tổng giám đốc điều hành. Là một công ty sản xuất cho nên vấn đề công nghệ, kỹ thuật là một trong những yếu tố dẫn đến thành công cho doanh nghiệp. Tuy nhiên, đối với công nghệ không chỉ có chuyển giao và vận hành mà còn cần phải nghiên cứu công nghệ và phát triển chúng. Do đó, công ty cổ phần thép Việt – Ý nên bổ sung thêm chức năng nghiên cứu và phát triển cho phòng Thiết bị - Công nghệ. Một số cán bộ trong công ty còn yếu về năng lực điều hành và tổ chức sản xuất kinh doanh dẫn tới hiệu quả công việc chưa cao.Vì thế cần phải có những chính sách đào tạo nâng cao tay nghề, nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ, trình độ quản lý cho CBCNV: đối với những cán bộ chủ chốt như Phó TGĐ hay Trưởng phòng thì cần phải được học các lớp nâng cao về quản lý doanh nghiệp, lý luận chính trị... Để bồi dưỡng tay nghề cho công nhân các ngành điện, hàn, đúc, cơ khí... cần phải thường xuyên kiểm tra và bổ sung kiến thức, mở lớp hàn và cắt, huấn luyện an toàn vệ sinh lao động Hiện nay, nguồn nhân lực của công ty còn mỏng, đặc biệt ở hai chi nhánh và công ty TNHH một thành viên luyện thép Hải Phòng. Bên cạnh đó, thị trường lao động đang có sự cạnh tranh rất lớn, các đối thủ luôn có chính sách thu hút, giữ người lao động có năng lực về làm việc. Cho nên, cần phải hoàn thiện chính sách tuyển dụng của công ty. Có chính sách thu hút những người tài, có trình độ và tay nghề cao về làm việc nhằm bổ sung nguồn nhân lực còn thiếu. Thường xuyên sắp xếp lại lao động trong dây chuyền sản xuất, tiến hành phân loại cán bộ công nhân viên định kỳ. Qua đó xem xét, ra quyết định tiếp tục ký hoặc chấm dứt hợp đồng lao động với những người chưa đạt tiêu chuẩn, đồng thời bố trí công việc thích hợp với năng lực, chuyên môn cho những cán bộ công nhân viên đủ tiêu chuẩn. Xây dựng môi trường làm việc với tính kỷ luật cao, tác phong công nghiệp, văn minh lịch sự. Quản trị tiền lương trong công ty cổ phần thép Việt – Ý. Tiền lương là một trong những lợi ích kích thích vật chất đối với người lao động. Vì vậy, sử dụng đòn bẩy tiền lương nhằm đảm bảo sản xuất phát triển, duy trì đội ngũ lao động có trình độ kỹ thuật nghiệp vụ cao với ý thức kỷ luật vững, đòi hỏi công tác tổ chức tiền lương trong doanh nghiệp phải đặc biệt coi trọng. Công ty cổ phần thép Việt - Ý hiện nay đang thiếu những cán bộ có năng lực, hơn nữa do địa điểm của công ty cũng không được thuận lợi cho lắm. Vì thế, muốn sử dụng chính sách tiền lương để đạt được những mục đích như trên thì cần phải thực hiện những giải pháp sau: Cán bộ quản trị trong công ty cần phải theo dõi đầy đủ công tác tổ chức tiền lương hoặc tiền thưởng cho người lao động, qua đó có sự điều chỉnh hợp lý nhằm nâng cao tính công bằng trong công tác tiền lương. Có thể áp dụng hình thức khoán lương cho cán đơn vị sản xuất như Xưởng cán, xưởng cơ điện... Bởi vì trong một doanh nghiệp, việc tổ chức tiền lương mà công bằng và hợp lý sẽ tạo ra không khí cởi mở giữa những người lao động, hình thành khối đoàn kết thống nhất, trên dưới một lòng, một ý chí vì sự phát triển của doanh nghiệp và vì lợi ích của chính bản thân họ. Chính vì thế mà người lao động tích cực làm việc bằng cả nhiệt tình hăng say và họ có quyền tự hào về mức lương mà họ được hưởng. Ngược lại, khi công tác tổ chức tiền lương trong doanh nghiệp thiếu tính công bằng và hợp lý thì không những mâu thuẫn nội bộ thậm chí khá gay gắt giữa những người lao động với nhau, giữa những người lao động với các cấp quản trị, cấp lãnh đạo doanh nghiệp, mà có lúc còn xảy ra sự phá hoại ngầm dẫn đến lãng phí cho sản xuất. Điều chỉnh chính sách trả lương, tăng theo quy định của Nhà nước và phù hợp với thị trường lao động. Đảm bảo thu nhập cho CBCNV, trả lương đúng hạn. Ngoài ra, công ty cần phải chăm lo cho đời sống CBCNV cả về vật chất lẫn tinh thần bằng một số công tác như: Tổ chức tốt việc phục vụ ăn ca, thực hiện vệ sinh an toàn thực phẩm, chăm sóc sức khoẻ và khám sức khoẻ định lỳ cho CBCNV trong công ty. Hiện nay, hầu hết CBCNV trong công ty đều phải thuê nhà ở với chi phí khá đắt đỏ. Do đó, công ty cần nghiên cứu chính sách hỗ trợ tiền thuê nhà cho CBCNV. Bên cạnh đó, cũng cần phải đẩy nhanh tiến độ dự án xây dựng nhà chung cư cho CBCNV tại Hưng Yên. Hàng năm, công ty nên có kế hoạch tổ chức cho CBCNV đi nghỉ mát, thăm quan các di tích thắng cảnh trong nước và học tập tại nước ngoài; Tổ chức các phong trào thể thao, văn hoá, văn nghệ trong nội bộ công ty cũng như giao lưu với các đơn vị ngoài. Trong việc tính toán trả lương cho người lao động, ban lãnh đạo công ty phải nhận thức được ngoài tiền lương và các khoản phụ cấp, tiền thưởng cho lao động cũng đóng vai trò rất lớn. Do đó, công ty cần phải xây dựng cho mình một chế độ thưởng phạt phân minh. Hình thức thưởng không chỉ là vật chất mà có thể là phần thưởng tinh thần như trao các danh hiệu, các kỷ niệm chương... Doanh nghiệp có thể áp dụng một hoặc tất cả các loại thưởng sau: Thưởng năng suất, chất lượng: áp dụng khi người lao động thực hiện tốt hơn mức trung bình về số lượng, chất lượng sản phẩm. Thưởng tiết kiệm: áp dụng khi người lao động sử dụng tiết kiệm các loại nguyên vật liệu, làm giảm giá thành sản phẩm mà vẫn đảm bảo được chất lượng theo yêu cầu. Thưởng theo kết quả hoạt động kinh doanh chung của doanh nghiệp: áp dụng khi doanh nghiệp làm ăn có lãi, người lao động được chia một phần tiền lời dưới dạng tiền thưởng. Thưởng tìm được nơi cung ứng, tiêu thụ, kí kết hợp đồng mới: áp dụng cho các nhân viên tìm thêm được địa chỉ tiêu thụ, giới thiệu khách hàng, kí kết các hợp đồng có tác dụng làm tăng lợi nhuận cho công ty. Thưởng sáng kiến: áp dụng khi người lao động có các sáng kiến cải tiến kỹ thuật, tìm ra phương pháp làm việc mới...có tác dụng làm nâng cao chất lượng sản phẩm. Thưởng đảm bảo ngày công: áp dụng khi người lao động làm việc với số ngày công vượt mức qui định của doanh nghiệp. Quản trị chất lượng sản phẩm. Việc Việt Nam gia nhập WTO nghĩa là trong thời gian tới, thuế suất các mặt hàng sẽ giảm xuống chỉ còn từ 0-5%. Trình độ khoa học kỹ thuật của nhiều nước hơn chúng ta một khoảng cách xa. Vậy làm thế nào để trong vòng vài năm tới các sản phẩm của chúng ta sản xuất ra đủ cạnh tranh với các nước khi mà hai trong ba hàng rào bảo hộ mậu dịch không còn nữa: quota và thuế suất. Còn chiếc hàng rào cuối cùng là gì? Đó là chất lượng. Việc gia nhập WTO cũng mở ra cho các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và các doanh nghiệp sản xuất thép nói riêng nhiều cơ hội nhưng cũng không ít những thách thức. Một trong những thách thức đó là mức độ của cạnh tranh trở nên khốc liệt hơn. Để vượt qua thách thức này đòi hỏi phải nâng cao chất lượng của sản phẩm thép sản xuất ra. Xin đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm thép của công ty cổ phần thép Việt - Ý như sau: Tăng cường công tác quản lý quản lý, chỉ đạo thực hiện và thường xuyên kiểm tra, giám sát sản xuất: Công tác thực hiện các định mức tiêu hao nguyên vật liệu, công tác vận hành, bảo dưỡng, sửa chữa thiết bị, công tác an toàn và bảo hộ lao động. Thường xuyên đánh giá tình hình thiết bị để chỉnh sửa, bổ sung các quy chế, quy định về quản lý kỹ thuật, quản lý chất lượng, quản lý vận hành các thiết bị của công ty. + Quy trình vận hành các thiết bị sản xuất; + Quy trình xử lý sự cố thiết bị; + Quy trình đánh giá, giám sát, phân tích quá trình sản xuất; Muốn nâng cao chất lượng sản phẩm, không chỉ quản lý chặt chẽ quá trình sản xuất mà còn phải đảm bảo chất lượng của nguyên vật liệu nhập vào. Do đó công ty phải kiểm soát tốt chất lượng phôi thép trước khi sản xuất. Quy trình sản xuất nếu không được thực hiện đúng sẽ làm giảm chất lượng và mỹ quan của sản phẩm. Cho nên cần phải thực hiện đúng quy trình sản xuất. Thép sản xuất đạt tiêu chuẩn nhưng nếu quá trình bảo quản không tốt có thể làm giảm chất lượng của chúng cho nên. Do đó nâng cao năng lực bảo quản thép thành phẩm tại các kho là một trong những điều cần thiết của công tác quản trị chất lượng. 3.2.2. Củng cố chiến lược Marketing. Marketing có vai trò quan trọng trong việc quảng bá thương hiệu của sản phẩm. Do đó, để tiêu thụ được nhiều hàng hoá, công ty cổ phần thép Việt - Ý cần phải có những hoạt động để thường xuyên củng cố chiến lược Marketing. Các giải pháp để củng cố chiến lược marketing bao gồm: Đối với hoạt động xúc tiến hỗn hợp: Chuẩn hoá và hệ thống lại toàn bộ các ấn phẩm quảng cáo sản phẩm thép Việt – Ý trên các phương tiện thông tin đại chúng như: bảng biển ngoài trời, biển hiệu cửa hàng, cataloge, hồ sơ sản phẩm, website, card, eteket, slide... Lựa chọn và hợp tác với một đơn vị quảng cáo, nghiên cứu thị trường chuyên nghiệp để định vị thương hiệu, định hướng chiến lược phát triển xứng tầm với công ty niêm yết đại chúng. Tìm kiếm hình thức quảng cáo phù hợp điều kiện, văn hoá của công ty như: + Cập nhật thông tin có chất lượng trên website của công ty. + Quảng cáo thường xuyên trên báo chí: Báo chí chuyên ngành, báo Giá cả và vật tư thị trường. + Biển hiệu gắn liền với khách hàng, thị trường; thúc đẩy song song với công tác bán hàng, tiêu thụ sản phẩm. + Quà tặng, kỷ niệm chương độc đáo, hiện thị đặc thù của VIS. + Liên tục đưa biểu giá thép Việt – Ý vào các địa phương, khu vực. Tăng cường nhân sự chuyên trách công tác quảng cáo, marketing. Tổ chức các lớp học trang bị kỹ năng bán hàng cho các đại lý như kỹ năng tiếp cận khách hàng, kỹ năng giới thiệu sản phẩm... Thường xuyên tổ chức hội nghị khách hàng, đặc biệt là tại các vùng, miền thị trường mới. Mở rộng quan hệ với các hiệp hội, ngành như Hiệp hội doanh nghiệp trẻ, hiệp hội Thép... Đối với chính sách giá cả. Thật sai lầm khi một doanh nghiệp hoạt động trong nền kinh tế thị trường mà lại định giá một cách áp đặt cho sản phẩm của mình. Để định giá, trước hết cần phải hiểu rõ quy luật giá trị, cân nhắc kỹ trước khi đưa sản phẩm của mình ra thị trường với giá cả hợp lý nhất và phải luôn điều chỉnh cho phù hợp với hoàn cảnh cụ thể. Các doanh nghiệp phải luôn luôn nhớ rằng nếu định giá quá thấp thì chả ai tin là sản phẩm của mình tốt cả. Nhưng nếu định giá quá cao thì cũng chẳng có ai có khả năng thanh toán mà họ sẽ lựa chọn sản phẩm khác với giá phù hợp hơn. Để đưa ra một mức giá cả hợp lý cho những sản phẩm thép mang nhãn hiệu Việt – Ý. Công ty cổ phần thép Việt - Ý có chính sách giá cả tập trung vào những vấn đề như: Từ trước tới nay, công ty cổ phần thép Việt - Ý vẫn thường sử dụng phương pháp định giá dựa vào chi phí. Do đó, có một mức gía hợp lý cho sản phẩm của công ty cần phải phát huy lợi thế của dây chuyền công nghệ hiện đại, năng suất lao động cao, tiết kiệm chi phí, giảm giá thành sản xuất, tăng khả năng cạnh tranh. Quyết định về giá cả của công ty chịu ảnh nhiều của thị trường và cầu của thị trường. Do đó, cần phải theo dõi chặt chẽ thị trường và điều chỉnh gía thép VIS linh hoạt, phù hợp với tình hình thị trường và chi phí sản xuất. Hiện nay sản phẩm của công ty đã được bán lẻ rộng rãi trên các tỉnh thành trong cả nước. Do đó, một vấn đề cần thiết đặt ra là phải nâng cao khả năng kiểm soát giá bán lẻ tại các thị trường, các cửa hàng, các nhà phân phối cấp 2 để đảm bảo giá bán đồng đều giữa các thị trường và các đối tượng khách hàng, tránh sự cạnh tranh trong chính các nhà phân phối, đại lý của công ty. Đối với hoạt động phân phối. Xây dựng thương hiệu đã khó, giữ được nó lại càng khó hơn. Một trong những biện pháp để giữ vững thương hiệu là xây dựng một phương án phấn phối phù hợp. Dù thương hiệu của có mạnh đến bao nhiêu đi chăng nữa mà không có phương án phân phối phù hợp thì doanh số không cao, chính điều này có thể làm mờ nhạt đi giá trị thương hiệu của công ty. Chính vì thế, công ty cổ phần thép Việt - Ý cần phải tăng cường đầu tư cho phân phối đặc biệt là trong điều kiện như hiện nay. Không nên chỉ ngóng chờ khách hàng đến với mình mà công ty nên chủ động đến với khách hàng. Trong thời gian tới, công ty cổ phần thép Việt - Ý cần phải tiếp tục thực hiện tốt công tác mở rộng thị trường đặc biệt là vùng thị trường Miền Trung, Miền Nam. Có chính sách đặc biệt với các khu vực thị trường này để trong một thời gian ngắn có nhiều khách hàng biết và lựa chọn sử dụng thép Việt – Ý. Đẩy mạnh tiêu thụ ở mảng thị trường giao thông vận tải (cầu, đường), tổ chức khai thác tốt thông tin và chuẩn bị các điều kiện để tham gia các dự án khác. Tham gia dự thầu cung cấp thép vào tất cả các dự án thực hiện lựa chọn nhà cung cấp thông qua hình thức đấu thầu. Phát triển mô hình bán hàng trực tiếp, mở thêm một số cửa hàng bán hàng trực tiếp của công ty . Bổ sung và điều chỉnh kịp thời chính sách hỗ trợ bán hàng, hỗ trợ các vật dụng như bảng hiệu, quần áo, giá để hàng...cho các nhà phân phối và các đại lý; ưu tiên đặc biệt với các dự án có khối lượng tiêu thụ cao, khả năng thanh khoản tốt. Nên đưa ra một số các hình thức khuyến mại để khuyến khích các khách hàng trung gian như chiết khấu theo sản lượng, chiết khấu theo thời gian thanh toán... Tiếp tục phát huy mối quan hệ với các đơn vị trong nội bộ Tổng công ty để cung cấp hàng vào các công trình lớn của tổng công ty. 3.2.3. Giảm chi phí sản xuất để giảm giá bán và tăng lợi nhuận. Tiết kiệm chi phí sản xuất kinh doanh để giảm giá thành sản phẩm và tăng lợi nhuận là mục tiêu quan trọng mà bất kỳ công ty nào hoạt động trong nền kinh tế thị trường cũng cần phải quan tâm thực hiện. Một số giải pháp để tiết kiệm chi phí sản xuất kinh doanh của công ty cổ phần thép Việt - Ý như: Giao khoán tỷ lệ chi phí nguyên vật liệu sản xuất cho các đơn vị trực tiếp sản xuất như khoán kim loại, dầu, điện, vật tư, vật liệu...Định mức khoán cần phải được xây dựng chi tiết, cụ thể và chặt chẽ cho từng loại sản phẩm tương ứng với từng loại nguyên vật liệu đầu vào. Trong sản xuất thép, thường có những sản phẩm thép có chiều dài L<11,7 mét. Vì là những sản phẩm chưa dủ chiều dài tiêu chuẩn nên các sản phẩm này thường là khó tiêu thụ. Vì thế để giảm chi phí sản xuất thì cần phải hạn chế lượng thép này. Để hạn chế lượng thép này nên áp dụng hình thức khoán. Công ty giao khoán tỷ lệ sản xuất thép có chiều dài L<11,7 mét cho các đơn vị. Để sao cho trong quá trình sản xuất, các đơn vị phải tính toán kỹ lưỡng từ việc lựa chọn phôi thép vào sản xuất từng loại sản phẩm đến việc thao tác sản xuất sao cho khối lượng thép đạt chiều dài tiêu chuẩn L=11,7 mét là tối đa. Khoán tiền lương cho các đơn vị trong toàn công ty, gắn thu nhập của người lao động với kết quả công việc. Các đơn vị chủ động chia lương cho cán bộ công nhân viên để khuyến khích người lao động phấn đấu trong quá trình sản xuất kinh doanh. Hạn chế tối đa lượng hàng hoá, nguyên vật, vật tư, vật liệu tồn kho, tránh ứ đọng vốn. Xây dựng kế hoạch tiêu thụ và kế hoạch sản xuất phù hợp với tình hình thiết bị để giảm thiểu thời gian thay sản phẩm, cháy hao kim loại, dầu FO. Để hạn chế tình trạng phải ngừng sản xuất làm tăng chi phí sản xuất. Công ty nên bố trí thời gian sản xuất, sửa chữa, bảo dưỡng hợp lý như hạn chế sản xuất vào giờ cao điểm, bảo dưỡng thiết bị vào thời gian cắt điện... Nghiên cứu, đầu tư cải tạo và sửa chữa thiết bị nhằm nâng cao năng lực sản xuất để tiết kiệm chi phí sản xuất. Thường xuyên đánh giá tình hình mua sắm nguyên vật liệu để giảm chi phí mua hàng, xây dựng và ban hành các quy định về công tác quản lý, sử dụng nguyên vật liệu trong sản xuất, quyết toán hàng tháng để đánh giá tình hình sử dụng của từng đơn vị. 3.2.4. Tăng cường hiệu quả huy động và sử dụng vốn. Huy động vốn. Khi gia nhập WTO, một trong những nhược điểm của các doanh nghiệp Việt nam là khả năng tài chính còn yếu dẫn đến sự hạn chế trong năng lực cạnh tranh. Một trong những nguyên nhân dẫn đến sự hạn chế về tài chính của các doanh nghiệp Việt Nam là hiệu quả sử dụng vốn chưa cao. Là một doanh nghiệp kinh doanh và sản xuất trong ngành thép xây dựng, tuy thời gian quay vòng vốn là không dài nhưng số lượng vốn cần cho hoạt động sản xuất kinh doanh lại rất lớn. Hơn nữa, trong điều kiện giá phôi thép đang tăng cao và ngày càng khan hiếm như hiện nay thì việc tăng cường hiệu quả huy động vốn không chỉ để phục vụ cho hoạt động sản xuất kinh doanh và đầu tư của công ty cổ phần thép Việt - Ý mà còn để công ty có thể chủ động hơn về thời gian và khối lượng phôi nhập về. Hiện nay, nhu cầu về vốn lưu động phục vụ cho sản xuất kinh doanh hàng năm của công ty cổ phần thép Việt - Ý ngày càng cao do giá cả nguyên vật liệu tăng cao và công ty đang đầu tư cho nhà máy sản xuất phôi tại Hải Phòng. Bảng sau dự báo nhu cầu về vốn lưu động của công ty đến năm 2010. Bảng 9: Nhu cầu vốn lưu động đến năm 2010. Chỉ tiêu ĐVT 2008 2009 2010 Vốn lưu động Tỷ đồng 789 841 1010 Nguồn: Phòng Tài chính - Kế toán Nguồn vốn của công ty cổ phần thép Việt - Ý tính đến thời điểm này được huy động từ hai nguồn: vốn vay và vốn chủ sở hữu. Vốn vay bao gồm phần vốn được hỗ trợ từ Tổng công ty Sông Đà và vay từ các tổ chức tín dụng khác như: Ngân hàng nông nghiệp, ngân hàng đầu tư phát triển...Và nguồn vốn huy động từ thị trường chứng khoán. Việc huy động vốn từ các tổ chức tín dụng trong năm tới có nhiều khó khăn hơn những năm trước đặc biệt là trong năm 2008. Trong năm 2008, để thực hiện tốt công tác kiềm chế lạm phát, hạn chế tăng giá. Ngân hàng Nhà nước đã thực hiện một loạt các chính sách tiền tệ. Và để đối phó với các chính sách đó, các ngân hàng Thương mại đã đồng loạt tăng lãi suất huy động, lãi suất cho vay, hạn chế hồ sơ cho vay, không cho vay kinh doanh chứng khoán...Để đảm bảo nguồn vốn phục vụ cho hoạt động sản xuất kinh doanh công ty cổ phần thép Việt - Ý có thể thực hiện một số giải pháp sau: Cố gắng duy trì tốt các mối quan hệ hiện có với các tổ chức tín dụng, mở rộng đối tác tín dụng mới và thực hiện đúng cam kết theo các hợp đồng vay vốn như sử dụng đúng mục đích, hiệu quả, trả gốc và lãi đầy đủ, đúng hạn. Đa dạng hoá các hình thức huy động vốn như: phát hành trái phiếu, cổ phiếu... Sử dụng vốn hiệu quả. Trong sản xuất kinh doanh, việc làm sao để sử dụng có hiệu quả nguồn vốn cũng quan trọng không kém việc huy động đủ nguồn vốn phục vụ cho sản xuất kinh doanh. Để sử dụng hiệu quả nguồn vốn của công ty cổ phần thép Việt - Ý xin đề xuất một số giải pháp sau: Thực hiện các biện pháp để giảm chi phí sản xuất kinh doanh. Kịp thời xử lý vật tư, hàng hoá không cần dùng hoặc hiệu quả sử dụng thấp để thu hồi vốn. Làm tốt công tác thu hồi công nợ để bảo toàn vốn bằng một số giải pháp như: Thành lập tổ chuyên trách và thu hồi công nợ. Lập kế hoạch thu hồi vốn hàng tuần, tháng, quý để kiểm tra đánh gía tình hình thực hiện. Xây dựng hạn mức tín dụng, bảo lãnh thanh toán cho khách hàng. Tăng cường kiểm tra, giám sát khối lượng hàng hoá tồn kho tại các đơn vị, cửa hàng đại lý, uỷ thác ký gửi. Cương quyết thu hồi vốn quá hạn, đối với nhà phân phối sẽ trừ trực tiếp trên phần triết khấu, tính lãi quá hạn... + Hiện nay, công ty đã kiểm soát khá tốt đối với công nợ bên ngoài, không có nợ quá hạn. Nhưng đối với các công ty trong nội bộ tổng công ty Sông Đà thì vẫn có sự dây dưa, nợ khó đòi. Đối với trường hợp này, công ty nên báo cáo với lãnh đạo Tổng Công ty Sông Đà để có được sự chỉ đạo và giúp đỡ kịp thời của TCT trong công tác thu hồi công nợ đối với các công ty trong nội bộ TCT. + Công nợ trong TCT hiện đang được công ty thu hồi trực tiếp qua ban điều hành hoặc gán trừ với các cơ chế thu vốn cụ thể do đó, công ty cổ phần thép Việt - Ý cần phải tạo dựng được mối quan hệ tốt đẹp với Ban điều hành và các phòng ban khác trong TCT. + Để hạn chế công nợ của các công ty trong nội bộ TCT, công ty cổ phần thép Việt - Ý nên duy trì các thông tin đa chiều về tình hình của khách hàng trong nội bộ TCT như: thông tin về vốn, khối lượng lấy hàng, khối lượng được thanh toán, các đơn vị cùng tham gia cấp hàng... Kết luận. Đối với các doanh nghiệp nói chung cũng như công ty sản xuất thép nói riêng khi hoạt động trong nền kinh tế thị trường thì một trong những thách thức lớn nhất để chiến thắng trên thương trường cạnh tranh khốc liệt là phải làm sao để nâng cao hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp mình. Nâng cao hiệu quả kinh doanh là chiếc chìa khoá mở ra cho doanh nghiệp những cơ hội để tồn tại và phát triển. Vì thế đối với bất kỳ doanh nghiệp nào nâng cao hiệu quả kinh doanh cũng là một sự đòi hỏi khách quan vô cùng cần thiết. Luận văn ngoài việc nêu bật lên được sự cần thiết của việc nâng cao hiệu quả kinh doanh cũng đã trình bày một hệ thống chỉ tiêu để đánh giá hiệu quả kinh doanh của các doanh nghiệp nói chung, còn trong thực tế tuỳ vào tình hình của mỗi doanh nghiệp mà các chỉ tiêu được vận dụng khác nhau và có khi chỉ sử dụng một vài chỉ tiêu trong hệ thống chỉ tiêu đó. Vận dụng hệ thống chỉ tiêu và dựa trên tình hình thực tế sản xuất và kinh doanh của công ty cổ phần thép Việt – Ý, luận văn đã phân tích và làm rõ được thực trạng hiệu quả kinh doanh của công ty trong giai đoạn 2004 – 2007 cùng với những nghiên cứu về những yếu tố ảnh hưởng tới hiệu quả kinh doanh của công ty trong giai đoạn đó, để từ đó đưa ra một bảng phân tích SWOT nêu lên những thế mạnh điểm yếu của doanh nghiệp cũng như những cơ hội thách thức trong quá trình hội nhập hiện nay. Để từ đó, cùng với những dự báo về thị trường thép trong và ngoài nước luận văn nêu lên một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh của công ty cổ phần thép Việt – Ý và em hy vọng những ý kiến đề xuất ấy sẽ được ban lãnh đạo công ty xem xét và áp dụng trong công ty để có thể nâng cao tính thực tế của bản luận văn. Vì thời gian có hạn và trình độ lý luận của bản thân em còn nhiều hạn chế nên luận văn không tránh khỏi những thiếu sót và những vấn đề bất cập em rất mong nhận được sự góp ý của các thầy cô, các bạn, các cô chú trong công ty, đặc biệt là thầy giáo: TS. Nguyễn Thanh Hà - người đã trực tiếp hướng dẫn để em hoàn thành tốt bản luận văn này tốt nghệp này. Tài liệu tham khảo. 1, Giáo trình phân tích hoạt động kinh doanh – NXB Thống Kê – PGS.TS.Phạm Thị Gái. 2, Kinh tế và quản lý công nghiệp – NXB Giáo dục – PGS.TS. Nguyễn Đình Phan. 3, Giáo trình kinh tế học tập 1 của A.Samerelson và W.Norhorus. 4, Giáo trình quản trị chiến lược – NXB Thống kê – PGS. TS. Lê Văn Tâm. 5, Giáo trình Kế hoạch kinh doanh – NXB Thống Kê – THS.Bùi Đức Tuân. 6, Giáo trình Marketing căn bản – NXB Đại học Kinh tế quốc dân – GS.TS. Trần Minh Đạo. 7, Giáo trình Chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp – PGS.TS. Nguyễn Thành Độ, TS.Nguyễn Ngọc Huyền. 8, WTO kinh doanh và tự vệ - NXB Hà Nội – Trương Cường. 9, Tạp chí Thị trường – Giá cả - Vật tư số 151+152 – Thứ 2,3 ngày 30+31/7/2007. 10, Website của công ty cổ phần thép Việt - Ý : www.vis.com.vn 11, Website của Tổng công ty Sông Đà: www.songda.com.vn. 12, Website của tỉnh Hưng Yên: www.hungyen.gov.vn. 13, Website của tổng cục thống kê: www.gso.gov.vn. 14, Website của hiệp hội thép Việt Nam: www.vsa.com.vn. Phụ lục BÁO CÁO TÀI CHÍNH TÓM TẮT NĂM 2006 Đơn vị tính: Đồng STT Néi dung 31/12/2006 01/01/2006 I Tµi s¶n ng¾n h¹n 551,664,284,397 486,943,128,261 1 TiÒn vµ c¸c kho¶n t¬ng ®¬ng tiÒn 77,993,947,244 47,775,668,684 2 C¸c kho¶n ®Çu t tµi chÝnh ng¾n h¹n 3 C¸c kho¶n ph¶i thu 324,954,067,078 205,847,991,574 4 Hµng tån kho 138,468,003,705 225,958,807,269 5 Tµi s¶n ng¾n h¹n kh¸c 10,248,266,370 7,360,660,734 II Tµi s¶n dµi h¹n 226,606,771,595 234,912,880,808 1 C¸c kho¶n ph¶i thu dµi h¹n 2 Tµi s¶n cè ®Þnh 213,433,465,243 225,245,108,664 3 BÊt ®éng s¶n ®Çu tư 4 C¸c kho¶n ®Çu t tµi chÝnh dµi h¹n 5 Tµi s¶n dµi h¹n kh¸c 13,173,306,352 9,667,772,144 III Tæng céng tµi s¶n 778,271,055,992 721,856,009,069 IV Nî ph¶i tr¶ 662,057,764,539 634,952,742,662 1 Nî ng¾n h¹n 499,432,162,433 435,532,913,922 2 Nî dµi h¹n 162,625,602,106 199,419,828,740 V Vèn chñ së h÷u 116,213,291,453 86,903,266,407 1 Vèn chñ së h÷u 115,990,637,177 86,507,272,240 - Vèn ®Çu t cña chñ së h÷u 100,000,000,000 75,978,200,000 - Quü ®Çu t ph¸t triÓn 1,177,436,685 3,618,987,090 - Quü dù phßng tµi chÝnh 835,990,383 387,798,533 - Lîi nhuËn sau thuÕ cha ph©n phèi 13,977,210,109 6,522,286,617 - Nguån vèn ®Çu t x©y dùng c¬ b¶n 2 Nguån kinh phÝ vµ quü kh¸c 222,654,276 395,994,167 - Quü khen thëng phóc lîi 113,354,276 395,994,167 - Nguån kinh phÝ - Nguån kinh phÝ ®· h×nh thµnh TSC§ 109,300,000 VI Tæng céng Nguån vèn 778,271,055,992 721,856,009,069 KÕt qu¶ ho¹t ®éng kinh doanh N¡M 2006 §¬n vÞ tÝnh: §ång STT Chỉ tiêu Năm 2006 N¨m 2005 1 Doanh thu b¸n hµng vµ cung cÊp dÞch vô 1,274,111,583,507 1,125,413,425,834 2 C¸c kho¶n gi¶m trõ doanh thu 6,335,380,559 9,256,026,761 3 Doanh thu thuÇn vÒ b¸n hµng vµ cung cÊp dÞch vô 1,267,776,202,948 1,116,157,399,073 4 Gi¸ vèn hµng b¸n 1,188,725,976,070 1,053,849,289,586 5 Lîi nhuËn gép vÒ b¸n hµng vµ cung cÊp dÞch vô 79,050,226,878 62,308,109,487 6 Doanh thu ho¹t ®éng tµi chÝnh 676,382,667 243,124,921 7 Chi phÝ tµi chÝnh 41,205,152,267 38,112,409,022 8 Chi phÝ b¸n hµng 16,448,095,908 14,705,768,145 9 Chi phÝ qu¶n lý doanh nghiÖp 8,330,871,821 6,339,989,920 10 Lîi nhuËn thuÇn tõ ho¹t ®éng kinh doanh 13,742,489,549 3,393,067,321 11 Thu nhËp kh¸c 2,773,138,219 3,560,656,096 12 Chi phÝ kh¸c 7,548,553 431,436,800 13 Lîi nhuËn kh¸c 2,765,589,666 3,129,219,296 14 Tæng lîi nhuËn kÕ to¸n tríc thuÕ 16,508,079,215 6,522,286,617 15 ThuÕ thu nhËp doanh nghiÖp 2,530,869,106 16 Lîi nhuËn sau thuÕ thu nhËp doanh nghiÖp 13,977,210,109 6,522,286,617 17 L·i c¬ b¶n trªn cæ phiÕu 1,679 18 Cæ tøc trªn mçi cæ phiÕu 1,000 BÁO CÁO KẾT QUẢ KINH DOANH NĂM 2007 CHỈ TIÊU Năm 2007 Năm 2006 1. Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ 1,480,008,616,176 1,274,111,583,507 2. Các khoản giảm trừ 11,198,953,319 6,335,380,559 - Chiết khấu thương mại - Giảm giá hàng bán - Hàng bán bị trả lại - Thuế tiêu thụ đặc biệt phải nộp 3. Doanh thu thuần về bán hàng và cung cấp dịch vụ (10 = 01-02) 1,468,809,662,857 1,267,776,202,948 4. Giá vốn hàng bán 1,356,602,467,118 1,188,725,976,070 5. Lợi nhuận gộp về bán hàng và cung cấp dịch vụ (20 = 10-11) 112,207,195,739 79,050,226,878 6. Doanh thu hoạt động tài chính 2,204,503,665 676,382,667 7. Chi phí tài chính 55,374,914,944 41,205,152,267 Trong đó: Chi phí lãi vay 54,516,585,386 37,197,995,183 8. Chi phí bán hàng 19,795,333,517 16,448,095,908 9. Chi phí quản lý doanh nghiệp 13,237,549,057 8,330,871,821 10. Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh 26,003,901,886 13,742,489,549 11. Thu nhập khác 545,335,241 2,773,138,219 12. Chi phí khác 973,025,284 7,548,553 13. Lợi nhuận/(lỗ) khác (40 = 31-32) (427,690,043) 2,765,589,666 14. Tổng lợi nhuận kế toán trước thuế (50 = 30+40) 25,576,211,843 16,508,079,215 15. Chi phí thuế TNDN hiện hành 3,508,308,232 3,090,952,823 16. Chi phí thuế TNDN hoãn lại 155,363,963 (560,083,717) 17. Lợi nhuận sau thuế thu nhập doanh nghiệp (60 = 50-51-52) 21,912,539,648 13,977,210,109 MỤC LỤC

Các file đính kèm theo tài liệu này:

  • docGiải pháp nâng cao hiệu quả kinh doanh của công ty cổ phần thép Việt - Ý.DOC
Luận văn liên quan