Khóa luận Hoàn thiện công tác quản trị chất lượng toàn diện TQM tại Công ty cổ phần cơ khí và xây lắp số 7

Quản trị chất lượng toàn diện (TQM) là một phương pháp quản trị tiên tiến. Mô hình đã được kiểm nghiệm qua thực tế và có nhiều tổ chức đạt được với những thành tựu vượt bậc nhờ áp dụng hệ thống quản trị chất lượng này. Ở Việt Nam hiện nay việc áp dụng TQM còn rất mới mẻ với các doanh nghiệp. Hiện tại mới chỉ được triển khai một số nội dung ở các công ty liên doanh và công ty đa quốc gia. Còn đối với các loại hình doanh nghiệp khác, nhất là các doanh nghiệp nhà nước ở Việt Nam thì TQM còn rất xa lạ. Một phần do chưa nhận thức được đúng đắn của tầm quan trọng của quản trị chất lượng cũng như chưa có kinh nghiệm trong công tác quản trị chất lượng trong doanh nghiệp, một phần do thiếu thốn nguồn lực nhất là nguồn lực tài chính cộng với sự lạc hậu về khoa học công nghệ, máy móc thiết bị khiến cho việc áp dụng hệ thống TQM càng trở nên khó khăn. Hiện nay phần lớn các doanh nghiệp Việt Nam áp dụng hệ thống quản trị chất lượng ISO 9000. Nhưng nói đến hiệu quả thực sự của hệ thống này thì chưa có nhiều nghiên cứu đề cập đến. Trong khi TQM chỉ áp dụng để nâng cao hiệu quả quản lý của doanh nghiệp chứ không có tổ chức chứng nhận nên đòi hỏi phải có sự kiên trì và nhiệt tình am hiểu thực sự thì mới có thể dẫn đến thành công.

pdf66 trang | Chia sẻ: builinh123 | Ngày: 30/07/2018 | Lượt xem: 413 | Lượt tải: 1download
Bạn đang xem trước 20 trang tài liệu Khóa luận Hoàn thiện công tác quản trị chất lượng toàn diện TQM tại Công ty cổ phần cơ khí và xây lắp số 7, để xem tài liệu hoàn chỉnh bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
n trong doanh nghiệp. 2.2.2 Thực trạng tổ chức và phân công trách nhiệm. Việc đưa TQM vào công ty được xem là táo bạo bởi hiện nay có rất ít doanh nghiệp về xây dựng áp dụng TQM, chính vì vậy TQM tạo ra nhiều thuận lợi cũng như thách thức đối với COMA7 trong quản trị. Công ty COMA7 vốn áp dụng và sử dụng phương thức quản lý cũ. Áp dụng TQM đồng nghĩa với việc quyền hạn và trách nhiệm cũng được phân công một cách rõ ràng cụ thể khoa học hơn. Tại COMA7, việc tổ chức và phân công trách nhiệm thực hiện TQM cụ thể như sau:  Khi công ty bắt đầu một dự án mới, đây là khoảng thời gian được bắt đầu từ khi nhận được hồ sơ mời thầu đến khi nộp hồ sơ dự thầu. Phòng hành chính chuẩn bị hồ sơ dự thầu và các tài liệu yêu cầu của chủ đầu tư về công ty và công trình tham gia đấu thầu.  Tiếp đến bản vẽ được chuyển đến cho phòng kỹ thuật, tại đây phòng kỹ thuật sẽ bóc tách các khối lượng chính như sắt thép xi măng và các nguyên vật liệu chính. Tiến hành lập dự toán, bóc tách tiên lượng dự toán tính toán khối lượng, vật liệu, nhân công, máy móc, thời gian thi công cần thiết để hoàn thành công trình. Lập lên một kế hoạch thi công từng giai đoạn cụ thể cho từng công trình. Sau khi hoàn thành việc bóc tách phòng kỹ thuật sẽ xem xét kỹ lưỡng cũng như phân tích các yếu tố rồi báo cáo giá thầu lên ban giám đốc để xem xét giá thầu.  Công ty sẽ đưa bản dự án cho phòng tài chính kế toán để phản biện tài chính, kiểm tra các chi phí sơ bộ phát sinh. Làm công tác chuẩn bị vốn thi công cho công 30 trình, và tỷ lệ tạm ứng cho khách hàng. Bộ phận chịu trách nhiệm thi công tiến hành xin ứng vốn thi công, nhập vật tư, chuẩn bị nhân lực và tiến hành thi công theo kế hoạch. Khối lượng hoàn thành đến đâu thì báo cáo với phòng kế hoạch. Lúc này phòng kế hoạch sẽ phản biện kỹ thuật, kiểm tra nhu cầu vật tư thiết bị chính mà phòng kỹ thuật bóc tách. Sau đó phòng kế hoạch sẽ báo cáo với ban giám đốc công ty về xu hướng biến động của vật tư trong thời gian thực hiện.  Trên cơ sở ý kiến của các cán bộ trong ban giám đốc, các bộ phận liên quan, và giải trình của các bên quyết định giá tham gia dự thầu. Sau khi trúng thầu, hội đồng duyệt giá sẽ xem xét đơn giá vật tư, nguyên vật liệu và kế hoạch thi công. Tiến hành kiểm tra, đánh giá và căn cứ vào năng lực của Công ty về tình hình tài chính, kỹ thuật cũng như kinh nghiệm để quyết định xem có tham gia đấu thầu hay không và có đáp ứng được các yêu cầu mà chủ đầu tư đưa ra hay không.  Đưa xuống xưởng để thực hiện việc xây lắp và chế tạo. Trình tự công việc và phương thức thực hiện công trình phải tuân thủ theo hợp đồng kí kết. Bên chủ đầu tư sẽ có bộ phận và người giám sát quá trình thực hiện này. Nếu công ty không thực hiện đúng theo hợp đồng thì phải chịu xử lý theo những điều đã kí trong hợp đồng. Nhằm xây lắp theo đúng tiến độ được giao, đảm bảo giao hàng đúng thời hạn  Bàn giao khách hàng: Các công tác sau khi hoàn thành từng giai đoạn sẽ được kiểm tra nghiệm thu và hoàn tất các sai sót trước khi bàn giao lại mặt bằng. Các hạng mục công việc lắp đặt xong, sẽ tiến hành bàn giao nội bộ cho bộ phận bảo vệ, tránh mất mát hư hỏng. Nếu công tác liên quan đến nhiều đơn vị khác, việc bàn giao mặt bằng phải được tiến hành với sự đồng ý phối hợp thống nhất giữa các bên có liên quan Để khái quát hóa quá trình tổ chức và phân công trách nhiệm khi thực hiện TQM cho công việc từ lúc bắt đầu nhận thầu cho đến khi bàn giao nhà, sơ đồ dưới đây diễn tả cụ thể như sau: Thang Long University Library 31 Sơ đồ 2.1 Tổ chức và phân công trách nhiệm tại COMA7 Phòng Kế hoạch kinh doanh - Phản biện kỹ thuật, kiểm tra nhu cầu vật tư, thiết bị chính mà phòng kỹ thuật bóc tách. - Báo cáo TGĐ về xu hướng biến động của vật tư trong thời gian thực hiện Tổng giám đốc Trên cơ sở ý kiến của các P.TGĐ, các bộ phận liên quan, và giải trình của các bên quyết định giá tham gia dự thầu Hội đồng duyệt giá Sau khi trúng thầu, Hội đồng duyệt giá sẽ xem xét đơn giá vật tư, NVL và kế hoạch thi công XN xây lắp, chế tạo XN thực hiện chế tạo, xây lắp theo đúng tiến độ được TGĐ giao, đảm bảo giao hàng đúng thời hạn. Phòng Kiểm tra kiểm soát nội bộ Kiểm soát quy trình tuân thủ quy định của pháp luật, quy trình, quy chế của Công ty. Bàn giao khách hàng Thu hồi công nợ, Đánh giá hiệu quả kinh doanh của từng dự án. Phòng TC - KT - Phản biện tài chính, kiểm tra các chi phí sơ bộ phát sinh. - Xem xét nguồn vốn bố trí cho dự án, tỷ lệ tạm ứng của khách hàng. Nhận bản vẽ nhà (Nguồn: phòng kế hoạch) 32 Sơ đồ tổ chức và phân công có thể thấy rõ ràng các nhiệm vụ của từng phòng ban, qua đó các nhân viên cũng có thể nắm rõ được trách nhiệm và nhiệm vụ công việc của từng người. Nhưng trong thực khi áp dụng TQM không phải nhân viên chỉ thực hiện công việc là được mà đòi hỏi phải có sự quản lý cao từ các nhà quản trị, các cấp lãnh đạo phải thường xuyên theo dõi, giám sát đối với từng công việc của nhân viên thì công ty mới thực sự áp dụng TQM thành công được. 2.2.3 Thực trạng đo lường và hoạch định chất lượng. Đo lường chất lượng: Công việc đo lường chất lượng chính là tính toán chi phí chất lượng. Chi phí sản xuất là do nhà máy sản xuất đưa ra, trong đó không phân rõ đâu là chi phí cần thiết và đâu là chi phí ẩn. Công ty cố gắng giảm chi phí nhưng chỉ thông qua phương pháp thương lượng giá vì chưa có cơ sở để xác định giá đúng của sản phẩm chất lượng. Cho nên đến nay công ty vẫn không tính toán được chi phí chất lượng. Do đó rất khó để tính toán được việc đầu tư về chất lượng thì có hiệu quả không và nếu hiệu quả thì tăng được bao nhiêu phần trăm trong doanh thu cho doanh nghiệp. Dẫn đến việc thu hút sự chú ý của HĐQT là rất khó. Hoạch định chất lượng: Sau khi áp dụng TQM công ty đã có dự kiến về các bước phát triển và thúc đẩy hoạt động kinh doanh của công ty như việc lập kế hoạch cho sản phẩm, phát triển đa dạng các nguồn sản phẩm khác nhau có chất lượng phục vụ cho nền công nghiệp nước nhà, lập kế hoạch về quy trình kiểm tra chất lượng. Công ty COMA7 đã đẩy mạnh hợp tác với các doanh nghiệp về sản xuất máy móc cơ khí để tạo ra những sản phẩm mới với dây truyền sản xuất hiện đại nhằm đáp ứng được nhu cầu của khách hàng. Công tác hoạch định chất lượng tại COMA7 được cụ thể hóa như sau:  Lập kế hoạch cho sản phẩm: Để đảm bảo chất lượng trong quá trình sản xuất thì COMA7 xác định xem xét, phân loại mức độ quan trọng của các đặc trưng chất lượng. COMA7 yêu cầu kỹ thuật cụ thể cho từng chi tiết, từng sản phẩm một cách rõ ràng thông qua sơ đồ các hình vẽ, hướng dẫn, các quy định cụ thể sau khi phản biện kỹ thuật được thông qua. COMA7 có những quy định cụ thể về thủ tục có liên quan đến lấy mẫu kiểm tra để bảo đảm duy trì chất lượng. Ngoài ra công ty xác định các nhóm mặt hàng cho từng loại bản vẽ căn cứ vào đó để có chính sách đầu tư tối ưu nhằm đem lại hiệu quả cao nhất.  Lập kế hoạch quản lý và tác nghiệp: Để quá trình sản xuất kinh doanh diễn ra với hiệu quả cao và đồng bộ COMA7 có kế hoạch mô tả tỉ mỉ tất cả các công việc liên quan đến từng chức năng, nhiệm vụ, dựa trên sự hoạt động thực tế của toàn bộ công ty. Một trong những công cụ quan trọng trong lập kế hoạch quản lý và tác nghiệp tại Thang Long University Library 33 COMA7 là dựa vào sơ đồ khối. Qua đó giúp mọi người hiểu rõ vị trí chức năng của họ trong toàn bộ hệ thống. Khi xây dựng sơ đồ khối yêu cầu phải có sự tham gia của tất cả các thành viên, mọi bộ phận, phòng ban chức năng. Đây là cơ sở quan trọng trong việc áp dụng TQM, góp phần phát triển hoạt động của nhóm hợp tác.  Lập các kế hoạch các phương án và đề ra các quy trình để cải tiến: Khi triển khai, áp dụng TQM thì cải tiến liên tục được coi là nhiệm vụ xuyên suốt. Tuy nhiên quá trình cải tiến tại COMA7 vẫn còn chậm và hạn chế. Cải tiến trong lối làm việc và tư duy của nhân viên tại COMA7 vẫn còn ỷ lại và chưa có sáng tạo do nhân viên vẫn còn bị ảnh hưởng chưa tiếp thu được phong cách làm việc mới. Cải tiến trong quy trình sản xuất và máy móc thiết bị còn chậm dù công ty mới mua lại máy móc hoàn toàn mới. Nhận xét: thực trạng đo lường và hoạch định chất lượng tại TQM vẫn còn kém, COMA7 hiện tại vẫn chưa có khả năng tính toán chi phí quản trị chất lượng một cách chính xác làm cho ban lãnh đạo vẫn chưa quan tâm thực sự đến TQM. Hoạch định chất lượng bước đầu đã hoàn thiện được các bước lập kế hoạch cơ bản, tuy nhiên quy trình cải tiến tại bước này vẫn còn chậm và chưa có được hiệu quả nhất định. 2.2.4 Thực trạng thiết kế và xây dựng chất lượng. Công ty gửi mẫu bản vẽ và hồ sơ kỹ thuật cho các nhóm thiết kế của công ty. Nhiệm vụ của nhóm thiết kế lúc này là nghiên cứu thị trường và nhu cầu của khách hàng, sau đó thực hiện công việc thiết kế sau khi đã nghiên cứu và khai thác thị trường. Sau đó yêu cầu nhà máy làm mẫu nhằm kiểm chứng mức độ phù hợp của sản phẩm đối với quy trình sản xuất tại nhà máy. Và kiểm chứng chất lượng sản phẩm thông qua các thử nghiệm. Từ đó có ý kiến phản hồi đến nhóm thiết kế để cải tiến nhằm ngăn ngừa nguy cơ lỗi trong sản xuất. Trước đó thì bản mẫu đã được phòng kinh doanh phản biện về mặt kỹ thuật để xem là bản vẽ đó có phù hợp với thiết bị và vật liệu kỹ thuật hiện có của công ty hay không. Vì là công ty trực tiếp tự thiết kế các sản phẩm vật liệu cũng như các dự án xây dựng khác, nên trong quá trình làm mẫu thử và sản xuất nhóm thiết kế đóng góp ý kiến để cải tiến sản phẩm nhằm giảm chi phí chất lượng cho công ty. Những ý kiến này thì thường được ghi nhận lại và qua quá trình trao đổi nếu thích hợp và đáp ứng tốt được nhu cầu của khách hàng thì sẽ được áp dụng cải tiến ngay trên sản phẩm hiện tại còn nếu không thì sẽ được bổ sung vào đợt thiết kế sau đó. Xây dựng hệ thống chất lượng: Công ty rất chú trọng đến việc xây dựng hệ thống quản trị chất lượng và ban hành 3 loại văn bản trong hệ thống quản trị chất lượng. Công ty đã xây dựng, thiết kế văn bản và duy trì hệ thống quản trị chất lượng làm 34 phương tiện để đảm bảo rằng mọi hoạt động và sản phẩm của công ty phù hợp với yêu cầu và chính sách chất lượng của công ty. Hệ thống chất lượng gồm các tài liệu về sổ tay chất lượng, các quy trình hướng dẫn công việc nhằm:  Quản lý nội bộ toàn công ty, nâng cao chất lượng sản phẩm thoả mãn yêu cầu khách hàng.  Tạo lòng tin với khách hàng.  Đánh giá chất lượng để hệ thống được duy trì. Hệ thống quản trị chất lượng quy định rõ trách nhiệm quyền hạn của từng bộ phận và hướng dẫn công việc cụ thể trong từng bộ phận của công ty. Cấu trúc hệ thống chất lượng bao gồm ba phần được biểu diễn theo sơ đồ sau: Sơ đồ 2.2 Cấu trúc hệ thống chất lượng. (Nguồn: phòng kế hoạch) Tầng I: Sổ tay chất lượng: Chính sách chất lượng, các mục tiêu chất lượng, tổ chức quản trị chất lượng, phân công trách nhiệm quyền hạn, mô tả chung các yếu tố của hệ chất lượng. Tầng II: Các quy trình chất lượng thể hiện các biện pháp kiểm soát và điều phối hoạt động có ảnh hưởng tới chất lượng sản phẩm và dịch vụ của công ty. Tầng III: Các hướng dẫn công việc, các quy định cho người làm việc thực hiện gồm: Các kế hoạch chất lượng, các tiêu chuẩn kỹ thuật quy định cụ thể quy trình thao tác, các tài liệu để tra cứu biểu mẫu. Và hồ sơ chất lượng, các báo cáo thử nghiệm các biểu mẫu đã được thực hiện và các báo cáo khác. Thang Long University Library 35 Nhận xét: Việc thiết kế và xây dựng hệ thống chất lượng tại COMA7 đã được xây dựng khá tỉ mỉ, chính xác, phù hợp với hoàn cảnh, quá trình xây dựng cuả công ty. Hơn nữa COMA7 cũng cố gắng phối hợp đồng bộ với các hệ thống đã có và sẽ có của công ty trong giai đoạn tới. Tuy nhiên sự tham gia của tất cả các thành viên khi xây dựng hệ thống chất lượng thì vẫn còn yếu kém và cần cải thiện hơn nữa trong tương lai. 2.2.5 Thực trạng theo dõi bằng thống kê và kiểm soát chất lượng. Công ty có một hệ thống theo dõi bằng phương pháp định lượng: Đơn hàng đầu tiên của một thiết kế mới ở xí nghiệp sẽ được lấy mẫu kiểm tra theo tiêu chuẩn lấy mẫu quốc tế (tham chiếu theo ISO 2859/ANSI/BS 6001) dựa trên kết quả kiểm soát đơn hàng đầu tiên để quyết định tỉ lệ kiểm soát cho các đơn hàng sau này. Theo COMA7 quy định nếu tỷ lệ khác biệt cao hơn 5% thì tần suất kiểm hàng bởi công ty kiểm soát giám định sẽ tăng và chi phí này là do công ty trả. Hiện tại, công việc theo dõi bằng thống kê tại COMA7 đang sử dụng là phương pháp thống kê sơ đồ khối. Sơ đồ khối là hình thức thể hiện các hoạt động của một quy trình sản xuất hoặc cung cấp dịch vụ, thông qua các sơ đồ khối và các ký hiệu nhất định được dùng để nhận biết, phân tích quá trình, phát hiện những hạn chế và các hoạt động thừa không tạo ra giá trị gia tăng cũng như giúp mỗi người hiểu rõ vị trí và công việc của họ trong toàn bộ quy trình. Nguyên tắc khi xây dựng sơ đồ khối tại COMA7:  Người thể hiện phải là những người trực tiếp thao tác trong quá trình và tất cả các thành viên của nhóm phải tham gia xây dựng sơ đồ.  Dữ liệu phải được trình bày cụ thể rõ ràng để nhận biết.  Khi xây dựng sơ đồ thì các thành viên đặt ra càng nhiều câu hỏi có liên quan đến sự hoạt động của quá trình càng tốt.  Sử dụng mô hình 5W1H để xác định các câu hỏi đầu mút quan trọng.  Đủ thời gian cần thiết cho việc xây dựng sơ đồ. Tuy nhiên với việc sử dụng sơ đồ khối thì mới chỉ phát hiện ra những hạn chế trong quá trình hoạt động nhằm loại bỏ chúng chứ chưa thật sự tìm ra được nguyên nhân gây ra hạn chế đó, đây cũng là một trong những nhược điểm mà COMA7 cần phải khắc phục. Việc kiểm soát chất lượng là điểu hết sức cần thiết. Kiểm tra chất lượng được tập trung vào 3 điểm chính là trước, trong và sau quá trình sản xuất. Do COMA7 là công ty về xây dựng nên chất lượng luôn là yếu tố hàng đầu và quan trọng nhằm tạo uy tín đối với các đối tác và khách hàng. Kiểm soát chất lượng được thực hiện qua các khâu 36 cực kì nghiêm ngặt của TQM. Công ty luôn có bộ phận để làm công việc trên, cụ thể như sau:  Định kì một năm hai lần kiểm tra nhà máy, và các xí nghiệp dựa trên các tiêu chuẩn trong bảng “Quality audit grit” để kiểm tra hệ thống chất lượng và social evaluation grid 6 để kiểm tra mức độ tuân thủ các qui tắc an toàn lao động.  Phân chia hệ thống quản trị chất lượng thành 3 cấp: Cấp 1 là các tiêu chuẩn đảm bảo có thể kiểm tra chất lượng sản phẩm, cấp 2 gồm các tiêu chuẩn đánh giá hệ thống quản trị chất lượng, cấp 3 gồm các tiêu chuẩn đánh giá khả năng tự cải tiến chất lượng của nhà máy.  Phân chia các yêu cầu về an toàn lao động thành 4 loại: Yêu cầu phải thực hiện ngay, các yêu cầu hoàn thiện trong vòng 3 tháng, các yêu cầu phải hoàn thiện trong vòng 6 tháng, và các yêu cầu khuyến khích thực hiện. Tuy nhiên, việc kiểm soát này có tốt hay không dựa chủ yếu vào khả năng quản lý của quản đốc công ty, bởi vấn đề này vẫn còn mới đối với COMA7 nên việc kiểm soát vẫn còn kém. Khi mà mối quan hệ giữa các phòng ban đặc biệt là phòng kỹ thuật với ban kiểm soát vẫn chỉ mang tính chất hình thức, sự phối hợp còn gặp nhiều khó khăn. Ban kiểm soát thường chỉ kiểm tra sau khi sản xuất và điều này hoàn toàn không đúng với quy trình của TQM, do vậy việc cải thiện chất lượng tại TQM vẫn chưa đạt được hiệu quả cao. 2.2.6 Thực trạng hợp tác nhóm, đào tạo và huấn luyện chất lượng Nhóm chất lượng là một phần của hoạt động quản trị chất lượng trong doanh nghiệp. TQM coi hợp tác nhóm, đào tạo và huấn luyện chất lượng là nền tảng trong quá trình vận hành kiểm soát chất lượng. Tại COMA7 khi có vấn đề về chất lượng sản phẩm thì nhóm sẽ được thành lập để bàn bạc và đưa ra các ý kiến. Xây dựng nhóm tại COMA7 dựa trên mười nguyên tắc sau:  Tự mình phát triển.  Hoạt động tự nguyện.  Hoạt động nhóm một cách đều đặn.  Mọi người đều tham gia dưới sự giám sát của nhà quản trị.  Áp dụng các kỹ thuật quản trị chất lượng vào hoạt động từ kỹ thuật đơn giản.  Coi hoạt động của nhóm chất lượng là hoạt động chính thức tại nơi làm việc.  Luôn duy trì hoạt động. Thang Long University Library 37  Cùng nhau phát triển qua sự hợp tác lẫn nhau trong nhóm.  Ý thức về chất lượng, về khó khăn và về mục tiêu cải tiến. Nhóm thường được họp ở trên văn phòng công ty, ở trên điện thoại hoặc thảo luận trên nhóm riêng. Nhóm thường dùng phương pháp brainstorming cụ thể như sau: Tổng thời gian cho một buổi brainstorming sẽ tùy theo tầm cỡ và độ sâu của vấn đề, tùy trình độ và sự phân tán về chuyên môn, và tùy số lượng nhân viên tham gia thường kéo dài từ 30 phút đến vài tiếng. Số lượng người tham gia tối đa thường là 10 - 15. Trong nhóm lựa ra 1 người trưởng nhóm (để điều khiển) và một người thư kí để ghi lại tất cả ý kiến (cả hai công việc có thể do cùng một người thực hiện nếu tiện). Xác định vấn đề hay ý kiến sẽ được tập kích, phải làm cho mọi thành viên hiểu thấu đáo về đề tài sẽ được tìm hiểu. Người trưởng nhóm chỉ định hay lựa chọn thành viên chia sẻ ý kiến trả lời (hay những ý niệm rời rạc). Người thư kí phải viết xuống tất cả các câu trả lời, nếu có thể công khai hóa cho mọi người thấy. Không cho phép bất kì một ý kiến đánh giá hay bình luận nào về bất kì câu trả lời nào cho đến khi chấm dứt buổi tập kích. Sau khi kết thúc tập kích, thư kí lược lại tất cả các vấn đề và bắt đầu đánh giá các câu trả lời. Hoặc sẽ dựa trên biểu đồ Ishikawa và phương pháp 5W1H (what? Where? When? Why? Who? How?). Các nhóm tự phát sinh và tự động tìm ra vấn đề để giải quyết. Không cần chỉ là có vấn đề về chất lượng thì mới giải quyết mà ngay trong quá trình thiết kế, công ty cũng có thể tìm các thành viên mà họ nghĩ có chuyên môn và năng lực về dự án đó thì ngay lập tức sẽ họp nhóm để brainstorm nhằm thu các ý kiến về thiết kế, giá, cũng như chất lượng. Nếu có thể thu được ý kiến hợp lý với dự án thì có thể áp dụng luôn vào dự án đó. Dù hợp tác nhóm tại COMA7 được các nhân viên cố gắng hợp tác với nhau tuy nhiên còn một số hạn chế, vì ban đầu sự am hiểu của nhân viên về TQM vẫn chưa được sâu nên vẫn chưa ý thức được trách nhiệm cũng như nhiệm vụ của mình. Dẫn đến việc hào hứng trong công việc chưa cao cũng như việc hợp tác nhóm vẫn còn kém. Đào tạo và huấn luyện về chất lượng: Tùy vào mục đích đào tạo mà công ty COMA7 có các phương pháp khác nhau, vì thực hiện TQM thì đào tạo tay nghề không là chưa đủ. Bên cạnh đào tạo tay nghề, công nhân còn cần phải được đào tạo cả kiến thức, kinh nghiệm về quản trị chất lượng. Quá trình đào tạo về kỹ năng được kết hợp với đào tạo về kiến thức và kinh nghiệm quản lý. Kinh nghiệm quản trị TQM của COMA7 hiện nay tập trung vào một số nội dung sau: 38  Nâng cao ý thức của cán bộ công nhân viên về quản lý chất lượng, thấy được yêu cầu và sự cần thiết của quản lý chất lượng đối với sự tồn tại và phát triển của công ty.  Phổ biến rộng rãi về chính sách chất lượng mục tiêu chất lượng của công ty. Quy định rõ trách nhiệm quyền hạn của mỗi bộ phận cá nhân để thực hiện chính sách mục tiêu đó.  Đào tạo về TQM trong toàn công ty về:  Triết lý cơ bản của TQM.  Các thuật ngữ về chất lượng.  Các công cụ kiểm soát chất lượng. Sau đây là sơ đồ quy trình đào tạo TQM tại công ty COMA7: Sơ đồ 2.3 Sơ đồ quy trình đào TQM tại COMA7. (Nguồn: Phòng kế hoạch) Qua một thời gian đào tạo các cán bộ quản lý đánh giá kết quả đạt được, những mặt còn hạn chế. Bên cạnh đó COMA7 cũng thường xuyên đổi mới phương pháp đào tạo và từng bước nâng cao tay nghề cho người lao động. Trong vấn đề đào tạo, COMA7 xác định cán bộ lãnh đạo có vai trò rất quan trọng, luôn chỉ đạo sát sao kịp thời đến từng bộ phận trong công ty thì mới mang lại hiệu quả thực sự. Chính sách chất lượng, mục tiêu chất lượng Đào tạo Xây dựng chương trình đào tạo và chuẩn bị tư liệu Lập kế hoạch đào tạo Xác định nhu cầu đào tạo Thực hiện đào tạo và theo dõi Đánh giá kết quả đào tạo Kiểm định tính hiện thực, rút kinh nghiệm điều chỉnh chương trình đào tạo Thang Long University Library 39 Nhận xét: Rõ ràng việc xóa bỏ lối làm việc cũ, ít sáng tạo trong công việc và thay vào đó là lối làm việc mới, chủ động với công việc, nắm rõ được nhiệm vụ và trách nhiệm trong thực hiện công việc của nhà lãnh đạo là rất khó, ngay bản thân những nhà lãnh đạo tại COMA7 cũng chưa thật sự có cái nhìn đúng cũng như sự hiểu biết sâu về TQM nên việc đào tạo cũng gặp không ít khó khăn. Hoặc mặc dù đã nắm rõ về những quy định nhưng vẫn có nhưng sai sót vi phạm về kỷ luật chất lượng. Như vậy trong thời gian tới, COMA7 cần phải có một giải pháp cụ thể hơn về việc đào tạo và huấn luyện nhân viên của mình. 2.2.7 Thực trạng triển khai thực hiện TQM. Đây là bước làm việc của các cấp lãnh đạo, việc hoạch định được thực hiện từ ban giám đốc được hội đồng quản trị xét duyệt, rồi sau đó mới được đưa xuống cho các cấp cơ sở, rồi sau đó sẽ thực hiện TQM. Sau đó, COMA7 tổ chức và thực hiện chương trình cải tiến chất lượng, ban kiểm soát được lập ra để chịu trách nhiệm thực thi chương trình cải tiến chất lượng, công việc cụ thể của khâu này bao gồm: Hình thành bộ máy thực thi cải tiến chất lượng và tổ chức triển khai công việc đã được lên kế hoạch. Tiếp đến chương trình cải tiến chất lượng được giám sát và đánh giá nhằm phát hiện những lỗi và sai hỏng không phù hợp để loại bỏ. Từ khâu giám sát, ban kiểm soát mới bắt đầu đánh giá các công việc đã thực hiện tốt chưa, hay các khâu có phối hợp với nhau một cách nhịp nhàng không. Cuối cùng là bước điều chỉnh sau khi phát hiện ra những vấn đề trong các khâu, nhà lãnh đạo sẽ tiến hành điều chỉnh để giảm thiểu tổn thất. Thực thi là bước cuối cùng dẫn đến sự thành công khi triển khai áp dụng TQM. Về cơ bản thì COMA7 đã thực hiện được khá hiệu quả các bước cơ bản của khâu thực hiện TQM. . Tuy nhiên do sự am hiểu về TQM của nhân viên vẫn chưa rõ ràng nên vẫn chưa nắm rõ được trách nhiệm của từng người, dẫn đến việc phối hợp giữa các nhóm và phòng ban vẫn chưa nhịp nhàng. Do đó quá trình thực thi cải tiến trong thực hiện triển khai TQM tại COMA7 vẫn còn chậm. 2.3 Đánh giá chung về công tác quản trị chất lƣợng toàn diện TQM tại COMA7. 2.3.1 Tích cực. Cũng do áp dụng hệ thống tiêu chuẩn TQM được một thời gian nên tại COMA7 đã dần hình thành một nề nếp làm việc trong công ty. Mọi hoạt động được tuân theo một quy trình và được lập thành văn bản. Nhờ đó tạo ý thức, thói quen làm việc có khoa học trong công ty, từ đó nổi bật một số điểm như: 40  Công ty có thêm nhiều công cụ hữu ích cho việc đánh giá cải tiến chất lượng như vòng tròn PDCA, kỹ thuật 5W ứng dụng thành công trong TQM.  Công ty đã thường xuyên đào tạo cho cán bộ công nhân viên về vấn đề chất lượng và tạo ra sự nỗ lực quyết tâm của toàn thể công ty vì mục tiêu chất lượng (công tác đào tạo này vẫn được thực hiện hàng năm trong công ty). Đó là thuận lợi cơ bản cho công tác triển khai đào tạo về TQM trong công ty.  Giảm được một phần chi phí kiểm tra, từ đó góp phần giảm chi phí trong toàn công ty.  Nhờ sử dụng TQM đã làm tăng sự tín nhiệm của khách hàng vào chất lượng sản phẩm dịch vụ mà công ty kinh doanh. 2.3.2 Hạn chế. Bên cạnh những thuận lợi, thực hiện TQM tại công ty COMA7 còn tồn tại không ít những hạn chế. Một số hạn chế đó là:  Triển khai và hoàn thiện công tác tính toán chi phí còn kém. Trong khi triển khai TQM đòi hỏi phải có nguồn lực, nhất là nguồn lực về tài chính. Cũng như nhiều doanh nghiệp nhà nước công ty COMA7 gặp không ít những khó khăn về tài chính. Hơn nữa trong vài năm trở lại đây công ty có kết quả hoạt động kinh doanh không tốt và những khó khăn về tài chính thì chưa được giải quyết một cách triệt để. Do vậy, với việc công ty vẫn không tính toán được các chi phí chất lượng sẽ không thuyết phục được HĐQT đồng ý tiếp tục triển khai TQM trong công ty.  Công cụ thống kê là sơ đồ khối còn nhiều bất cập. Để triển khai áp dụng TQM cần phối hợp sử dụng các công cụ thống kê khác, chứ không thể sử dụng nguyên sơ đồ khối. Sử dụng sơ đồ khối thì mới chỉ kịp thời phát hiện ra những lỗi sai hỏng trong quá trình sản xuất chứ chưa thực sự phát hiện ra nguyên nhân gây ra lỗi đó để có thể điều chỉnh được. Do vậy cần phải kết hợp với những công cụ thống kê khác nữa.  Am hiểu về quản trị chất lượng của lãnh đạo vẫn chưa thực sự sâu. Bởi thực tế quản trị chất lượng toàn diện vẫn là vấn đề còn mới đối với các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và các doanh nghiệp xây dựng nói riêng. Do đó tuy đã cố gắng học hỏi và tìm hiểu kiến thức về TQM thì các nhà lãnh đạo của COMA7 vẫn gặp phải khó khăn, khi những thông tin vẫn còn chưa rõ ràng dẫn đến đôi lúc sẽ hiểu sai vấn đề.  Quy mô nhóm chất lượng hiện tại đang quá đông, dẫn đến việc tiếp thu ý kiến bị loãng và không tập chung được vào vấn đề cần bàn bạc. Thang Long University Library 41  Quá trình cải tiến chất lượng trong khâu triển khai chất lượng TQM tại COMA7 còn chậm, vẫn chưa có sự phối hợp nhịp nhàng giữa các thành viên trong công ty. Quản trị chất lượng toàn diện (TQM) là một phương thức quản trị tiên tiến. Với khả năng của mình công ty có thể từng bước triển khai áp dụng TQM. Mặc dù hiện tại công ty còn gặp không ít những khó khăn, nhưng để đảm bảo sự phát triển lâu dài thì việc triển khai áp dụng TQM trong công ty ngay từ bây giờ là rất cần thiết nhằm đẩy lùi những khó khăn, từng bước nâng cao chất lượng sản phẩm của công ty. Cũng như quản trị kinh doanh nói chung, quản trị chất lượng nói riêng là một khoa học đồng thời là một nghệ thuật. Khoa học thì có thể rút ra những nguyên tắc chung cho mọi doanh nghiệp, còn nghệ thuật thì rất đa dạng tuỳ thuộc vào điều kiện cá biệt của từng doanh nghiệp. Vì vậy COMA7 phải tìm một hướng đi riêng dựa vào những thành tựu của khoa học, kinh nghiệm của các công ty đi trước và điều kiện cụ thể của doanh nghiệp hiện nay. 2.3.3 Nguyên nhân của hạn chế  Nhận thức về TQM: Trên thực tế việc áp dụng TQM trong các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và COMA7 nói riêng là khá ít do vậy khả năng cạnh tranh còn thấp. Công ty phải luôn đối mặt với những trở ngại lớn trong kinh doanh nên việc tìm hiểu và xây dựng hệ thống TQM chưa được chú trọng tới nhiều. Do đó khả năng nhận thức về TQM của cán bộ cũng như đội ngũ công nhân viên còn hạn chế.  Tài chính: Chưa tính toán lại được các chi phí chất lượng. Việc xây dựng và áp dụng hệ thống TQM đòi hỏi doanh nghiệp phải đầu tư những khoản chi phí nhất định như: hoạt động tư vấn, đào tạo kiến thức, kỹ thuật áp dụng, hỗ trợ hoạt động nhóm chất lượngdù ít hay nhiều nhưng sẽ phát sinh trong tất cả các bộ phận của công ty COMA7. Bên cạnh đó, nguồn doanh thu dành cho tái đầu tư còn rất ít.  Tổ chức quản lý: Việc áp dụng hệ thống TQM đòi hỏi doanh nghiệp xây dựng mô hình quản lý khoa học, mang tính tập thể và nhân văn cao. Đó là mô hình tổ chức quản lý theo chức năng chéo - giúp Công ty phối hợp một cách đồng bộ các chức năng của các bộ phận, phòng ban khác nhau trong việc giải quyết các vấn đề liên quan đến chất lượng. “Chất lượng tồi là do quản lý tồi chứ không phải là do những người công nhân tồi. Quản lý tồi có nghĩa là lãnh đạo tồi và chính sách tồi. Không có người công nhân nào tồi một cách vô nguyên cớ cả” (R. Domingo – Nhà tư vấn Philippin).  Vấn đề về con người: Trong quá trình quản trị chất lượng được nêu ra từ đầu thì con người đóng vai trò trung tâm, tuy nhiên vai trò con người tại COMA7 thì chưa 42 thực sự phát huy được trong quá trình quản trị chất lượng. Do khả năng nhận thức TQM còn kém nên người lao động vẫn chưa nắm rõ được trách nhiệm của mình. Mọi phong trào đều bị nặng về mặt hình thức. Tóm tắt chương 2: Trong chương 2, tác giả đã khái quát hoạt động kinh doanh và phân tích thực trạng áp dụng quản trị chất lượng toàn diện TQM tại Công ty cổ phần cơ khí và xây lắp số 7 như sau: Khái quát về lịch sử hình thành và phát triển công ty COMA7, kết quả doanh thu và lợi nhuận của công ty COMA7 trong 3 năm 2012, 2013 và 2014. Bên cạnh đó, nội dung chương này còn phân tích thực trạng công tác quản trị chất lượng toàn diện TQM tại COMA7, từ đó rút ra được lợi ích cũng như những hạn chế của công ty khi áp dụng hệ thống quản trị này. Nội dung chương 2 là cơ sở để đề ra giải pháp hoàn thiện công tác quản trị chất lượng toàn diện tại COMA7 trong chương 3. Thang Long University Library 43 CHƢƠNG 3. MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ CHẤT LƢỢNG TOÀN DIỆN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CƠ KHÍ VÀ XÂY LẮP SỐ 7. 3.1 Định hƣớng phát triển của công ty COMA7 trong thời gian tới. Trong 3 năm qua công tác sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp gặp không ít những khó khăn do tác động bởi nền kinh tế đang gặp nhiều khó khăn và tình trạng lạm phát suy thoái kinh tế trong nước, nhưng công ty vẫn vượt qua được khó khăn thách thức để có thể hoàn thành các chỉ tiêu đã đề ra, các năm sau liên tục tăng trưởng cao hơn năm trước với tỉ trọng cao. Trong những năm sắp tới ít nhất là 2016-2018 công ty cố gắng đạt doanh số thêm ít nhất 12% mỗi năm nhờ vào việc thêm các dự án và công trình lớn hơn. Công ty sẽ đẩy mạnh công tác nghiên cứu và phát triển, cố gắng trong thời gian sắp tới sẽ mua thêm một xưởng sản xuất mới với dây truyền sản xuất công nghệ cao từ Nhật Bản để có thể cải thiện được năng suất hiện tại, cũng như cải tiến được sản phẩm vật liệu xây dựng của công ty. Trong bán hàng, tập trung nâng cao nghiệp vụ của công ty để có thể tăng được tổng sản lượng bán hàng. Ngoài ra để giảm chi phí công ty sẽ cố gắng giảm đi 40% lượng tiêu thụ hàng hóa qua các khâu đại lý trung gian, để trực tiếp giao hàng cho khách hàng. Với châm ngôn của công ty luôn làm hài lòng khách hàng và đặt chất lượng lên hàng đầu: Tạo được sự hài lòng với khách hàng ở mức cao nhất, tỷ lệ hàng trả về cố gắng dưới 0.1%. Đánh giá về chất lượng của nhà máy sản xuất và quản lý của công ty sẽ đạt level 1 trong năm 2016, khoảng 30% số nhà máy sẽ đạt level 2 trong năm 2017, và số còn lại sẽ đạt level 3 trong 2 năm 2018-2019. Và mức độ an toàn trong sản xuất công ty sẽ cố gắng tuân thủ và làm đúng theo luật lệ đã đề ra, giảm thiểu xuống mức thấp nhất những tai nạn có thể xảy ra. 3.2 Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị chất lƣợng toàn diện TQM tại COMA7 3.2.1 Triển khai và hoàn thiện công tác tính toán chi phí chất lượng. Thực tế hiện nay hầu hết các doanh nghiệp Việt Nam không tính toán được chi phí chất lượng. Để xác định và tính toán hiệu quả đầu tư cho chất lượng mang lại bao nhiêu phần trăm trong tổng số lợi nhuận của công ty, nhất thiết công ty phải tính toán được chi phí chất lượng. Từ đó thu hút hơn sự quan tâm của lãnh đạo công ty, cũng như của tất cả mọi thành viên đến chất lượng, tạo đà cho việc cải tiến, lao động sáng 44 tạo và không ngừng thoả mãn khách hàng. Việc tính toán chi phí bước đầu cần tập trung vào một số chỉ tiêu sau:  Tính chi phí sai hỏng. Chi phí sai hỏng bên trong bao gồm:  Chi phí cho sản phẩm hỏng.  Chi phí cho sửa chữa sản phẩm hỏng.  Chi phí sai hỏng bên ngoài bao gồm:  Chi phí sản phẩm không đạt yêu cầu khách hàng trả lại.  Chi phí do không thực hiện đúng hợp đồng (trễ thời gian, sản phẩm sai quy cách, phẩm chất).  Chi phí đầu tư.  Chi phí phòng ngừa bao gồm:  Chi phí cho kiểm tra sản phẩm.  Chi phí cho đào tạo.  Chi phí bảo dưỡng phụ tùng, máy móc thiết bị.  Chi phí thẩm định bao gồm:  Chi phí cho công tác kiểm tra đầu vào (chi phí hành chính, chi phí lấy mẫu thử, chi phí vật tư tiêu hao).  Chi phí kiểm tra trong quá trình sản xuất (chi phí hành chính, chi phí đào tạo, chi phí lập hồ sơ).  Chi phí kiểm tra đầu ra (chi phí lấy mẫu, chi phí hành chính). Các giai đoạn tiến hành tính toán chi phí chất lượng:  Nhận dạng yếu tố chi phí.  Thu thập các dữ liệu chi phí chất lượng.  Tính chi phí liên quan đến chất lượng.  Hình thành chi phí chất lượng. Liệt kê tất cả các loại chi phí thành một bản, cuối tháng, quý, năm ban kiểm soát đưa ra xử lý hoàn thành báo cáo chất lượng. Những chi phí này có thể tính trên tổng doanh thu, lợi nhuận. Sau này khi hệ thống đã có kinh nghiệm tính chi phí, công ty có thể tiến hành tính chi phí từng loại sản phẩm. Để tính được chi phí chất lượng không phải là đơn giản. Nó không chỉ là chi phí phế liệu, phế thải, lao động tái chế... Mà nó còn là tổng hợp các loại chi phí, các lĩnh Thang Long University Library 45 vực liên quan đến chất lượng sản phẩm. Nó không chỉ bao gồm chi phí tính toán được mà còn phải có cả chi phí ước định. Khi tính toán chi phí chất lượng có thể lấy dữ liệu ở các báo cáo như:  Các báo cáo của người bán.  Báo cáo sửa chữa thay thế.  Bảng tính tiền công tiền lương.  Báo cáo phế liệu.  Biên bản các cuộc họp. Phòng kế toán tính chi phí kèm bảng báo cáo chi phí chất lượngvà hàng tháng, quý, năm đưa ra so sánh tỷ lệ chi phí với doanh thu, lợi nhuận. Xem xét các chi phí ấy đã hợp lý hay chưa. Cần cắt giảm, tăng hoặc loại bỏ chi phí nào để đạt được hiệu quả tối ưu. 3.2.2 Áp dụng thêm biểu đồ xương cá và biểu đồ kiểm soát vào TQM ở công ty COMA7. Các công cụ thống kê đã được biết đến từ những năm 20 của thế kỷ XX. Nó là công cụ cơ bản đã giúp ích rất nhiều cho công tác quản trị chất lượng của các doanh nghiệp ở Tây Âu và Nhật Bản. Ở Việt Nam hiện nay việc sử dụng công cụ thống kê cũng rất phổ biến ở các ngành kinh tế xã hội khác, nhưng riêng lĩnh vực chất lượng thì lĩnh vực này còn rất mới mẻ. Không phải do khó thu thập phân tích dữ liệu mà là do các doanh nghiệp chưa nhận thấy lợi ích thực sự của nó. Nhìn vào biểu đồ thống kê người ta có thể dễ dàng nhận ra sự cải tiến, nâng cao chất lượng sản phẩm. Qua các biểu đồ thống kê chúng ta cũng có thể phân tích được các nguyên nhân cơ bản dẫn đến sự cố về chất lượng. Từ đó đề ra các biện pháp khắc phục kịp thời. Cũng như nhiều doanh nghiệp, việc sử dụng các công cụ thống kê vào quản trị chất lượng ở công ty COMA7 còn chưa được thực hiện một cách hiệu quả. Hiện tại, công ty mới chỉ sử dụng sơ đồ khối vào quản trị chất lượng sản, việc này mới chỉ bắt đầu khi công ty triển khai áp dụng ISO. Hiệu quả thực sự của nó thì vẫn chưa được thể hiện một cách cụ thể. Để triển khai áp dụng TQM cần phối hợp sử dụng các công cụ thống kê khác, chứ không thể sử dụng nguyên sơ đồ khối. Sử dụng các công cụ thống kê là hết sức cần thiết trong công ty. Nhưng giữa các công cụ thống kê đòi hỏi phải có sự dính kết mật thiết. Cái nọ là cơ sở tiền đề hoặc lực kéo của cái kia để đạt được mục tiêu quản trị chất lượng. Vì vậy việc áp dụng nó cần phải có một quy trình. Các biểu 46 đồ phải chỉ ra được sự biến động của quy trình. Từ đó đề ra các biện pháp giải quyết khắc phục có hiệu quả. Công ty có thể triển khai thêm các công cụ thống kê khác như biểu đồ kiểm soát, biểu đồ xương cá. Biểu đồ xương cá thể hiện mối quan hệ giữa nguyên nhân và kết quả để tìm ra các nguyên nhân chính gây ra các vấn đề về chất lượng từ đó nhanh chóng tìm ra các biện pháp khắc phục. Các bước xây dựng biểu đồ:  Bước 1: Xác định các chỉ tiêu chất lượng cần phân tích.  Bước 2: Vẽ một mũi tên từ trái qua phải (xương sống) để biểu hiện kết quả vấn đề cần xem xét.  Bước 3: Liệt kê tất cả các yếu tố ảnh hưởng đên nguyên nhân chính: Men, Methord, Meansurement, Meterial, Machenic, Enviroment.  Bước 4: Liệt kê các yếu tố ảnh hưởng đến nguyên nhân chính (các nguyên nhân phụ) và vẽ lên các xương nhỏ theo quan hệ họ hàng. Sơ đồ biểu đồ xương cá: Men Methord Menansurenment KẾT QUẢ Meterial Machenic Environment Qua sơ đồ cho phép phát hiện các nguyên nhân gây ra vấn đề. Ngoài ra còn hình thành thói quen làm việc tìm hiểu nguyên nhân và có tác dụng lớn trong đào tạo người lao động. Biểu đồ kiểm soát là một loại đồ thị có các đường thống kê đặc trưng dùng để kiểm soát sự biến thiên của quá trình. Biểu đồ này được kết hợp với các đường giới hạn kiểm soát và đường tâm nhằm phản ánh đặc tính chất lượng là ổn định hay vượt ra ngoài giới hạn kiểm soát. Nhờ đó đánh giá được trạng thái của quá trình. Biểu đồ kiểm soát được chia làm hai loại: Biểu đồ kiểm soát thuộc tính: Dùng để biểu thị các đặc tính chất lượng đếm được và không đếm được (gồm có biểu đồ C và biểu đồ P). Và biểu đồ biểu thị các đơn vị đặc trưng trên thang liên tục (gồm có biểu đồ X- R). Các bước xây dựng biểu đồ X- R:  Bước 1: Thu thập các dữ liệu (X1, X2, X3. . . Xn).  Bước 2: Tính các gía trị trung bình của dữ liệu X: X= (X1+X2+. . +Xn) /n. Thang Long University Library 47  Bước 3: Tính các giá trị trung bình của các giá trị trung bình X: X=(X1+X2+. . . +Xn) /k  Bước 4: Tính khoảng cách R: R= Xmax- Xmin.  Bước 5: Tính giá trị trung bình của các khoảng cách  Bước 6: Tính các đường giới hạn trên, dưới (GHT,GHD): GHTX = X+ A2R, GHDX = X - A2R, GHTR = D4R, GHDR = D3R.  Bước 7: Vẽ các đường giới hạn kiểm soát và đường tâm lên đồ thị.  Bước 8: Ghi các dữ liệu lên đồ thị.  Bước 9: Nhận xét và đánh gía biểu đồ tổng quát. Các công cụ thống kê chỉ thực sự có hiệu quả khi nó có thể giúp ích cho công ty kiểm soát được quá trình và có biện pháp cải tiến nâng cao hiệu quả của quá trình. Để triển khai áp dụng các công cụ thống kê đòi hỏi phải có thời gian nghiên cứu lâu dài và có sự am hiểu thực sự về quá trình sản xuất của công ty, đồng thời phải thu thập được các dữ liệu sát thực, thì mới có thể tiến hành phân tích. Nhưng để kiểm soát chất lượng thì sử dụng các công cụ thống kê là một biện pháp hữu hiệu nhất mà công ty có thể thực hiện. 3.2.3 Tổ chức đào tạo chuyên sâu về chất lượng cho các cấp quản lý trong công ty. Để nâng cao chất lượng sản phẩm thì việc đào tạo tay nghề cho công nhân là hết sức cần thiết, nhưng để thực hiện TQM thì đào tạo tay nghề không là chưa đủ. Bên cạnh đào tạo tay nghề cho công nhân cần phải đào tạo cả kiến thức, kinh nghiệm về quản lý chất lượng. Quá trình đào tạo về kỹ năng cần kết hợp với đào tạo về kiến thức và kinh nghiệm quản lý. Vấn đề đào tạo cần tập trung vào các biện pháp phòng ngừa. Cần xây dựng một chương trình đào tạo cụ thể, có thể kết hợp đào tạo ngay trong quá trình làm việc của người lao động. Để chương trình đào tạo được tiếp thu một cách có hiệu quả thì chương trình đào tạo có thể chia thành nhiều cung bậc, ở mỗi cấp có một chương trình đào tạo riêng phù hợp. Chương trình đào tạo có thể cụ thể hoá như sau : 48 Bảng 3.1 Bảng chương trình đào tạo nhân viên. Đối tƣợng đào tạo Thời gian đào tạo Hình thức đào tạo Nội dung đào tạo Giám đốc, các phó giám đốc 1 tháng Các chuyên gia chất lượng của Tổng cục Tiêu Chuẩn- Đo Lường- Chất Lượng , giảng viên các trường đại học - Triết lý, đặc điểm của TQM. - Cách giải quyết vấn đề thông qua các công cụ thống kê, cách tổ chức quản lý chức năng, kiến thức về nhóm chất lượng Ban TQM (có thể là ban kiểm soát ở các xưởng) 6- 12 tháng Khoá học tổ chức trong và ngoài nước. Toàn bộ kiến thức về TQM nguyên tắc, đặc điểm, cách thức quản lý công việc hàng ngày, quản lý quá trình. Kiểm soát chất lượng bằng thống kê, áp dụng SPC để cải tiến quá trình, hoạt động của nhóm chất lượng. Đào tạo tổng quát cho mọi thành viên trong doanh nghiệp 1 ngày Phó giám đốc chất lượng, trưởng ban TQM Triết lý cơ bản của TQM, thuật ngữ về chất lượng, kiến thức cơ bản về công cụ kiểm soát chất lượng Trưởng phó phòng kinh doanh, phòng hành chính, kế toán 5-7 ngày Phó giám đốc thực hiện Nguyên tắc đặc điểm của TQM, quản lý công việc hảng ngày, kiểm soát chất lượng bằng thống kê Các cán bộ phụ trách kỹ thuật 2-3 tuần Tham gia các buổi giảng của chuyên gia chất lượng hoặc do phó giám đốc chất lượng thực hiện Nguyên tắc, đặc diểm TQM, quản trị chất lượng quá trình áp dụng các công cụ SPC, vòng tròn PDCA Trưởng nhóm, quản đốc 3 ngày Phó giám đốc chất lượng, cán bộ tại xí nghiệp Áp dụng PDCA để cải tiến chất lượng, sử dụng các công cụ thống kê để kiển soát chất lượng quá trình Thang Long University Library 49 Công ty có thể kết hợp phương pháp đào tạo vừa học vừa làm và tổ chức các lớp đào tạo trong doanh nghiệp. Việc tổ chức các lớp đào tạo nên tiến hành ngoài giờ để tránh ảnh hưởng đến quá trình sản xuất của công ty. Để tiết kiệm thời gian, công ty có thể cử ra một người chịu trách nhiệm chính trong vấn đề đào tạo. Cử người đi học ở bên ngoài (hiện nay tổng cục Tiêu Chuẩn- Đo Lường- Chất Lượng vẫn thường xuyên mở các lớp đào tạo về TQM và mời các chuyên gia nước ngoài về giảng) kết hợp với mời chuyên gia về giảng tại công ty về những kiến thức cơ bản. Sau đó vấn đề đào tạo trong công ty được tiến hành một cách thường xuyên, lâu dài, kết hợp giữa vừa học vừa làm, để rút ra kinh nghiệm dần trong quá trình thực hành. Qua một thời gian đào tạo cần đánh giá kết quả đạt được, những mặt còn hạn chế. Cần thường xuyên đổi mới phương pháp đào tạo từng bước nâng cao tay nghề cho người lao động. Trong vấn đề đào tạo, cán bộ lãnh đạo có vai trò rất quan trọng. Cần có sự chỉ đạo sát sao kịp thời đến từng bộ phận trong công ty thì mới mang lại hiệu quả thực sự. Để triển khai áp dụng TQM thì vấn đề đào tạo là vấn đề mấu chốt quyết định tới tất cả các nội dung khác còn lại của mô hình quản lý này. 3.2.4 Giảm số thành viên tham gia nhóm chất lượng TQM. Nhóm chất lượng là một nhóm nhỏ từ 3- 10 người hoạt động trên nguyên tắc tự nguyện và tinh thần tập thể của các thành viên với mục tiêu cải tiến chất lượng trong tổ chức. Việc tổ chức hoạt động của nhóm chất lượng trong công ty có thể thực hiện sau mỗi ca sản xuất. Mọi người có thể tiến hành họp tại phân xưởng cùng nhau phát biểu về tình hình chất lượng sản phẩm trong ca sản xuất, kết hợp với công tác thống kê chất lượng để phát hiện ra những điểm yếu kém của chất lượng sản phẩm và đề ra các biện pháp khắc phục. Hoạt động của nhóm có thể thực hiện theo sơ đồ sau: 50 Sơ đồ 3.1 Sơ đồ hoạt động nhóm chất lượng. Sơ đồ gồm 11 bước thực hiện. Trong mỗi bước tiến hành cần ghi rõ công việc cụ thể theo một trình tự nhất định và thực hiện theo đúng trình tự đó để cải tiến chất lượng. Trước tiên hoạt động của nhóm cần tập trung vào thiết kế quá trình hoạt động. Công tác thiết kế có thể mời chuyên gia hướng dẫn. Sau khi đã thiết kế được chương trình hoạt động cộng với sự am tường, sự hiểu biết sâu sắc về vấn đề chất lượng các nhóm mới đi vào hoạt động. Mỗi nhóm chọn một dự án để tiến hành sau khi đã thảo luận trong nhóm. Trong mỗi buổi họp cần có thành viên của ban chỉ đạo tới dự và nếu cần thiết có thể hướng dẫn, điều chỉnh để nhóm hoạt động có hiệu quả. Qua một thời gian hoạt động ổn định, công ty có thể rút kinh nghiệm tổ chức và triển khai thêm các nhóm khác. Cần phải duy trì hoạt động của nhóm một cách thường xuyên, liên tục. Công ty cần có chế độ khuyến khích đối với những nhóm có sáng kiến cải tiến chất lượng khả thi có như vậy chất lượng sản phẩm mới được cải tiến một cách liên tục. 3.2.5 Cải tiến liên tục quá trình triển khai TQM. Một yêu cầu hết sức quan trọng của TQM là sự cải tiến liên tục. Điều này không chỉ dừng lại ở cải tiến chất lượng sản phẩm mà phải cải tiến tất cả các hoạt động trong công ty sao cho nâng cao được hiệu quả hoạt động đó. Để cải tiến phải có sự tham gia của tất cả mọi thành viên, mọi bộ phận. Như vậy việc khuyến khích tất cả mọi người tham gia một cách nhiệt tình tự nguyện vào cải tiến chất lượng là rất quan trọng. Cần áp dụng vòng tròn Deming (PDCA) kết hợp với các công cụ quản lý chất lượng vào cải tiến chất lượng trong công ty để nâng cao hiệu quả hoạt động quản lý này. Trước tiên công ty cần triển khai ở trong quá trình sản xuất, bởi trong quá trình này dễ nhận thấy sự tiến bộ nhờ việc đánh gía chất lượng sản phẩm. Có thể áp dụng ở Xác định vấn đề Xác định nguyên nhân Lập kế hoạch Chuyển duyệt Triển khai Bổ xung Duy trì Tiếp tục Kiểm tra lại Đánh giá Đánh giá sơ bộ điều chỉnh Báo cáo Thang Long University Library 51 một khâu một công đoạn của quá trình sản xuất (chọn khâu quan trọng quyết định đến chất lượng sản phẩm) làm thí điểm sau đó nhân rộng ra các hoạt động khác. Trong cải tiến cần tập trung vào các quá trình chính. Mỗi quá trình cần có một sơ đồ khối để mô phỏng sự hoạt động của quá trình. Có thể dựa vào đó để tìm các khâu mấu chốt để cải tiến chất lượng. Đồng thời phải kiểm soát chặt chẽ sự hoạt động của các khâu khác trong quá trình. Cải tiến chất lượng là một yêu cầu khó, đòi hỏi phải có khả năng kiểm soát sự hoạt động và khả năng nghiên cứu tìm ra những điểm mấu chốt gây ra vấn đề về chất lượng. Với tinh thần tập thể phát huy sáng kiến của tất cả các thành viên thì việc cải tiến sẽ trở nên thuận lợi hơn. thực tế chỉ có cải tiến mới nâng cao được chất lượng, giúp cho công ty có thể đứng vững và phát triển ổn định, cạnh tranh trên thị trường. 3.3 Một số kiến nghị với công ty Để COMA7 có thể áp dụng được TQM tốt hơn, em có một số kiến nghị với công ty COMA7 như sau:  TQM được bắt đầu từ lãnh đạo: Việc kiểm tra và theo dõi chất lượng sản phẩm cần được Ban giám đốc và bộ phận trực thuộc Ban giám đốc trực tiếp phụ trách. Người lãnh đạo công ty là người đầu tiên thực hiện để các nhân viên noi theo. Điều này rất quan trọng vì chỉ khi lãnh đạo thực hiện tốt thì mới có thể chỉ đạo và điều hành được nhân viên cấp dưới.  Phải có lòng kiên trì: Trong bất cứ một công việc gì, lòng kiên trì là một yếu tố tạo ra sự thành công rất lớn và việc áp dụng TQM cũng vậy. Cần phải áp dụng TQM theo trình tự triển khai. Tránh trường hợp nóng vội, mà phải dần đưa vào áp dụng và từng bước thay đổi nhận thức của các thành viên tham gia trong quá trình thực hiện. “Chất lượng không bao giờ là một sự ngẫu nhiên, chất lượng luôn là hệ quả của những sự cố gắng hết mình” (John Ruskin)  Có sự tham gia của tất cả mọi người: Khác với các hệ thống quản lý chất lượng khác, TQM cần có sự tham gia của mọi thành viên trong Công ty COMA7 từ lãnh đạo cấp cao, các nhà quản trị cấp trung gian cho tới đội ngũ công nhân. Quản lý theo TQM mang tính nhân văn cao, tất cả mọi thành viên đều tham gia, đều góp phần vào sự thành công chung của Công ty. Mọi người được làm việc trong môi trường thoải mái, có cơ hội để phát huy khả năng sáng tạo của mình và mọi ý kiến đưa ra đều được tôn trọng.  Có chiến lược đào tạo cụ thể: Công ty COMA7 cần xác định rõ tình hình chất lượng sản phẩm của mình hiện tại như thế nào? Chất lượng đội ngũ quản lý về chất 52 lượng để từ đó đưa ra một kế hoạch đào tạo phù hợp cho Công ty. Cần phải biết tổ chức đào tạo, trước hết cần phải biết học cái gì? Chọn ai để giảng dạy hoặc ở đâu? Tóm tắt chương 3: Trong chương 3, tác giả đã đưa ra được các định hướng phát triển cho COMA7 trong thời gian tới và giải pháp hoàn thiện công tác quản trị chất lượng toàn diện tại COMA7 gồm các điểm chính sau: Định hướng phát triển công ty trong thời gian tới, từ đó đưa ra các giải pháp hoàn thiện công tác quản trị chất lượng toàn diện tại COMA7 dựa trên những hạn chế đã nêu ở chương 2. Dẫn tới việc đưa ra một số kiến nghị với công ty. Thang Long University Library 53 KẾT LUẬN Quản trị chất lượng toàn diện (TQM) là một phương pháp quản trị tiên tiến. Mô hình đã được kiểm nghiệm qua thực tế và có nhiều tổ chức đạt được với những thành tựu vượt bậc nhờ áp dụng hệ thống quản trị chất lượng này. Ở Việt Nam hiện nay việc áp dụng TQM còn rất mới mẻ với các doanh nghiệp. Hiện tại mới chỉ được triển khai một số nội dung ở các công ty liên doanh và công ty đa quốc gia. Còn đối với các loại hình doanh nghiệp khác, nhất là các doanh nghiệp nhà nước ở Việt Nam thì TQM còn rất xa lạ. Một phần do chưa nhận thức được đúng đắn của tầm quan trọng của quản trị chất lượng cũng như chưa có kinh nghiệm trong công tác quản trị chất lượng trong doanh nghiệp, một phần do thiếu thốn nguồn lực nhất là nguồn lực tài chính cộng với sự lạc hậu về khoa học công nghệ, máy móc thiết bị khiến cho việc áp dụng hệ thống TQM càng trở nên khó khăn. Hiện nay phần lớn các doanh nghiệp Việt Nam áp dụng hệ thống quản trị chất lượng ISO 9000. Nhưng nói đến hiệu quả thực sự của hệ thống này thì chưa có nhiều nghiên cứu đề cập đến. Trong khi TQM chỉ áp dụng để nâng cao hiệu quả quản lý của doanh nghiệp chứ không có tổ chức chứng nhận nên đòi hỏi phải có sự kiên trì và nhiệt tình am hiểu thực sự thì mới có thể dẫn đến thành công. COMA7 là một trong số các doanh nghiệp sớm nhận thức được tầm quan trọng của quản trị chất lượng. COMA7 đã bước đầu áp dụng TQM vào việc quản trị chất lượng để ngày càng nâng cao chất lượng sản phẩm và thu hút nhiều khách hàng đến với mình. Tuy nhiên, để áp dụng TQM có hiệu quả COMA7 cần củng cố hơn nữa chất lượng đội ngũ lao động, bộ máy quản lý hành chính và hệ thống thông tin. Theo đó, Công ty sẽ dần dần từng bước nâng cao chất lượng sản phẩm và gia tăng thị phần của mình trên thị trường. Vì hạn chế về thời gian cũng như kiến thức còn chưa hoàn thiện, bên cạnh đó quản trị chất lượng toàn diện là một vấn đề mới và phức tạp nên trong bài khóa luận này sẽ có nhiều thiếu sót. Em mong sẽ nhận được nhiều nhận xét và góp ý từ các thầy cô giáo để đề tài nghiên cứu của em được hoàn thiện hơn. Em xin chân thành cảm ơn! 54 DANH MỤC VÀ TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Báo Cáo tình hình kết quả kinh doanh – COMA7 2. GS.TS. Nguyễn Đình Phan, TS. Đặng Ngọc Sự (2013), giáo trình quản trị chất lượng , Đại học kinh tế quốc dân. 3. GS.TS. Nguyễn Đình Phan (2005), giáo trình quản trị chất lượng trong các tổ chức, Nhà xuất bản Lao động. 4. Ths. Lê Thị Hạnh (2014), Slide bài giảng: Quản trị chất lượng , Đại Học Thăng Long. 5. ISOVN.COM 6. Tcvn.gov.vn 7. Sổ tay chất lượng – phòng KCS Thang Long University Library

Các file đính kèm theo tài liệu này:

  • pdfa22010_5413_6133.pdf