Luận văn Các giải pháp hạn chế vệc chậm, huỷ chuyến bay nhằm nâng cao chất lượng phục vụ hành khách của hàng không quốc gia Việt Nam Airlines

89,24% kế hoạch năm . Đây là năm đầu tiên Việt Nam Airlines đạt và vượt qua con số 3 triệu lượt khách. Con số hàng hoá, lưu kiện vân chuyển 11 tháng qua la 45.512.13 tấn  92,59% kế hoạch năm (trong đó hàng hoá nội địa đạt 100,46%, hàng hoá quốc tế đạt 85,5% kế hoạch năm). Đóng góp vào sự phát triển mạnh mẽ đó phải kể đến năng lực kinh doanh của công ty bao gồm : - Nguồn nhân lực và công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực Nguồn nhân lực : Do nhu cầu thị trường, lượng khách trong nước và quốc tế mà Việt Nam Airlines vận chuyển ngày càng tăng để phù hợp với mục tiêu phát triển sản xuất kinh doanh của mình Việt Nam Airlines không ngừng bổ xung nguồn nhân lực. Nẵm 1995, Việt Nam Airlines chỉ có 200 lao động đến nay tổng số cán bộ công nhân viên của công ty đã lên tới xấp xỉ 2000 người. Đặc biệt đó là đội ngũ cán bộ công nhân viên trẻ, nhiệt tình, năng động có năng lực trách nhiệm cao, đây là một trong những nguồn vốn rất quý của công ty trong sản xuất kinh doanh đối với dịch vụ - vận tải hàng không là nền tảng để Công ty Việt Nam Airlines đi vào cuộc chiến tranh trong thời gian dài. Công tác đào tạo nguồn nhân lực : Công ty có một lợi thế hơn hẳn so với các doanh nghiệp nhà nước khác vì Việt Nam Airlines là công ty hạch toán độc lập vì thế việc đầu tư cho đào tạo nguồn nhân lực tuỳ thuộc vào khả năng tài chính của công ty và chiếm một phần không nhỏ trong tổng số kinh phí đầu tư. Hàng năm Việt Nam Airlines đầu tư khoảng 3,2 triệu USD cho đào tạo, đội ngũ cán bộ của Việt Nam Airlines 80%có trình độ đại học. Mặt khác, mỗi cán bộ công nhân viên của công ty đều không ngừng trau dồi kiến thức, đào tạo và tự đào tạo về mặt kỹ thuật, trình độ chuyên môn nghiệp vụ...Đây cũng là một lợi thế không nhỏ của công ty trong việc nắm bắt công nghệ mới cũng như các kinh nghiệm của phía đối tác về hoạt động sản xuất kinh doanh.(theo Annual report 2000- trang 1& 30) - Năng lực về tài chính và công tác đầu tư phát triển mạng lưới bay Hiện nay, tổng số vốn điều lệ đầu tư cho hoạt động sản xuất kinh doanh dịch vụ của Việt Nam Airlines là 517.416.000.000 đồng. Với nguồn vốn này, công ty có điều kiện mua sắm trong vận hành máy bay nhưng vì năng lực về tài chính còn hạn hẹp nên việc đầu tư mua máy bay, phụ tùng thay thế về KHCN, thiết bị máy móc hiện đại. Với những nỗ lực cố gắng của toàn ngành Hàng Không Dân Dụng Việt Nam, Hãng Hàng Không quốc gia "Việt Nam Airlines" đã tạo lập mối quan hệ làm ăn tốt đẹp với các hãng hàng không trong nước và quốc tế nên đã tranh thủ được kinh nghiệm quản lý khai thách mạng lưới bay, đào tạo và chuyển giao công nghệ của đối tác, làm tốc độ tăng trưởng phát triển của công ty lên một cách nhanh chóng. - Năng lực về cơ sở vật chất kỹ thuật : Hiện nay, công ty có 3 trung tâm điều hành đặt tại 3 khu vực. Miền Bắc là sân bay Nội Bài, Miền Trung là sân bay Đà Nẵng và Miền Nam là sân bay Tân Sơn Nhất, ngoài ra còn có hàng trăm văn phòng giao dịch, đại lý...làm nhiệm vụ cung cấp thông tin, bán vé máy bay, bảo hành, sửa chữa...trực thuộc các trung tâm. Đây là một thuận lợi lớn trong điều kiện kinh doanh dịch vụ cao cấp của Việt Nam Airlines . - Năng lực quản lý : Tham gia và điều hành quản lý công ty gồm có Giám Đốc, các Phó Giám Đốc, các trưởng phòng và phó trưởng phòng nghiệp vụ chức năng. Công ty duy trì nề nếp kỷ luật làm việc nghiêm ngặt trong bầu không khí đoàn kết, dân chủ các nhân viên trong công ty được tạo điều kiện đối thoại trực tiếp với ban lãnh đạo để đóng góp ý kiến, đề bạt công việc. Đời sống vật chất, tinh thần của cán bộ công nhân viên được quan tâm chu đáo, bầu không khí làm việc thật sự dân chủ, tin cậy, hợp tác và có kỷ luật đã khiến cán bộ và công nhân viên rất phấn khởi, tin ở công ty và yên tâm công tác phát huy hết khả năng của mình cho sự nghiệp phát triển của công ty. Điều này cho thấy công ty Việt Nam Airlines có năng lực quản lý tốt bởi thực tế cho thấy khách hàng của Việt Nam Airlines luôn hài lòng với đội ngũ tiếp viên của công ty hay bộ phận quản lý, điều hành ở cả mặt đất và trên không. Đây là một điểm mạnh của Việt Nam Airlines . - Năng lực Marketing : Hoạt động Marketing đã được công ty quan tâm trong những năm gần đây nhưng thật sự chưa phổ biến. Mọi tổ chức hoạt động Marketing của công ty đều do phòng kế hoạch bán hàng và Marketing đảm nhiệm dưới sự lãnh đạo của trưởng phòng Marketing : các nhân viên thuộc phòng Marketing của Việt Nam Airlines là những người rất năng động, say mê công việc và được tuyển chọn kỹ lưỡng. Họ được đào tạo và trang bị kiến thức chặt chẽ về Marketing. Họ am hiểu về sản phẩm dịch vụ của mình, khả năng đáp ứng thị hiếu của khách hàng về chất lượng dịch vụ. Song do công ty hạch toán độc lập nên giá phí dịch vụ cứng nhắc không linh hoạt, dẫn đến ảnh hưởng uy tín và danh tiếng của Việt Nam Airlines . Nhờ Việt Nam Airlines biết cách phân đoạn thị trường và hiểu rõ về đối thủ cạnh tranh nên nắm bắt được chất lượng dịch vụ thị trường của đối thủ cạnh tranh phát hiện ra điểm mạnh và điểm yếu của đối thủ cạnh tranh và hoạch định công số phù hợp với thông tin khách hàng. Nói tóm lại, Việt Nam Airlines có khả năng hoạch định chiến lược Marketing phù hợp với điều kiện kinh doanh của công ty nên Việt Nam Airlines được nhiều khách hàng biết đến và thu hút rất nhiều hành khách trong nước cũng như quốc tế. 2.2 Kết quả sản xuất kinh doanh của công ty. Với tất cả năng lực kinh doanh của mình được biết, sau những sụt giảm do ảnh hưởng của sự kiện 11.9 ở Mỹ, tháng 11 vừa qua thị trường hàng không ở Việt Nam đã có sự tăng trưởng khá tốt trên cả đường quốc tế và nội địa, thị phần của Việt Nam Airlines (VNA) đạt 44,03% tăng 0,72% so với tháng 10, so với cùng kỳ tăng 2%, khối lượng vận chuyển tháng 11 tăng 9,9 so với tháng 10 và tăng 9,36% so với cùng kỳ năm trước. Hệ số sử dụng ghế đạt 73,03% (đường bay trong nước đạt 85,13%, đường bay quốc tế đạt 69,08%). Sau đây là kết quả đạt được của công ty tính từ 1991 đến 2000. tổng số khách nội địa vận chuyển từ 1991 đến 2000 Năm Tổng thị trường Lượng khách tăng Phần trẵm Tăng Thị phần của VNA Tổng lượng khách VNA chuyên chở Lượng khách Tăng Phần trẵm Tăng trưởng trưởng (%) trưởng trưởng 1991 235,771 100.000 235,771 1992 457,172 221,401 93,91 98,03 448,180 212,409 90,09 1993 678,725 221,553 48,46 95,29 646,733 198,553 44,30 1994 1.038.831 360,106 53,06 93,20 968,162 321,429 49,70 1995 1,424,443 385,621 37,12 94,08 1.340.006 371,904 38,41 1996 1,623,399 198,956 13,97 92,91 1,508,353 168,287 12,56 1997 1,652,544 29,145 1,8 95 1,569,847 61,494 4,1 1998 1,675,454 22,910 1,4 93,7 1,569,087 -760 -0,05 1999 1,677,656 2,202 2,67 95,06 1,594,159 25,072 1,61 2000 1,855,783 178,127 10 93 1,718,410 124,251 7,00 tổng số khách quốc tế vận chuyển từ 1991 đến 2000 Năm Tổng thị trường Lượng khách tăng trưởng Phần trẵm Tăng trưởng Thị phần của VNA (%) Tổng lượng khách VNA chuyên chở Lượng khách Tăng trưởng Phần trăm Tăng trưởng 1991 565,700 39,62 224,155 1992 876,300 310,600 54,91 42,52 372,564 148,409 66,21 1993 1,146,585 270,285 30,84 36,46 418,049 45,485 12,21 1994 1,626,335 479,750 41,84 40,55 659,464 241,415 57,75 1995 2,060,570 434,235 26,70 43,75 901,413 241,949 36,69 1996 2,263,797 203,227 9,86 44,29 1,002,576 101,163 11,22 1997 2,324,555 60,758 2 42,9 973,610 -28,966 -2,8 1998 2,360,160 240,353 11,35 38,48 998,540 86,210 9,51 1999 2,601,160 240,353 11,35 38,48 998,540 86,210 9,51 2000 3,034,636 433,476 17 39 1,185,590 187,050 19 II. Thực trạng chất lượng phục vụ hành khách của Việt Nam Airlines 1. Lịch bay và quy trình thực hiện phục vụ chuyến bay. 1.1 Lịch bay : Chính là kế hoạch về thời gian và không gian của chuyến bay, đây là yếu tố đầu tiên ảnh hưởng trực tiếp đến chậm hay huỷ chuyến bay. - Lịch bay mùa IATA : là lịch bay ban hành mỗi năm 2 kỳ theo thông lệ của IATA bao gồm : a. Lịch bay mùa hè (Summer Timetable) : hiệu lực từ chủ nhật cuối cùng của ngày tháng 3 đến hết ngày trước ngày bắt đầu lịch bay mùa đông cùng nẵm. b. Lịch bay mùa đông (Winter Timetable) : từ chủ nhật cuối cụng của tháng 10 đến hết ngày bắt đầu lịch bay mùa hè nẵm sau. - Kế hoạch quay vòng máy bay mùa IATA : là kế hoạch quay vòng máy bay theo phương án chuẩn cho lịch bay mùa. Kế hoạch quay vòng máy bay mùa thể hiện phương án điều hành từng đầu máy bay của hãng phù hợp với lịch bay mùa số hiẹu đẵng ký máy bay chưa được cố định để tạo sự linh hoạt cho hoạt động điều hành, có nghĩa là nếu cùng tại một thời điểm mà tại một sân bay có nhiều máy bay cùng loại thì dùng máy bay mang số hiệu đăng ký nào để thực hiện hành trình bay cũng được, miễn là không gây ra thay đổi lịch bay. - Lịch bay tuần : là lịch bay của một tuần tính từ thứ 6 của tuần trước đến hết thứ 5 của tuần lịch bay. Lịch bay tuần xây dựng trên cơ sở lịch bay mùa và các thay đổi lịch bay, bao gồm các chuyến bay có giờ cất cánh của chặng đầu tiên nằm trong tuần khai thác, không phụ thuộc vào giờ cất, hạ cánh của các chặng bay tiếp theo. - Kế hoạch điều hành máy bay tuần là kế hoạch bố trí máy bay cho lịch bay tuần theo số hiệu đăng ký của các máy bay trong đội máy bay. - Lịch bay ngày khai thác : là lịch bay của các chuyến trong ngày khai thác được xác định và cố định vào thời điểm 16.00 giờ Hà Nội của ngày trước ngày khai thác. - Kế hoạch điều hành ngày khai thác : là một bộ phận của kế hoạch điều hành máy bay tuần, thể hiện kế hoạch bố trí máy bay cho các chuyến bay có giờ cất cánh của chặng đầu tiên nằm trong ngày khai thác. - Các chuyến bay thường lệ : là các chuyến bay được lập lịch và thực hiện theo lịch bay đã công bố, hay định kỳ hoặc thường xuyên tới mức có tính hệ thống được mở để có thể bán rộng rãi cho khách hàng. - Ngày khai thác : là ngày tính từ 00 : 00 đến hết 23 : 59 giờ Hà Nội mà giờ cất cánh kết hoạch của chuyến bay nằm trong khoảng thời gian đó. - Tuần khai thác : là một tuần tính từ 00 : 00 của ngày thứ 6 tuần trước đến hết 23 :59 giờ Hà Nội của thứ 5 của tuần lịch bay - Ngày làm việc : là các ngay từ thứ 2 đến thứ 6 - Ngày nghỉ : là các ngày thứ 7 và chủ nhật và các ngày nghỉ lễ theo quy định của Nhà Nước. 1.2 Quy trình thực hiện phục vụ chuyến bay 1.2.1 Khái niệm : Chuyến bay là hành trình vận chuyển bằng đường hàng không từ một điểm này sang một điểm khác. Thời gian bay là khoảng thời gian kể từ lúc máy bay rời đường bẵng cất cánh thực hiện chức năng vân chuyển trên không, cho đến lúc hạ chánh xuống sân bay kế tiếp. Quy trình thực hiện và phục vụ chuyến bay gồm các bước khác nhau và có sự phối hợp động bộ của nhiều bộ phận để đảm bảo chuyến bay an toàn và có hiệu quả cao về kinh tế Việt Nam tại các sân bay chính đều có xí nghiệp thương mại mặt đất làm nhiệm vụ thực hiện các yêu cầu về phục vụ đối với mỗi máy bay đó là xí nghiệp thương mại mặt đất Nội Bài, xí nghiệp thương mại mặt đất Đà Nẵng, xí nghiệp thương mại mặt đất Tân Sơn Nhất. Ngoài nhiệm vụ phục vụ cho các chuyến bay thường lệ theo kế hoạch của Tổng Công Ty, xí nghiệp thương mại mặt đất theo yêu cầu cụ thể cả từng hãng hàng không đang khai thác tại sân bay. Nhìn chung, các hợp đồng phục vụ kỹ thuật thương mại do Việt Nam ký với các hãng nước ngoài được thực hiện tương đối tốt, đảm bảo cung cấp dịch vụ cho các chuyến bay của Việt Nam. Với mục tiêu là nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng thì một thực tế không thể phủ nhận đó là cơ sở vật chất kỹ thuật tại các nhà ga, sân bay của Việt Nam chưa thể gọi là tốt để có thể đáp ứng đầy đủ cho công tác phục vụ hành khách. Sự hạn hẹp về không gian, sự thiếu thốn về trang thiết bị, con người vào những thời điểm đông khách, không thể có đủ để giải quyết mọi nhu cầu của khách hàng, điều đó ảnh hưởng đến chất lượng, phục vụ hành khách tại sân bay. Đặc biệt đối với tình hình chậm, huỷ chuyến, khâu phục vụ thương mại mặt đất cũng là một lý do gây nên các chuyến bay bị chậm giờ mặc dù không gây nên huỷ chuyến nhưng chậm chuyến bởi lý do phục vụ thương mại cũng ảnh hưởng tới tình hình khai thác sân bay của Việt Nam. Bởi vậy, trong hội nghị khách hàng của xí nghiệp thương mại mặt đất Nội Bài hồi tháng 3 nẵm 2000, cũng như trong hội thảo chất lượng phục vụ hành khách của xí nghiệp thương mại mặt đất Tân Sơn Nhất, cả hai xí nghiệp đều ghi nhận các ý kiến đóng góp và đưa ra những giải pháp kế hoạch nhằm nâng cao hơn nữa chất lượng phục vụ hành khách, hành lý, hàng hóa. Trên thế giới tình hình phục vụ thương mại cũng có những ảnh hưởng nhất định đến quá trình khai thác bay cụ thể là gây chậm giờ cất cánh theo kế hoạch, dẫn đến một loạt những chuyến bay chậm tại các sân bay khác nhau cũng làm đau đầu các nhà khai thác. Vì thế, trong sổ tay cảng hàng không (Airport Handing Manual - tài liệu của IATA) mục AHM 011 đã tổng kết lên những nguyên nhân trục trặc tại khâu phục vụ thương mại làm chậm chuyến bay. Sự tổng kết này có tác dụng nhắc nhở và giúp cho đội phục vụ khách hàng và phục vụ hàng hoá trong quá trình làm việc. Tuy nhiên, vấn đề chậm và huỷ chuyến bay luôn là vấn đề thới sự tại tất cả các thời điểm trong năm và tại tất cả các sân bay có tiếng là hiện đại nhất trên thế giới. 1.2.2 Các bộ phận thực hiện và phục vụ chuyến bay : - Phục vụ hành khách - Phục vụ kỹ thuật - An ninh - Tổ bay - Quản lý bay - Công an xuất nhập cảnh - Hải quan... Quá trình thực hiện và phục vụ chuyến bay yêu cầu các bộ phận phối hợp, phục vụ chuyến bay chặt chẽ nhằm đảm bảo cho chuyến bay an toàn và đúng giờ. Nguyên tắc phối hợp phục vụ chuyến bay với mục đích trợ giúp các hãng hàng không và các công ty nhằm cỉ thiện việc đảm bảo phục vụ đúng giờ các chuyến bay và là cẵn cứ cho công tác huấn luyện và đào tạo nhân viên phối hợp chuyến bay. Trong các yếu tố liên quan đến thực hiện chuyến bay khối liên quan đến phục vụ hành khách dễ ảnh hưởng đến chậm chuyến và khối liên quan đến kỹ thuật dễ làm huỷ chuyến và chậm chuyến 1.2.3 Công tác phục vụ chuyến bay của bộ phận kế hoạch điều hành bay. + Trước khi máy bay đến - Kiểm tra tất cả các dữ liệu có liên quan đến như tải đến và tải đi của máy bay đã được tiếp nhận và xử lý. - Các điểm đặc biệt có liên quan đến hành khách, hàng hoá, hành lý, cung ứng suất ẵn và các hoạt động khác - Các thiết bị phục vụ mặt đất đã ở vị trí sẵn sàng phục vụ - Các nhân viên phục vụ đã sẵn sàng - Sân đỗ đã sẵn sàng + Quá trình phục vụ chuyến bay quay vòng - Đưa các phương tiện phục vụ vào vị trí - Cho khách hàng chuyển đến vào nhà ga - Dỡ hành lý, hàng hoá và bưu kiện - Làm mát, sưởi ấm cabin máy bay - Bơm dầu cho máy... 2. An toàn bay : Với mục tiêu nâng cao hơn nữa chất lượng phục vụ hành khách Việt Nam Airlines đã không ngừng cải tiến cơ sở vật chất kỹ thuật đầu tư công nghệ mới cũng như đào tạo đội ngũ cán bộ, nhân viên đảm bảo hoạt động bay an toàn, đều đặn, đạt hiệu quả cao. 2.1 Đảm bảo chuyến bay an toàn và đúng giờ : Đây là yếu tố quan trọng không chỉ là mong muấn của khách hàng mà còn là mong muốn của tất cả các công ty hàng không. Để đảm bảo chuyến bay an toàn, đúng giờ các bộ phận phục vụ và thực hiện chuyến bay phải liên quan chặt chẽ, nâng cao trình độ và kỹ năng xử lý bất thường. Trong quy trình phục vụ chuyến bay, hành khách, hành lý và hàng hoá. - Phục vụ hành khách : Công việc được bắt đầu từ khi khách làm thủ tục nhập (check in) cho đến khi ra cửa để lên máy bay. - Phục vụ hành lý : Công việc này có thể được bắt đầu từ trước 2h 10 ' so với giờ ETD phụ thuộc vào dòng khách bắt đầu làm thủ tục quy định trước 1h so với giờ ETD là giờ muộn nhất phải bắt đầu công việc phục vụ hành lý. - Phục vụ hàng hoá : Bắt đầu từ 5h so với giờ ETD phòng phục vụ hàng hoá bắt đầu nhận kê khai từ dịch vụ hàng hoá và cân hàng, nhận số hàng được phép lên máy bay, chất xếp hàng hoá... - Phục vụ kỹ thuật : Cung cấp các loại phương tiện, thiết bị phục vụ như xe đầu kéo, xe đón các nhân viên, xe tháng cho hành khách, xe băng hàng, xe vệ sinh, xe nước sạch... - Giám sát điều hành chuyến bay : Nhân viên điều hành phải có mặt trong suốt quá trình để giám sát và điều hành sự phối hợp giữa các đơn vị. 2.2 Chất lượng phục vụ : Là mức độ hài lòng của khách hàng trong quá trình cảm nhận tiêu dùng dịch vụ, là dịch vụ tổng thể của doanh nghiệp mang lại chuỗi lợi ích và thoả mãn đầy đủ nhất giá trị mong đợi của khách hàng trong hoạt động sản xuất cung ứng và trong phân phối dịch vụ ở đầu ra. Chất lượng hàng hoá và dịch vụ từ lâu đã là mối quan tâm của nhiều người. Mặc dầu vậy, chất lượng đối với dịch vụ là khó xác định và chưa có chiến lược quản lý có hiệu quả bởi dịch vụ có tính không hiện hữu vì thế khó quán xuyến đến chất lượng đồng bộ hơn thế việc thực hiện dịch vụ có thay đổi đối với từng người cung cấp và sự cảm nhận có sự khác nhau đối với từng khách hàng và từng thời điểm cụ thể. Chính từ sự nhận thức này đã giúp cho ngành hàng không nói chung và Việt Nam Airlines nói riêng có những biện pháp, chương trình Marketing dịch vụ. Nhằm tạo hình ảnh trong nhận thức của khách hàng về chất lượng dịch vụ và thực tế công ty kinh doanh dịch vụ vận tải hàng không Việt Nam Airlines đã cơ bản xây dựng quy trình phục vụ chuyến bay chất lượng phục vụ tốt nhất trong các hãng hàng không dân dụng Việt Nam. Tuy nhiên, vẫn còn một số vấn đề cần được giải quyết để chất lượng phục vụ hành khách tốt hơn đó là nâng cao trình độ và kỹ năng xử lý bất thường trong quy trình phục vụ chuyến bay bởi : Trong quá trình khai thác chuyến bay, không tránh khỏi những trục trặc phát sinh bất trhường. Bởi vậy, việc huấn luyện, đào tạo đội ngũ nhân viên thực hiện thành thạo quy trình xử lý bất thường sẽ góp phần hạn chế bớt thời gian chậm trễ, ảnh hưởng tới giờ bay. Có thể thấy rằng trong các nguyên nhân gây chậm huỷ chuyến bay thì yếu tố con người đóng vai trò quan trọng, thể hiện ý thức nghiêm túc trong công việc, đúng giờ, có trách nhiệm với công việc, từ việc kiểm tra, chủ động thực hiện chức năng của mình, cẩn thận khi báo cáo số liệu, phối hợp cùng nhau hoàn thành nhiệm vụ học tập nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ cải tiến các thao tác để rút ngắn thời gian giải quyết phần việc . 2.3. Các yếu tố khác  Chất lượng dự báo trên thị trường: Thể hiện trên tần suất các chuyến bay trong nhữn thời gian cao điểm trong mùa. Nếu chất lượng dự báo thị trường tốt tức là có đội ngũ nghiên cứu thị trường thường xuyên thăm dò và phát hiên nhu cầu của khách hàng mục tiêu thì các chuyến bay bị huỷ (do vắng khách) hoặc phải tăng thêm (do đông khách ) sẽ giảm bớt, độ ổn định của các chuyến bay sẽ tăng lên. Các cơ sở chủ động trong việc bố trí nguồn lực: người lái, tiếp viên, nhân viên và trang thiết bị mặt đất tại sân bay. Nếu chất luợng dự báo thấp quá trình điều hành lịch bay sẽ gặp nhiều khó khăn như không có tổ bay để tăng chuyến khi nhu cầu thị trường tăng hoặc tăng chuyến quá nhiều sẽ làm quá tải sân bay do không có đủ nhân lực cũng như phương tiện phục vụ. Trong khoảng 4 mùa bay gần đây, chất lượng lịch bay mùa của Việt Nam Airlines đã nâng cao một bước đáng kể do công tác dự báo thị trường đạt hiệu quả. Việc xây dựng lịch bay theo sát những dự báo về thời gian đã phần nào giảm được chậm, huỷ chuyến bay, chất lượng phục vụ hành khách nâng cao  Diễn biến thị trường trong quá trình điều hành lịch bay: Quá trinh theo dõi, dự báo trước những thay đổi của thi trường đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao chất lượng điều hành lịch bay giảm thiểu tình trạng huỷ chuyến bay vì vắng khách. Việc này bao gồm việc điều chỉnh hàng tháng lịch bay mùa theo sát với thực tế thị trường nắm bắt thông tin về những sự kiện có thể ảnh hưởng tới việc đi lại của khách hàng(lễ hộ, thiên tai ...)để có kế hoạch phù hợp 3. Các yếu tố hỗ trợ.  Cơ sở hạ tầng : Thực tế cho thấy cơ sở hàng không dân dụng Việt Nam nói chung và của Việt Nam Airlines nói riêng chưa coi là tốt. Mặc dù 5 năm trở lại đây,tổng công ty hàng không Việt Nam đã đầu tư lớn vào cơ sở hạ tầng, thiết bị đổi moí cũng như sửa sang hệ thống sân bay, nhà kho, phòng làm việc , nhưng vì tài chính hạn hẹp nên số lượng và chủng loại máy bay cua Việt Nam Airlines chủ yếu là thu từ nước ngoài. Điều này không gây nhiều bất lợi cho ngành hàng không vì thiếu máy bay trong thời điểm không còn máy bay dự bị nào gây nên tình trạng chậm và huỷ chuyến bay , không những ảnh hưởngtới hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty mà còn gây mất lòng tin của khách hàngvì chất lượng phục vụ. Tổng công ty hàng không đang đứng trước tình trạng đi lại của hành khách ngày càng tăng trong khi đó năng lực vận tải còn nhiều khó khăn bất cập  Nhân sự Nghiên cứu diên tiến tâm lý và khả năng thực hiên dịch vụ đối với từng nhân viên là nhiệm vụ chủ chốt trên cơ sở đó đề ra những biện pháp thích ứng vừa tác động tâm lý vừa tác động hỗ trợ là công việc mà các nhà quản trị Marketing Việt Nam Airlines thường làm chính vì vậy mà đội ngũ nhân viên phục vụ hành khách trên máy bay của Việt Nam Airlines rất nhiệt tình, nghiêm túc trong công việc, đảm bảo đúng giờ, đúng quy định. Đội ngũ cán bộ quản lý điều hành của công ty năng động linh hoạt với sự thay đổi của thi trường song vẫn còn nhiều vấn đề cần xem xét như khâu điều hành bay, quản lý sân bay ... Mặt khác, đội ngũ nhân viên trêncơ sở kỹ năng nghề nghiệp tuy tốt nhưng chưa thật hoàn hảo mọi mặt nên nắm bắt nhu cầu của khách hàng chưa tốt. VD nhân viên thanh toán không chú ý tốt những yêu cầu của khách hàng mà tập chung vào công việc chuyên môn, lảng tránh khách hàng  Công nghệ Việc đầu tư công nghệ mới là vấn đề mà cáhãng hàng không việc Nam cần quan tâm. Do kinh tế thị trường phát triển, cạnh tranh trở nên gay gắt và để cạnh tranh với các đối thủ thì Việt Nam Airlines đã đầu tư cho công nghệ một khoản đầu tư khá lớn chiếm 50% tổng chi phí... III. Khách hàng của Việt Nam Airlines Theo thống kê ngày 30/11/2001 hãng hàng không quốc gia Việt Nam (Việt Nam Airlines) vận chuyển được 3090463 khách, đạt 92% kế hoạch năm Khách nội địa là 1746629 đạt 92.49% kế hoạch năm. Khách quốc tế là 1343833 đạt 89.24% kế hoạch năm. Sau sự kiên ngày 11/9 các hãng hàng không quốc tế sụt giảm, còn ở thị trường Việt Nam lại có sự tăng trưởng khá tốt trên cả đường trong nước và quốc tế Thống kê 10/2001 đã có hơn 1953000 lượt khách vào Việt Nam tăng hơn 11% so với tháng 10/2000. Bình quân mỗi tháng ở Việt Nam Airlines có khoảng 200 000và chỉ tiêu 2.2 triệu khách mà ngành du lịch đặt ra cho năm 2001 là thực hiện được.Trong số 1953 000 khách vào Việt Nam có 1100000 chiếm 55% khách đi bằng đường không Mỹ tăng 14%, Nhật tăng 1.5%, Pháp tăng 15%, úc tăng 26%. Trong khi đó khách của Trung Quốc vào Việt Nam lên tới 600000 khách. Đây là bước phát triển tốt đẹp không chỉ đối với ngành hàng không dân dụng Việt Nam mà còn góp phần vào công cuộc công nghiệp hoá hiện đại hóa của đất nước. IV. Đối thủ cạnh tranh của Việt Nam Airlines 1.Đối thủ cạnh tranh tại thị trường Việt Nam Hiên nay Việt Nam có 4 doanh nghiệp vận tải hàng không Hàng không Quốc Gia Việt N am ( VIET NAM AIRLINES ). Hãng hàng không cổ phần Pacific (PACIFIC AIRLINES). Công ty bay dịch vụ Việt Nam (VASCO). Tổng công ty bay dich vụ Việt Nam (SFC). Trong đó chỉ có hai hãng đang khai thác lịch bay là Việt Nam Airlines và Pacific Airlines cùng khai thác chuyến bay nội địa và quốc tế  Đội bay: Trước kia của doanh nghiệp vận tải hàng không Việt Nam trừ Pacific Airlines chủ yếu khai thác các loại máy bay của chủ nghĩa liên bang Nga. Hiện nay do nhu cầu vận chuyển hàng không tăng mạnh cả về chất lượng và số lượng cũng như tăng khả năng cạnh tranh của mình với các hãng hàng không nước ngoài các loại máy bay được thay thế bởi các loại máy bay sản xuất tại phương tây. Đội tàu bay của Việt Nam đang khai thác 26 chiếc :5 boeing 767-300, 10 airbus A321, 2Fokker 70, 7ATR 72. Trong khi đó Pacific có 1 máy bay B737, 1 máy bay B727, đều là máy bay thuê. Vasco có 3 máy bay gồm 1 AS 350, 1kurgair B200, 1AN 30... Với số lượng máy bay khá đông Việt Nam Airlines phần nào khẳng định được vị trí của mình trên thị trường nội địa  Hình ảnh: Hàng không dân dụng Việt Nam hiên nay là một ngành hàng không quá trẻ trên với thị trường quốc tế so với nhiều hãng hàng không trong khu vực nói riêng và trên thị trường thế giới nói chung. Đây là một yếu tố gây ảnh hưởng rất nhiều tới hiệu quả khai thác bay của hàng không dân dụng Việt Nam trên các thị trường, đây cũng chính là một trong những nhược điểm của hàng không Việt Nam gặp phải trong cạnh tranh với các hãng hàng không quốc tế cùng khai thác  Lịch bay : Lịch bay của Việt Nam Airlines xây dựng còn mang tính thụ động nhiều hơn so với nhu cầu thực tế của thị trường trong khi các hãng hàng không khác do số lượng máy bay đủ lớn nếu không muốn nói là quá lớn nên việc lập lịch trình bay hoàn toàn chủ động theo yêu cầu của thi trường về mặt thời gian cũng như loại máy bay. Thực tế những năm qua cho thấy trên các tuyến đường bay có hàng không dân dụng Việt Nam khai thác, đối tượng khách phục vụ chủ yếu là nước ngoài, đa phần lịch bay của các hãng cùng bay thường thuận lợi hơn  Chất lượng hành khách của đối thủ cạnh tranh. Cho đến nay, hàng không dân dụng Việt Nam đã có những bước tiến bộ đáng kể trong việc cải tiến chất lượng dịch vụ và Việt Nam Airlines được coi là có chất lượng phục vụ tốt nhất Đối thủ đã tiến hành những liên doanh trong chế biến thức ăn cho các chuyến bay, tham gia phân phối toàn cầu nhằm tăng khả năng phân phối sản phẩm của mình cho các đối tượng hàng khách, trang bị một số thiết bị nhằm bảo đảm an toàn bay, phục vụ kỹ thuật thương mại dịch vụ mặt đất... Tuy nhiên cơ sở vật chất con người còn nhiều hạn chế nhất định, thiếu máy bay đội ngũ nhân viên thiếu kinh nghiệm vì vậy cần phải cải tiến hơn nữa để tiến kịp chất lượng theo yêu cầu và ngang bằng với chất lượng các hãng hàng không trong khu vực cũng như trên thế giới. Thực tế khai thác cho thấy các hàng khách có thu nhập cao đa số chọn các hãng hàng không khác vì chất lượng hàng không dan dụng Việt Nam nói chung chưa cao  Tỷ lệ châm huỷ chuyến bay Số liệu thống kê của Pacific Airlines năm 1999 Số liệu chậm và huỷ chuyến bay Số lượng Tỷ lệ Số chuyến bay theo kế hoạch 29653 Số chuyến huỷ 1248 4.21% Số chuyến tăng 722 2.45%. Số chuyến chậm 4236 14.29% Hệ số tin cậy khai thác 83.96% Qua số liệu trên ta thấy tình trạng chậm và huỷ chuyến bay vânư còn tồn tại ở bất cư hãng hàng không nào, đặc biệt ở ngành hàng không Việt Nam tỷ lệ chậm và huỷ chuyến bay có giảm song còn nhiều yếu tố tác động nên còn tồn tại nhiều và đó là nỗi lo ngại cả hàng không trong nước và quốc tế khi đi chuyến bay do hãng hàng không Việt Nam khai thác. 2. Đối thủ cạnhtranh trên thế giới Hàin không dân dụng Việt Nam khai thác 19 địa điểm quốc tế trong có 20 hãng hàng không quốc tế khai thác tại Việt Nam đó là - Khu vực Đông Bắc á: Hông kông , Nam Triều Tiên, Đài Loan, Trung Quốc, Nhật Bản + Cathay pacific khai thác SGN- HKG,HAN- HKG. + Korean Airlines (KE)và Aisana Airlines (OZ)tuyến SGN-SEL . + Japan Airlines khai thác tuyến KTX- SGN + China southem Airlines ; CAN - SGN, NNG-HAN - Khu vực Đông Nam á , Nam Thái Bình Duơng bao gồm Singgapore, Malasia, úc, Philippines + Singapore Airlines khai thác tuyến SIN-SGN,SIN-HAN... + Malaisian Airlines khai thác KVL-SGN và KVL-HAN + Quantas khai thác tuyến nước và Việt Nam + Philippin Airlines khai thác tuyến MNL-SGN - Khu vực thị trường Đông Dương Thái lan: Thái, Lào, Cămpuchia + Lào aviation khai thác tuyến VTE-SGN + Cămpuchia Airlines khai thác PNH-SGN và PNH-HAN...v.v  Đối thủ cạnh tranh thế giới Với công nghệ khoa học kỹ thuật hiện đại, tiên tiến nhất, những máy bay của các hãng hàng không trên thế giới hầu hết là được thay thế với số lượng nhiều nên đáp ứng mọi yêu cầu cho mọi khách hàng.  Tài chính: Các hãng hàng không quốc tế cùng khai thác với hàng không Việt Nam thường là những doanh nghiệp lớn hoặc thuộc các tập đoàn kinh tế khổng lồ số vốn cố định và lưu động cực lớn không ngại cạnh tranh, đặc biệt với hàng không dân dụng Việt Nam với điều kiện tồn tại và phát triển kinh doanh và đặc biệt về tài chính còn yếu so với họ. Trong khi đó hệ thống cụm cảng sân bay của Việt Nam còn quá nghèo nàn và lạc hậu so với các nước trong khu vực, các hệ thống phòng chờ, cách ly, phòng làm thủ tục chưa đáp ứng nhu cầu của khách, đây là một yếu tố quyết địng trong cạnh tranh không chỉ đối với Việt Nam Airlines mà còn đối với các ngành hàng không dân dụng Việt Nam nói chung. Ngoài ra vật tư thiết bị phục vụ máy bay của hàng không dân dụng Việt Nam hầu như chưa phải mua và thuê cuả nước ngoài do đó làm tăng đáng kể chi phí về khai thác trong điều kiện tài chính còn hạn hẹp.  Khả năng cung ứng dịch vụ Hơn hẳn ngành hàng không dân dụng Việt Nam về cơ sở vật chất cũng như công nghệ hiện đại vì thế chất lượng dịch vụ của đối thủ cạnh tranh trên thế giới được đánh giá rất cao. Việc sử lý khâu chậm huỷ chuyến diễn ra rất nhanh đặc biệt họ có những chính sách đặc biệt đối với khách hàng đi trên chuyến bay bị chậm hoặc huỷ , do vậy khách hàng có lòng tin. Nhưng bên cạnh đó không phải hãng không quốc tế nào cũng có khả năng cung ứng tốt cho khách hàng VD: Mỹ trong báo cáo Quốc hội tháng 6/2001, bộ giao thôngvận tải Mỹ thừa nhận, mặc dù hàng không Mỹ đã có nhiều cố gắng nâng cao chất lượng phục vụ hành khách còn có rất nhiều hạn chế và còn phải mất một thời gian dài mới có thể lấy lại được lòng tin từ khách hàng. Mỹ cải thiện bằng cách công khai gía vé và số tiền được hưởng nhờ khuyến mại công khai các dịch vụ mà khách hàng được hưởng trong trường hợp chuyến bay bị chậm vì thế hiện nay không chỉ hãng hàng không American Airlines mà còn có Japan Airlines, Malaysia Airlines đang đứng trước tình trạng chậm huỷ chuyến bay xảy ra liên tục ảnh hưởng đến chất lượng phục vụ khách hàng. * Tỷ lệ chậm chuyến Hàng không quốc tế Năm 1999 Năm2000 Singapore Airlines Cathay Pacific Malaysian Airlines 3,2% 4,8% 13,49% 2,1% 5,6% 6,21% Qua số liệu thấy rằng mặc dù tỷ lệ chậm chuyến của các hãng hàng không trên thế giới khả năng cao nhưng huỷ chuyến ít xaỷ ra và thực tế hàng không Việt Nam tỷ lệ huỷ chuyến đến trên 4%. Để khắc phục tình trạng này hàng không dân dụng Việt Nam không ngừng cải thiện hệ thống cơ sở vật chất, kỹ thuật để phục vụ tốt hơn nhu cầu đi lại của khách hàng trong nước cũng như quốc tế và để có kinh nghiệm cạnh tranh được với đối thủ trong khu vực cũng như trên thế giới đòi hỏi ngành hàng không dân dụng Việt nam phải có những nỗ lực hơn nữa trong chiến lược nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng vì đối thủ cạnh tranh quốc tế có khả năng về mọi mặt. Cho nên, trong định hướng phát triển của mình giai đoạn từ nay đén năm 2005 ngoài trang thiết bị thêm máy bay hiện đại, mở rộng thị trường, tổng công ty hàng không Việt Nam còn chú ý tăng cường hợp tác với tổng cục du lịch nhằm thu hút khách, nâng cao hiệu quả của các chuyến bay đặc biệt là chuyến bay quốc tế Các thị trường trọng điểm của Việt Nam gồm: thị trường Nhật Bản dự kiến mở thêm đường bay Tokyo - Hà Nội và tăng gấp đôi số chỗ cung ứng, thị trường Trung Quốc mở 3 đường bay mới: Bắc kinh - Hà Nội tháng 9 năm 2001, Côn Minh - Hà Nội tháng 10 năm 2001 và Thượng Hải - TP HCM tháng 11 năm 2002. Ngoài ra Việt Nam Airlines còn liên doanh với American Airlines khai thác giữa Mỹ và Việt Nam qua Paris, Tokyo, osaka và Đài Bắc... V. Nhận xét, đánh giá và nguyên nhân dẫn đến việc chậm huỷ chuyến bay của Việt Nam Airlines. 1. Nhận xét, đánh giá. Trong thời kỳ nền kinh tế thị trường, cạnh tranh diễn ra gay gắt giữa các công ty vì thế để giữ được vị trí trên thị trường công ty phải nhờ vào chính năng lực của mình để đối phó với những thay đổi của môi trường, thi trường nhu cầu ngày càng phong phú, các doanh nghiệp cung ứng hàng hoá dịch vụ thì càng đa dạng. Việc lấy chất lượng sản phẩm, dịch vụ là yếu tố để cạnh tranh dành lợi thế cho mình là điều mà các công ty kinh doanh hàng hoá, dịch vụ thường làm. Đứng trước tình thế này hàng không quốc gia Việt Nam không ngừng nâng cao chất lượng dịch vụ và ngày nay có thể được đánh giá rằng chất lượng dịch vụ của Việt Nam Airlines thuộc loại khá của thế giới. Tuy nhiên vẫn còn nhiều hạn chế trong đó phải kể đến tình trạng chậm, huỷ chuyến, vấn đề này ảnh hưởng nhiều đến chất lượng cũng như uy tín của công ty, với mức độ lớn hơn nhiều lần so với tăng giảm thị phần. Cùng với việc mua, bổ sung đội tàu bay là chính sách cải tiến môi trường kinh doanh, môi trường Marketing do vậy tình trạng chậm, huỷ chuyến của Việt Nam Airlines gần đây được cải thiện một cách đáng kể. 2.Nguyên nhân dẫn tới chậm, huỷ chuyến bay của Việt Nam Airlines. 2.1.Nguyên nhân chủ quan.  Công tác lịch bay: lịch bay là tổng hoà của các yếu tố liên quan đến thị trường, kỹ thuật, điều kiện khai thác và pháp lý hàng không vì vậy lịch bay nếu không được xây dựng trên cơ sở khoa học, không tham chiếu đến đầy đủ các yếu tố ảnh hưởng sẽ trở thành một nguyên nhân chủ quan dẫn đến việc chậm, huỷ chuyến bay, từ đó làm giảm uy tín, giảm doanh thu và lợi nhuận của công ty. Để đảm bảo hiệu quả khai thác một trong những yêu cầu quan trọng thường được thực hiện là đảm baỏ lhai thác triệt để thời gian sử dụng của từng loại máy bay.  Quá trình phục vụ bảo dưỡng kỹ thuật máy bay. Nguồn nhân lực kỹ thuật bảo dưỡng máy bay thiếu trầm trọng. Việc giải quyết đủ nguồn nhân lực kỹ thuật cho hoạt động bảo dưỡng kỹ thuật là vấn đề cấp bách hiện nay đối với ngành kỹ thuật máy bay bởi vì sau khi trải qua khủng hoảng kinh tế châu á, thị trường vận tải hàng không có sự tăng trưởng mạnh. Tuy nhiên số lượng máy bay khai thác của Việt Nam Airlines không tăng đó là hạn chế lớn nhưng để đáp ứng thị trường và phục vụ yêu cầu về phát triển kinh tế chính trị của đất nước, hàng không Việt Nam đã phải tăng thêm số giờ bay các loại máy bay. Do vậy, khối lượng công tác phục vụ kỹ thuật tăng lên nhiều so với trước trong khi đó công tác kỹ thuật còn nhiều bất cập chưa theo kịp với yêu cầu về việc tăng số giờ khai thác máy bay nên đã gây ra tình trạng chậm, huỷ chuyến như hiện nay.  Quy trình phục vụ hàng không. Với nguồn nhân lực thiếu, hạ tầng cơ sở vật chất còn hạn chế, lượng công việc lớn được thực hiện trong khoảng thời gian vô cùng xít sao, chồng khít nên chỉ một sai phạm nhỏ cũng gây ảnh hưởng đến giờ khởi hành theo kế hoạch. Thực tế nhà ga của Việt Nam Airlines chưa lớn, vào thời điểm máy bay sắp cất cánh rất lộn xộn giữa nhân viên và khách hàng và nếu kế hoạch bay lại thay đổi khi hai chuyến làm thủ tục check in sát nhau lập tức sẽ gây ùn tắc tại khu vực check in ngay... Quy trình phục vụ hàng không là một khâu rất quan trọng nó ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng dịch vụ .  Cung ứng dịch vụ phụ tùng máy bay. Trong nội bộ tổng công ty còn rất rườm rà và phải qua nhiều bộ phận làm cho thời gian dừng bay cuả máy bay bị kéo dài mà lẽ ra không đáng có. Sự phối hợp giữa các đơn vị trong tổng công ty trong việc giải quyết trường hợp cung ứng dịch vụ phụ chưa tốt, tình trạng phụ tùng thiết bị mua không được chi tiền vận chuyển đúng thời hạn, kéo dài thời gian máy bay nằm chờ.  Sự phối hợp giữa các bộ phận trong công ty. Từ khâu thoả mãn mặt đất cho đến phục vụ trên không hầu như chưa được sự tổ chức, quản ký chặt chẽ, mọi hoạt động diễn ra rời rạc, không liên tục dẫn đến trễ giờ...  Yếu tố khác: sân bay, an toàn, an ninh cũng là nguyên nhân gây ảnh hưởng đến chậm, huỷ chuyến. 2.2.Nguyên nhân khách quan.  Thời tiết không thuận lợi: là một trong những nguyên nhân chủ yếu gây chậm, huỷ chuyến bay trong ngày. Cơ sở hạ tầng tại hầu hết các sân bay nội địa của Việt nam (ngoại trừ HAN, SGN, DAD) đều rất thấp, không có thiết bị hỗ trợ cho máy bay khai thác trong điều kiện thời tiết xấu dẫn đến thay đổi lịch bay ảnh hưởng nghiêm trọng đến hoạt động của Việt Nam Airlines và việc đi lại của hành khách.  Cơ sở hạ tầng chưa đủ theo yêu cầu: hội trường nhà ga sân bay nhỏ  Năng lực máy bay : do nước ta còn nghèo một phần do ảnh hưởng hậu quả của chiến tranh kéo dài nên việc đầu tư mua máy bay, đổi mới thiết bị còn hạn chế vì số lượng máy bay đi thuê là chủ yếu nên không có chủ động trong điều hành và sắp xếp lịch bay dẫn đến thiếu máy bay...  Tình trạng khách lên sân bay làm thủ tục muộn  Trang thiết bị phục vụ mặt đất.  Yếu tố khác như sự cố máy bay hỏng, công tác khí tượng tại các sân bay địa phương chưa tốt ... Chương 3. Các giải pháp hạn chế việc chậm, huỷ chuyến bay của Việt Nam Airlines. I.Giải pháp xoay quanh giải pháp Marketing. 1.Các giải pháp dài hạn. 1.1.Đối với cơ quan nhà nước và cục hàng không dân dụng Việt Nam: Trước tình trạng chậm, huỷ chuyến bay vẫn thường xuyên xảy ra này tổng công ty hàng không quốc gia Việt Nam (Việt Nam Airlines) cần có kiến nghị với nhà nước hỗ trợ về đầu tư cơ sở hạ tầng tại các sân bay:  Trong vấn đề bức xúc hiện nay của HKQGVN là tranh thủ cơ hội để kinh doanh thì việc đầu tư đồng bộ cơ sở hạ tầng rất cần thiết vì mở rộng mặt bằng khai thác, tăng quy mô phục vụ hành khách, tăng cường số lượng và chất lượng cơ sở vật chất kỹ thuật phục vụ hành khách tại các sân bay.  Đầu tư nâng cấp hệ thống dự báo khí tượng và hệ thống thống tin liên lạc tại các sân bay trong nước đặc biệt chú trọng tại các sân bay trọng điểm nhưng nằm trong khu vực thời tiết phức tạp như NHA, PXU, PQC...  Đầu tư cho hệ thống cảng hàng không, sân bay để tạo thuận lợi cho khách hàng trong việc đi lại làm thủ tục, trên cơ sở đó cục HKDDVN có những văn bản phê chuẩn, thông báo hướng dẫn kịp thời tới hãng khai thác về những tiêu chuẩn mới, khả năng phục vụ, các trang thiết bị tại sân bay.  Kiến nghị tới các cơ quan chức năng liên quan: Bộ tài chính, Hải quan, Công an cửa khẩu... trong việc áp dụng một số quy chế đặc biệt vvề đầu tư thiết bị, cải tiến thủ tục xuất nhập cảnh rút ngắn thời gian chờ đợi của hành khách cũng như thiết bị vật tư cho sửa chữa bảo dưỡng máy bay. 1.2.Đối với Tổng công ty hàng không Việt Nam .  Đầu tư dài hạn cho việc thuê mua cơ số tầu bay để có dư máy bay, thiết bị phụ trợ, có chiến lược và đảm bảo nguồn ngân sách dành cho đầu tư cơ sở vật chất kỹ thuật phục vụ cho công tác bảo dưỡng tàu bay.  Nâng cao trình độ năng lực đội ngũ cán bộ kỹ thuật. Để đảm đương phần công việc đòi hỏi cán bộ kỹ thuật phải có trình độ cao hơn. Bên cạnh việc nâng cao chất lượng cán bộ chuyên môn kỹ thuật, phát huy nội lực, trong điều kiện nhân lực và kỹ thuật hiện tại thì việc đầu tư đào tạo đội ngũ nhân viên cung ứng dịch vụ cũng rất quan trọng vì ảnh hưởng trực tiếp tới khách hàng.  Đơn giản hoá thủ tục trong việc xuất nhập cảnh vật tư thiết bị sửa chữa máy bay để phục vụ kịp thời, nhanh chóng đưa máy bay vào khai thác.  Chấn chỉnh lại hệ thống quản lý, giám sát và cung ứng dịch vụ tại các sân bay nhằm tăng cường chất lượng và hiệu quả đối với công tác phục vụ hành khách.  Có chính sách Marketing để giải quyết các mối quan hệ giữa khách hàng và nhân viên cung ứng cùng với lợi ích họ nhận được.  Có chính sách điều chỉnh, chỉ huy nhất quán tập trung thống nhất hệ thống quản lý và các đầu mối thông tin từ thông tin đầu ra cho tới thông tin xử lý và cung cấp cho khách hàng.  Thành lập trung tâm giải quyết và xử lý tình huống chậm, huỷ chuyến để tạo sự tin cậy trong tâm lý khách hàng... 2.Giải pháp ngắn hạn.  Cần có các chuyên đề nghiên cứu chuyên sâu hơn nữa mối quan hệ giữa các ban ngành để thống nhất đưa ra một mô hình khai thác hợp lý, cân đối giữa hiệu quả khai thác với nguồn lực của công ty, từ đó xây dựng kế hoạch lịch bay phù hợp nhất với xác suất xảy ra chậm, huỷ chuyến bay thấp nhất.  Trên cơ sở kế hoạch lịch bay cần sử dụng kết hợp biện pháp Marketing dịch vụ để dồn khách trên các chuyến bay ít khách và huỷ chuyến.  Xây dựng biện pháp giải quyết vấn đề khách làm thủ tục muộn: xây dựng các tiêu chuẩn về thời gian khách làm thủ tục.  Tăng cường công tác kiểm tra kiểm soát kỹ thuật.  Thực hiện chặt chẽ quy trình thông báo và phục vụ cho khách bị chậm, huỷ chuyến để hạn chế tối đa các phiền hà gây ra cho hành khách.  Tăng cường công tác tuyên truyền nâng cao nhận thức và hiểu biết của hành khách về các quy định của ngành hàng không qua đại lý, phương tiện thông tin đại chúng, qua Internet, fax...  Quảng cáo hình ảnh cũng như uy tín của công ty để khách hàng có sự nhìn nhận khách quan hơn ngay cả khi tình trạng chậm, huỷ chuyến xảy ra. II. Hoàn thiện chiến lược phục vụ hành khách bay. 1. Trong hoạt động kinh doanh nói chung. Hoạt động kinh doanh dịch vụ là hoạt động khó nắm bắt vì thế nếu một trong các khâu lơ là hoặc không quan tâm đến nó sẽ ảnh hưởng đến cả quá trình sản xuất và cung ứng dịch vụ. Cụ thể chất lượng phục vụ hành khách bay ảnh hưởng rất nhiều yếu tố. - Chất lượng lịch bay: có ba nhân tố ảnh hưởng đó là: chất lượng dự báo thời tiết, sự ổn định của đội máy bay và định hướng khai thác. - Chất lượng đảm bảo kỹ thuật máy bay . - Quá trình cung ứng dịch vụ phụ tùng máy bay. - Cơ sở hạ tầng: cảng hàng không, sân bay... - Bộ phận phục vụ thương mại mặt đất. - Yếu tố an ninh, an toàn. - Yếu tố tổ bay - tiếp viên. - Quy trình điều hành quá trình dịch vụ. - Bộ phận phục vụ trên không ... Tất cả các bộ phận, yếu tố này phải được ngành HKDDVN đặt trong mối quan hệ tổng thể và tất cả các yếu tố phải được xem xét một cách kỹ lưỡng hạn chế những yếu tố tiêu cực dẫn đến việc giảm hiệu quả kinh doanh của công ty . 2. Trong hoạt động marketing nói riêng. Để nâng cao chất lượng phục vụ hành khách công ty cần chọn cho mình một định hướng kinh doanh cụ thể trong đó phải kể đến:  Hình thức cung ứng dịch vụ: đảm bảo sự hài lòng của khách hàng vì mỗi chuyến bay đều có một số yêu cầu dịch vụ tối thiểu và khi công ty phục vụ tại sân bay không đáp ứng kịp thời một trong những dịch vụ này thì sẽ dẫn đến chậm chuyến bay. Vấn đề quan tâm là tổ chức tốt việc cung ứng và giám sát việc cung ứng các dịch vụ phục vụ chuyến bay của các công ty phục vụ mặt đất, phối hợp giữa các bộ phận có trách nhiệm của hãng hàng không ở các sân bay để nhanh chóng giải quyết - Tổ chức quản lý: đây là bước quan trọng nó quyết định quá trình điều hành bay có diễn ra tốt không là nhờ khâu tổ chức quản lý. Việc chậm, huỷ chuyến ảnh hưởng nhiều bởi nguyên nhân tổ chức quản lý không tốt ở các khâu. Thực tế đã nói ở trên, cơ sở hạ tầng phục vụ cho việc khai thác tại các sân bay nội địa còn thấp, rất hạn chế về diện tích, thiếu chỗ đỗ máy bay, đường băng đường lăn không đảm bảo, nhà ga chật hẹp gây khó khăn cho hành khách làm thủ tục lên máy bay và nếu khâu tổ chức quản lý không tốt sẽ gây ùn tắc, sân bay phục vụ không kịp... - Cung cấp dịch vụ hỗ trợ: cơ sở hạ tầng, công nghệ, nguồn nhân lực... - Lập kế hoạch cho lịch bay. - Các yếu tố hỗ trợ khác .  Đầu tư vốn : là yếu tố rất cần thiết cho quá trình cung cấp dịch vụ vì việc đầu tư cơ sở hạ tầng, trang thiết bị phụ trợ ...đều phải có vốn.  Nâng cao năng lực của đội ngũ nhân sự. Để nâng cao ý thức trách nhiệm, trình độ của đội ngũ nhân sự thì thường xuyên giáo dục ý thức chấp hành kỷ luật công tác và trách nhiệm cá nhân của bộ phận nhân viên cuung ứng dịch vụ trong hãng, đề cao niềm tự hào và tính văn minh hàng không vốn có của Việt Nam Airlines và thế giới. Đồng thời có kế hoạch đào tạo, huấn luyện đội ngũ cán bộ nhân viên có kiến thức sâu sắc về nghề nghiệp và tay nghề thành thạo. Kết luận Tình trạng chậm, huỷ chuyến bay là tất yếu xảy ra trong quá trình khai thác vận tải hàng không không thể tránh khỏi. Bằng những nỗ lực đầu tư không mệt mỏi vào lĩnh vực Marketing, cuối năm 2000 Tổng công ty HKVN đã có những giải pháp cấp bách như thuê thêm cơ số tầu bay, dự phòng tầu bay thay thế lúc cần, đổi mới chính sách thương mại, các giải pháp phối hợp chặt chẽ trong nội bộ nên đã hạn chế và khắc phục các sự cố chậm, huỷ chuyến bay. Trên thực tế ở nước ta tình trạng chậm, huỷ chuyến bay chưa phải là ở mức cao nhưng cũng cần nghiên cứu để có các giải pháp hạn chế tình trạng này. Danh mục tài liệu tham khảo 1. Quản trị Marketing(Philip Kotler) Nhà xuất bản thống kê 2. Marketing dịch vụ –Tiến sỹ: Lưu Văn Nghiêm Nhà xuất bản thống kê 3. Lý luận và nghệ thuật ứng sử trong kinh doanh Marketing -ĐHKTQD Nhà xuất bản giáo dục 1995 4. Thời báo kinh tế Việt Nam văn phong khu vực miền Bắc. Trang 7 –Việt Nam Airlines 5. Báo đầu tư phát triển chuyên đề về hàng không dân dụng. Trang 29-30/2-2000 6. Việt Nam airlines – Auuual report 2000 Trang 1 7. Hàng không Việt Nam Số 116 – 10/2000. Trang 3 8. Hàng không Vuệt Nam . Số 143 –12/20001.Trang 3&17 Mục lục Trang Lời mở đầu ................................................................................................................ 1 Chương 1. Marketing trong lĩnh vực kinh doanh dịch vụ vận tải hàng không . ......... 5 I. Marketing trong lĩnh vực kinh doanh dịch vụ. ............................................. 5 1.Khái quát về dịch vụ. ..................................................................................... 5 1.1. Khái niệm, bản chất và đặc điểm của dịch vụ . ....................................... 5 1.2. Hệ thống sản xuất cung ứng dịch vụ. ...................................................... 7 2.Bản chất của Marketing dịch vụ. ................................................................... 9 2.1.Khái niệm về Marketing dịch vụ. ............................................................ 9 2.2.Hoạt động cung ứng dịch vụ. ................................................................ 10 3.Vai trò Marketing dịch vụ và tác động qua lại giữa các bộ phận trong hệ thống Marketing hỗn hợp dịch vụ. .................................................................. 11 4. Cơ sở xây dựng và tổ chức Marketing trong dịch vụ ................................... 12 4.1. Đặc điểm Marketing dịch vụ. ............................................................... 12 4.2.Những vấn đề cơ bản của Marketing trong hoạt động dịch vụ ............... 13 II.Marketing trong lĩnh vực kinh doanh dịch vụ vận tải hàng không. .......... 13 1.Khái quát về hoạt động Marketing trong lĩnh vực kinh doanh dịch vụ vận tải hàng không. ............................................................................................... 13 2. Các đặc điểm chi phối hoạt động Marketing của công ty hàng không dân dụng Việt Nam ............................................................................................... 16 3. Sự khác biệt trong lĩnh vực dịch vụ hàng không ......................................... 17 4.Thiết kế quá trình dịch vụ ............................................................................ 21 5. Những yếu tố chi phối đến dịch vụ khách hàng trong lĩng vực vận tải hàng không ..................................................................................................... 22 Chương II Thực trạng chất lượng phục vụ hành khách của Việt Nam Airlines ....... 24 I. Thực trạng kinh doanh của Việt Nam Airlines ........................................... 24 1. Tổng quan về hoạt động kinh doanh của công ty. ....................................... 24 2. Thực trạng hoạt động kinh doanh dịch vụ của Việt Nam Airlines ............... 28 2.1 Đánh giá nẵng lực kinh doanh dịch vụ của Việt Nam Airlines .............. 28 2.2 Kết quả sản xuất kinh doanh của công ty............................................... 31 II. Thực trạng chất lượng phục vụ hành khách của Việt Nam Airlines ........ 33 1. Lịch bay và quy trình thực hiện phục vụ chuyến bay. ................................. 33 2. An toàn bay : .............................................................................................. 36 3. Các yếu tố hỗ trợ. ....................................................................................... 39 III. Khách hàng của Việt Nam Airlines .......................................................... 40 IV. Đối thủ cạnh tranh của Việt Nam Airlines ............................................... 40 1.Đối thủ cạnh tranh tại thị trường Việt Nam .................................................. 40 2. Đối thủ cạnhtranh trên thế giới ................................................................... 42 V. Nhận xét, đánh giá và nguyên nhân dẫn đến việc chậm huỷ chuyến bay của Việt Nam Airlines. .............................................................................. 45 1. Nhận xét, đánh giá. ..................................................................................... 45 2.Nguyên nhân dẫn tới chậm, huỷ chuyến bay của Việt Nam Airlines. ........... 45 Chương 3. Các giải pháp hạn chế việc chậm, huỷ chuyến bay của Việt Nam Airlines. .............................................................................................. 48 I.Giải pháp xoay quanh giải pháp Marketing. ............................................... 48 1.Các giải pháp dài hạn. ................................................................................. 48 2.Giải pháp ngắn hạn. ..................................................................................... 49 II. Hoàn thiện chiến lược phục vụ hành khách bay. ...................................... 50 1. Trong hoạt động kinh doanh nói chung. ...................................................... 50 2. Trong hoạt động marketing nói riêng. ......................................................... 50 Kết luận ................................................................................................................... 51