Luận văn Đẩy mạnh dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại ngân hàng tmcp công thương Việt Nam - Bài học kinh nghiệm từ một số ngân hàng nước ngoài tại Việt Nam

Trên thế giới, dịch vụ ngân hàng bán lẻ từ lâu đã là một dịch vụ được nhiều người dân ưa chuộng vì tính hữu dụng, thân thiện, hiện đại và tiện ích. Bên cạnh đó, dịch vụ ngân hàng bán lẻ còn là dịch vụ giúp giảm thiểu rủi ro, nâng cao năng lực cạnh tranh, mang lại nguồn thu nhập ổn định, bền vững cho các ngân hàng. Ở Việt Nam, tuy còn là một lĩnh vực tương đối mới mẻ, nhưng cùng với sự phát triển của nền kinh tế, của hạ tầng công nghệ và sự đi lên của đời sống người dân thì phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ đang dần trở thành một xu hướng chung. Đặc biệt, sau thời điểm Việt Nam chính thức trở thành thành viên của Tổ chức Thương mại Thế giới WTO, sự cạnh tranh trong lĩnh vực ngân hàng lại càng trở nên gay gắt hơn với sự tham gia của các ngân hàng nước ngoài. Tạp chí Stephen Timewell có nhận định: “Xu hướng ngày nay, ngân hàng nào nắm bắt được cơ hội mở rộng việc cung cấp dịch vụ ngân hàng bán lẻ cho một số lượng khổng lồ dân cư đang “đói” các dịch vụ tài chính tại các nước có nền kinh tế mới nổi, sẽ trở thành những gã khổng lồ toàn cầu trong tương lai”. Nắm bắt xu thế này, một loạt các ngân hàng lớn, có tiềm lực tài chính, kỹ thuật, công nghệ hiện đại đã bắt đầu thâm nhập vào thị trường dịch vụ ngân hàng bán lẻ còn nhiều tiềm năng như Việt Nam. Chính vì vậy, hơn bao giờ hết đây là thời điểm mà các ngân hàng Việt Nam cần có một cái nhìn toàn diện về thực trạng hoạt động ngân hàng bán lẻ tại ngân hàng mình và từ đó tìm ra các giải pháp đẩy mạnh hoạt động ngân hàng bán lẻ, nâng cao năng lực cạnh tranh, bắt kịp với xu hướng phát triển chung của lĩnh vực ngân hàng thế giới. DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT DANH MỤC BẢNG BIỂU LỜI MỞ ĐẦU 1 CHƯƠNG I: GIỚI THIỆU CHUNG VỀ NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI VÀ DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ CỦA CÁC NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI. 5 1.1 Ngân hàng thương mại (NHTM). 5 1.1.1 Một số khái niệm. 5 1.1.2 Chức năng của NHTM. 10 1.1.3 Phân loại NHTM. 12 1.1.4 Các hoạt động ngân hàng cơ bản của NHTM. 13 1.2 Khái niệm, đặc điểm, vai trò dịch vụ ngân hàng bán lẻ của các NHTM. 16 1.2.1 Khái niệm dịch vụ ngân hàng bán lẻ (NHBL) 16 1.2.2 Đặc điểm của dịch vụ NHBL. 18 1.2.3 Vai trò của dịch vụ NHBL. 21 1.3 Các dịch vụ NHBL cơ bản. 22 1.3.1 Dịch vụ huy động vốn. 22 1.3.2 Dịch vụ cho vay. 24 1.3.3 Các dịch vụ khác. 26 CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG DỊCH VỤ NHBL TẠI NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM . 29 2.1 Giới thiệu Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam (VietinBank). 29 2.1.1 Giới thiệu chung về VietinBank. 29 2.1.2 Phân tích tình hình hoạt động kinh doanh của VietinBank giai đoạn 2006-2010. 32 2.1.3 Định hướng phát triển của VietinBank giai đoạn 2011-2015. 39 2.2 Phân tích tình hình hoạt động NHBL tại VietinBank giai đoạn 2006-2010. 42 2.2.1 Kết quả hoạt động NHBL giai đoạn 2006-2010. 42 2.2.2 Sản phẩm dịch vụ NHBL. 48 2.2.3 Hệ thống chi nhánh và kênh phân phối. 51 2.2.4 Hoạt động marketing và phát triển thương hiệu. 53 2.2.5 Hạ tầng công nghệ thông tin. 55 2.2.6 Công tác quản trị và phát triển nguồn nhân lực: 57 2.3 Hạn chế trong hoạt động NHBL tại VietinBank . 59 2.3.1 Hạn chế còn tồn tại. 59 2.3.2 Nguyên nhân. 62 CHƯƠNG III. GIẢI PHÁP VẬN DỤNG KINH NGHIỆM PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ NHBL CỦA MỘT SỐ NGÂN HÀNG NƯỚC NGOÀI TẠI VIỆT NAM VÀO ĐẨY MẠNH DỊCH VỤ NHBL TẠI VIETINBANK 70 3.1 Kinh nghiệm phát triển dịch vụ NHBL của một số ngân hàng nước ngoài tại Việt Nam. 70 3.1.1 Kinh nghiệm phát triển dịch vụ NHBL của ngân hàng ANZ Việt Nam. 70 3.1.2 Kinh nghiệm phát triển dịch vụ NHBL của ngân hàng HSBC Việt Nam. 74 3.1.3 Kinh nghiệm phát triển dịch vụ NHBL của ngân hàng Citibank Việt Nam. 78 3.2 Giải pháp đẩy mạnh dịch vụ NHBL tại VietinBank. 80 3.2.1 Xây dựng chiến lược phát triển dịch vụ NHBL. 80 3.2.2 Phát triển sản phẩm dịch vụ NHBL. 81 3.2.3 Mở rộng hệ thống chi nhánh và kênh phân phối. 83 3.2.4 Phát triển nguồn nhân lực. 85 3.2.5 Đầu tư nâng cấp hạ tầng công nghệ. 86 3.2.6 Đẩy mạnh hoạt động marketing. 87 3.2.7 Tăng cường hoạt động quản trị rủi ro. 89 3.2.8 Phát triển dịch vụ chăm sóc khách hàng. 90 3.3 Một số kiến nghị. 92 3.3.1 Kiến nghị với Chính phủ. 92 3.3.2 Kiến nghị với Ngân hàng Nhà nước Việt Nam 94 3.3.3 Kiến nghị với các NHTM. 97 KẾT LUẬN 100 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 102

doc108 trang | Chia sẻ: lvcdongnoi | Ngày: 17/05/2013 | Lượt xem: 2976 | Lượt tải: 45download
Bạn đang xem nội dung tài liệu Luận văn Đẩy mạnh dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại ngân hàng tmcp công thương Việt Nam - Bài học kinh nghiệm từ một số ngân hàng nước ngoài tại Việt Nam, để tải tài liệu về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
như Media Wall, Interactive Sales Kiosks và Work Benches cho phép khách hàng tiếp cận vô số thông tin, tìm hiểu các sản phẩm và dịch vụ tài chính cũng như giao dịch. Qua danh mục các tiện ích ngân hàng trực tuyến, ngân hàng điện tử của Citibank chúng ta có thể thấy Citibank đã khai thác một cách tối đa các phương tiện công nghệ thông tin hiện đại nhất hiện nay như: máy nhắn tin, điện thoại cố định, điện thoại di động, Internet. Đối với mỗi loại phương tiện, Citibank cũng tìm cách khai thác triệt để các tính năng để cung cấp cho khách hàng các cách thức giao dịch ngân hàng, các tính năng đơn giản nhưng hiệu quả để khách hàng có thể thỏa mãn các nhu cầu của mình một cách tối đa nhất…Không chỉ chú ‎ trọng đến số lượng các giao dịch thông qua các công nghệ hiện đại, Citibank còn luôn chú trọng đến việc đảm bảo an toàn, bí mật thông tin khách hàng trong quá trình thực hiện giao dịch. Chính vì sự tiên phong trong ứng dụng công nghệ ngân hàng hiện đại nên Citibank có thể đáp ứng tối đa nhu cầu khách hàng, khắc phục hạn chế về mạng lưới các chi nhánh, phòng giao dịch tại Việt Nam. Tăng tối đa thời gian giao dịch của khách hàng trong khi có thể giảm thiểu chi phí về nhân sự cũng như thuê địa điểm… Hiện nay, VietinBank nói riêng và các NHTM tại Việt Nam nói chung đã có những bước phát triển nhất định trong ứng dụng công nghệ hiện đại vào dịch vụ ngân hàng bán lẻ. Tuy nhiên các ứng dụng ngân hàng hiện đại còn ở mức đơn giản, chưa thực sự hiệu quả và chưa khai thác hết các tính năng của các phương tiện công nghệ thông tin. Chính vì vậy VietinBank cần chú trọng hơn nữa việc ứng dụng công nghệ thông tin vào hoạt động ngân hàng. Cần nghiên cứu để tăng thêm nhiều tiện ích hơn nữa, khai thác một cách tối đa các phương tiện giao dịch hiện đại, tăng tốc độ xử l‎ý thông tin, tăng cường tính bảo mật của các giao dịch hiện đại, tạo thuận lợi tối đa cho khách hàng. 3.2 Giải pháp đẩy mạnh dịch vụ NHBL tại VietinBank. 3.2.1 Xây dựng chiến lược phát triển dịch vụ NHBL. Một điểm hạn chế trong hoạt động NHBL của VietinBank giai đoạn vừa qua chính là chưa xây dựng được một chiến lược phát triển dịch vụ NHBL đồng bộ, thiếu một kế hoạch hành động cụ thể và rõ ràng. Chính vì vậy để có thể đẩy mạnh hoạt động NHBL của VietinBank trong thời gian tới, việc đầu tiên và cũng quan trọng nhất đó chính là xây dựng một chiến lược phát triển hoạt động NHBL nhất quán với định hướng phát triển chung của ngân hàng, phát huy được những thế mạnh về vốn, mạng lưới giao dịch, công nghệ, nhân sự và phải phù hợp với xu hướng phát triển của xã hội, với đướng lối chính sách của nhà nước. Trước tiên, cần xác định những điểm mạnh, điểm hạn chế trong hoạt động NHBL của VietinBank giai đoạn vừa qua. Xác định điểm mạnh nào là điểm mạnh chủ đạo có thể tiếp tục phát huy, điểm hạn chế nào có thể khắc phục. Kết hợp việc nghiên cứu môi trường bên trong ngân hàng với việc nghiên cứu những cơ hội và thách thức đến từ môi trường bên ngoài để từ đó có thể đưa ra những định hướng cụ thể hơn về phát triển dịch vụ NHBL của VietinBank Thứ hai, cần xuất phát từ chiến lược phát triển chung của ngân hàng để đưa ra những mục tiêu phát triển dịch vụ NHBL của VietinBank trong từng thời kỳ: Mặc dù định hướng phát triển song song hai mảng dịch vụ ngân hàng bán buôn, ngân hàng bán lẻ nhưng VietinBank cần xác định tỉ trọng hoạt động dịch vụ NHBL trong toàn bộ hoạt động ngân hàng. Cần đưa ra những mục tiêu cụ thể cho mảng dịch vụ NHBL trong dài hạn và trong ngắn hạn. Thứ ba, từ chiến lược phát triển dịch vụ NHBL trong dài hạn và ngắn hạn cần xây dựng một kế hoạch hành động chi tiết với những nội dung: Xác định phân khúc thị trường tiềm năng, phân khúc khách hàng tiềm năng và sản phẩm ngân hàng chủ đạo trong từng thời kỳ; Xác định cách thức thực hiện kế hoạch với các giải pháp toàn diện về công nghệ, sản phẩm, kênh phân phối, nhân sự, marketing…Xây dựng hệ thống chỉ tiêu để đánh giá mức độ hoàn thành kế hoạch. Khi có chiến lược và kế hoạch hành động chi tiết, VietinBank cần tăng cường các biện pháp quản trị điều hành để triển khai thực hiện. Trong quá trình thực hiện, cần đảm bảo hai yếu tố nhất quán, kiên trì thực hiện mục tiêu nhưng cũng phải hết sức linh hoạt. Tùy vào kết quả của quá trình thực hiện cũng như những biến động trong môi trường trong và ngoài ngân hàng để có những điều chỉnh phù hợp trong kế hoạch thực hiện. 3.2.2 Phát triển sản phẩm dịch vụ NHBL. Như đã phân tích trong chương 2, một trong những mặt còn tồn tại trong việc phát triển dịch vụ NHBL của VietinBank là các sản phẩm còn chưa thực sự đa dạng, còn mang nặng tính truyền thống, chưa tạo ra được sự khác biệt hoàn toàn và có khả năng cạnh tranh cao so với các NHTM khác. Do vậy, một giải pháp cần thiết lúc này là nghiên cứu phát triển các dịch vụ NHBL nhằm đa dạng hóa, tăng cường tiện ích sản phẩm, phục vụ được nhiều đối tượng khách hàng. Việc phát triển danh mục sản phẩm dịch vụ NHBL cần dựa trên nghiên cứu về khách hàng mục tiêu (lứa tuổi, thu nhập, thói quen tiêu dùng..); sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh và các yếu tố chính trị- kinh tế- xã hội (tỷ lệ lạm phát, lãi suất, các quy định về phí, lãi suất….) Trước hết, cần nghiên cứu và triển khai các sản phẩm mới, mang tính đón đầu để đáp ứng yêu cầu của các nhóm khách hàng mục tiêu, thúc đẩy việc mở rộng cơ sở khách hàng. Phát triển các sản phẩm dịch vụ NHBL hướng vào nông nghiệp, nông thôn: Đặc điểm của các khách hàng vùng nông thôn là thường thiếu tự tin khi giao dịch ở các NHTM do khả năng và mức độ hoà nhập của họ với cuộc sống thị trường chưa cao. Song lợi thế của việc tiếp cận đến phân khúc thị trương này là khi đã thỏa mãn được một số khách hàng thì mức độ lan tỏa sẽ rất nhanh nhờ kênh truyền miệng theo cấp số nhân mà ngân hàng không cần tốn quá nhiều chi phí marketing. Do vậy, để thu hút đối tượng khách hàng này, VietinBank cần phát triển các sản phẩm như: hỗ trợ cho vay các làng nghề truyền thồng, ưu đãi cho vay con em vùng nông thôn đi hợp tác lao động. Chú trọng phát triển loại hình giao dịch tại nhà và xây dựng niềm tin đối với khách hàng bằng cách sử dụng chính người dân đi tuyên truyền lẫn nhau. Cần tập trung vào những sản phẩm có hàm lượng công nghệ cao, có đặc điểm nổi trội so với các sản phẩm trên thị trường nhằm tạo ra sự khác biệt trong cạnh tranh. - Triển khai rộng rãi các dịch vụ thanh toán điện tử và các hệ thống giao dịch điện tử, tự động. Đẩy mạnh đầu tư và nghiên cứu, ứng dụng rộng rãi các công cụ thanh toán mới theo tiêu chuẩn quốc tế, bao gồm tiền điện tử, thẻ thanh toán nội địa, thẻ thanh toán quốc tế, thẻ đa năng, thẻ thông minh và séc. Đồng thời, cũng cần mở rộng, đa dạng hơn nữa các tiện ích đi kèm với việc sử dụng thẻ cho khách hàng như: cung cấp hạn mức thấu chi, chuyển khoản, thanh toán hóa đơn các loại thông qua việc liên kết với các nhà cung ứng dịch vụ, gửi tiền tiết kiệm - Phát triển loại hình ngân hàng qua máy tính, qua điện thoại và ngân hàng tại nhà nhằm tận dụng sự phát triển của máy tính cá nhân và khả năng kết nối internet. Trong đó, cần sớm đưa ra các loại dịch vụ mới để khách hàng có thể đặt lệnh, thực hiện thanh toán, truy vấn số dư và thông tin về cam kết giữa ngân hàng và khách hàng, ví dụ: Dịch vụ gửi tin nhắn vào điện thoại di động thông tin kết qủa giao dịch tài khoản, thông tin số dư theo định kỳ, thông báo mời nhận tiền; Các tiện ích internet banking như: ra lệnh giao dịch tài khoản cá nhân, giao dịch thẻ ATM, mở tài khoản cá nhân qua mạng; Hộp thư thoại trả lời tự động số dư tài khoản; Tích hợp chung tài khoản thẻ ATM với tài khoản tiền gửi cá nhân, tiền gửi tiết kiệm, giúp khách hàng có thể giao dịch tại ATM 24h/24h. - Tăng cường ứng dụng khoa học kỹ thuật và công nghệ tiên tiến, phát triển hệ thống giao dịch trực tuyến và từng bước triển khai mô hình giao dịch một cửa. Tăng cường xử lý tự động trong tất cả qui trình tiếp nhận yêu cầu khách hàng, thẩm định và xử lý thông tin, nâng cao chất lượng dịch vụ, đảm bảo tính bảo mật và an toàn trong kinh doanh. Nghiên cứu bán chéo sản phẩm dựa trên việc đóng gói và bán các sản phẩm liên kết để một mặt đa dạng hóa danh mục sản phẩm, một mặt tăng thu dịch vụ cho ngân hàng. Nghiên cứu nhu cầu, đặc điểm của từng nhóm khách hàng để từ đó đưa ra những gói sản phẩm tích hợp nhiều dịch vụ ngân hàng sẵn có của VietinBank hoặc có thể tăng cường tiện ích để tăng độ hấp dẫn cho từng gói sản phẩm. Tận dụng hoạt động của các công ty con như Công ty Cho thuê Tài chính, Công ty Chứng khoán Công thương, Công ty Quản lý Nợ và Khai thác Tài sản, Công ty Bảo hiểm, Công ty Quản lý Quỹ, Công ty Vàng bạc đá quý để cung cấp các sản phẩm, dịch vụ tài chính liên kết cho khách hàng. 3.2.3 Mở rộng hệ thống chi nhánh và kênh phân phối. Hiện nay, so với các ngân hàng trong nước VietinBank có một ưu thế hơn hẳn về mạng lưới chi nhánh và phòng giao dịch. Tuy nhiên, số lượng lớn các phòng giao dịch và chi nhánh cùng bộ máy nhân sự cũng kéo theo một lượng lớn vốn đầu tư nếu hoạt động không thực sự hiệu quả. Chính vì vậy việc đầu tiên trong quá trình phát triển mạng lưới chi nhánh và kênh phân phối của VietinBank hiện nay đó là đánh giá lại hiệu quả hoạt động của các chi nhánh, các điểm giao dịch, kênh phân phối truyền thống và kênh phân phối điện tử. Kết hợp với định hướng về phân khúc thị trường, phân khúc khách hàng để đưa ra các quyết định về lựa chọn địa điểm, quy mô, số lượng, hình thức đặt các chi nhánh hoặc phòng giao dịch. Bên cạnh đó, đối với các phòng giao dịch hoạt động không hiệu quả cần điều chuyển sang vị trí khác để có thể phát huy được vai trò của từng kênh phân phối, đáp ứng tối đa nhu cầu giao dịch của khách hàng. Bên cạnh việc mở các chi nhánh cấp I, cấp II cần chú trọng phát triển phạm vi hoạt động bằng việc mở các phòng giao dịch vệ tinh với quy mô gọn nhẹ. Tăng cường kênh phân phối qua các đại lý như: đại lý chi trả kiều hối, đại lý phát hành thẻ ATM, đại lý thanh toán. Đối với dịch vụ chuyển tiền kiều hối phối hợp với các quỹ tín dụng nhân dân mở đại lý chi trả kiều hối, thu hút thêm khách hàng mở tài khoản. Thực hiện liên kết với các công ty bảo hiểm, đại lý mua bán xe ô tô, hệ thống siêu thị, các khu vui chơi – giải trí, các điểm du lịch...để chính các nhân viên của các công ty này là nhà các nhà phân phối sản phẩm cho VietinBank. Nghiên cứu phát triển hơn nữa kênh phân phối điện tử: Mở rộng địa bàn hoạt động bằng việc lắp đặt thêm các máy ATM, POS hoặc tăng cường liên kết với mạng lưới ATM, POS của các ngân hàng khác để hạn chế kinh phí lắp đặt, sửa chữa hàng năm. Bên cạnh việc mở rộng cũng cần nâng cấp chất lượng hoạt động, tốc độ xử l‎ý giao dịch của các máy ATM đã có, đẩy nhanh tốc độ đường truyền thông tin trong nội bộ ngân hàng và giữa ngân hàng VietinBank với các ngân hàng khác. Đi kèm với việc mở rộng kênh phân phối điện tử, VietinBank cần chú ‎trọng đến công tác quản trị rủi ro, tăng cường bảo mật thông tin khách hàng. Ngoài kênh phân phối trực tiếp truyền thống và kênh phân phối điện tử, cần tăng cường các kênh phân phối gián tiếp như thực hiện chiến lược khách hàng của khách hàng. Như vậy bên cạnh các kênh phân phối hữu hình, VietinBank có thể mở rộng được phạm vi hoạt động của ngân hàng qua một kênh phân phối tuy vô hình nhưng lại hết sức hiệu quả và tiết kiệm chi phí. 3.2.4 Phát triển nguồn nhân lực. Con người luôn đóng vai trò chủ đạo, là then chốt của mọi vấn đề. Chính vì vậy, để có thể thành công trong hoạt động NHBL ở VietinBank, giải pháp phát triển nguồn nhân lực phải luôn được coi trọng và thực hiện một cách đồng bộ. Nội dung phát triển nguồn nhân lực ở VietinBank phải bao quát các quá trình từ khâu tuyển dụng, đào tạo, bố trí xử dụng nguồn nhân lực đến khâu đánh giá, khen thưởng: Bắt đầu từ quá trình tuyển dụng: VietinBank cần xây dựng một hệ thống các tiêu chí riêng đối với cán bộ của từng phòng ban. Mỗi một phòng ban, một mảng dịch vụ lại đòi hỏi ở người cán bộ ngân hàng không chỉ kiến thức chuyên môn riêng mà còn yêu cầu những kỹ năng, những nét tính cách đặc thù. Ví dụ: nhân viên chăm sóc khách hàng cần có khả năng giao tiếp tốt, cần phải biết lắng nghe, biết chia sẻ và cần có sự nhạy cảm tinh tế để có thể nắm bắt được tâm tư, tình cảm của khách hàng. Nhân viên kinh doanh lại cần có sự nhạy bén, khả năng thuyết phục, và khả năng ra quyết định nhanh… Chỉ có dựa trên những hệ thống tiêu chí cụ thể thì việc tuyển dụng mới có thể chính xác, mới có thể tuyển được những cán bộ đáp ứng tốt yêu cầu công việc. Khi đã tuyển dụng được lực lượng cán bộ phù hợp, VietinBank cần chú trọng đến công tác đào tạo, thực hiện chuyên môn hóa và nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ cả về trình độ nghiệp vụ, tác phong giao dịch, kỹ năng giao tiếp, kỹ năng bán hàng và nhận thức về tầm quan trọng của dịch vụ NHBL. Cần mở lớp đào tạo, trang bị các kiến thức cơ bản nhất về công nghệ ngân hàng hiện đại, kinh tế thị trường tổng hợp, hoạt động marketing trong ngân hàng. Đẩy mạnh hoạt động của trung tâm đào tạo thông qua việc mở rộng liên kết - hợp tác với các trường Đại học Kinh tế, Ngoại thương, Ngân hàng, các viện, trung tâm đào tạo nghiệp vụ, kỹ năng,...thỉnh giảng các giáo sư, tiến sĩ, chuyên gia trong lĩnh vực ngân hàng. Tuyển chọn và đưa cán bộ nhân viên đi tu nghiệp ở nước ngoài để tiếp thu các thành tựu mới từ đó nghiên cứu, sáng tạo và ứng dụng hiệu quả hơn vào hoạt động kinh doanh của VietinBank. Tiếp tục triển khai phổ biến sâu rộng Văn hoá doanh nghiệp và Quy chế nội quy lao động VietinBank, xây dựng môi trường và văn hóa làm việc đề cao nguyên tắc, kỷ luật, tạo động lực tốt cho việc nâng cao hiệu quả hoạt động của ngân hàng. Gắn kết quả đào tạo với việc bố trí sử dụng cán bộ theo đúng người, đúng việc, thực hiện luân chuyển cán bộ để sắp xếp công việc phù hợp nhất với năng lực chuyên môn, phát huy tinh thần sáng tạo của cán bộ nhân viên ngân hàng. Cần thường xuyên thực hiện việc đánh giá năng lực, chấm điểm hoàn thành công việc của cán bộ nhân viên ngân hàng để từ đó có thể phát huy được tối đa hiệu quả công việc. Bên cạnh đó hàng năm nên tổ chức các cuộc thi chuyên môn hoặc kỹ năng đối với nhân viên của từng phòng ban để đánh giá và tạo động lực cho nhân viên không ngừng nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ và kỹ năng làm việc. Bên cạnh đó, cũng nên chú trọng đến công tác khen thưởng, áp dụng chế độ lương hấp dẫn, phù hợp, chính xác, đúng người để tạo động lực hăng hái làm việc cho cán bộ công nhân viên, giữ vững được đội ngũ nhân viên trung thành, tận tụy và đặc biệt là có chất lượng cao. Ngoài việc đầu tư cho đội ngũ cán bộ nhân viên hiện tại của ngân hàng, VietinBank nên có quỹ đầu tư cho các tài năng trẻ, cấp học bổng cho các sinh viên giỏi hiện đang được đào tạo trong các trường đại học lớn chuyên ngành về tài chính-ngân hàng để có thể chuẩn bị sẵn một nguồn nhân lực kế cận trong tương lai. 3.2.5 Đầu tư nâng cấp hạ tầng công nghệ. Một đặc trưng của dịch vụ NHBL là phải dựa trên nền tảng công nghệ cao. Chính vì vậy, muốn đẩy mạnh hoạt động NHBL trong thời gian tới thì VietinBank nói riêng và các ngân hàng nói chung cần phải có một nền tảng công nghệ hiện đại, tốc độ nhanh, đảm bảo an toàn cho hệ thống khi vận hành để kịp thời đáp ứng tất cả các yêu cầu của khách hàng vào mọi lúc, mọi nơi. Muốn phát triển nền tảng công nghệ hiện đại VietinBank phải có một chiến lược tổng thể, từ đầu tư – thiết kế - nâng cấp về mặt kỹ thuật đến phát triển phần mềm, đào tạo cán bộ có khả năng ứng dụng, khai thác hoàn thiện hệ thống mang lại hiệu quả cao nhất cho ngân hàng. Các giải pháp cụ thể cần được tiến hành như sau : - Tiếp tục chỉnh sửa, hoàn thiện thêm hệ thống trang thiết bị hiện có, đảm bảo máy móc vận hành tốt, không bị hỏng hóc, mất dữ liệu, hay trục trặc về đường truyền trong quá trình hoạt động, đáp ứng được nhu cầu của khách hàng cũng như bản thân các cán bộ làm việc trong ngân hàng. -Tăng cường ứng dụng công nghệ kỹ thuật tiên tiến phù hợp với trình độ phát triển của hệ thống ngân hàng Việt Nam và tuân thủ các nguyên tắc quốc tế, phát triển hệ thống giao dịch trực tuyến và từng bước triển khai rộng mô hình giao dịch một cửa. Ứng dụng công nghệ giúp hiện đại hoá và tự động hoá các thao tác nghiệp vụ, gia tăng tiện ích cho các sản phẩm - Ứng dụng các phần mềm quản lý mới phù hợp với hoạt động của NHBL. Trước đây, do chủ yếu hoạt động trong lĩnh vực bán buôn, phục vụ các khách hàng lớn, dễ quản lý nên phần mềm của ngân hàng còn tương đối đơn giản, nếu chuyển sang hoạt động trong cả lĩnh vực NHBL thì sẽ không còn phù hợp, không thể bóc tách riêng để dễ quản lý theo từng dòng sản phẩm riêng biệt. - Ngoài ra cần tập trung đào tạo, nâng cao năng lực cho đội ngũ cán bộ thuộc phòng điện toán, phòng công nghệ thông tin để họ có thể vận hành thành thạo các thiết bị điện tử, nghiên cứu khai thác, sử dụng tối đa các tính năng của phương tiện, công nghệ hiện đại để nâng cao chất lượng và hiệu quả của các mặt hoạt động, từ đó sáng tạo các sản phẩm phần mềm mới có tính ứng dụng cao trong hoạt động NHBL. 3.2.6 Đẩy mạnh hoạt động marketing. Bên cạnh các giải pháp phát triển sản phẩm, mở rộng mạng lưới kênh phân phối, nâng cấp công nghệ, phát triển nguồn nhân lực, một giải pháp không kém phần quan trọng VietinBank cần thực hiện để phát triển dịch vụ NHBL là đẩy mạnh hoạt động marketing. Trước tiên, cần tiếp tục công tác xây dựng và phát triển thương hiệu VietinBank rộng rãi trong nước và quốc tế: + Tạo niềm tin vững chắc về chất lượng sản phẩm dịch vụ đối với cả nhân viên ngân hàng và khách hàng. Nâng cao sức cạnh tranh của các dịch vụ sản phẩm của VietinBank đối với các ngân hàng khác nhất là dịch vụ NHBL. + Xây dựng và thực hiện văn hóa doanh nghiệp VietinBank: Xây dựng văn hóa doanh nghiệp trở thành nguồn sức mạnh nội lực trong kinh doanh, trở thành phẩm chất đạo đức, nề nếp sinh hoạt và làm việc của cán bộ nhân viên. Toàn hệ thống quán triệt và thực hiện “trung thực, kỉ cương, sáng tạo, chất lượng và hiệu quả” trở thành truyền thống của VietinBank. + Xây dựng một hệ thống nhận diện thương hiệu hoàn chỉnh - chuyên nghiệp thông qua các yếu tố: Nhận diện qua hệ thống đồ họa, Nhận diện qua truyền thông, Nhận diện qua các ấn phẩm, các loại Poster, các biểu mẫu văn phòng, Các loại bảng hiệu. Nhận diện qua các vật phẩm: Móc khoá, túi giấy, bút, nón, ly và đế lót ly, đồng hồ, dù, nón bảo hiểm, áo thun, áo mưa, bong bóng, hộp đựng name card, miếng lót chuột máy tính, đồng phục nhân viên... + Bảo vệ và bảo hộ bản quyền sở hữu thương hiệu VietinBank trong nước và quốc tế. Thứ hai, tăng cường hoạt động quảng cáo: Do đối tượng phục vụ của dịch vụ NHBL là các cá nhân, các DNVVN nên việc quảng bá, tiếp thị các sản phẩm dịch vụ đóng vai trò cực kỳ quan trọng. Để đẩy mạnh hoạt động này, ngân hàng có thể thực hiện những giải pháp cụ thể sau : +Tăng cường chuyển tải thông tin tới công chúng nhằm giúp khách hàng có thông tin cập nhật về năng lực và uy tín của ngân hàng, hiểu biết cơ bản về dịch vụ NHBL, nắm được cách thức sử dụng và lợi ích của các sản phẩm dịch vụ ngân hàng. + Đẩy mạnh hơn nữa công tác quảng cáo, giới thiệu các dịch vụ NHBL trên các phương tiện thông tin đại chúng, treo các băng rôn, khẩu hiệu tại những nơi được phép. Có biện pháp kết hợp quảng cáo với việc tài trợ cho các trò chơi trên truyền hình được nhiều khán giả xem để qua đó tuyên truyền về dịch vụ của mình. + Thực hiện nhiều hơn nữa các hoạt động, công tác xã hội chứ không đơn thuần là các hoạt động từ thiện, vì sự nghiệp xóa đói giảm nghèo của Chính phủ như tổ chức hội chợ, triển lãm, các cuộc thi chào mừng các ngày lễ tết dành cho từng đối tượng cụ thể,…. + Tổ chức các đợt khuyến mại, giảm giá phí dịch vụ như các đợt phát hành thẻ ATM miễn phí, chương trình bốc thăm trúng thưởng, tham gia con số may mắn,… Thứ ba, VietinBank nên chú trọng hơn nữa vào các hoạt động marketing trực tiếp- một hoạt động hết sức hiệu quả. + Nên thành lập một đội ngũ nhân viên marketing được đào tạo bài bản về sản phẩm cũng như kỹ năng bán hàng. Bên cạnh đó vào các đợt tung ra sản phẩm mới hoặc có các chiến dịch có thể tăng cường hoạt động marketing trực tiếp thông qua đội ngũ nhân viên làm việc bán thời gian. Hàng năm ngân hàng nên có các cuộc giao lưu, gặp gỡ với các nhân viên tốt nhất của các chi nhánh để học hỏi kinh nghiệm lẫn nhau. + Tăng cường các hoạt động quảng cáo đến từng khách hàng thông qua các phương tiện như: email, điện thoại, fax. Với cơ sở dữ liệu thông tin khách hàng đã cung cấp nên thường xuyên cập nhật cho khách hàng các thông tin về sản phẩm mới, các chương trình khuyến mại, các đợt ưu đãi hoặc bất cứ thay đổi gì của ngân hàng để khách hàng thấy được tầm quan trọng của mình đối với ngân hàng. + Tổ chức những buổi gặp mặt trực tiếp khách hàng là các khách hàng quen thuộc, các khách hàng tiềm năng nhằm đưa ra giới thiệu dịch vụ mới hoặc hướng dẫn khách hàng những quy trình nghiệp vụ tương đối phức tạp như thanh toán XNK…Ngay trong những buổi họp mặt này, ngân hàng có thể tranh thủ phỏng vấn, tìm hiểu thông tin từ phía khách hàng, từ đó đề xuất ra các phương pháp mới hiệu quả hơn, khả thi hơn, trên cơ sở đó khách hàng và ngân hàng hiểu nhau hơn, thúc đẩy mối quan hệ làm ăn lâu dài 3.2.7 Tăng cường hoạt động quản trị rủi ro. Quản trị rủi ro là một trong những yếu tố quan trọng quyết định sự thành công của các ngân hàng bởi vì kinh doanh ngân hàng gắn liền với nhiều loại rủi ro khác nhau như rủi ro tín dụng, rủi ro tác nghiệp… Chính vì vậy, trong quá trình phát triển hoạt động NHBL, VietinBank cần tăng cường hơn nữa công tác quản trị rủi ro đặc biệt là công tác quản trị rủi ro tác nghiệp và quản trị rủi ro tín dụng: Tăng cường hoạt động quản trị rủi ro tác nghiệp: + Thiết lập và hoàn thiện khung quản trị rủi ro tác nghiệp bao gồm: chính sách, cơ cấu tổ chức, quy trình và giải pháp phần mềm quản trị rủi ro tác nghiệp trong nội bộ ngân hàng. Cần phải xác định chiến lược và phương pháp quản trị rủi ro đúng đắn; xác định vai trò, chức năng và trách nhiệm, quyền hạn của các bộ phận trong tổng thể bộ máy cơ cấu tổ chức; đưa ra các yêu cầu về thực hành quản trị rủi ro; phổ biến rộng rãi trong toàn hệ thống. + Triển khai áp dụng khung quản lý rủi ro tác nghiệp nhằm xác định rủi ro trong chính sách, quy định, quy trình và cả văn hóa, thói quen làm việc của cán bộ trong nội bộ ngân hàng. Tuỳ theo quy mô, mô hình hoạt động, mỗi NHTM có thể áp dụng cách thức để đánh giá và kiểm soát khác nhau. Tuy nhiên, việc đánh giá và kiểm soát rủi ro phải được diễn ra thường xuyên và áp dụng cho toàn bộ các phòng/ban, nghiệp vụ kinh doanh trong hệ thống. Tăng cường hoạt động quản trị rủi ro tín dụng: Đối với kinh doanh NHBL, các sản phẩm tín dụng cá nhân mang lại doanh số lớn cho ngân hàng nhưng rủi ro cũng rất lớn. Do đó, quản trị rủi ro tín dụng bán lẻ nên bắt đầu từ giai đoạn đầu, thậm chí là ở cả giai đoạn nghiên cứu phát triển sản phẩm cụ thể như: Xét duyệt hồ sơ xin vay: Xây dựng các tiêu chuẩn xét duyệt cho vay nhanh và nhất quán trên cơ sở cân đối giữa rủi ro và cơ hội, giữa thu nhập từ lãi vay và tổn thất mất mát dự kiến; Phát triển hệ thống chấm điểm tín dụng đáng tin cậy để giải quyết vấn đề nhiều người xin vay, giúp ra các quyết định được nhất quán và giảm thời gian xử lý các đơn xin vay; Triển khai hệ thống theo dõi tình trạng hồ sơ xin vay đang ở đâu và trách nhiệm của từng bên. Tập trung hóa và tiêu chuẩn hoá qui trình thu hồi nợ: Thiết lập một đội chuyên thu hồi nợ nội bộ và triển khai hệ thống tính tuổi nợ tự động, hệ thống xác định các khoản nợ báo cho người thu hồi nợ đảm bảo giải quyết khách quan và xử lý kịp thời; Xác định kế hoạch thu hồi nợ vay ở mọi giai đoạn nợ không trả đúng hạn và thứ tự ưu tiên cho các khoản vay có giá trị lớn có khả năng thu hồi nợ cao. - Tăng cường công tác quản lý nợ: cần kiểm soát và quản lý tốc độ tăng trưởng tín dụng bằng cách rà soát, đánh giá tình hình nợ thường xuyên, định kỳ phân loại nợ để nắm được thực trạng chất lượng dư nợ tín dụng; Tổ chức xem xét, thẩm định kỹ, chặt chẽ trước khi cấp các khoản tín dụng mới, trong đó quan trọng là việc đánh giá và dự phòng rủi ro; Tăng cường xử lý các khoản vay ngắn hạn thiếu tài sản đảm bảo, tăng cường kiểm tra mục đích sử dụng vốn vay nhằm hạn chế rủi ro tín dụng. 3.2.8 Phát triển dịch vụ chăm sóc khách hàng. Hiện nay, trong lĩnh vực dịch vụ nói chung và lĩnh vực ngân hàng bán lẻ nói riêng, thỏa mãn nhu cầu khách hàng không chỉ dừng lại ở việc cung cấp những dịch vụ đa dạng, chất lượng cao, phí hấp dẫn mà còn bao gồm cả những dịch vụ đi kèm như dịch vụ chăm sóc khách hàng. Chính vì vậy, để có thể đẩy mạnh hoạt động NHBL trong thời gian tới ngoài các giải pháp nói trên, VietinBank còn cần chú trọng phát triển dịch vụ chăm sóc khách hàng một cách toàn diện và đồng bộ. Thứ nhất, cần xây dựng một chiến lược chăm sóc khách hàng phù hợp với chiến lược phát triển dịch vụ NHBL của VietinBank, phù hợp với mục tiêu kế hoạch ở từng thời kỳ, từng giai đoạn. Trong quá trình xây dựng chiến lược cần chú ‎trọng đến các yếu tố đặc thù của từng vùng miền, từng vùng dân cư- văn hóa, lưu tâm đến thói quen sở thích của từng độ tuổi, giới tính. Thứ hai, cần xây dựng chính sách cụ thể đối với từng nhóm khách hàng khác nhau. Ví dụ: Đối với nhóm khách hàng VIP, khách hàng truyền thống: khi đến giao dịch cần được các cán bộ cấp cao (trưởng phòng, trường nhóm giao dịch..) đón tiếp ân cần, lịch sự ở phòng tiếp khách sang trọng để khách hàng cảm thấy mình có một vị thế quan trọng hơn khách hàng phổ thông; Có chính sách phí, chính sách ưu đãi linh hoạt như tăng thêm lãi suất thưởng (tiết kiệm), giảm lãi suất (cho vay), tặng thẻ VIP. Đối với nhóm khách hàng tiềm năng, nhóm khách hàng mới: cần có những ưu đãi cho lần giao dịch đầu như: tặng quà lưu niệm, ưu đãi về phí, gửi phiếu thăm dò y‎ kiến khách hàng...Đối với nhóm khách hàng là nữ: có thể gửi thiệp chúc mừng, hoa chúc mừng nhân ngày 8-3, ngày 20-10. v.v Thứ ba, cần bố trí một bộ phận chăm sóc khách hàng riêng ở hội sở và các chi nhánh cấp I. Ở các chi nhánh cấp II hoặc các phòng giao dịch với quy mô nhỏ, không có điều kiện thành lập hẳn một bộ phận chuyên trách về chăm sóc khách hàng thì cần bố trí nhân viên kiêm nhiệm. Nhân viên của bộ phận chăm sóc khách hàng ngoài thể hình, trình độ hiểu biết, ngoại ngữ… cần phải có năng khiếu giao tiếp, biết lắng nghe, tạo sự thân thiện và nồng ấm trong giao tiếp với khách hàng trực tiếp hay gián tiếp. Ngoài các nhân viên của bộ phận chăm sóc khách hàng, các cán bộ của phòng ban khác- đặc biệt là các nhân viên giao dịch cũng phải được đào tạo thường xuyên về chính sách chăm sóc khách hàng để có tác phong phục vụ khách hàng chuyên nghiệp, hòa nhã, lịch sự, tạo được ấn tượng cho khách hàng về văn hóa doanh nghiệp mình. Thứ tư, bên cạnh nguồn lực con người còn cần chú trọng ứng dụng công nghệ hiện đại, tự động hóa vào chăm sóc khách hàng: ví dụ, cần lắp đặt hệ thống trả lời tự động qua điện thoại để có thể giải đáp các thắc mắc đơn giản của khách hàng một cách tức thì thuận tiện. Có thể ứng dụng phần mềm tự động gửi email chúc mừng sinh nhật, email chúc mừng khách hàng nhân các dịp đặc biệt. Tại các phòng giao dịch có thể bố trí lắp đặt hệ thống máy tính có thể truy cập Internet, lắp đặt vô tuyến hoặc các máy nghe nhạc để giảm thiểu sự khó chịu của khách hàng trong quá trình chờ đợi. Bên cạnh đó cần ứng dụng hệ thống phát số thứ tự cho khách hàng ở quầy giao dịch để khách hàng có thể được phục vụ theo thứ tự, tránh tình trạng chen ngang hoặc lấn chiếm, xô đẩy. Thứ năm, thường xuyên tiến hành khảo sát sự hài lòng của khách hàng về dịch vụ ngân hàng để từ đó có biện pháp cải thiện, tăng cường sự thỏa mãn khách hàng. Việc khảo sát có thể tiến hành trực tiếp hoặc gián tiếp: trực tiếp bằng thư, điện thoại, bằng hòm phiếu góp ý của khách hàng, gián tiếp: bằng cách điều tra bí mật thông qua chọn mẫu ngẫu nhiên một nhóm khách hàng: nhờ công ty tổ chức sự kiện bí mật tổ chức một buổi hội thảo, một buổi trao đổi ý kiến...để các khách hàng bày tỏ sự đánh giá, nhận xét thẳng thắn nhất về các sản phẩm – dịch vụ của ngân hàng. 3.3 Một số kiến nghị. Như đã phân tích ở trên, có rất nhiều yếu tố khách quan nằm ngoài sự kiểm soát của ngân hàng ảnh hưởng đến việc phát triển của dịch vụ NHBL. Vì vậy, ngoài những nỗ lực của VietinBank, cần có sự hỗ trợ triệt để của Chính phủ, NHNN và các bộ ngành có liên quan. 3.3.1 Kiến nghị với Chính phủ. Sự quan tâm của Chính phủ đóng vai trò quan trọng đối với mọi ngành, mọi cấp vì Chính phủ có thể tạo ra sự hỗ trợ tổng hợp về thuế, các văn bản pháp luật, chính sách kinh tế xã hội. Để tạo điều kiện cho VietinBank nói riêng và các ngân hàng ở Việt Nam nói chung phát triển hoạt động NHBL trong thời gian tới, Chính phủ cần: 3.3.1.1. Nhanh chóng tạo ra một hành lang pháp lý đầy đủ cho hoạt động ngân hàng Để phát triển dịch vụ NHBL, cần có một cơ chế đơn giản, gọn nhẹ hơn, thống nhất đồng bộ và dễ hiểu, đảm bảo lợi ích của khách hàng. Chính phủ cần tạo ra những cơ chế mà tự nó có tác dụng hỗ trợ ngành ngân hàng, như việc ban hành quy định doanh nghiệp và cá nhân giao dịch qua ngân hàng, ưu đãi trong việc quản lý thuế cho các doanh nghiệp có tỷ lệ giao dịch qua ngân hàng cao, không chấp nhận những khoản chi phí hay những giao dịch lớn không thông qua ngân hàng…Bên cạnh đó có thể có những cơ chế ưu đãi trực tiếp như: chính quyền địa phương các tỉnh thành tạo điều kiện cho ngân hàng được ưu tiên thuê mua các mặt bằng tại các vị trí tốt, tạo điều kiện ưu đãi về thuế, hỗ trợ ngân hàng với chi phí thấp trong việc phổ biến, phổ cập, tuyên truyền, quảng bá, tiếp thị sản phẩm và dịch vụ ngân hàng đến cộng đồng. Liên quan đến dịch vụ bán lẻ tức là liên quan đến quan hệ dân sự giữa người đi vay và người cho vay. Quan hệ dân sự này cần được thể chế rõ ràng, minh bạch trong quy định, nghĩa vụ của người vay. Luật Dân sự, văn bản hướng dẫn Luật Dân sự, Luật Đất đai... cần có những quy định cụ thể để bảo vệ quyền lợi của người cho vay. Đồng thời, các cơ quan thực thi pháp luật cũng phải chú ý giải quyết các vụ tranh chấp, hỗ trợ, giúp ngân hàng thu hồi nợ đọng. Bên cạnh đó, về phía thị trường cần hình thành thị trường mua bán lại. Đó có thể là thị trường thứ cấp đối với những sản phẩm cho vay tiêu dùng. Ví dụ, thị trường bán lại ôtô, xe máy, căn hộ, chung cư. Để khi người vay không trả được nợ, các ngân hàng có thể thông qua thị trường này bán lại động sản và bất động sản nhanh chóng thu hồi nợ. Cùng với việc gia nhập WTO, các quy định về hoạt động ngân hàng cũng phải được đổi mới theo hướng quốc tế hóa. Sự phát triển của công nghệ cho ra đời một số dịch vụ ngân hàng mới với cách thức và quy trình giao dịch khác với sản phẩm truyền thống, các văn bản pháp lý của Chính phủ cần có sự điều chỉnh phù hợp với tốc độ phát triển của khoa học công nghệ. Cụ thể là: + Sớm sửa đổi Pháp lệnh kế toán thống kê, bổ sung những quy định mới về lập từ kế toán phù hợp với những dịch vụ ngân hàng thực hiện bằng công nghệ vi tính, quy định rõ bằng pháp luật các chứng từ, hóa đơn thanh toán dịch vụ ngân hàng do NHNN quản lý với mẫu biểu thống nhất. + Nghiên cứu mở rộng lối đi cho quyết định 44/2002/QĐ-Ttg về chứng từ điện tử và chữ ký điện tử như quy định về cơ quan chịu trách nhiệm lưu trữ chứng từ điện tử, quy định cơ sở mức độ quy chuẩn pháp lý cho bộ mã hóa sử dụng trong hệ thống ngân hàng. + Đối với hoạt động thẻ thanh toán là hoạt động ngân hàng bán lẻ bùng nổ trong giai đoạn hiện nay, Chính phủ cần có các quy định pháp luật liên quan trực tiếp đến các hành vi liên quan để làm cơ sở xử lý khi xảy ra các tranh chấp, rủi ro. Bộ luật hình sự phải có quy định tội danh và khung hình phạt cho tội danh gian lận, làm và tiêu thụ thẻ giả. 3.3.1.2. Có những chính sách cải thiện môi trường kinh tế xã hội Thói quen và tâm lý tiêu dùng của người dân có thể thay đổi theo thu nhập và điều kiện kinh tế. Khi kinh tế phát triển, đời sống xã hội được cải thiện, dân trí nâng cao sẽ khiến dân chúng có điều kiện tiếp cận các dịch vụ ngân hàng hiện đại. Duy trì ổn định kinh tế chính trị, duy trì chỉ số lạm phát hợp lý, khuyến khích đầu tư nước ngoài, phát triển ngành dịch vụ, công nghiệp tăng thu nhập cho người lao động, công chức là những vấn đề mà qua đó Chính phủ khuyến khích sự phát triển của NHBL. Ngoài ra, Chính phủ cần có những chính sách đẩy mạnh thanh toán không dùng tiền mặt như quy định trả lương cho cán bộ công nhân viên thông qua tài khoản ngân hàng, phát triển máy bán hàng tự động,… tạo cho người dân một tâm lý quen với thanh toán qua máy móc. 3.3.1.3. Phát triển môi trường kỹ thuật công nghệ hiện đại Mặt bằng công nghệ của Việt Nam hiện vẫn còn rất thấp so với các nước trên thế giới, vì vậy Chính phủ cần chú trọng phát triển hạ tầng kỹ thuật – công nghệ. Tăng cường chuyển giao công nghệ từ các nước tiên tiến trên cơ sở tiếp thu và làm chủ được công nghệ đó. Bên cạnh đó, cần có chiến lược đào tạo các chuyên gia kỹ thuật đặc biệt là trong lĩnh vực công nghệ thông tin. Sự phát triển của ngành Bưu chính viễn thông là tiền đề, là cơ sở để NHTM hiện đại hóa công nghệ và phát triển các dịch vụ ngân hàng mới. Về phía các khách hàng cá nhân, phí thuê bao, sử dụng Internet và cước điện thoại còn quá đắt, không khuyến khích người dân sử dụng các dịch vụ qua mạng. Do đó, việc phát triển ngành bưu chính viễn thông là một nội dung quan trọng cần được Nhà nước đặc biệt quan tâm trong chiến lược phát triển kinh tế của đất nước. 3.3.2 Kiến nghị với Ngân hàng Nhà nước Việt Nam Hiện nay NHNN vẫn đóng vai trò lãnh đạo trong các hoạt động ngân hàng, để dịch vụ NHBL ở VietinBank cũng như các NHTM khác phát triển cho phù hợp với xu hướng chung của thế giới thì NHNN cần thực hiện một số giải pháp sau đây: 3.3.1.2 Hoàn thiện khung pháp lý: - Do là lĩnh vực mới, còn đang trong quá trình phát triển nên hoạt động NHBL vẫn chưa có một văn bản pháp luật cụ thể điều chỉnh. NHNN cần xúc tiến ngay việc đưa ra các chính sách, cơ chế hoạt động cụ thể để các NHTM thực hiện. Các pháp lệnh đưa ra về dịch vụ NHBL phải đảm bảo được sự chặt chẽ, thống nhất với những văn bản luật đã có trước đây cũng như phải phù hợp với các chuẩn mực quốc tế để tránh tình trạng lách luật của các ngân hàng nhỏ, đảm bảo môi trường hoạt động lành mạnh, an toàn, hiệu quả cao cho một lĩnh vực mới nổi như NHBL. Bên cạnh đó các văn bản này cần hạn chế các yêu cầu, thủ tục mang tính thủ công với nhiều loại giấy tờ và quy trình xử lý nghiệp vụ phức tạp.Văn bản chế độ cần đi trước công nghệ một bước, tạo định hướng cho phát triển công nghệ, hoặc ít nhất phải được sửa đổi kịp thời cho phù hợp với tốc độ phát triển công nghệ, đảm bảo an toàn cho việc triển khai các dịch vụ ngân hàng hiện đại. - Xây dựng hệ thống pháp lý hoàn chỉnh cho hoạt động dịch vụ ngân hàng điện tử, thương mại điện tử phát triển; thành lập hệ thống cổng thông tin tài chính hiện đại, đảm bảo cho hệ thống ngân hàng hoạt động an toàn, hiệu quả; Đẩy nhanh quá trình thực hiện đề án thanh toán không dùng tiền mặt thông qua việc hoàn thiện các văn bản liên quan đến vấn đề này. Phát triển thị trường thẻ, phối hợp với các cơ quan truyền thông, báo chí để tuyên truyền quảng bá sâu rộng cho đến nhiều tầng lớp dân cư. Phối hợp với bộ công an để phòng chống tội phạm, tăng cường tính bảo mật cho các sản phẩm – dịch vụ ngân hàng điện tử , có chính sách khuyến khích các cá nhân, công ty sử dụng dịch vụ thanh toán qua thẻ (giảm thuế, chính sách giá ưu đãi); có sự phối hợp chặt chẽ giữa các ngân hàng và hệ thống các cơ quan thuộc ngành tài chính: Kho bạc, Thuế, Hải quan... 3.3.2.2 Xây dựng danh mục sản phẩm dịch vụ NHBL: NHNN và các NHTM cần phối hợp với Tổng cục Thống kê trong việc xây dựng danh mục sản phẩm dịch vụ NHBL theo chuẩn mực quốc tế, làm cơ sở để xây dựng hệ thống báo cáo định kỳ về các loại hình dịch vụ cụ thể, góp phần nâng cao chất lượng quản trị, điều hành. Hiện nay, các NHTM còn có những điểm không nhất quán về cách phân loại cũng như quan niệm về sản phẩm dịch vụ NHBL đối với khách hàng cá nhân, hay doanh nghiệp. Nếu có một danh mục sản phẩm NHBL được xây dựng một cách thống nhất và mang tính chính thống, các NHTM sẽ dễ dàng hơn trong việc xây dựng sản phẩm dịch vụ mới, quảng bá sản phẩm, đặc biệt là bố trí nguồn nhân lực cho phát triển hoạt động và quản lý hoạt động bán lẻ. Danh mục các sản phẩm dịch vụ NHBL cần dựa trên thực tế hiện nay của các NHTM, cũng như những dự báo có cơ sở về việc phát triển dịch vụ ngân hàng trong thời gian tới. Sự phân định dịch vụ dành cho khách hàng cá nhân, dịch vụ dành cho các doanh nghiệp, trong đó chú ý cách phân chia hay phân định quy mô doanh nghiệp, là các doanh nghiệp lớn, DNVVN trong các lĩnh vực ngành nghề hoạt động kinh doanh, để ngân hàng có căn cứ chính thống trong hoạch định chính sách và thực hiện mục tiêu phát triển dịch vụ NHBL. 3.3.2.3 Tăng cường chức năng, vai trò định hướng, quản lý: - Nâng cao vai trò của mình trong hoạt động ngân hàng, bởi vai trò của NHNN hiện nay còn rất mờ nhạt, không rõ ràng, chưa thực sự có tầm ảnh hưởng sâu rộng. - NHNN cần kiểm soát chiến lược phát triển dịch vụ NHBL chung của các NHTM ở tầm vĩ mô, đảm bảo kiến trúc tổng thể hài hòa trong toàn ngành, đảm bảo mục đích chung về lợi nhuận cho mỗi ngân hàng và tạo ra môi trường cạnh tranh lành mạnh. Sự định hướng chung của NHNN sẽ giúp các NHTM cập nhật những thông tin tài chính nhanh nhất, cùng kết hợp với nhau trong một số lĩnh vực, tránh đầu tư trùng lặp, lãng phí. - Cần có sự linh hoạt hơn trong việc điều hành chính sách tiền tệ quốc gia, đưa ra các mức lãi suất cơ bản, lãi suất trần huy động hợp lý với tình hình kinh tế hiện tại để tránh gây khó khăn cho các NHTM trong hoạt động huy động vốn cũng như hoạt động tín dụng. - Cần tham gia tích cực trong việc tiến hành quy hoạch và phân bổ các tổ chức tín dụng và chi nhánh, phù hợp với yêu cầu phát triển kinh tế- xã hội và đảm bảo cung cấp các dịch vụ NHBL có hiệu quả, ngoài việc mở rộng mạng lưới tại các thành phố lớn cần có những chính sách khuyến khích các dịch vụ hỗ trợ đối tượng chính sách, những đối tượng có khả năng tạo ra tăng trưởng cho nền kinh tế ở các vùng miền khác trên cả nước. 3.3.2.4 Hiện đại hóa công nghệ ngân hàng. - NHNN Việt Nam cần đi trước một bước trong việc hiện đại hóa công nghệ ngân hàng. Tập trung đầu tiên, mạnh mẽ vào công tác thanh toán không dùng tiền mặt, nâng cao chất lượng các phương tiện và công cụ thanh toán, khuyến khích mọi thành phần kinh tế đều tham gia vào hoạt động này, hạn chế thanh toán bằng tiền mặt. Như vậy cũng là góp phần giúp cho các NHTM mở rộng việc phát hành các loại thẻ thanh toán hiện đại, nâng các khoản thu phí từ dịch vụ. - Có chính sách khuyến khích, hỗ trợ các NHTM tự đầu tư, hợp tác liên kết và vay vốn đầu tư cho cơ sở hạ tầng, hiện đại hóa công nghệ ngân hàng. Trong lĩnh vực này, Cục Công nghệ tin học ngân hàng có vai trò quan trọng trong việc nghiên cứu và lựa chọn các công nghệ và sản phẩm phần mềm tiên tiến trên thị trường trong và ngoài nước để tư vấn, định hướng cho các NHTM. 3.3.3 Kiến nghị với các NHTM. 3.3.3.1. Xây dựng hệ thống chấm điểm khách hàng cá nhân. Khách hàng của dịch vụ NHBL chủ yếu là các khách hàng cá nhân và doanh nghiệp vừa và nhỏ. Hiện nay, một số NHTM đã đưa vào sử dụng hệ thống phần mềm chấm điểm khách hàng là doanh nghiệp còn khách hàng cá nhân thì hiện chưa có. Lợi ích từ việc xây dựng hệ thống này là rất lớn, trong đó ưu điểm nổi bật có thể kể đến là giảm thiểu chi phí phân tích thông tin, giúp đưa ra các quyết định nhanh chóng và chính xác hơn. Cách làm hiện nay là, cán bộ tín dụng của ngân hàng sẽ trực tiếp thẩm định các thông tin liên quan. Thông tin về khách hàng thường được điền vào một biểu mẫu theo các chỉ tiêu định trước. Căn cứ theo đó, cán bộ tín dụng sẽ cho điểm từng chỉ tiêu. Tổng số điểm của khách hàng được đối chiếu với thang điểm có sẵn của ngân hàng để xác định nhóm tín dụng. Công việc này thường cần từ hai đến ba nhân sự, kiểm tra chéo lẫn nhau. Trong đó gồm cả việc kiểm tra, xác định thông tin về tài sản thuộc sở hữu của khách hàng. Vấn đề là với quy trình xử lý như thế sẽ mất nhiều thời gian. Đó là chưa kể việc xếp hạng tín dụng đôi khi còn thiếu chính xác. Bởi lẽ xếp hạng tín dụng thủ công tùy thuộc vào năng lực và cảm tính của nhân viên tín dụng, do vậy dễ dẫn đến rủi ro tiềm ẩn về con người. Trong khi đó, các NHTM thường lưu trữ những thông tin về khách hàng sau khi đã có mối quan hệ với ngân hàng nhằm có những chính sách khách hàng phù hợp. Nếu các ngân hàng có sự hợp tác trong việc trao đổi thông tin, tiến hành nghiên cứu cơ bản, ứng dụng toán học và thống kê tài chính trong quản trị rủi ro, nhằm xây dựng một hệ thống xếp hạng tự động. Rủi ro phát sinh từ sai sót và thiên vị cá nhân được loại bỏ tối đa trong hệ thống xếp hạng tự động. Theo đó, khi khách hàng cần sử dụng dịch vụ sẽ cung cấp thông tin theo mẫu định sẵn cho nhân viên tín dụng. Các tiêu chí đánh giá được chọn lọc từ thông tin dữ liệu về khách hàng trong quá khứ, chương trình phần mềm sẽ tự động phân loại khách hàng vào nhóm tín dụng phù hợp nhất. Sau đó kết quả xếp hạng được trả lại trực tiếp tới khách hàng. Thông thường, đi kèm với kết quả này là thông báo của ngân hàng về việc chấp nhận hoặc từ chối yêu cầu của khách hàng, các điều kiện về hạn mức và lãi suất… Áp dụng công nghệ như thế ngoài việc giúp ngân hàng rút ngắn thời gian, tăng độ tin cậy tín dụng, nó còn giúp ngân hàng tạo cảm giác thỏa mãn cho khách hàng. 3.3.3.2. Tăng cường các quan hệ liên kết. Hệ thống cung cấp các dịch vụ NHBL là ngành có lợi thế kinh tế theo quy mô và lợi thế kinh tế theo phạm vi mà hiểu một cách đơn giản là quy mô càng lớn, số người tham gia càng nhiều thì chi phí càng thấp và càng thuận tiện cho người sử dụng. Điều đáng nói là chi phí để thiết lập hệ thống thanh toán rộng khắp đòi hỏi một khoản đầu tư khổng lồ. Với quy mô hiện nay, khó có ngân hàng trong nước nào có thể tự mình làm được. Giải pháp duy nhất là các ngân hàng phải liên kết với nhau để cùng xây dựng hệ thống này. Trong thời gian vừa qua, các NHTM đã có những nỗ lực cụ thể trong việc gia tăng mối liên kết giữa các ngân hàng, đặc biệt trong lĩnh vực thẻ. Tuy nhiên, các ngân hàng cần tích cực và chủ động hơn nữa trong việc liên kết với nhau để việc liên kết thật sự hiệu quả và chặt chẽ. Các hình thức liên kết về thẻ cần có sự quảng bá mạnh mẽ, để người dân hiểu và sử dụng tốt hơn các tiện ích mà sự liên kết đó mang lại. Nhờ đó, số lượng sử dụng dịch vụ ngân hàng sẽ tăng lên, nhất là hạn chế thanh toán tiền mặt theo chủ trương của Nhà nước. Tóm lại, để có thể đẩy mạnh hoạt động NHBL trong giai đoạn tới VietinBank cần một mặt vận dụng một cách linh hoạt các kinh nghiệm trong hoạt động NHBL của một số ngân hàng nước ngoài tại Việt Nam như: kinh nghiệm xây dựng chiến lược hoạt động NHBL của ANZ Việt Nam, kinh nghiệm xây dựng danh mục sản phẩm dịch vụ NHBL của HSBC Việt Nam, kinh nghiệm ứng dụng công nghệ hiện đại của Citibank Việt Nam. Mặt khác, cần khắc phục những mặt còn hạn chế, phát huy thế mạnh trong hoạt động NHBL tại ngân hàng mình bằng các giải pháp: xây dựng chiến lược phát triển hoạt động NHBL một cách đồng bộ nhất quán, xây dựng danh mục sản phẩm đa dạng tăng cường nhiều tiện ích, tiếp tục đầu tư về hạ tầng công nghệ, phát triển nguồn nhân lực, mở rộng mạng lưới chi nhánh và kênh phân phối một cách hiệu quả, đẩy mạnh hoạt động marketing và chăm sóc khách hàng, tăng cường hoạt động quản trị rủi ro. Đồng thời cũng kiến nghị Chính phủ, NHNN, NHTM một số vấn đề để tạo lập một môi trường pháp lý hoàn thiện, môi trường kinh doanh hiệu quả, môi trường chính trị xã hội ổn định tạo điều kiện thuận lợi cho các NHTMCP nói chung và VietinBank nói riêng phát triển hoạt động NHBL. KẾT LUẬN Hiện nay, bắt kịp với xu hướng chung trên toàn thế giới, dịch vụ NHBL đã bước đầu được chú trọng đầu tư phát triển ở Việt Nam tuy vẫn còn ở giai đoạn đầu và còn tồn tại nhiều hạn chế. Cùng với sự hội nhập của nền kinh tế đất nước vào nền kinh tế thế giới, môi trường cạnh tranh của hệ thống ngân hàng ngày càng trở nên gay gắt hơn thúc đẩy các ngân hàng trong nước sớm tìm ra các giải pháp đẩy mạnh dịch vụ NHBL tại ngân hàng mình. Là một trong số các ngân hàng đóng vai trò trụ cột của nền kinh tế,VietinBank thời gian vừa qua cũng đã có một số hoạt động để phát triển dịch vụ NHBL và bước đầu cũng đã đạt được một số kết quả nhất định. Tuy nhiên, bên cạnh đó do một số nguyên nhân chủ quan và khách quan, hoạt động này vẫn còn nhiều hạn chế cần tìm ra giải pháp khắc phục trong thời gian tới. Trong quá trình nghiên cứu và tìm hiểu để thực hiện đề tài “ Đẩy mạnh dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam-Bài học kinh nghiệm từ một số ngân hàng nước ngoài tại Việt Nam”, tôi đã rút ra một số kết luận sau: Dịch vụ NHBL là các hoạt động giao dịch ngân hàng nhắm đến các khách hàng là các cá nhân, hộ gia đình, các doanh nghiệp vừa và nhỏ. Phát triển trên nền tảng công nghệ cao, mạng lưới chi nhánh và kênh phân phối rộng khắp với sự hỗ trợ đắc lực của hoạt động marketing, dịch vụ NHBL cung cấp một danh mục sản phẩm đa dạng với nhiều tiện ích. Tuy giá trị các giao dịch nhỏ nhưng với lượng khách hàng lớn, mức độ giao dịch thường xuyên, dịch vụ NHBL mang lại một nguồn thu nhập ổn định, bền vững, giúp nâng cao năng lực cạnh tranh, giảm thiểu rủi ro cho các ngân hàng đồng thời cũng góp phần phát triển nền kinh tế, cải thiện đời sống xã hội của người dân. - Hoạt động NHBL tại VietinBank thời gian vừa qua bước đầu đã đạt được một số kết quả nhất định như: danh mục sản phẩm đa dạng với nhiều tiện ích dựa trên nền tảng công nghệ hiện đại; Mạng lưới chi nhánh và kênh phân phối liên tục được mở rộng trong và ngoài nước; Công tác Marketing phát triển sản phẩm, quản trị nhân sự đã được chú trọng đầu tư. Tuy vậy, hoạt động NHBL tại Vietinbank vẫn còn một số những hạn chế như: thiếu các sản phẩm đặc thù, mang tính cạnh tranh cao; các sản phẩm ứng dụng công nghệ hiện đại còn ở mức đơn giản; mạng lưới chi nhánh và kênh phân phối còn dàn trải, chưa thực sự hiệu quả; công tác Marketing và chăm sóc khách hàng còn chưa thực sự chuyên nghiệp và bài bản…Những hạn chế này một phần xuất phát từ việc thiếu một chiến lược phát triển dịch vụ NHBL đồng bộ nhất quán kết hợp với sự thiếu kinh nghiệm, thiếu quyết tâm và thiếu liên kết với các ngân hàng khác. Mặt khác, những hạn chế này cũng xuất phát từ những nguyên do khách quan như: sự thiếu hoàn chỉnh của môi trường pháp lý, môi trường công nghệ, sự khó khăn của nền kinh tế giai đoạn vừa qua, những đặc thù trong môi trường văn hóa, xã hội của Việt Nam. Để có thể đẩy mạnh hoạt động NHBL trong giai đoạn tới VietinBank cần: một mặt vận dụng một cách linh hoạt các kinh nghiệm trong hoạt động NHBL của một số ngân hàng nước ngoài tại Việt Nam; mặt khác cần xây dựng chiến lược phát triển hoạt động NHBL một cách đồng bộ nhất quán, đa dạng hóa danh mục sản phẩm, tiếp tục đầu tư một cách hiệu quả về hạ tầng công nghệ, phát triển nguồn nhân lực, mở rộng mạng lưới chi nhánh và kênh phân phối, đẩy mạnh hoạt động marketing và chăm sóc khách hàng, tăng cường hoạt động quản trị rủi ro. Đồng thời cũng kiến nghị Chính phủ, NHNN, NHTM một số vấn đề để tạo lập một môi trường pháp lý hoàn thiện, môi trường kinh doanh hiệu quả, môi trường chính trị xã hội ổn định tạo điều kiện thuận lợi cho các NHTMCP nói chung và VietinBank nói riêng phát triển hoạt động NHBL. Với những kết quả nghiên cứu trên, tác giả hy vọng có thể khắc phục được những hạn chế , đẩy mạnh hơn nữa hoạt động NHBL ở VietinBank trong thời gian tới. Tuy nhiên, đề tài này mới chỉ tập trung vào hoạt động NHBL của VietinBank mà chưa bao quát được hoạt động NHBL ở các ngân hàng khác. Trong thời gian tới, tác giả sẽ tiếp tục mở rộng phạm vi nghiên cứu hơn nữa để có thể tìm ra giải pháp áp dụng cho hoạt động ngân hàng bán lẻ tại các ngân hàng khác ở Việt Nam. DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO A/ Các tài liệu, tạp chí, sách báo tham khảo Tiếng Việt: 1. David Cox, Nghiệp vụ ngân hàng hiện đại, Nhà xuất bản Chính trị quốc gia, 1997 2. Đinh Văn Chiến, Ngân hàng bán lẻ và dịch vụ ATM của các NHTM ở Việt Nam- Tạp chí Ngân hàng số 3(2004) trang 26-27. 3. TS. Lê Vinh Danh, Tiền và hoạt động ngân hàng, Nhà xuất bản Giao thông vận tải, 2009 4. ThS.Vũ Thị Ngọc Dung, Phát triển các dịch vụ ngân hàng bán lẻ - một xu hướng phát triển tất yếu của các ngân hàng, Tạp chí ngân hàng số 7 (25/05/2007).Trang 16,17. 5. ThS. Ngô Thị Liên Hương, “Đa dạng hoá dịch vụ ngân hàng...”, Tạp chí Thị trường Tài chính - Tiền tệ, số 5 (1/3/2005), trang 17. 6. Đinh Thị Kim Loan, Giữ vững lợi thế cạnh tranh của Ngân hàng Công thương Việt Nam, Tạp chí Ngân hàng số 23/2007, Tr.45-47 7. PGS. TS Lê Văn Tề, Nghiệp vụ ngân hàng thương mại, NXB Thống kê 2003 8. Đặng Thành, Ngân hàng bán lẻ Việt Nam cải tổ vì xu thế phát triển, Tạp chí Ngân hàng số 3/2003 tr.82-83 9. Tài liệu hội nghị "Chiến lược phát triển dịch vụ NHBL" Ngân hàng Ngoại thương Việt Nam 11/2003. 10. Báo cáo thường niên VietinBank năm 2006, 2007,2008, 2009,2010 Tiếng Anh: 11. Hugh Croxford, Frank Abramson, Alex Jablonowski, The art of better retail banking: supportable predictions on the future of retail banking, John Wiley and Sons Publisher, 2005 12. Joseph A. DiVanna, The future of retail banking: delivering value to global customers, Palgrave Macmillan Publisher, 2004 13. Keith Pond , Retail Banking, Global Professional Publisher, 2007 14.Shelagh Heffernan, Modern Banking, John Wiley and Sons Publisher,2005 B/ Các Website: 15.Thúy Hà, VietinBank và Viettel ký kết thỏa thuận hợp tác, 2011 16.Thúy Hà, Hội nghị ADB: Cơ hội cho các ngân hàng Việt Nam, 2011 17.Nguyễn Hoài, Ngân hàng nội đang tiến ra nước ngoài, 2008 18.Lê Khắc, Ngân hàng điện tử: Cuộc đua cho đẳng cấp mới, 2011 19.Vân Linh, ANZ chú trọng đến các doanh nghiệp nhỏ và vừa, 2010 20.Thùy Linh , VietinBank liên tiếp nhận các giải thưởng có uy tín, 2011 21.ThS.Nguyễn Văn Nguyên, Hoạt động ngân hàng bán buôn và thực tiễn tại Việt Nam, tạp chí ngân hàng số 5/2005 22.Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam: www.vietinbank.vn 23.Ngân hàng nhà nước Việt Nam: www.sbv.gov.vn 24.Hiệp hội ngân hàng Việt Nam: www.vnba.org.vn/ 25.Ngân hàng ANZ Việt Nam:www.anz.com/vietnam/vn 26.Ngân hàng HSBC Việt Nam: www.hsbc.com.vn 27.Ngân hàng Citibank :www.citibank 28.

Các file đính kèm theo tài liệu này:

  • docLv thạc sỹ- đẩy mạnh dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại ngân hàng tmcp công thương việt nam- bài học kinh nghiệm từ một số ngân hàng nước ngoài tại việt nam.doc
Luận văn liên quan