Luận văn Dịch vụ thanh toán thẻ tại ngân hàng TMCP dầu khí toàn cầu - Thực trạng và giải pháp

Cho đến thời điể m hiện tại, các ngân hàng đang phải bỏ ra một khoản đầu tư rất lớn để trang bị máy móc thiết bị (ATM, POS) phục vụ mở rộng mạng lưới thanh toán c ủa mình. Một thực tế là tại rất nhiều điể m rút tiền như tại các sân bay, trung tâm mua bán, khách sạn, cao ốc văn phòng,. có rất nhiều máy rút tiền tự động ATM của các ngân hàng khác nhau tuy nhiên khách hàng của một ngân hàng này lại không thể rút tiền tại máy ATM của một ngân hàng khác. Điều này không những gây ra bất tiện cho khách hàng mà còn lãng phí rất nhiều vốn đầu tư. Để khắc phục điều này, Ngân hàng Nhà nước khuyến khích các ngân hàng kinh doanh thẻ liên minh với nhau để mở rộng mạng lưới thanh toán. Hiện tại tồn tại 4 liên minh thẻ tại Việt Nam là Banknet, Smartlink, VNBC và ANZ/Sacombank. Trong tương lai, NHNN sẽ xây dựng một Trung tâm chuyển mạch thẻ thống nhất trong cả nước. Khi đó toàn bộ mạng lưới thanh toán thẻ của các ngân hàng sẽ liên thông với nhau và khách hàng sẽ có thể thực hiện giao dịch trên bất kỳ một máy ATM nào. Căn cứ trên thực trạng như vậy, chiến lược phát triển mạng thanh toán thẻ của ngân hàng GP.Bank là mở rộng liên kết thẻ với các ngân hàng khác thông qua việc tham gia các liên minh. GP. Bank đang tham gia vào liên minh thẻ VNBC, thẻ thanh toán GP. Bank đã có thể thực hiện giao dịch tại gần như toàn bộ các máy ATM của ngân hàng Đông Á (hơn 700 máy ATM). GP.Bank cũng đang tích cực đàm phán để trong thời gian tới sẽ kết nối thẻ với Vietcombank, ngân hàng có số lượng máy ATM lớn nhất Việt Nam hiện nay. Mặt khác, GP.Bank cũng cần có kế hoạch trang bị nhiều máy ATM của riêng mình để chủ động mở rộng mạng thanh toán thẻ cũng như nâng cao khả năng thành công khi đàm phán gia nhập các liên minh thẻ và kết nối với các ngân hàng khác.

pdf110 trang | Chia sẻ: aquilety | Ngày: 28/03/2015 | Lượt xem: 1364 | Lượt tải: 6download
Bạn đang xem nội dung tài liệu Luận văn Dịch vụ thanh toán thẻ tại ngân hàng TMCP dầu khí toàn cầu - Thực trạng và giải pháp, để tải tài liệu về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
k đã có dịch vụ thanh toán thẻ. Trong khi hàng ngày trên các phương tiện truyền thông đại chúng có rất nhiều các hoạt động marketing của các ngân hàng khác. Trung tâm thẻ của GP.Bank cũng chưa có một bộ phận phụ trách công tác tiếp thị sản phẩm trực tiếp tới các đối tượng doanh nghiệp. 71 Thứ tư là hạn chế về mặt kết nối liên thông hệ thống thẻ với các ngân hàng khác. GP.Bank mới chỉ tham gia vào một liên minh thẻ duy nhất là VNBC. Liên minh này chỉ là liên minh lớn thứ 3 tại Việt Nam với số lượng ngân hàng tham gia, số lượng máy ATM và số lượng thẻ thanh toán thấp hơn rất nhiều so với 2 liên minh hàng đầu là Smartlink và Banknet. Hiện nay hai hệ thống liên minh thẻ Smartlink và Banknet đã hoàn thành việc kết nối với nhau. Điều này tạo lợi thế rất lớn cho các ngân hàng tham gia vào 2 liên minh thẻ này. b. Nguyên nhân Nghiệp vụ thẻ của GP.Bank vẫn còn một số tồn tại, hạn chế nêu trên là do những nguyên nhân chủ yếu sau: Ngân hàng GP.Bank, tiền thân là ngân hàng thương mại nông thôn Ninh Bình, mới chỉ chính thức chuyển đổi mô hình hoạt động từ một ngân hàng nông thôn sang ngân hàng đô thị từ cuối năm 2005 do vậy quy mô về nguồn vốn, nhân lực cũng như mạng lưới hoạt động còn rất hạn chế so với các ngân hàng thương mại nhà nước và các ngân hàng thương mại đô thị đã hoạt động lâu năm trên thị trường như Vietcombank, BIDV, Vietinbank, ACB,… Cho đến hiện tại tổng số vốn điều lệ của ngân hàng mới đạt hơn 1000 tỷ đồng, 06 chi nhánh và 20 phòng giao dịch. Có thể thấy sự chênh lệch về quy mô giữa các ngân hàng khác với GP.Bank trong bảng 2.9. Bảng 2.8: Quy mô mạng lưới thanh toán thẻ của các ngân hàng (Nguồn: Tổng cục thống kê) Ngân hàng Vốn điều lệ (tỷ đồng) Số lượng CN & ĐGD Số lượng nhân viên Số máy ATM &POS Vietcombank 15.000 59/1000 7.925 890/5500 BIDV 7.500 103/400 12.000 890 Agribank 10.400 115/2200 30.000 621 Vietinbank 7.500 138/700 13.000 492 72 Techcombank 3.200 38 3.700 170/2000 ACB 4.600 54/119 4.600 102/5584 VPBank 3.000 34/70 1.000 175 MBank 2.000 40 1.000 90 Sacombank 5.100 45/239 6.000 80 GP.Bank 1.000 6/20 350 9 Những hạn chế trong nghiệp vụ thẻ GP.Bank không chỉ do những nguyên nhân từ yếu tố khách quan từ phía thị trường như cạnh tranh, thói quen sử dụng tiền mặt trong dân chúng,… mà còn từ chính bản thân Ngân hàng. Là đơn vị tham gia thị trường thẻ muộn nên NH gặp nhiều khó khăn trong công tác tiếp cận và phát triển mạng lưới chủ thẻ và đại lý, đặc biệt là mạng lưới đại lý chấp nhận thẻ. Hiện nay, hầu hết các siêu thị, khách sạn, cửa hàng lớn…đều đã ký hợp đồng đại lý chấp nhận thẻ với ACB, ANZ, VCB…Việc tiếp cận và lôi kéo các đơn vị này làm đại lý chấp nhận thẻ cho GP.Bank là không dễ dàng. Thậm chí ngay khi ký được hợp đồng, đặt được thiết bị POS thì việc đại lý thực hiện giao dịch trên thiết bị POS của GP.Bank cũng là một khó khăn. Công tác phát triển đại lý ở chi nhánh chưa được chú trọng và đầu tư thích đáng. Lực lượng cán bộ tại chi nhánh mỏng, chưa được đào tạo cơ bản về nghiệp vụ thẻ nói chung và kỹ năng tiếp thị nói riêng. Đối với sản phẩm thẻ tín dụng quốc tế, thẻ liên kết, tiến độ triển khai còn chậm so với kế hoạch vì nhiều lý do. Trong đó nguyên nhân chủ yếu là GP.Bank vẫn chưa hoàn thành quá trình đàm phán để trở thành đại lý cho các tổ chức thẻ quốc tế như VISA, MasterCard. 73 2.3. NHỮNG YẾU TỐ CHI PHỐI HOẠT ĐỘNG KINH DOANH DỊCH VỤ THANH TOÁN THẺ CỦA GP.BANK 2.3.1. Tâm lý ƣu chuộng tiền mặt trong nền kinh tế Hình thức thanh toán thẻ chưa trở thành phổ biến trong hoạt động thanh toán của nền kinh tế, chưa trở thành nhu cầu thiết yếu của đại bộ phận dân cư. Do vậy, dù thanh toán thẻ đã bước đầu phát triển nhưng tác động chưa lớn đến tỷ trọng sử dụng tiền mặt so với nhu cầu thanh toán trong nền kinh tế, chưa làm giảm đáng kể lượng tiền mặt trong lưu thông. Quan niệm của nhiều người vẫn coi trọng dịch vụ thanh toán thẻ nói riêng và dịch vụ ngân hàng bán lẻ nói chung là dành cho những người có nhiều tiền. Do nhu cầu người Việt Nam rất khác so với các nước phát triển trên thế giới. Các nước này, người dân dùng ATM để chuyển khoản và thanh toán hóa đơn mua hàng hóa cho những dịch vụ có tính định kỳ; chỉ rút lượng tiền mặt rất nhỏ. Nhưng ở Việt Nam thì khác, trong khi mục tiêu chính của NHNN và NHTM nhằm hạn chế lượng tiền mặt trong lưu thông thì người dân lại dùng thẻ ATM rút tiền mặt là chính. Hơn nữa, trị giá của tiền Việt Nam nhỏ nên với những mua sắm lớn người dân cần rút một lượng tiền mặt rất nhiều. Đây là khó khăn lớn cho Ngân hàng khi đáp ứng nhu cầu này. Việc chi trả lương theo hình thức truyền thống đã đi sâu vào tập quán tiêu dùng, muốn thay đổi cần phải có thời gian. Các ngân hàng đóng vai trò quan trọng trong việc thay đổi tư duy đó để dịch vụ trả lương qua tài khoản trở nên phổ biến trong đời sống hàng ngày của mỗi người. Thị trường dịch vụ ngân hàng bán lẻ Việt Nam chưa hoàn chỉnh, thói quen dùng tiền mặt lớn, kìm hãm sự phát triển của phương thức thanh toán tiên tiến như thẻ, Internet, Phone,… Điều này xuất phát từ thói quen sử dụng tiền mặt trong nền kinh tế Việt Nam và cũng xuất phát từ thực tế là việc sử dụng thẻ ở Việt Nam còn nhiều bất tiện do số ĐVCNT mới chỉ tập trung ở các thành phố lớn, với các loại hình kinh doanh chủ yếu là nhà hàng, khách sạn, 74 cửa hàng lớn,… nên còn xa lạ đối với phần đông người Việt Nam. Các cơ sở cung ứng hàng hóa, dịch vụ cũng có ý muốn thu tiền mặt vừa nhanh gọn lại tránh được sự kiểm soát của Nhà nước. Vì vậy, thanh toán bằng tiền mặt vẫn chiếm đến 30% trong bán buôn và 95% trong bán lẻ ở nước ta. 2.3.2. Cở sở kỹ thuật và công nghệ Công nghệ chưa đáp ứng được yêu cầu, vấn đề bảo dưỡng sửa chữa những loại máy móc sử dụng thẻ vẫn phải mời nhà cung cấp nước ngoài giúp đỡ khắc phục, do đó không sửa chữa kịp thời sẽ làm gián đoạn việc phát hành và thanh toán thẻ, gây tổn hại về thời gian, tiền bạc cho cả khách hàng, ĐVCNT và ngân hàng. Điều đó dẫn đến sự suy giảm uy tín của ngân hàng. Những khó khăn về công nghệ chủ yếu do thiếu kinh phí đầu tư và kinh nghiệm trình độ quản lý còn yếu. Do đó, các ngân hàng cần phải xác định một khoản chi phí hợp lý nhất để phát triển hoạt động phát hành và thanh toán thẻ, khắc phục những khó khăn trước mắt và lâu dài. Hoạt động kinh doanh thẻ đòi hỏi những trang thiết bị kỹ thuật cao và hiện đại cùng với một đội ngũ nhân viên có đủ khả năng quản lý và vận hành hệ thống theo các tiêu chuẩn quốc tế. Việt Nam hiện chưa có một hoạt động đào tạo chuyên nghiệp về thẻ nào nên mặc dù hiện tại một số ngân hàng vẫn cho nhân viên tham gia các khóa học do các tổ chức thẻ quốc tế tổ chức nhưng việc cập nhật thông tin, kiến thức thường xuyên cũng có phần hạn chế. Nhiều trục trặc, rắc rối đã xảy ra do thiếu kinh nghiệm, trình độ chuyên môn của đội ngũ nhân viên. 2.3.3. Công tác Marketing Công tác tiếp thị, tuyên truyền, quảng cáo cho thẻ lại chưa thực sự tới được người dân. Chưa có một sản phẩm thẻ của ngân hàng nào đáp ứng được nhu cầu của đa số dân chúng: hạn mức vừa phải, phạm vi sử dụng rộng rãi đặc biệt là ở trong nước,… Thẻ là một sản phẩm dịch vụ ngân hàng mới nên 75 rất cần có những hoạt động hỗ trợ, tuyên truyền, quảng cáo trong khi đó hoạt động này của ngân hàng còn hạn chế, chưa mạnh dạn bỏ chi phí ra để tiếp thị sản phẩm thẻ, nghiên cứu tìm ra những loại thẻ phù hợp với thị trường Việt Nam hơn. 2.3.4. Môi trƣờng pháp lý Hoàn thiện môi trường pháp lý diễn ra chậm gây khó khăn cho hoạt động kinh doanh thẻ. Quy chế chính thức về phát hành, sử dụng và thanh toán thẻ (do NHNN ban hành kèm theo Quyết định số 317/1999/QDD vào tháng 11/1999) quy định việc phát hành thẻ phải có bảo đảm tín dụng như đối với tín dụng trung và dài hạn trong khi đó tín dụng thẻ có tính chất khác với hai loại tín dụng trên. Mới đây nhất là quy chế phát hành, thanh toán, sử dụng và cung cấp dịch vụ hỗ trợ hoạt động thẻ ngân hàng (do NHNN ban hành kèm theo Quyết định số 20/2007/QĐ-NHNN vào tháng 5/2007). Tuy vậy, điều kiện cho vay đối với khách hàng sử dụng thẻ như vậy là khá ngặt nghèo, các cá nhân muốn sử dụng thẻ buộc phải thế chấp, ký quỹ với tỷ lệ cao. Điều này làm hạn chế việc mở rộng phát hành và thanh toán thẻ ở các ngân hàng thương mại Việt Nam nói chung và ngân hàng GP.Bank nói riêng. Ngoài ra, trong tình hình chung là số tội phạm liên quan đến thẻ ngày càng tăng thì ở Bộ Luật Hình Sự (15/1999/QH10) lại chưa có một quy định nào về khung hình phạt cho những vi phạm trong lĩnh vực này. 2.3.5. Rủi ro trong kinh doanh Đầu tư cố định lớn (mạng lưới, cở sở hạ tầng kỹ thuật, chi phí đào tạo) trong khi thu nhập từng món còn đơn lẻ. Đặc trung cơ bản nhất của hoạt động bán lẻ chính là tính chất “bán lẻ” của nó. Bên cạnh công nghệ tiên tiến, mạng lưới (chi nhánh, điểm giao dịch và đội ngũ cán bộ) là hết sức quan trọng. So với hoạt động bán buôn để đạt cùng doanh số, dịch vụ ngân hàng bán lẻ đòi hỏi số lượng món giao dịch lớn hơn rất nhiều. Đi theo đó là các chi phí đầu tư 76 cơ sở hạ tầng kỹ thuật, chi phí quản lý phát sinh lớn. Tuy nhiên, lợi ích của việc thâm nhập này là việc quảng báo thương hiệu của ngân hàng và tăng lợi nhuận bằng cách thu hút số lượng giao dịch lớn. 2.3.6. Cạnh tranh giữa các ngân hàng Số lượng các ngân hàng thương mại quốc doanh, ngân hàng thương mại cổ phẩn tham gia thị trường kinh doanh thẻ ngày một nhiều. Thị phần thanh toán thẻ của ngân hàng liên tục bị chia sẻ bởi sự gia nhập của các ngân hàng thương mại khác. Thêm vào đó, Việt Nam sẽ trở thành thành viên chính thức của các tổ chức thương mại thế giới (WTO, AFTA,..) thì việc cạnh tranh trong lĩnh vực kinh doanh thẻ sẽ ngày càng khốc liệt hơn. Song đó là những tất yếu khách quan mà ngân hàng sẽ gặp phải trong quá trình hội nhập. 77 CHƢƠNG 3: GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN KINH DOANH THẺ TẠI NGÂN HÀNG TMCP DẦU KHÍ TOÀN CẦU 3.1. ĐỊNH HƢỚNG KINH DOANH DỊCH VỤ THANH TOÁN CỦA NGÂN HÀNG TMCP DẦU KHÍ TOÀN CẦU 3.1.1. Quan điểm của Đảng, Nhà nƣớc và ngành ngân hàng đối với công nghệ nói chung và công nghệ ngành ngân hàng nói riêng a. Đại hội Đảng bộ cơ quan Ngân hàng Nhà nước lần thứ 21, nhiệm kỳ 2005-2010: Mục tiêu cơ bản của nhiệm kỳ này là xây dựng Ngân hàng Nhà nước trở thành Ngân hàng Trung ương với cơ cấu tổ chức bộ máy tinh gọn, chuyên nghiệp. Xây dựng và thực thi CSTT bảo đảm kiểm soát lạm phát, ổn định kinh tế vĩ mô, góp phần thực hiện thắng lợi công cuộc công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước. Phát triển hệ thống TCTD Việt Nam theo hướng hiện đại, đa năng, đạt trình độ tiên tiến trong khu vực; hoạt động an toàn và hiệu quả vững chắc dựa trên cơ sở công nghệ và trình độ quản lý tiên tiến, áp dụng thông lệ và chuẩn mực quốc tế. Phát triển và đa dạng hóa các sản phẩm, dịch vụ ngân hàng với chất lượng cao và mạng lưới phân phối phát triển hợp lý nhằm cung ứng đầy đủ, kịp thời, thuận tiện các dịch vụ, tiện ích ngân hàng cho nền kinh tế trong thời gian đẩy mạnh công nghiệp hóa, hiện đại hóa. b. Giai đoạn II dự án hiện đại hóa Ngân hàng (trị giá 105 triệu USD do ngân hàng thế giới WB tài trợ): Mục tiêu cao nhất của việc triển khai giai đoạn II dự án hiện đại hóa ngân hàng và hệ thống thanh toán là nâng cao năng lực công nghệ, đáp ứng kịp với tiến trình, yêu cầu của việc tái cơ cấu hoạt động hệ thống ngân hàng Việt Nam, nâng cao năng lực cạnh tranh và thích ứng với tiến trình mở cửa, hội nhập của nền kinh tế. Triển khai giai đoạn này, toàn hệ thống ngân hàng Việt Nam sẽ đặc biệt quan tâm đến việc nâng cao năng lực của hệ thống thanh 78 toán hiện tại về công nghệ, tiên tiến về giải pháp, khả năng đáp ứng trên toàn quốc và được tổ chức theo mô hình tập trung hóa tài khoản. Tài khoản của các tổ chức tín dụng tham gia thanh toán liên ngân hàng sẽ được quản lý thống nhất, tập trung tại sở giao dịch NHNN; tài khoản khách hàng của mỗi ngân hàng thương mại sẽ được quản lý tập trung tại hội sở chính của mình. Thực ra mô hình tập trung hóa tài khoản đã được triển khai ở giai đoạn I, nhưng mới giới hạn tại một số tỉnh, thành phố theo quy mô triển khai của dự án. Quá trình vận hành hệ thống thanh toán mới - kết quả của việc triển khai giai đoạn I của dự án cho thấy, việc tập trung hóa tài khoản đã giúp cho việc tăng nhanh tốc độ luân chuyển luồng vốn trong nền kinh tế; tạo cơ sở cho việc phát triển các dịch vụ ngân hàng hiện đại như chuyển tiền điện tử, thẻ ngân hàng, cùng nhiều dịch vụ ngân hàng điện tử hiện đại, đa tiện ích được cung cấp trực tuyến trên Internet. Triển khai giai đoạn II, hệ thống thanh toán mới hiện đại của ngân hàng Việt Nam sẽ được mở rộng phạm vi và quy mô hoạt động trên cả nước. Cùng với việc nâng cao năng lực thanh toán, hệ thống mới còn tạo tiền đề cho việc mở rộng và phát triển nhiều sản phẩm dịch vụ ngân hàng hiện đại theo chuẩn quốc tế đến với doanh nghiệp và người dân trên địa bàn cả nước. Việc thiết lập được một nền tảng hệ thống thanh toán quốc gia hiện đại với khả năng hoạt động an toàn, bảo mật, đủ khả năng cung ứng dịch vụ thanh toán cho mọi chủ thể của nền kinh tế ở khắp mọi miền đất nước sẽ là một tiền đề quan trọng trong bảo đảm sự luân chuyển thông suốt của dòng tài chính tiền tệ đáp ứng nhu cầu phát triển bền vững của nền kinh tế đất nước trong bối cảnh hội nhập khu vực và quốc tế. c. Mục tiêu chính sách quản lý, giám sát của Ngân hàng Nhà nước Đến năm 2010, ngành ngân hàng Việt Nam phấn đấu phát triển hệ thống dịch vụ ngân hàng ngang tầm với các nước trong khu vực ASEAN về chủng loại, chất lượng và có khả năng cạnh tranh quốc tế ở một số dịch vụ. 79 Đó là một trong những mục tiêu quan trọng được đề ra trong bản chiến lược phát triển dịch vụ ngân hàng giai đoạn 2006-2010 của NHNN. Dịch vụ ngân hàng là một trọng những nhóm dịch vụ có tiềm năng phát triển lớn, có khả năng tạo ra nhiều dịch vụ giá trị gia tăng cho quá trình kinh tế và tiện ích xã hội. Trong thực tế dịch vụ ngân hàng đã và đang ngày càng chiếm tỷ trọng ngày càng lớn trong cơ cấu thu nhập của ngân hàng hiện đại. Vì vậy việc đẩy mạnh phát triển dịch vụ ngân hàng là xu thế tất yếu của các ngân hàng trên thế giới nói chúng và Việt Nam nói riêng. Theo đánh giá của NHNN, trong khoảng 5 năm gần đây, với tốc độ tăng trưởng khá cao của nền kinh tế, nhu cầu về số lượng và chất lượng dịch vụ ngân hàng ngày càng tăng. Trong bối cảnh thuận lợi đó, hệ thống ngân hàng Việt Nam đã nhanh chóng chớp lấy những cơ hội phát triển và có những cải thiện đáng kể và năng lực thể chế, tài chính, công nghệ, quản trị điều hành và mạng lưới kênh phân phối. Một số dịch vụ ngân hàng hiện đại được triển khai và đã được xã hội chấp nhận như thẻ ATM, ngân hàng điện tử, phone banking,… Chiến lược phát triển dịch vụ ngân hàng cũng khẳng định thị trường dịch vụ ngân hàng Việt Nam đang phát triển dưới mức tiềm năng, Nhiều dịch vụ quan trọng chưa được triển khai hoặc phát triển đúng mức, đặc biệt là các dịch vụ cá nhân và dịch vụ ngân hàng bán lẻ. 3.1.2. Định hƣớng chiến lƣợc kinh doanh dịch vụ thanh toán thẻ của ngân hàng TMCP Dầu khí Toàn cầu 3.1.2.1. Phân tích thế mạnh, cơ hội Dịch vụ thanh toán thẻ của Ngân hàng TMCP Dầu Khí Toàn Cầu chính thức cung cấp tới khách hàng từ đầu năm 2008 tuy nhiên ngân hàng có những thế mạnh cũng như cơ hội nhất định trên thị trường để có thể tiếp tục phát triển nghiệp vụ kinh doanh thẻ, nâng cao tính cạnh tranh đứng vững trên thị trường. 80 Thứ nhất, phải kể đến tầm nhìn và sự quan tâm của Ban Lãnh đạo Ngân hàng đối với nghiệp vụ kinh doanh thẻ thanh toán. Là một ngân hàng mới chính thức hoạt động theo mô hình ngân hàng đô thị, toàn bộ các nghiệp vụ tín dụng thanh toán còn gặp phải rất nhiều khó khăn tuy nhiên Ban Lãnh đạo GP.Bank đã nhận định dịch vụ thanh toán thẻ có một vai trò quan trọng để có thể đưa GP.Bank trở thành một ngân hàng bán lẻ hàng đầu của Việt Nam. Dự án triển khai dịch vụ thanh toán thẻ mới được hình thành từ đầu năm 2007 tuy nhiên đã được triển khai nhanh chóng và đến tháng 11/2007 Phòng phát hành và quản lý thẻ trực thuộc Trung tâm xử lý giao dịch đã ra đời nhằm chuẩn bị cho việc chính thức cung cấp dịch vụ cho khách hàng vào đầu năm 2008. Đến tháng 3/2008, Hội đồng quản trị GP.Bank đã ra quyết định thành lập Trung tâm Thẻ trên cơ sở nâng cấp Phòng Phát hành và Quản lý thẻ để kịp thời cơ cấu lại hoạt động, hình thành các phòng ban chức năng riêng phục vụ phát triển mảng nghiệp vụ kinh doanh thẻ thanh toán. Thứ hai, Trung tâm Thẻ được thành lập với một cơ cấu gọn nhẹ, tính chuyên nghiệp hóa và chuyên môn cao. Đây cũng có thể xem như một ưu thế về quản lý điều hành so với hoạt động kinh doanh thẻ tại các ngân hàng lớn với cơ cấu tổ chức cồng kềnh làm giảm đáng kể hiệu quả hoạt động. Trong Trung tâm thẻ có Phòng sản phẩm dịch vụ sẽ phụ trách nghiên cứu và phát triển sản phẩm thẻ của ngân hàng nhằm đưa ra các sản phẩm dịch vụ thanh toán thẻ ưu việt, khả năng cạnh tranh cao trên thị trường và mang lại nhiều lợi ích đối với khách hàng. Phòng hỗ trợ và phát triển Chi nhánh phụ trách phát triển mạng lưới chi nhánh kinh doanh thẻ như hệ thống kênh phân phối, đại lý; hỗ trợ đào tạo nhân lực tại các chi nhánh. Ngoài ra trong Trung tâm Thẻ có một nhóm riêng biệt chuyên trách triển khai các dự án phát triển hệ thống máy thanh toán tự động ATM, kết nối với các tổ chức/liên minh thẻ trong nước và quốc tế như VNBC, SMARTLINK, VISA, CUP,… 81 Thứ ba, hệ thống thanh toán thẻ của GP.Bank được triển khai với công nghệ tiên tiến nhất hiện nay. Các loại thẻ thanh toán của GP.Bank sử dụng công nghệ thẻ thông minh lưu trữ thông tin trên chip điện tử chứ không sử dụng công nghệ lưu trữ trên băng từ như trước đây. Điều này sẽ giúp thẻ của GP.Bank có tính an toàn bảo mật thông tin cao hơn, đồng thời có thể phát triển nhiều dịch vụ tiện ích hơn so với thẻ băng từ truyền thống. Hệ thống thẻ GP.Bank được triển khai trên công nghệ lõi ngân hàng (Core Banking) góp phần làm nên một ngân hàng điện tử với các chức năng thanh toán, truy nhập thông tin tài khoản hiện đại như Internet Banking, Phone Banking, SMS Banking. Các máy rút tiền tự động ATM mà GP.Bank triển khai cũng có những chức năng tiên tiến như gửi tiền tự động vào tài khoản, thu đổi ngoại tệ. Thị trường thẻ thanh toán Việt Nam cũng đang hứa hẹn nhiều tiềm năng cũng như cơ hội cho các ngân hàng nói chung và ngân hàng GP.Bank nói riêng. Với dân số 86 triệu người như hiện nay trong đó 60% là những người đang trong độ tuổi lao động thì tiềm năng của thị trường thẻ Việt Nam là rất lớn. Có thể so sánh với thị trường dịch vụ viễn thông để thấy được tiềm năng này. Cách đây 5 năm tổng số người dùng điện thoại trong cả nước mới chỉ đạt vài triệu người nhưng cho đến hiện nay con số này đã tăng lên gấp 20 lần, cả nước hiện có 70 triệu thuê bao điện thoại. Như vậy con số 8,4 triệu thẻ vẫn còn rất khiêm tốn so với quy mô của thị trường Việt Nam. Một trong những nguyên nhân dẫn đến sự hạn chế này như đã phân tích trong luận văn này là thói quen sử dụng tiền mặt trong tiêu dùng của đại bộ phận dân chúng Việt Nam. Tại các công ty nước ngoài hay tư nhân việc trả lương qua hệ thống ATM đã phổ biến từ vài năm nay tuy nhiên tại các cơ quan công sở của nhà nước thì phần lớn lương được chi trả bằng tiền mặt. Để hỗ trợ cho lĩnh vực thanh toán điện tử tại Việt Nam, Thủ tướng Chính phủ đã ra chỉ thị số 20/2007/CT-TTg về việc chi trả lương cho các đối tượng được hưởng lương từ nguồn ngân sách Nhà nước qua tài khoản kể từ đầu năm 2008. 82 Đây là một động lực cũng như cơ hội to lớn đối với ngân hàng GP.Bank để phát triển nghiệp vụ thẻ. Ngoài ra một trong những thế mạnh và lợi thế đáng kể của GP.Bank sự tham gia của Tập đoàn Dầu khí Việt nam (PetroVietnam) như một cổ đông chiến lược. Với tiềm lực tài chính hùng mạnh, PetroVietnam cam kết sẽ tiếp tục đầu tư thêm vốn vào ngân hàng đem lại nguồn lực tài chính đáng kể để GP.Bank có thể mở rộng phát triển kinh doanh. Tập đoàn PetroVietNam hiện có hàng chục nghìn nhân viên trên cả nước và đây sẽ là một trong lợi thế để GP.Bank có thể phát triển thêm số lượng thẻ thanh toán ATM. 3.1.2.2. Chiến lƣợc kinh doanh dịch vụ thanh toán thẻ Với những thế mạnh và cơ hội đã phân tích ở trên, ngân hàng TMCP Dầu Khí Toàn Cầu xây dựng cho mình chiến lược kinh doanh dịch vụ thanh toán thẻ dựa trên việc theo đuổi các cơ hội phù hợp nhất với điểm mạnh của ngân hàng. Cụ thể bao gồm: + Nghiên cứu và phát triển các sản phẩm thẻ hướng tới lợi ích khách hàng bao gồm nhiều tính năng, tiện ích và sự hỗ trợ chăm sóc khách hàng tốt nhất cho mỗi sản phẩm thẻ. + Giới thiệu quảng bá các sản phẩm thẻ đang có và sắp tung ra thị trường của GP.Bank đến với người dân Việt Nam thông qua các hoạt động truyền thông quảng cáo, khuyến mại, tài trợ, từ thiện. + Tập trung phát triển thẻ nhắm đến các đối tượng khách hàng tiềm năng như công chức nhà nước; nhân viên các công ty nước ngoài, tư nhân; và đối tượng sinh viên. + Mở rộng mạng lưới thanh toán (ATM, POS) thông qua việc gia nhập vào các liên minh thẻ trong nước và quốc tế như VNBC, Smartlink, Banknet, VISA, CUP. 83 + Tích cực phát triển mảng thanh toán điện tử thông qua việc liên kết với siêu thị, khách sạn, nhà hàng, cửa hàng, rạp chiếu phim,… + Hoàn thiện cơ cấu tổ chức mô hình hoạt động kinh doanh thẻ, nâng cao trình độ nghiệp vụ cán bộ kinh doanh thẻ. 3.2. CÁC GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN KINH DOANH DỊCH VỤ THẺ TẠI NGÂN HÀNG TMCP DẦU KHÍ TOÀN CẦU 3.2.1. Tăng cƣờng các biện pháp Marketing Hoạt động marketing trong lĩnh vực ngân hàng đóng vai trò quan trọng và rất cần thiết. Trong nền kinh tế thị trường marketing là sức mạnh đích thực. Bất cứ một sản phẩm nào dù chất lượng tốt đến đâu cũng không thể chiếm được lĩnh thị trường nếu không có marketing sản phẩm. Dịch vụ thanh toán thẻ của ngân hàng GP.Bank hiện tại đang gặp một số khó khăn về marketing như sau: + Thương hiệu GP.Bank còn xa lạ chưa được nhiều người biết đến. Khi nói đến các sản phẩm thẻ người tiêu dùng thường nghĩ tới Vietcombank, BIDV, ACB, Techcombank,… những ngân hàng đã khẳng định được thương hiệu cũng như sản phẩm thẻ. + Dịch vụ mới đi cung cấp cho khách hàng chưa lâu, số lượng khách hàng còn ít nên chưa có những đánh giá phản hồi của khách hàng về chất lượng sản phẩm dịch vụ. + Chi phí dành cho các hoạt động marketing nói chung của ngân hàng GP.Bank không nhiều do vậy chưa thực sự có một chiến lược marketing thương hiệu và sản phẩm nào nổi trội so với các ngân hàng khác. Với một ngân hàng mới như GP.Bank thì marketing để người tiêu dùng biết đến có một ý nghĩa sống còn. Ngân hàng cần nghiên cứu và thực hiện một chiến lược marketing tổng hợp (marketing mix) hướng tới thị trường mục tiêu của mình. Cụ thể như sau: 84 Hình 3.1: Mô hình marketing tổng hợp a. Chiến lược sản phẩm: Ngân hàng GP.Bank thiết kế bộ sưu tập sản phẩm Hộ chiếu tài chính gồm 4 loại thẻ với tên thương hiệu MAI, LAN, CÚC, TRÚC đại điện cho 4 mùa Xuân Hạ Thu Đông, là sự kết hợp đầy đủ tất cả các tiện ích mà một sản phẩm thẻ cung cấp cho khách hàng. Với mỗi loại thẻ trên lại chia thành các nhóm đối tượng, tiện ích thẻ khác nhau như Mai Xanh, Mai Vàng, Mai Bạch Kim,… Tuy nhiên trong số này chỉ mới có thẻ Mai Xanh đang cung cấp cho khách hàng. Ngân hàng cần đẩy nhanh tiến độ đưa các loại thẻ khác ra thị trường nhưng vẫn phải đảm bảo sự hoàn hảo về chất lượng sản phẩm được đưa ra. Một sản phẩm chất lượng đem đến nhiều lợi ích cho khách hàng là cách marketing tốt nhất. b. Chiến lược giá sản phẩm dịch vụ: Ngân hàng cần đưa ra biểu phí dịch vụ hợp lý cạnh tranh trên thị trường cho khách hàng khi mở tài khoản tại GP.Bank như phí phát hành và sử dụng, Marketing tổng hợp Product Loại sản phẩm, chất lượng, mẫu mã, tính năng, tên thương hiệu, dịch vụ,… Thị trường mục tiêu Place Kênh phân phối, phạm vi hoạt động,… Price Giá, giảm giá, điều khoản thanh toán,… Promotion Khuyến mại, quảng cáo, quan hệ công chúng, tiếp thị trực tiếp,… 85 phí giao dịch; cũng như phí cho các dịch vụ tiện ích như truy nhập thông tin tài khoản qua SMS, điện thoại, email và website. c. Chiến lược khuyến mại quảng cáo: Ngân hàng cần lên kế hoạch thực hiện các chương trình khuyến mại quy mô hiệu quả vào những thời điểm thích hợp như ngày lễ, Tết, ngày kỷ niệm thành lập ngân hàng hay khai trương các chi nhánh mới. Quảng cáo là phương tiện truyền thông không trực tiếp nhằm giới thiệu sản phẩm, dịch vụ ngân hàng, là hoạt động mang tính chiến lược để duy trì và tăng lợi thế cạnh tranh của ngân hàng trên thị trường.Các phương tiện quảng cáo qua thông tin đại chúng có thể sử dụng: Truyền hình, truyền thanh, Internet, quảng cáo qua in ấn (báo chí, tạp chí, tờ rơi, biển quảng cáo lớn…). Đối tượng quảng cáo là những khách hàng hiện tại và tiềm năng mà ngân hàng đang muốn thu hút. Nội dung quảng cáo gồm : giới thiệu sản phẩm, tiện ích nổi trội, ưu thế cạnh tranh thông qua thông điệp quảng cáo ngắn gọn, súc tích gây ấn tượng với khách hàng. Hình thức khuyến mãi: nên có các chương trình khuyến mãi riêng biệt đối với chủ thẻ và đối với đại lý. Đối với chủ thẻ có thể được ưu đãi về lãi và phí, đa dạng hoá dịch vụ. Còn đối với đại lý có thể được giảm phí chiết khấu, tham gia các chương trình quảng cáo của GP.Bank,… d. Chiến lược phân phối: Xây dựng chiến lược sản phẩm dịch vụ tốt, chiến lược giá hợp lý vẫn chưa đủ đảm bảo sự thành công trong kinh doanh ngân hàng mà đòi hỏi phải có chiến lược hoạch định chiến lược phân phối phù hợp để đưa thẻ đến với khách hàng một cách tốt nhất. Đây chính là điều kiện quan trọng để phát huy hiệu quả cao nhất hai chiến lược trên. Việc phân phối được thực hiện qua các kênh sau: 86 + Phân phối qua chi nhánh: mạng lưới chi nhánh của GP.Bank còn rất giới hạn do vậy cần có đội ngũ nhân viên có trình độ kỹ năng kinh doanh tốt để đảm bảo tính hiệu quả của quá trình phân phối. + Phân phối qua website ngân hàng: đây là kênh phân phối hiện đại, áp dụng công nghệ tiên tiến trong hoạt động ngân hàng. Sử dụng hệ thống này, khách hàng không phải trực tiếp đến ngân hàng mà chỉ cần qua mạng internet để giao dịch với ngân hàng. Với tình hình sử dụng Internet ngày càng tăng, đặc biệt ở các thành phố lớn, GP.Bank có thể sử dụng website làm kênh phân phối sản phẩm thẻ của mình. Trước mắt, ngân hàng có thể cung cấp các thông tin về đặc điểm sản phẩm thẻ, tiện ích khi sử dụng dịch vụ và các mẫu đơn xin phát hành thẻ. Tiếp đến, cùng với sự phát triển công nghệ Internet Banking, khách hàng có thể nhận các thông báo giao dịch hàng tháng, trực tiếp mua bán qua mạng tạo tiện ích tối đa cho khách hàng. + Phân phối qua đại lý: Đây là kênh phân phối lý tưởng khi thực hiện chiến lược kinh doanh thẻ. Việc lựa chọn đại lý cũng khá quan trọng, ngân hàng phải đưa ra các tiêu chí để lựa chọn đại lý tốt nhất. + Kênh phân phối qua ATM: Đây là kênh phân phối hiệu quả, chủ thẻ được sử dụng các tiện ích của ngân hàng như gửi tiền và rút tiền không cần đến quầy giao dịch…Phát triển hệ thống máy ATM dần dần thay thế cho việc phục vụ trực tiếp về thanh toán tiền mặt, séc cho cán bộ ngân hàng, giảm nhiều chi phí cho ngân hàng. Khẳng định sự tín nhiệm của khách hàng, nâng cao uy tín của ngân hàng cần phải trở thành mục đích chính cho các chiến lược marketing của ngân hàng GP.Bank trong thời gian tới. 87 3.2.2. Phát triển mạng lƣới thanh toán thẻ với các ngân hàng khác Cho đến thời điểm hiện tại, các ngân hàng đang phải bỏ ra một khoản đầu tư rất lớn để trang bị máy móc thiết bị (ATM, POS) phục vụ mở rộng mạng lưới thanh toán của mình. Một thực tế là tại rất nhiều điểm rút tiền như tại các sân bay, trung tâm mua bán, khách sạn, cao ốc văn phòng,.. có rất nhiều máy rút tiền tự động ATM của các ngân hàng khác nhau tuy nhiên khách hàng của một ngân hàng này lại không thể rút tiền tại máy ATM của một ngân hàng khác. Điều này không những gây ra bất tiện cho khách hàng mà còn lãng phí rất nhiều vốn đầu tư. Để khắc phục điều này, Ngân hàng Nhà nước khuyến khích các ngân hàng kinh doanh thẻ liên minh với nhau để mở rộng mạng lưới thanh toán. Hiện tại tồn tại 4 liên minh thẻ tại Việt Nam là Banknet, Smartlink, VNBC và ANZ/Sacombank. Trong tương lai, NHNN sẽ xây dựng một Trung tâm chuyển mạch thẻ thống nhất trong cả nước. Khi đó toàn bộ mạng lưới thanh toán thẻ của các ngân hàng sẽ liên thông với nhau và khách hàng sẽ có thể thực hiện giao dịch trên bất kỳ một máy ATM nào. Căn cứ trên thực trạng như vậy, chiến lược phát triển mạng thanh toán thẻ của ngân hàng GP.Bank là mở rộng liên kết thẻ với các ngân hàng khác thông qua việc tham gia các liên minh. GP.Bank đang tham gia vào liên minh thẻ VNBC, thẻ thanh toán GP.Bank đã có thể thực hiện giao dịch tại gần như toàn bộ các máy ATM của ngân hàng Đông Á (hơn 700 máy ATM). GP.Bank cũng đang tích cực đàm phán để trong thời gian tới sẽ kết nối thẻ với Vietcombank, ngân hàng có số lượng máy ATM lớn nhất Việt Nam hiện nay. Mặt khác, GP.Bank cũng cần có kế hoạch trang bị nhiều máy ATM của riêng mình để chủ động mở rộng mạng thanh toán thẻ cũng như nâng cao khả năng thành công khi đàm phán gia nhập các liên minh thẻ và kết nối với các ngân hàng khác. 88 3.2.3. Đầu tƣ hiện đại hóa công nghệ ngân hàng Đầu tư trang bị thêm các máy rút tiền tự động ATM với công nghệ hiện đại để phục vụ việc mở rộng mạng lưới các điểm thanh toán tại các thành phố lớn trong cả nước. Trong thời gian tới, ngân hàng GP.Bank dự kiến sẽ mua mới 100 máy ATM. Ngoài các chi nhánh và trung tâm giao dịch hiện có ở Hà Nội, Hải Phòng, Ninh Bình, Đà Nẵng, Vũng Tàu, Hồ Chí Minh; ngân hàng cũng đang xây dựng hoàn thiện cơ sở hạ tầng, đầu từ máy móc thiết bị, tuyển dụng và đào tạo nhân sự để mở thêm các chi nhánh và điểm giao dịch tại nhiều thành phố khác như: Vĩnh Yên, Bắc Ninh, Hải Dương, Hà Đông, Vinh, Huế, Nha Trang, Biên Hòa, Cần Thơ. Đầu tư trang bị thêm các máy POS tại các điểm giao dịch và đơn vị chấp nhận thanh toán thẻ của GP.Bank. Thiết bị POS sẽ mang đến nhiều lợi ích cho ngân hàng và cả khách hàng:  Mở rộng dịch vụ cung cấp tới người dân  Tăng khả năng thanh toán một cách linh hoạt theo chuẩn thống nhất (VISA, Master, Banknet,…)  Chống rủi ro bằng từ việc thanh toán tiền mặt  Triển khai các điểm thanh toán thẻ tại các quầy giao dịch, đại lý,… mở rộng thương hiệu và thị trường  Kết hợp với hệ thống thẻ để cung cấp thêm nhiều dịch vụ gia tăng tới các khách hàng. P78 EFT POS P80 EFT POS P90 POS Hình 3.2: Một số loại thiết bị POS sẽ được sử dụng ở GP.Bank (Nguồn: Ngân hàng TMCP Dầu Khí Toàn Cầu) 89 Nghiên cứu triển khai thêm các sản phẩm, ứng dụng, tiện ích mới trên nền công nghệ Core Banking đã triển khai tại ngân hàng. Hiện tại hệ thống Core Banking của GP.Bank sử dụng phần mềm lõi ngân hàng T24 với khả năng xử lý tới 1000 giao dịch/giây, quản lý tới 50 triệu tài khoản khách hàng và hỗ trợ thực hiện giao dịch qua hệ thống 24h/ngày. Nhờ hệ thống Core Banking với công nghệ hiện đại, ngân hàng GP.Bank là ngân hàng đầu tiên của Việt Nam cho phép khách hàng khi giao dịch được sử dụng G-Name (tên giao dịch), ứng dụng thông minh này sẽ loại bỏ sự mệt mỏi của khách hàng khi phải nhớ đến 14 số tài khoản dài hoặc lưu thẻ tài khoản như hiện nay. Khách hàng đến GP.Bank chỉ cần kê khai thông tin và chọn cho mình G- Name yêu thích nhất trong lần giao dịch đầu tiên tại GP.Bank. Các lần sau, khách hàng chỉ cần nhớ G-Name và mọi giao dịch sẽ được tiến hành trên cơ sở dữ liệu đó. 3.2.4. Giải pháp về thanh toán, phát triển tài khoản cá nhân Để có thể thu hút khách hàng sử dụng sản phẩm thẻ thanh toán của GP.Bank thì sản phẩm thẻ phải thực sự đem đến nhiều tiện ích thanh toán cho khách hàng. Tiện ích thanh toán ngoài các chức năng giao dịch thông thường thì hiện nay thể hiện rất nhiều bởi khả năng thanh toán điện tử. Do vậy ngân hàng GP.Bank cần phải tập trung phát triển mảng thanh toán điện tử với các đối tác như các siêu thị, các cửa hàng chuỗi, khách sạn, nhà hàng, các công ty điện thoại, các công ty du lịch lữ hành, các hãng vận tải taxi,… 90 Hình 3.3: Giải pháp mở rộng mạng thanh toán thẻ Tại Việt Nam, thanh toán điện tử vẫn còn chưa thực sự phát triển. Rất nhiều các các chuỗi cửa hàng siêu thị, khách sạn,… chưa hỗ trợ khả năng thanh toán bằng thẻ. Đây là một trong những đặc điểm của thị trường mà ngân hàng GP.Bank cần tập trung khai thác. 3.2.5. Giải pháp quản trị và giảm thiểu rủi ro Trước tiên, cần phổ biến rộng rãi các quy định về sử dụng, thanh toán thẻ cho các chủ thẻ, tập huấn và cập nhật thường xuyên kiến thức nghiệp vụ, các quy định của từng tổ chức thẻ quốc tế cho các ĐVCNT và các cán bộ nghiệp vụ liên quan để thực hiện đúng quy định. Tập trung phối hợp với các tổ chức thẻ quốc tế và cơ quan an ninh quốc tế phòng chống tội phạm trong lĩnh vực thẻ.  Hạn chế rủi ro tín dụng: cần cân nhắc và xem xét kỹ lượng các trường hợp cho vay tín chấp để phát hành thẻ; đặc biệt là các loại thẻ có hạn mức đặc biệt (V.I.P). Lưu ý với chủ thẻ các quyền lợi và đặc biệt là nghĩ vụ của chủ thẻ đối với ngân hàng khi sử dụng dịch vụ này; cũng như theo dõi chặt chẽ hoạt động sử dụng thẻ và tình hình chi tiêu của chủ thẻ, chú ý và có 91 biện pháp theo từng bước đối với các chủ thẻ trì hoãn hoặc không thanh toán sao kê để thông báo, nhắc nhở, khuyến cáo, khóa thẻ tạm thời hoặc chấm dứt hợp đồng sử dụng thẻ tùy theo hành vi của chủ thẻ.  Hạn chế rủi ro trong phát hành và sử dụng thẻ: cán bộ phát hành phải kiểm tra, xác minh các thông tin phát hành và các thông tin của khách hàng một cách kỹ lưỡng bằng nhiều hình thức phù hợp với động hoặc phát hiện sai sót phải thực hiện ngay các biện pháp sửa chữa và xử lý kịp thời.hoàn cảnh cụ thẻ. Đảm bảo các nguyên tắc an toàn như: thẻ và PIN phải được giao tận tay chủ thẻ hoặc thẻ và PIN phải được gửi tách biệt nhau. Bên cạnh đó, đẩy mạnh việc sử dụng chương trình quản lý rủi ro của các tổ chức thẻ quốc tế: phải thường xuyên sử dụng và cập nhật các thông tin trên các chương trình quản lý rủi ro của các tổ chức thẻ quốc tế như SAFE của MasterCard; GFIS, CRIS của VISA. Thường xuyên cập nhật vào hệ thống quản lý danh sách các thẻ mất cắp, thẻ bị hạn chế hoặc cấm lưu hành,… Mua bảo hiểm cho nghiệp vụ thẻ, hoặc trích lập dự phòng rủi ro để bù đắp cho các rủi ro phát sinh từ nghiệp vụ phát hành thẻ. Tìm hiểu kỹ về ĐVCNT trước khi ký kết hợp đồng thanh toán thẻ, đặc biệt là về tư cách của ĐVCNT, hoạt động kinh doanh và khả năng tài chính của ĐVCNT. Theo định kỳ tổ chức tập huấn và cung cấp tài liệu về chấp nhận thanh toán thẻ cho các ĐVCNT. Cung cấp các tài liệu hướng dẫn chi tiết đối với các ĐVCNT kinh doanh một số loại hàng hóa, dịch vụ đặc biệt như thanh toán qua Internet, các loại hàng hóa có mức độ rủi ro cao như tiền mặt, vàng bạc, đồ trang sức,… Thường xuyên thăm và kiểm tra hoạt động thanh toán thẻ của các ĐVCNT. Kịp thời phát hiện những thay đổi lớn về doanh số thanh toán hoặc những hoạt động bất thường của các ĐVCNT. Ngoài ra, cần theo dõi các ĐVCNT mà chủ thẻ không có điều kiện quan sát nhân viên ĐVCNT thực hiện giao dịch như nhà hàng, câu lạc bộ,… 92 Đối với các ĐVCNT được phép thực hiện các loại hình thanh toán đặc biệt có thể yêu cầu ký quỹ, thanh toán tạm ứng một phần hoặc tạm ứng sau một thời gian cho các giao dịch đặc biệt này.  Hạn chế rủi ro nội bộ: thường xuyên kiểm tra hệ thống máy vi tính của mình, đảm bảo tính liên tục và ổn định. Tăng cường kiểm soát các bước thực hiện nghiệp vụ của các cán bộ làm việc trực tiếp. Hạn chế tối đa tình trạng trục trặc kỹ thuật trong hệ thống, khi hệ thống ngừng hoạt 3.2.6. Đào tạo và nâng cao trình độ cán bộ kinh doanh thẻ Cần đào tạo đội ngũ chuyên viên nắm vững hoạt động thẻ để họ có thể bắt tay ngay vào làm việc khi ngân hàng chuẩn bị phát hành một loại thẻ mới. Công tác đào tạo không chỉ dừng ở lý thuyết mà cần thiết có thể cho họ đi nghiên cứu thực hành ở các ngân hàng khác. Từ những thực tế mà họ đã thấy, đã thực hiện thì họ mới có thể vận dụng tốt. GP.Bank cần tổ chức hội thảo với những ngân hàng có uy tín trên thị trường về phát hành và thanh toán thẻ để rút kinh nghiệm, tìm những hạn chế mà công tác phát hành đang gặp phải, làm thế nào phải đẩy mạnh doanh số phát hành cao hơn nữa và cho nhiều đối tượng hơn, không chỉ cho người nước ngoài và chú trọng đến người Việt Nam. 3.3. MỘT SỐ KIẾN NGHỊ NHẰM TẠO ĐIỀU KIỆN THỰC HIỆN CÁC GIẢI PHÁP ĐỀ RA 3.3.1. Kiến nghị với Chính phủ 3.3.1.1. Đẩy mạnh công tác đấu tranh chống tội phạm Cùng với việc phát triển của thẻ tín dụng là sự xuất hiệu một loại tội phạm gian lận và giả mạo thẻ tín dụng. Đây là một loại tội phạm mới trong thời đại điện tử với kỹ thuật cao, rất khó phát hiện thủ phạm. Ở Việt Nam chưa có rủi ro phát sinh nhưng với tốc độ phát triển như hiện nay luôn đặt các ngân hàng kinh doanh dịch vụ thanh toán thẻ trước nguy cơ bị tấn công. Trong khi đó chúng ta lại chưa có chế tài pháp luật điều chỉnh 93 các hành vi giả mạo thẻ. Vì vậy, ngay bây giờ cần có định hướng cho công tác chống tội phạm trên lĩnh vực ngân hàng, đồng thời cần phải phối hợp chặt chẽ với lực lượng công an kinh tế và cơ quan cảnh sát quốc tế. 3.3.1.2. Đầu tư kỹ thuật và hạ tầng cơ sở Ở Việt Nam dịch vụ thanh toán thẻ còn hết sức mới mẻ. Việc thực hiện nghiệp vụ thẻ còn đang chập chững dựa trên hệ thống thiết bị chưa hiện đại. Nhằm nâng cao hiệu quả mở rộng thị trường thẻ tín dụng, chúng ta phải hiện đại hóa hệ thống phục vụ thanh toán để theo kịp các nước trong khu vực. Hiện nay chúng ta phải nhập thẻ trắng từ nước ngoài nên giá thẻ của ta đắt hơn các nước khác. Nhà nước cần có chính sách đầu tư hợp lý cho hệ thống máy móc, thiết bị công nghệ phục vụ thanh toán, phát hành thẻ. Sở dĩ phải đầu tư hợp lý vì công nghệ thông tin đang phát triển rất nhanh, nhiều kỹ thuật tiên tiến cách đây vài năm đã trở nên lỗi thời. Công nghệ ứng dụng cũng không nằm ngoài xu thế đó. Thực tiễn cho thấy trước đây nhiều ngân hàng nước ngoài đã bỏ ra những khoản tiền đầu tư khổng lồ để phát triển hệ thống đầu cuối sử dụng thẻ từ, khi thẻ thông minh thay thế, sự thay đổi gây ra tổn thất rất lớn. Với lợi thế của người đi sau, chúng ta có điều kiện tiếp thu những công nghệ mới nhất. Bởi vậy Nhà nước và các ngân hàng kinh doanh thẻ cần phát triển hệ thống máy móc đầu cuối theo hướng tương thích với hệ thống trên thế giới. 3.3.1.3. Hoàn thiện môi trường pháp lý Hoàn thiện môi trường pháp lý, hòa nhập với các thông lệ chung quốc tế. 3.3.1.4. Môi trường kinh tế chính trị xã hội Một nền kinh tế chính trị xã hội ổn định luôn là môi trường vững chắc cho mọi hoạt động kinh doanh nói chung và lĩnh vực ngân hàng nói riêng. Hơn thế, kinh doanh thẻ là một loại hình kinh doanh dịch vụ nên vai trò quyết định của môi trường càng lớn. Vì vậy, thông qua các công cụ vĩ mô, Chính phủ cần 94 có những biện pháp nhằm duy trì sự ổn định và lành mạnh của nền kinh tế, xã hội mà cụ thể là sự ổn định trong giá cả, nâng cao mức sống, tạo việc làm, tăng cường thu hút đầu tư, phát triển các ngành dịch vụ tiêu dùng…nhằm khuyến khích sự phát triển của dịch vụ thanh toán thẻ Ngân hàng. 3.3.2. Kiến nghị với Ngân hàng Nhà nƣớc và các bộ ngành liên quan 3.3.2.1. Hoàn thiện các văn bản pháp quy về thẻ Là ngân hàng trung ương của nước ta, các chính sách do NHNN ban hành có tác động rất lớn đến hoạt động kinh doanh của từng ngân hàng trong hệ thống. Lĩnh vực dịch vụ thanh toán thẻ của các NHTM cũng không là ngoại lệ. Đặc biệt, đây còn là một lĩnh vực rất mới mẻ không chỉ đối với các ngân hàng triển khai mà đối với khách hàng sử dụng. Trước tiên, NHNN cần kết hợp với Chính phủ hoàn thiện khung pháp lý đầy đủ hơn cho mọi hoạt động của kinh doanh thẻ. Cụ thể là việc ban hành quy định điều chỉnh hành vi liên quan đến phát hành và thanh toán thẻ, về dự phòng rủi ro, xử lý tranh chấp và xử lý rủi ro. Hiện nay, các quy định về quản lý ngoại hối đối với cá nhân xuất cảnh có sử dụng thẻ chưa rõ ràng. NHNN cần có biện pháp kiểm soát chặt chẽ hơn việc sử dụng ngoại hối đối với thẻ thanh toán quốc tế. Mặt khác NHNN cần có định hướng và lộ trình phát triển chung đối với nghiệp vụ thẻ để các ngân hàng xác định định hướng của mình mà không dẫn đến chồng chéo, gây lãng phí đối với các ngân hàng và bất tiện cho người sử dụng. 3.3.2.2. Thành lập trung tâm thanh toán bù trừ giữa các ngân hàng Thực tế hiện nay các ngân hàng quản lý phát hành và thanh toán thẻ theo mạng riêng của mình, điều này có lợi là phù hợp với chức năng hoạt động kinh doanh, kinh phí đầu tư thiết bị công nghệ của từng ngân hàng. Nhưng thực tế cũng cho thấy sự phức tạp khi thẻ của một ngân hàng được 95 đem rút tiền mặt ở một ngân hàng khác trong nước nhưng khác hệ thống. Lúc đó giao dịch sẽ phải thực hiện thông qua trung tâm thanh toán của tổ chức thẻ quốc tế và phải chịu một khoản phí do tổ chức này quy định. Bởi vậy, thành lập một Trung tâm bù trừ thanh toán thẻ giữa các ngân hàng thành viên trong nước sẽ giảm tính phức tạp về hình thức thanh toán các giao dịch nội bộ trong nước, tăng tốc độ thanh toán nhanh, giải quyết được vấn đề chênh lệch tỷ giá và sẽ thống nhất được về chủ trương giao dịch thẻ ở Việt Nam chỉ dùng đồng Việt Nam. Hơn nữac, Trung tâm bù trừ thanh toán sẽ giúp các ngân hàng quan hệ chặt chẽ hơn trong mọi lĩnh vực như:  Các thành viên phát hành và thanh toán thẻ sẽ cập nhật nhanh nhất những thông tin rủi ro và giả mạo, tránh thất thoát cho các thành viên.  Kết hợp in ấn các danh sách thẻ cấm lưu hành, giảm được chi phí cho các thành viên.  Có quy chế thống nhất về đồng tiền thanh toán, mức phí, tỷ giá tạo ra một khí thế cạnh tranh lành mạnh trong lĩnh vực thẻ tín dụng tại thị trường Việt Nam. 3.3.3. Kiến nghị đối với Hiệp hội các ngân hàng Hội thẻ Việt Nam từ khi ra đời đã có nhiều đóng góp to lớn cho sự phát triển của thị trường thẻ Việt Nam. Trong thời gian tới, để tiếp tục thúc đẩy thanh toán thẻ phát triển, không thể thiếu sự hỗ trợ từ phía Hiệp hội về nhiều mặt. Trước mắt, Hội thẻ cần phát huy hơn nữa vai trò liên kết, hợp tác giữa các ngân hàng thành viên. Hiện nay, nhận thấy sự cần thiết của việc liên kết trong thanh toán thẻ, các NHTM đã tự liên kết với nhau thành từng nhóm liên minh thẻ. Tuy hoạt động của các hệ thống liên kết thẻ này phần nào tăng hiệu quả kinh doanh của ngân hàng thành viên, song vẫn là sự rời rạc. Người sử dụng thẻ vẫn bị bất tiện và phải tìm đúng máy ATM trong nhóm liên minh mới sử dụng được. Vì vậy, Hội thẻ ngân hàng Việt Nam cần đẩy nhanh việc xây dựng trung tâm chuyển mạch thẻ thống nhất, giúp các Ngân hàng tiết 96 kiệm chi phí lớn trong trang bị máy móc. Quan trọng hơn, tạo sự thuận tiện cho khách hàng khi giao dịch thẻ, góp phần tăng số người sử dụng dịch vụ thanh toán thẻ. Hiện nay sản phẩm và công nghệ thẻ phát triển rất nhanh chóng. Hội thẻ cần có sự thông tin kịp thời, đầy đủ về các sản phẩm mới, tiện ích mới cũng như các công nghệ phục vụ cho hiện đại hoá thanh toán thẻ và phòng ngừa rủi ro, gian lận về thẻ. Hỗ trợ các ngân hàng trong công tác đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ cán bộ thẻ thông qua các các khoá học trong nước và nước ngoài. Mời các chuyên gia của các tổ chức thẻ quốc tế, của cục phòng chống tội phạm công nghệ cao để trang bị những kiến thức cần thiết trong nghiệp vụ phát hành, thanh toán, phát triển thị trường và quản trị rủi ro. Công tác tuyên truyền, quảng bá về hoạt động thẻ cũng cần được Hội thẻ tích cực thực hiện hơn nữa. Thực tế, thanh toán thẻ ở nước ta chỉ mới phổ biến đối với các cán bộ, viên chức và những người trẻ tuổi, mà chưa đi sâu vào quảng đại quần chúng. Tỷ lệ người dân sử dụng thanh toán thẻ mới chỉ chiếm 2% trong tổng các phương tiện thanh toán. Điều này có nguyên nhân rất lớn là do sự hiểu biết về thẻ của người dân còn hạn chế. Vì thế, Hiệp hội thẻ cần đẩy mạnh công tác tuyên truyền về dịch vụ thanh toán thẻ cũng như tiện ích của nó mang lại, những kiến thức cơ bản trong sử dụng, quản lý và phòng ngừa rủi ro cho người sử dụng. Việc quảng bá về thẻ có thể được thực hiện dưới nhiều hình thức, qua nhiều kênh thông tin, đặc biệt là các kênh thông tin của hội. Đối với hoạt động quản trị rủi ro kinh doanh thẻ, bên cạnh sự hỗ trợ về mặt thông tin, đào tạo, Hội cần có kế hoạch triển khai đồng bộ đề án sử dụng thẻ chíp trong toàn hệ thống. Tránh tình trạng thiếu đồng bộ về mặt kỹ thuật, gây khó khăn cho việc kết nối hệ thống giữa các ngân hàng sau này. 97 KẾT LUẬN Dịch vụ thanh toán thẻ đã phát triển mạnh mẽ tại Việt Nam trong vài năm qua tuy nhiên tiềm năng của thị trường vẫn còn rất lớn. Do vậy, trong thời gian tới sự cạnh tranh trong lĩnh vực này vẫn còn rất quyết liệt, không chỉ tập trung vào cạnh tranh doanh số thẻ phát hành trên thị trường mà còn hướng tới sự cạnh tranh về đầu tư công nghệ, nâng cao chất lượng dịch vụ, cung cấp các dịch vụ tiện ích gia tăng của thẻ thanh toán. Đối với một ngân hàng mới gia nhập thị trường thẻ thanh toán Việt Nam như GP.Bank, để có thể tồn tại và phát triển bền vững trong bối cảnh như vậy, cần có những nghiên cứu phân tích chuyên sâu về thị trường và nền kinh tế, tìm ra những điểm mạnh điểm yếu, những cơ hội và thách thức với ngân hàng để từ đó hoạch định cho mình một chiến lược kinh doanh dịch vụ thanh toán thẻ đúng đắn nhất. Sau gần một năm hoạt động, số lượng thẻ của GP. Bank đã chiếm 0,1% thị phần thị trường thẻ Việt Nam. Con số này còn rất khiêm tốn so với các ngân hàng khác, tuy nhiên trong bối cảnh chung hệ thống tài chính ngân hàng của Việt Nam đang gặp khó khăn như hiện này thì kết quả này có thể xem là một nỗ lực cố gắng của GP.Bank. Để đạt được kết quả này, GP.Bank đã ứng dụng được các công nghệ tiên tiến, đa dạng hoá sản phẩm và dịch vụ và có chiến lược kinh doanh đúng đắn. Khóa luận này sau khi nghiên cứu về dịch vụ thanh toán thẻ tại GP.Bank có một số kết luận như sau: Trung tâm thẻ GP.Bank được tổ chức điều hành hoạt động theo các giai đoạn của quá trình kinh doanh thẻ từ nghiên cứu phát triển sản phẩm, phát hành thẻ, quản trị tài chính kế toán, quản trị rủi ro cho đến chăm sóc khách hàng. Cơ cấu này mang tính hiệu quả và độc lập cao. Sản phẩm thẻ Mai Xanh hiện đang cung cấp cho khách hàng nhắm tới đối tượng khách hàng phổ biến như các tổ chức, công ty và cá nhân với nhiều tiện ích, mức phí phát hành giao dịch cạnh tranh. Tuy nhiên kết quả kinh doanh chưa đạt được mục tiêu đề ra do sự yếu kém về thương hiệu, công tác tiếp thị 98 và khó khăn chung của kinh tế Việt Nam trong năm 2008. Các loại thẻ đang trong giai đoạn phát triển sản phẩm và sẽ cung cấp cho khách hàng trong thời gian tới bao gồm thẻ VISA (thẻ Lan), thẻ CUP (thẻ Cúc) và thẻ liên kết (thẻ Trúc) hướng tới đối tượng khách hàng thực hiện các thanh toán quốc tế và giao dịch điện tử. Mạng lưới thanh toán của GP.Bank chưa thực sự đủ năng lực cạnh tranh trên thị trường thẻ với số lượng máy ATM rất ít trong khi mới chỉ kết nối thanh toán thẻ được với một vài ngân hàng trong liên minh thẻ VNBC như Đông Á, Habubank mà chưa kết nối được với các ngân hàng lớn VCB, BIDV, Agribank hay Vietinbank. Từ các thực trạng này, luân văn đưa ra các đánh giá về dịch vụ thanh toán thẻ như các kết quả kinh doanh đạt được, các hạn chế, tồn tại và nguyên nhân sau gần một năm hoạt động của dịch vụ thanh toán thẻ GP.Bank. Nhằm hoàn thiện dịch vụ thanh toán thẻ tại GP.Bank, ngân hàng cần thực hiện chiến lược marketing tổng hợp sản phẩm, khuyến mại quảng cáo, phân phối; kết nối hệ thống thanh toán với các ngân hàng lớn, mở rộng mạng lưới thanh toán điện tử. Ngoài ra nhà nước, để giúp các ngân hàng, cần hoàn thiện văn bản pháp quy về thẻ để dự phòng rủi ro, xử lý rủi ro và xử lý tranh chấp; thành lập trung tâm thanh toán bù trừ giữa các ngân hàng để xử lý giao dịch nhanh chóng, tiết kiệm chi phí, hạn chế rủi ro. Với đề tài nghiên cứu này, bản thân em hy vọng sẽ đóng góp một phần không nhỏ kiến thức của mình vào việc hoàn thiện dịch vụ thanh toán thẻ tại GP.Bank để dịch vụ thanh toán thẻ này ngày càng được mở rộng và hoạt động có hiệu quả hơn. Tuy nhiên, vì đây là một đề tài rộng và phức tạp nên trong quá trình nghiên cứu có một vấn đề em vẫn chưa làm rõ như sau:vì GP.Bank mới đi vào hoạt động kinh doanh dịch vụ thanh toán thẻ từ tháng 1 năm 2008 nên mới chỉ cung cấp thẻ nội địa trong nước, chưa được cung cấp thẻ tín dụng quốc tế (VISA) nên em vẫn chưa đưa ra được các giải pháp để mở rộng và phát triển dịch vụ thanh toán cho loại thẻ này. TÀI LIỆU THAM KHẢO Tiếng Việt 1. Báo cáo thường niên của NHNN Việt Nam (2006, 2007). 2. Báo cáo kết quả kinh doanh ngân hàng GP Bank (2007, Quý I/II 2008) 3 Nguyễn Danh Lương (2003). “Những giải pháp nhằm phát triển hình thức thanh toán thẻ ở Việt Nam”. Luận án tiến sĩ kinh tế tài chính ngân hàng, Học viện Ngân hàng. 4. PGS.TS Lê Văn Tề, Thạc sỹ Trương Thị Hồng (2005), “Thẻ thanh toán quốc tế và việc ứng dụng thẻ tại Việt Nam”, NXB Trẻ. 5. Tạp chí Ngân hàng (2006, 2007). 6. Tạp chí nghiên cứu kinh tế (2006,2007,2008) 7. Tạp chí Thị trường tài chính tiền tệ (2006). 8. Thời báo ngân hàng (2006,2007,2008) 9. Tài liệu tổng kết hoạt động kinh doanh năm 2007, 6/2008 của Ngân hàng TMCP Dầu Khí Toàn Cầu 10. Website: 11. Website: 12. Website: 13. Website: Tiếng Anh 14. Frederic S.Mishkin (2004). The economics of money, banking and financial markets - 7 th edition, the Addison-Wesley Series in Economics. 15. Shelagh Heffernan (2005). Modern banking. John Wiley & Sons, Ltd. 16. Joel Bessis (2002). Risk management in banking. John Wiley & Sons, Ltd.

Các file đính kèm theo tài liệu này:

  • pdf3252_7544.pdf
Luận văn liên quan